Chlewicka.Aldona
advertisement
Dr Aldona Chlewicka Uniwersytet Kazimierza Wielkiego w Bydgoszczy [email protected] Dr Katarzyna Domańska Uniwersytet Kazimierza Wielkiego w Bydgoszczy [email protected] Motywatory pozapłacowe w bibliotekach Non-Financial incentives in libraries Reaching library goals requires employees’ organizational commitment. Organizational commitment, which can take forms of affective, continuance and normative commitment, can be influenced by such aspects of an organisation as innovation, goals, promotion prospects, interpersonal relations, salary and others. Aspects which influence intrinsic motivation have the biggest impact on work commitment. They are connected to the need for self-development. Motivation gives employees willingness and willpower to act. It enables them to both fulfil their life goals and have a successful career. Nonfinancial incentives can take both material, if they can be converted into money, and immaterial form. Immaterial incentives include good communication, participation, acknowledgment, respect and positive work atmosphere. Motivating employees should be an important element of manager evaluation. Research conducted by authors in institutions in Bydgoszcz has shown that non-financial incentives have great impact on developing employees’ organizational commitment. Wstęp Biblioteki dnia dzisiejszego stoją przed wieloma wyzwaniami. Muszą zmierzyć się z zmianami zachodzącymi w społeczeństwie, nowymi metodami zarządzania, nowoczesnymi technologiami itp. Niewątpliwie jednym z najistotniejszym czynników wpływających na wdrażanie zmian i osiąganie nowych celów w bibliotekach, jest zaangażowanie pracowników. Od niego zależy rodzaj, jakość i szybkość wprowadzanych innowacji. Dzięki niemu biblioteki mogą zyskać „zarówno znakomite, praktyczne pomysły pracowników, jak i większą szybkość wdrażania zmian. Będą miały do dyspozycji elastycznych, zdolnych do poświęceń i bardzo zmotywowanych, utalentowanych pracowników, którzy mają pełną świadomość swojego wkładu w uzyskany wynik oraz silne poczucie celu swojej pracy” 1. To stwierdzenie Johna Smytha ma znaczenie uniwersalne i z powodzeniem odnosić się może do sfery funkcjonowania bibliotek. Teoria motywacji Potrzeby Zaangażowanie pracowników zależeć będzie od stopnia zaspokajania przez bibliotekę ich potrzeb. Na podstawowe potrzeby ludzkie składają, wg najbardziej znanej teorii A. Maslowa: a. potrzeby fizjologiczne b. potrzeby bezpieczeństwa c. potrzeby społeczne d. potrzeby uznania e. potrzeby samorealizacji oraz dwie kategorie potrzeb dodane przez Maslowa później f. potrzeby wiedzy g. potrzeby estetyczne2. Pierwszą grupę tworzą podstawowe potrzeby tj. schronienia, jedzenia, ubrania, zdrowotne itp. Ich zaspokojenie jest sprawą zasadniczą, pierwszorzędną. Są, dzięki pracy, zaspokajane w pierwszej kolejności. Potrzeby bezpieczeństwa wiążą się z potrzebą stabilizacji i ochrony przed zdarzeniami losowymi. Zaspokajane są dzięki pewności i stałości zatrudnienia, systemowi świadczeń społecznych, opiece zdrowotnej, ubezpieczeniom itp. Kolejna grupa potrzeb jest istotna z punktu widzenia funkcjonowania człowieka w społeczeństwie. Dzięki pracy ludzie mają możliwość wchodzenia w interakcje i innymi, nawiązywania kontaktów ze współpracownikami, Zmierzch bogów. Rozmowa z Johnem Smythem, międzynarodowym ekspertem ds. zaangażowania pracowników. Rozm. W. Kurda. Personel 2007 nr 9, s. 14-15. 2 Z. Sekuła: Motywowanie do pracy. Teorie i instrumenty. Warszawa 2008, s. 19-22. 1 przełożonymi i podwładnymi. Dzięki tym relacjom zaspokajane są potrzeby akceptacji, miłości, przyjaźni, przynależności do grup. Poprawność tych relacji wpływać będzie na atmosferę pracy, jakość współpracy, pracę zespołową. Niemożliwość ich zaspokojenia prowadzić będzie do konfliktów w grupie, zakłóceń w funkcjonowaniu organizacji, poczucia obcości, osamotnienia, odtrącenia. Człowiek posiada również potrzebę akceptacji i uznania swoich działań, potwierdzenia swojej roli i pozycji w społeczeństwie. Stąd w pracy zawodowej istotne są wszelkie oficjalne przejawy uznania tj. nagrody, dyplomy, odznaczenia, awanse, podwyżki, lepsze miejsce na parkingu itp. Wyróżniają one pracowników spośród innych potwierdzając ich wyjątkowość, ważność dla wykonywanych organizacji. Równie obowiązków: ważne pochwały są ustne, inne dowody przydzielanie dobrze bardziej odpowiedzialnych zadań, zwiększenie komfortu pracy. Wiążą się one z potrzebami własnego rozwoju wewnątrz organizacji. Są szczególnie skuteczne w odniesieniu pracowników o wysoko rozwiniętych potrzebach samorealizacji. Wśród potrzeb pracowników nowoczesnych organizacji coraz większe znaczenie ma udział w procesach podejmowania decyzji, projektowaniu i realizacji zmian3. Ma to związek z realizacją własnych ambicji i planów pracowników. Osoby, u których potrzeby samorealizacji są na najwyższym poziomie są zwykle bardzo mocno zaangażowane. I stąd, u tych pracowników, automotywacja jest czynnikiem najważniejszym. Wpływać na nią będą umiejętności planowania własnych działań, zarówno kariery, jak i dnia codziennego4. Natomiast bodźce zewnętrzne pozostaną na drugim planie. Wiele, spośród takich osób, będzie dalej przejawiać chęć do pracy mimo niesprzyjających warunków np. demotywującej płacy, nieudolnego kierownictwa. Mogą dłuższy czas obywać się bez nagród. Jednak nawet u takich osób z czasem poziom motywacji spada. W końcowym efekcie, bez zewnętrznych czynników osiągnie stan bardzo niski, lub nie będzie jej wcale. Pomyślna realizacja wyznaczonych wcześniej zadań wpływa zachęcająco na podjęcie kolejnych wyzwań. W chwili, gdy motywacja spada, warto przypomnieć sobie o pokonanych trudnościach i odniesionych sukcesach. Zmierz bogów. Rozmowa z Johnem Smythem, międzynarodowym ekspertem ds. zaangażowania pracowników. Rozm. W. Kurda. Personel 2007, nr 9, s. 14. 4 Oderwać się od ziemi. Rozm. z Brianem Tracy, Personel i Zarządzanie 2008, nr 10, s. 25 3 W zależności od stopnia zaspokojenia potrzeb, zaangażowanie pracowników może przybierać formę: afektu tj. uczucia przywiązania do organizacji, identyfikacji z nią; przetrwania, gdy pracownik nie mając możliwość zmiany decyduje się pozostać w organizacji, bądź zobowiązania, wynikającego z lojalności5. Motywacja Gdy człowiek czegoś potrzebuje i gdy istnieje możliwość zaspokojenia tej potrzeby pojawia się chęć działania, siła, która angażuje do podjęcia aktywności. W ten sposób powstaje motywacja. Umożliwia ona pracownikowi realizowanie zarówno celów życiowych jak i osiągnięcie sukcesu w pracy zawodowej. Motywacja jest pojęciem wieloznacznym. W literaturze przedmiotu znaleźć można wiele jej definicji. Tadeusz Oleksyn w książce Zarządzanie zasobami ludzkimi w organizacji. Kanony, realia, kontrowersje (Kraków 2008) zamieszcza wypowiedzi znakomitych teoretyków, w tym Lee Iacocca, Petera F. Druckera, Jacka Welsha świadczące o roli jaką motywowanie odgrywa w zarządzaniu 6. Zofia Sekuła w swojej pracy Motywowanie do pracy. Teorie i instrumenty (Warszawa 2008) przytacza 10 definicji motywacji, w tym: 1. N. Stevensona: „Bodziec, pobudka, zachęta do działania. Jest nią wszystko, co w płaszczyźnie werbalnej, fizycznej, czy psychologicznej skłania kogoś do reagowania działaniem”. 2. R. Griffina: „Zestaw sił powodujących, że ludzie zachowują się w określony sposób”. 3. S. Borkowskiej „motywowanie do pracy to świadome i celowe oddziaływanie na motywy i postępowania ludzi w pracy przez stwarzanie środków i możliwości realizacji ich oczekiwań dla osiągnięcia celów motywującego, czyli organizacji”.7 Z kolei Wanda Kopertyńska w publikacji Motywowanie pracowników. Teoria i praktyka, (Warszawa 2008) zwraca uwagę, że do motywowania powszechnie stosowane jest podejście systemowe. Posługuje się tu zarówno A. Kozak, R. Wajler: Czy Herzberg miał rację, czyli przyczyny zaangażowania ludzi w pracę. Personel i Zarządzanie 2008, nr 8, s. 58. 6 T. Oleksyn: Zarządzanie zasobami ludzkimi w organizacji. Kanony, realia, kontrowersje. Kraków 2008, s. 205-206. 7 Z. Sekuła: Motywowanie do pracy. Teorie i instrumenty. Warszawa 2008, s. 11. 