Non-financial incentives system for local

ZESZYTY NAUKOWE POLITECHNIKI ŚLĄSKIEJ
Seria: ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE z. 100
2017
Nr kol. 1972
Iwona ŻABIŃSKA, Dorota BLUKACZ
Politechnika Śląska
Wydział Organizacji i Zarządzania
[email protected], [email protected]
SYSTEM MOTYWACJI POZAPŁACOWEJ PRACOWNIKÓW
SAMORZĄDOWYCH
Streszczenie. W niniejszym opracowaniu przedstawione zostały wyniki badań
w zakresie pozapłacowych form wynagradzania pracowników samorządowych.
Celem publikacji była identyfikacja i ocena pozapłacowych czynników
motywujących w opinii pracowników administracji na przykładzie wybranego
urzędu miasta.
Słowa kluczowe: system motywacji, motywacja pozapłacowa, administracja
publiczna, urząd miasta
NON-FINANCIAL INCENTIVES SYSTEM FOR LOCAL GOVERNMENT
EMPLOYEES
Abstract. This paper presents the results of research on the non-financial
forms of compensation of government employees. The aim of this publication is
the identification and evaluation of non-financial factors motivating government
employees on the example of the City Hall.
Keywords: motivation system, non-salary incentives, officials, public
administration, city hall
1. Wprowadzenie
W administracji publicznej dopiero od kilku lat realizowane są działania wprowadzające
niezbędne zmiany w zarządzaniu zasobami ludzkimi. Konieczność zmian związana jest ze
specyfiką pracy urzędników, która wymaga ciągłego podnoszenia ich kwalifikacji z uwagi na
stale zachodzące zmiany w otoczeniu oraz rosnące oczekiwania i wymagania ze strony
pracodawcy i klientów – obywateli. Istotnym elementem zarządzania zasobami ludzkimi
590
I. Żabińska, D. Blukacz
w administracji publicznej jest zarządzanie przez jakość. System zarządzania jakością według
norm ISO 9001 przewiduje między innymi sprawną komunikację, dbałość o klienta oraz
związane z tym procedury (np. kryteria awansu, naboru, stosunki międzyludzkie). Kolejnym
ważnym elementem wpływającym na jakość funkcjonowania urzędów i wzrost efektywności
pracy pracowników samorządowych jest skuteczny system motywowania. System motywacji
oraz jego znaczenie stanowi przedmiot zainteresowań badaczy zarówno w odniesieniu do
sektora przedsiębiorstw, jak i organizacji publicznych [1, 2, 4, 6]. Analiza badań prowadzonych przez P. Lenika pozwala stwierdzić, że w kwestii motywowania pozapłacowego
polskie urzędy mają pewne zapóźnienia w stosunku do podmiotów gospodarczych, a ich
działania w przedmiotowym zakresie ograniczają się głównie do świadczeń w ramach
Zakładowego Funduszu Świadczeń Socjalnych (ZFŚS). Należy podkreślić, iż dobrze
skonstruowany system motywacyjny daje możliwość nagradzania efektywnej pracy poprzez
płace i równocześnie stwarza możliwość motywowania pozapłacowego. Wynagrodzenia
pozapłacowe (benefity pracownicze) coraz bardziej zyskują na znaczeniu. Badania pokazują,
że wiążą się one z większą motywacją i zaangażowaniem zatrudnionych, wyższą satysfakcją
z pracy i większą lojalnością wobec firmy [12]. Benefity są w wielu przypadkach kluczowym
elementem decydującym o wyborze pracodawcy. Taka sytuacja ma miejsce zwłaszcza
wówczas, gdy zarobki na określonym stanowisku w różnych firmach są podobne.
Niewątpliwą zaletą świadczeń dodatkowych jest ich elastyczność oraz możliwość dopasowania zarówno do potrzeb pracodawcy, jak i oczekiwań pracownika. Elastyczne programy
benefitów dają firmom możliwość śledzenia preferencji pracowników i modyfikowania oferty
tak, aby była atrakcyjna dla pracowników. Efektywny program świadczeń winien być
zbudowany tak, aby z jednej strony był atrakcyjny dla pracownika, a z drugiej „tani
w obsłudze” dla pracodawcy. Wprowadzając program świadczeń pracowniczych, należy
pamiętać, że kluczem do sukcesu jest zaangażowanie pracowników. Najczęstszym i najskuteczniejszym sposobem tworzenia systemu niepieniężnych korzyści dla pracowników są
negocjacje.
Z uwagi na przedstawiony powyżej problem głównym celem artykułu jest analiza i ocena
systemu motywacji pracowników samorządowych. Do tego celu wykorzystano: publikacje
badaczy zajmujących się problematyką motywacji, dokumenty wybranego urzędu miasta,
wyniki badań ankietowych i wywiadów przeprowadzonych z pracownikami, a także
obserwacje i spostrzeżenia własne autorów.
2. Pojęcie i rodzaje pozapłacowych systemów motywacji
System motywowania to przemyślany i wzajemnie powiązany zestaw instrumentów
służących do pobudzania działań pracowników zgodnych z celami organizacji [8]. Ważnymi
System motywacji pozapłacowej pracowników samorządowych
591
elementami systemu motywacyjnego są motywatory, czyli czynniki motywujące pracowników do efektywnej pracy. Wśród nich można wyróżnić: składniki motywowania płacowego
i składniki motywowania pozapłacowego, motywatory materialne i niematerialne. Właściwie
dobrane motywatory materialne i niematerialne powinny powodować efekt synergii, a więc
efektywność całego systemu powinna być większa niż suma efektywności poszczególnych
składników [7]. Motywatory materialne mają charakter pieniężny lub rzeczowy – oferują
pracownikowi korzyści zmieniające jego stan posiadania, poprawiające warunki życia jego
i rodziny. Natomiast motywatory pozapłacowe niematerialne nie dają się przeliczyć na
pieniądze, niemniej mają określone znaczenie oraz wartość dla pracowników (Tabela 1) [1].
Motywatory pozapłacowe wzmacniają siłę motywacyjnego oddziaływania motywatorów
płacowych oraz stanowią wyróżnienie dla pracownika. Szczególnie skuteczne są
w odniesieniu do pracowników o wysoko rozwiniętych potrzebach społecznych oraz
potrzebie samorealizacji.
Tabela 1
Klasyfikacja pozapłacowych czynników motywacyjnych
motywatory materialne
 świadczenia o charakterze
socjalnym (wczasy,
wycieczki, festyny, przyjęcia
okazjonalne, kupony)
 świadczenia o charakterze
materialnym (samochód
służbowy, telefon
komórkowy, laptop, zakup
wyrobów o preferencyjnych
cenach)
 ubezpieczenie
 rozwój zawodowy
 opieka medyczna






Motywatory pozapłacowe
motywatory niematerialne
o charakterze
o charakterze
o charakterze
organizacyjnym
psychologicznym
technicznym
awanse
 pochwały,
 bezpieczeństwo
władza
wyróżnienia
pracy
samodzielność
 praca w firmie
 dobre warunki
realizacyjna
o wysokim prestiżu
i standardy pracy
i decyzja
 praca w „dobrym”
 nowoczesne
dostęp do informacji
zespole
technologie i ich
elastyczny czas
 silne pozytywne
opanowanie
pracy, wygodny dla
związki nieformalne
zwiększające
pracownika
 dobra komunikacja
kompetencje
ciekawa praca,
 samorealizacja
pracownika
pozwalająca na
 pewność
kreatywność
zatrudnienia
Źródło: Opracowanie własne na podstawie [1].
Istotnym elementem skutecznego motywowania pracowników jest zindywidualizowane
podejście do przedmiotowego zagadnienia. Oznacza to, że kierownictwo powinno posiadać
informacje w zakresie potrzeb i możliwości swoich pracowników w celu wykorzystania
odpowiedniego rodzaju instrumentów motywacji. Skuteczne motywowanie pozapłacowe nie
powinno być postrzegane jako gratyfikacja za wykonaną pracę w ramach normalnych
obowiązków. Przynajmniej część motywatorów powinna bezpośrednio odnosić się do działań
wykraczających poza formalnie przypisane obowiązki, przynoszące korzyści danej jednostce
organizacyjnej lub całej firmie. Dlatego w praktyce systemy na ogół składają się z pakietów
motywatorów dla osób osiągających ponadprzeciętne efekty, jak również dla wszystkich
pracowników.
Pozapłacowe systemy wynagrodzeń bazują również na idei kafeteryjnego systemu
wynagrodzeń. Rozwój formy kafeteryjnej wynika z dążenia organizacji do uelastycznienia
592
I. Żabińska, D. Blukacz
form zatrudnienia, m.in. poprzez wdrożenie elastycznego czasu pracy oraz zmiany struktury
wynagrodzenia, a także modyfikacje sposobów wynagradzania pracowników.
3. Wyniki badań dotyczące systemu motywacyjnego w wybranym
urzędzie miasta
W celu poznania i oceny pozapłacowych czynników motywujących pracowników
samorządowych przeprowadzone zostały badania ankietowe oraz wywiad z pracownikami
wybranego urzędu miasta.
Badania ankietowe przeprowadzono w kwietniu 2016 r. na próbie 91 respondentów,
z czego 81% stanowiły kobiety. Największą grupę wiekową reprezentowali pracownicy
w przedziale wiekowym od 41 do 50 lat (42%). W przybliżonym przedziale znalazła się grupa
wiekowa 30-40 lat (28%) oraz 51-60 lat (24%). Natomiast osoby w wieku do 29 lat stanowiły
zaledwie 5%, a powyżej 61 lat – 3%.
Wywiad przeprowadzony został z naczelnikami oraz zastępcami naczelników. Celem
wywiadu była identyfikacja zakresu stosowanego systemu oraz jego odzwierciedlenie
w wykonywaniu codziennych obowiązków.
3.1. Motywowanie pozapłacowe stosowane w urzędzie miasta
Motywowanie pozapłacowe stosowane w wybranym urzędzie miasta opiera się na
postanowieniach zawartych w regulaminie Zakładowego Funduszu Świadczeń Socjalnych
(ZFŚS) z 2015 r. Fundusz obejmuje działalność socjalną, czyli usługi świadczone przez
pracodawcę na rzecz wypoczynku pracowników oraz ich dzieci, działalności sportoworekreacyjnej, kulturalno-oświatowej, a także materialnej pomocy rzeczowej. Część środków
ZFŚS może być również przeznaczona na zakup bonów towarowych lub przekazana
pracownikom w formie pieniężnej. Należy podkreślić, że zasady i warunki przyznawania
świadczeń socjalnych uzależnione są od sytuacji życiowej, rodzinnej i materialnej osoby
uprawnionej do korzystania z funduszu. W pierwszej kolejności fundusz przysługuje osobom
o niskim dochodzie na osobę w rodzinie.
Istotnymi narzędziami motywowania pracowników do efektywniejszej pracy są szkolenia
oraz awans stanowiskowy. W badanym urzędzie wdrożony jest System Zarządzania Jakością,
którego celem jest m.in. szkolenie ukierunkowane na podnoszenie kwalifikacji pracowników.
Kwestie awansu pracownika urzędu miasta reguluje ustawa o pracownikach samorządowych
[10]. Zgodnie z art. 20 ust. 1 niniejszej ustawy pracownik samorządowy, który wykazuje
inicjatywę w pracy oraz sumiennie wykonuje swoje obowiązki, może zostać przeniesiony na
wyższe stanowisko.
System motywacji pozapłacowej pracowników samorządowych
593
3.2. Ocena systemu motywacyjnego w opinii pracowników urzędu
Analizując odpowiedzi na pytania ankiety, należy zwrócić uwagę, że każdy człowiek jest
inny i na każdego poszczególne czynniki motywacyjne będą wpływały nieco inaczej,
w zależności od wieku, płci oraz stażu pracy. Analiza wyników w wyodrębnionych grupach
pozwoliła bardziej szczegółowo określić wagę czynników motywujących dla badanych
pracowników wybranego urzędu miasta. Przedmiotowa analiza danych przeprowadzona
została za pomocą programu IBM® SPSS Statistics z wykorzystaniem tabel krzyżowych
(CROSSTABS).
Jak wynika z badań własnych przeprowadzonych w urzędzie miasta, 42% respondentów
uważa, że wynagrodzenie nie motywuje ich do pracy. W wyniku dokładniejszej analizy
zależności pomiędzy zmienną niezależną (wiek i płeć) a zmienną zależną (wynagrodzenie nie
motywuje mnie do pracy) analiza wykazała 11,64% różnicę pomiędzy mężczyznami
a kobietami. Wynagrodzenie nie motywuje 69,22% mężczyzn oraz 57,58% kobiet. Analizując
drugą zmienną niezależną (wiek), zauważyć można różnicę pomiędzy mężczyznami
i kobietami, szczególnie w grupie wiekowej od 41 do 50 lat. Wynagrodzenie nie motywuje:
15,38% mężczyzn i 16,67% kobiet w wieku 30-40 lat; 30,77% mężczyzn i 24,24% kobiet w
wieku 41-50 lat; 15,38% mężczyzn i 12,12% kobiet w wieku 51-60 lat.
Spośród pozapłacowych motywatorów najwyższą wartość motywacyjną respondenci
przypisali: stabilności zatrudnienia (53%), następnie sprawiedliwemu wynagrodzeniu (43%),
dobrym relacjom z przełożonymi (35%) oraz dobrym relacjom ze współpracownikami (34%).
Kolejne istotne motywatory to: dogodne godziny pracy (30%), ciekawa praca (28%) oraz
możliwość rozwoju i awansu (20%). W opinii respondentów na zadowolenie z wykonywanej
pracy najmniej wpływa: możliwość zdobycia doświadczenia (9%), możliwość samodzielnego
podejmowania decyzji (4%) oraz dostęp do szkoleń (3%). W wyniku dokładniejszej analizy
można stwierdzić, że wraz z wiekiem (do 50 lat) wyraźnie rośnie wartość motywacyjna
stabilności zatrudnienia. Natomiast bez względu na płeć i wiek za równie istotne uznawane są
dobre relacje z przełożonymi i ich szacunek. Wyniki analizy dotyczącej zależności pomiędzy
rozwojem zawodowym a wiekiem wskazują, że tylko grupa wiekowa powyżej 60 roku życia
uznaje rozwój zawodowy jako wcale i niezbyt motywujący (1,27%). W celu ostatecznego
zweryfikowania czynników motywujących pracowników do pracy poproszono respondentów
o wskazanie motywatorów (poza wynagrodzeniem zasadniczym), które można wprowadzić
do systemu wynagrodzeń. Analiza udzielonych odpowiedzi wykazała, że najwyższą rangę
w motywowaniu uzyskała nagroda miesiąca/kwartału/roku (84%). Dokładniejsza analiza
zależności pomiędzy zmienną niezależną (wiek) a zmienną zależną (nagroda) wykazała,
że wszystkie grupy w większości wybrały nagrodę, jako element wynagrodzenia pozapłacowego. Intersujące jest, że grupa ze stażem powyżej 30 lat była zgodna w 100%.
Wywiad przeprowadzony z naczelnikami i ich zastępcami pokazuje, że naczelne
kierownictwo zaskakująco nisko ocenia system motywacyjny w urzędzie miasta – średnia
594
I. Żabińska, D. Blukacz
ocena wyniosła 3. Większość z nich (90%) zdaje sobie sprawę z potrzeby wprowadzenia
usprawnień w systemie motywacyjnym. Najczęściej zgłaszane przez nich propozycje to:
 dostosowanie systemu motywacyjnego do nowych warunków i zachodzących zmian,
 opracowanie systemu wartościowania pracy,
 wypracowanie dla każdego pracownika ścieżki kariery,
 uwzględnienie nowych rozwiązań w systemie benefitów pozapłacowych, takich jak:
opieka medyczna, karty multisport, programy emerytalne,
 zwiększenie możliwości przyznawania nagród i wyróżnień,
 uzależnienie podwyżek, wynagrodzeń i awansu od oceny pracowniczej.
Ponadto 80% kierownictwa twierdzi, że benefity pozapłacowe są istotnym elementem
zadowolenia z pracy. Według badanej grupy najważniejszymi benefitami pozapłacowymi są:
 udział w szkoleniach,
 rozwój osobisty,
 satysfakcja z wykonywanej pracy,
 samorealizacja,
 awans (decyzyjność),
 uznanie przełożonych,
 przyjazna atmosfera,
 nagroda.
Należy zwrócić uwagę, że pomimo niskiej oceny systemu motywacji stosowanego
w urzędzie miasta, naczelne kierownictwo uważa, iż jest skuteczne w motywowaniu swoich
pracowników. Można zatem wywnioskować, iż naczelnicy i ich zastępcy są z jednej strony,
przekonani o swojej kluczowej roli w motywowaniu i poprawie efektywności pracy,
a z drugiej strony, nie posiadają wystarczających narzędzi pozapłacowych umożliwiających
im bardziej zindywidualizowane podejście do motywowania pracowników z uwagi na ich
potrzeby, a także możliwości finansowe i organizacyjne urzędu miasta.
3.3. Wnioski z badań
Na podstawie przeprowadzonych badań można zauważyć, że czynniki motywujące mają
różne znaczenie dla pracowników z uwagi na ich płeć, wiek i staż pracy. Wynagrodzenie
bardziej motywuje kobiety niż mężczyzn. Z wiekiem na ogół wzrasta intensywność
wyrażania swoich potrzeb. Różnice te dowodzą celowości bardziej zindywidualizowanego
podejścia do pracowników. Jednocześnie świadczą one o potrzebie zróżnicowania systemu
motywacyjnego w stosunku do poszczególnych grup pracowników. Z drugiej strony, subtelne
prawidłowości dowodzą, iż mimo tego, że każdy pracownik jest inny, w pewnym zakresie
w systemie motywacyjnym istnieje możliwość wprowadzania uogólnień. Interesujący jest
obraz zmian czynników motywacyjnych z punktu widzenia stażu pracy. Jednym z najważniejszych czynników motywacyjnych dla urzędników o najniższym stażu pracy jest
System motywacji pozapłacowej pracowników samorządowych
595
szacunek kierownictwa. W późniejszym etapie kariery znacznie to maleje, a następnie wzrasta
u pracowników z wyższym stażem. Pewnym zaskoczeniem są niezaspokojone oczekiwania
w zakresie pewności zatrudnienia, choć zwolnienia pracowników są rzadkie, a fluktuacja kadr
niska.
4. Zakończenie
Przeprowadzone badania wykazały, że system motywacji w urzędzie miasta nie działa
w pełni sprawnie i nie jest dobrze dostosowany do potrzeb pracowników oraz kierownictwa.
Należy podkreślić, ze pracownicy urzędu są otwarci na rozwój, mają potencjał i ambicje.
Znaczna część respondentów wskazała, iż motywacją do pracy byłyby ujęte w ankiecie
środki, tj. nagroda dla pracowników, dodatkowy płatny urlop, opieka medyczna, dofinansowanie do nauki, dodatkowy program emerytalny, karnety na siłownię, dofinansowanie
dojazdu do pracy. Niestety, dobrze znane motywatory pozapłacowe w sektorze przemysłowym w administracji publicznej są znacznie uboższe lub niedostępne. Głównym powodem
jest brak środków, obowiązujące zasady finansowe zakładów budżetowych oraz zahamowania władz w wydatkowaniu środków publicznych w kontekście wnikliwej obserwacji
i oceny obywateli.
Bibliografia
1.
2.
3.
4.
5.
Drozdowski G.: Motywowanie pracowników w organizacjach publicznych. Studia
Lubuskie, t. IX. PWSZ IPiA, Sulechów 2013.
Hysa B., Grabowska B.: System motywacji pracowników administracji publicznej na
podstawie wybranej jednostki ZUS. Zeszyty Naukowe s. Organizacja i Zarządzanie,
z. 74. Politechnika Śląska, Gliwice 2014.
Karna W.: Zmiany w zarządzaniu zasobami ludzkimi w administracji samorządowej.
Instytut Spraw Publicznych, Uniwersytet Jagielloński, Kraków 2011.
Kumari G., Pandey K.M.: Job Satisfaction in Public Sector and Private Sector:
A Comparison. “International Journal of Innovation, Management and Technology”,
Vol. 2, No. 3, June 2011.
Kopertyńska M.W.: Motywowanie pracowników. Teoria i praktyka. Placet, Warszawa
2009.
596
6.
I. Żabińska, D. Blukacz
Lenik P.: Efektywne motywowanie urzędników przy wykorzystaniu doświadczeń sektora
przedsiębiorstw, [w:] Ekonomia i Zarządzanie. Nauka dla gospodarki. Uniwersytet
Rzeszowski, Rzeszów 2010.
7. Oleksyn T.: Zarządzanie zasobami ludzkimi – kanony, realia, kontrowersje. Wolters
Kluwer Business, Kraków 2008.
8. Przybyła M.: Organizacja i zarządzanie. Akademia Ekonomiczna, Wrocław 2003.
9. Sekuła Z.: Motywowanie do pracy. PWN, Warszawa 2010.
10. Ustawa z dnia 21 listopada 2008 r. o pracownikach samorządowych, Dz.U. 2008, nr 223,
poz. 1458.
11. Woźniak J.: Współczesne systemy motywacyjne. PWN, Warszawa 2012.
12. Barometr Pracownika Edenred-IPSOS, 2014, https://www.edenred.pl/web/pageFiles/
kcfinder/files/Press%20Release%20Edenred_Badania%20Barometr%20Pracownika%20
Edenred-IPSOS.pdf, 19.10.2016.