Tworzenie hierarchii organizacyjnej

advertisement
Tworzenie
hierarchii
organizacyjnej
Hierarchia organizacyjna
wieloszczeblowy układ w
strukturze organizacyjnej, na
którego szczycie znajduje się
najwyższy rangą menedżer (lub
menedżerowie) odpowiedzialny za
operacje całej organizacji; na
kolejnych szczeblach znajdują się
kierownicy niższych stopni
Jak buduje się hierarchię
organizacyjną?
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Menedżer wyznacza cele i dzieli je na cele
główne i cząstkowe
przydziela im określone stanowiska pracy
tworzy stanowiska pracy oraz łączy je w
komórki organizacyjne i w większe moduły
(departamentalizacja)
rozmieszcza je w układzie hierarchicznym
dla stanowiska pracy / komórki / modułu
wyodrębnia stanowisko kierownicze
(rozpiętość kierowania)
sprawdza, czy na każdym szczeblu w hierarchii
oraz w całej strukturze występuje zamknięty,
pełny cykl pracy umożliwiający rozwiązanie
wszystkich problemów związanych z realizacją
postawionych zadań (koordynowanie)
Szczeble organizacji
1.
2.
Powinno być ich jak najmniej
– łańcuch przekazywanych
poleceń ma być jak
najkrótszy
Każdy dodatkowy szczebel:

utrudnia osiągnięcie
wspólnego celu

zniekształca cele i
odwraca uwagę od
rzeczy istotnych

utrudnia wzajemne
zrozumienie

utrudnia (wydłuża)
możliwość uzyskania
awansu
Hierarchia organizacyjna
określa rozpiętość kierowania
oraz linie podporządkowania w
organizacji


rozpiętość kierowania – liczba osób
oraz działów bezpośrednio
podległych jednemu kierownikowi
linie podporządkowania – powiązania
określające kto komu podlega w
organizacji
Rozpiętość kierowania



formalna – określona w przepisie
organizacyjnym
potencjalna – liczba osób, których
pracą w danej sytuacji mógłby
kierować jeden przełożony
rzeczywista – liczba osób, którymi
przełożony rzeczywiście kieruje
Rozpiętość kierowania
Duża
 wymaga dużej
samodzielności
pracowników na swoich
stanowiskach
 kierownik musi posiadać
wiedzę specjalistyczną na
wiele tematów (jest
przeciążony)
 pracownicy w zbyt małym
stopniu uzyskują od niego
wskazówki
 w takiej sytuacji
kierownik może być
zmuszony do tolerowania
poważnych błędów lub do
ich niedostrzegania
Mała
 występuje większa
kontrola pracowników
podległych kierownikowi
 występuje większa liczba
kierowników, którzy nie
są wykorzystani –
niesprawność działania
Struktury organizacyjne






Płaska
Smukła
Liniowa
Liniowo – sztabowa
Macierzowa
Zespołowa
Struktura płaska







mała liczba szczebli
duża rozpiętość kierowania
kwalifikacje pracowników muszą
być wysokie
krótkie kanały przesyłania
informacji
niewielka możliwość
zniekształceń informacji
prowadzi do wyższego poziomu
morale pracowników
sprzyja wydajności pracowników



mała częstotliwość
kontaktów kierownika z
podwładnymi
brak lub niewielki nadzór
nad pracownikami
niewielka szansa na
zdobycie awansu
Struktura smukła




duża ilość częstych
kontaktów kierownika z
podwładnymi
zapewnienie
dostatecznego nadzoru
nad pracownikami
możliwość osiągnięcia
przez kierownika
wysokiego poziomu
specjalizacji - mały i
wąski zakres zadań
możliwość awansu






duża liczba szczebli
mała rozpiętość kierowania
kwalifikacje podwładnych
nie muszą być wysokie
wydłużone kanały
przesyłania informacji
opóźnienie
duża możliwość
podejmowa
zniekształceń informacji
nia decyzji
struktura kosztowna –
większa liczba kierowników
Struktura liniowa
każdy z podwładnych
jest podporządkowany
jednemu kierownikowi,
a ten z kolei jest
podporządkowany tylko
jednemu kierownikowi
na wyższym szczeblu




prostota i przejrzystość
konstrukcji
jednolity system kierowania
pracownik otrzymuje
polecenia tylko od jednego
szefa
łatwo ustalić indywidualną
odpowiedzialność za
decyzje



konieczność wielokrotnego
powtarzania poleceń przez
wszystkie szczeble zarządzania
niski stopień specjalizacji
niebezpieczeństwo przepływu
informacji do stopni
wykonawczych (podwładnych)
w razie nieobecności
któregokolwiek z kierowników
Struktura liniowo - sztabowa
jedność rozkazodawstwa
+ podział czynności
kierowniczych na
podstawowe i pomocnicze
(sztab specjalistów)

możliwość szybkiego
decydowania

zbyt duży wpływ sztabu
może zdezorientować
pozostałe szczeble
struktury co do ośrodka
władzy
Struktura macierzowa


Co najmniej dwukrotne podporządkowanie
pionowe i poziome = dwa ośrodki decyzyjne
więzi pionowe – wydziały funkcjonalne
więzi poziome – kierownicy grup i projektów
wyodrębnionych wg wyrobu / problemów (zadań)
Struktura zespołowa
oparta na zespołach
organizujących się w
celu wykonania
określonych zadań
1.
2.
3.
4.
sformułowanie celu – zadania
powołanie kierownika zespołu
zadaniowego, który dobiera
potrzebnych specjalistów
zespół otrzymuje uprawnienia
decyzyjne (zostaje wyodrębniony
z dotychczasowej struktury i
wyłączony z dotychczasowych
zajęć)
po wykonaniu zadania zespół się
rozwiązuje i powstaje nowy
(przeważnie w innym składzie),
dostosowany do charakteru
nowego zadania
Struktury macierzowo - zespołowe
Wspólne cechy





elastyczność zespołów – ich skład i organizacja mogą
być stosunkowo łatwo zmieniane, rozwiązywane i łatwo
mogą być tworzone nowe dla nowych wyzwań
wzmacniają motywację, zaangażowanie, poczucie
odpowiedzialności członków zespołów
podstawowe źródło władzy – kwalifikacje zawodowe;
członkowie są najbardziej kompetentnymi osobami w
sprawach dotyczących danego zadania, działaja na
zasadzie równości
umożliwiają pełne wykorzystanie potencjału
intelektualnego ludzi
członkowie zespołu są możliwie najbardziej
kompetentnymi wykonawcami – dokonywanie
samooceny i samokontroli
Download
Random flashcards
ALICJA

4 Cards oauth2_google_3d22cb2e-d639-45de-a1f9-1584cfd7eea2

bvbzbx

2 Cards oauth2_google_e1804830-50f6-410f-8885-745c7a100970

Create flashcards