5 definicją S. Borkowskiej, dla której system motywacyjny „to spójny i celowo dobrany zestaw narzędzi motywowania z punktu widzenia realizacji celów organizacji”, jak również określeniami T. Oleksyna, który system motywacyjny traktuje jako „zbiór umiejętnie dobranych i logicznie powiązanych czynników motywacyjnego oddziaływania, zwanych motywatorami, służących realizacji misji, wizji, strategii i celów organizacji, skłaniających pracowników do działań efektywnych i zachowań oczekiwanych przez pracodawcę, a zarazem zgodnych z ogólnymi normami etycznymi” 8. Najbardziej znanym podejściem do motywacji jest teoria Herzberga mówiąca, że istnieją dwie kategorie czynników decydujących o postawach pracowników. Są nimi: czynniki zewnętrzne (higieny) - do nich należy wynagrodzenie i wewnętrzne (motywatory) 9. Uznano, że brak tych pierwszych wywołuje bardzo duży dyskomfort, frustrację, niekiedy agresję, ale ich zaspokojenie nie przyczynia się do odczucia wysokiej satysfakcji wśród pracowników. Tę satysfakcje uzyskiwano, dzięki motywatorom. Teoria spotkała się z obszerną krytyką, m.in. zaliczenia wynagrodzenia jedynie do czynników higieny, nie dając mu znaczenia motywatora. Drugi zarzut dotyczył mylenia motywacji z satysfakcją10. Cechy motywacji 1. Motywacja ma charakter osobowy. Motywuje się kogoś do czegoś11 2. Motywacja jest zmienna. Ulegać może zwiększeniu lub też zmniejszeniu u pracownika, w zależności od różnych czynników np. sytuacji rodzinnej, kierownictwa w pracy itp. Gdy pojawia się nisza motywacyjna zachodzi potrzeba pobudzenia pracownika dodatkowymi bodźcami12. 2. Te same czynniki różnie wpływają na pracowników. Jeden czynnik może być inaczej odbierany przez dwóch różnych pracowników. Np. wyjazd integracyjny dla jednego będzie miał duże znaczenie, dla drugiego niewielkie, bądź też wcale. M.W. Kopertyńska: Motywowanie pracowników. Teoria i praktyka. Warszawa 2008, s. 35. A. Kozak, R. Wajler: Czy Herzberg miał rację, czyli przyczyny zaangażowania ludzi w pracę. Personel i Zarządzanie 2008, nr 8, s. 58. 10 T. Oleksyn: Zarządzanie zasobami ludzkimi w organizacji. Kanony, realia, kontrowersje. Kraków 2008, s. 206. 11 T. Oleksyn: Zarządzanie zasobami ludzkimi w organizacji. Kanony, realia, kontrowersje. Kraków 2008, s. 205. 12 Z. Sekuła: Motywowanie do pracy. Teorie i instrumenty. Warszawa 2008, s. 10. 8 9 3. Motywacja jest odbierana pozytywnie. Brak motywacji odbierany jest jako coś negatywnego, niewłaściwego. Utożsamiany jest z poczuciem pustki, bezsensownością działań. 4. Z upływem czasu motywator przestaje pełnić swoją funkcję. Jego oddziaływanie przestaje być skuteczne i musi być wsparte działaniem innego motywatora. 5. Na odbiór motywacji wpływ może mieć wszystko to, co składa się na życiowe doświadczenie człowieka. Czynniki mające wpływ na motywację Wśród cech organizacji mających największy wpływ na rozwój motywacji wewnętrznej pracowników organizacji wymienia się: a. jasność celów (określenie misji i strategii) b. innowacyjność organizacji (nowe technologie, zaawansowane systemy) c. relacje (dobre stosunki międzyludzkie, jasny podział obowiązków, sposób rozwiązywania konfliktów) d. możliwości rozwoju pracowników (awans, kariera, wyzwania) e. warunki pracy (jakość sprzętu, praca z wysokokwalifikowaną kadrą, sprawiedliwy system oceny) f. feedback (otrzymywanie bieżącej informacji zwrotnej od przełożonych) g. jakość organizacji (jej pozycja na tle innych) h. własny rozwój umiejętności, pracowników możliwość (pozyskiwanie wykonywania nowej trudnych wiedzy i zadań, wykorzystywanie w pełni swoich możliwości) i. potrzeby własne (realizacja ambicji, możliwość godzenia życia zawodowego z osobistym, praca dla dobra ogółu, poczucie wpływu na rozwój organizacji) j. zaufanie (zaufanie do organizacji, lojalność, możliwość wyrażania własnego zdania) k. etyka (zgodność działania organizacji z zasadami etyki, możliwość działania zgodnie z własnym sumieniem) l. świadczenia (dofinansowanie urlopów, wczasów, ubezpieczenia, opieka zdrowotna) m. poziom komunikacji wewnętrznej (właściwy przepływ informacji, informowanie pracowników o ważnych wydarzeniach dla organizacji, pełna informacja nt. wprowadzanych zmian n. przełożony (łatwy dostęp do przełożonego, dobre relacje z pracownikami, wyrażanie przez niego uznania i szacunku dla pracowników, docenianie ich osiągnięć) o. wynagrodzenie (sprawiedliwy i przejrzysty system wynagrodzeń) p. kontakty zewnętrzne (możliwość współpracy z innymi organizacjami, specjalistami) