Tworzenie hierarchii organizacyjnej
advertisement
Tworzenie hierarchii organizacyjnej Hierarchia organizacyjna wieloszczeblowy układ w strukturze organizacyjnej, na którego szczycie znajduje się najwyższy rangą menedżer (lub menedżerowie) odpowiedzialny za operacje całej organizacji; na kolejnych szczeblach znajdują się kierownicy niższych stopni Jak buduje się hierarchię organizacyjną? 1. 2. 3. 4. 5. 6. Menedżer wyznacza cele i dzieli je na cele główne i cząstkowe przydziela im określone stanowiska pracy tworzy stanowiska pracy oraz łączy je w komórki organizacyjne i w większe moduły (departamentalizacja) rozmieszcza je w układzie hierarchicznym dla stanowiska pracy / komórki / modułu wyodrębnia stanowisko kierownicze (rozpiętość kierowania) sprawdza, czy na każdym szczeblu w hierarchii oraz w całej strukturze występuje zamknięty, pełny cykl pracy umożliwiający rozwiązanie wszystkich problemów związanych z realizacją postawionych zadań (koordynowanie) Szczeble organizacji 1. 2. Powinno być ich jak najmniej – łańcuch przekazywanych poleceń ma być jak najkrótszy Każdy dodatkowy szczebel: utrudnia osiągnięcie wspólnego celu zniekształca cele i odwraca uwagę od rzeczy istotnych utrudnia wzajemne zrozumienie utrudnia (wydłuża) możliwość uzyskania awansu Hierarchia organizacyjna określa rozpiętość kierowania oraz linie podporządkowania w organizacji rozpiętość kierowania – liczba osób oraz działów bezpośrednio podległych jednemu kierownikowi linie podporządkowania – powiązania określające kto komu podlega w organizacji Rozpiętość kierowania formalna – określona w przepisie organizacyjnym potencjalna – liczba osób, których pracą w danej sytuacji mógłby kierować jeden przełożony rzeczywista – liczba osób, którymi przełożony rzeczywiście kieruje Rozpiętość kierowania Duża wymaga dużej samodzielności pracowników na swoich stanowiskach kierownik musi posiadać wiedzę specjalistyczną na wiele tematów (jest przeciążony) pracownicy w zbyt małym stopniu uzyskują od niego wskazówki w takiej sytuacji kierownik może być zmuszony do tolerowania poważnych błędów lub do ich niedostrzegania Mała występuje większa kontrola pracowników podległych kierownikowi występuje większa liczba kierowników, którzy nie są wykorzystani – niesprawność działania Struktury organizacyjne Płaska Smukła Liniowa Liniowo – sztabowa Macierzowa Zespołowa Struktura płaska mała liczba szczebli duża rozpiętość kierowania kwalifikacje pracowników muszą być wysokie krótkie kanały przesyłania informacji niewielka możliwość zniekształceń informacji prowadzi do wyższego poziomu morale pracowników sprzyja wydajności pracowników mała częstotliwość kontaktów kierownika z podwładnymi brak lub niewielki nadzór nad pracownikami niewielka szansa na zdobycie awansu Struktura smukła duża ilość częstych kontaktów kierownika z podwładnymi zapewnienie dostatecznego nadzoru nad pracownikami możliwość osiągnięcia przez kierownika wysokiego poziomu specjalizacji - mały i wąski zakres zadań możliwość awansu duża liczba szczebli mała rozpiętość kierowania kwalifikacje podwładnych nie muszą być wysokie wydłużone kanały przesyłania informacji opóźnienie duża możliwość podejmowa zniekształceń informacji nia decyzji struktura kosztowna – większa liczba kierowników Struktura liniowa każdy z podwładnych jest podporządkowany jednemu kierownikowi, a ten z kolei jest podporządkowany tylko jednemu kierownikowi na wyższym szczeblu prostota i przejrzystość konstrukcji jednolity system kierowania pracownik otrzymuje polecenia tylko od jednego szefa łatwo ustalić indywidualną odpowiedzialność za decyzje konieczność wielokrotnego powtarzania poleceń przez wszystkie szczeble zarządzania niski stopień specjalizacji niebezpieczeństwo przepływu informacji do stopni wykonawczych (podwładnych) w razie nieobecności któregokolwiek z kierowników Struktura liniowo - sztabowa jedność rozkazodawstwa + podział czynności kierowniczych na podstawowe i pomocnicze (sztab specjalistów) możliwość szybkiego decydowania zbyt duży wpływ sztabu może zdezorientować pozostałe szczeble struktury co do ośrodka władzy Struktura macierzowa Co najmniej dwukrotne podporządkowanie pionowe i poziome = dwa ośrodki decyzyjne więzi pionowe – wydziały funkcjonalne więzi poziome – kierownicy grup i projektów wyodrębnionych wg wyrobu / problemów (zadań) Struktura zespołowa oparta na zespołach organizujących się w celu wykonania określonych zadań 1. 2. 3. 4. sformułowanie celu – zadania powołanie kierownika zespołu zadaniowego, który dobiera potrzebnych specjalistów zespół otrzymuje uprawnienia decyzyjne (zostaje wyodrębniony z dotychczasowej struktury i wyłączony z dotychczasowych zajęć) po wykonaniu zadania zespół się rozwiązuje i powstaje nowy (przeważnie w innym składzie), dostosowany do charakteru nowego zadania Struktury macierzowo - zespołowe Wspólne cechy elastyczność zespołów – ich skład i organizacja mogą być stosunkowo łatwo zmieniane, rozwiązywane i łatwo mogą być tworzone nowe dla nowych wyzwań wzmacniają motywację, zaangażowanie, poczucie odpowiedzialności członków zespołów podstawowe źródło władzy – kwalifikacje zawodowe; członkowie są najbardziej kompetentnymi osobami w sprawach dotyczących danego zadania, działaja na zasadzie równości umożliwiają pełne wykorzystanie potencjału intelektualnego ludzi członkowie zespołu są możliwie najbardziej kompetentnymi wykonawcami – dokonywanie samooceny i samokontroli
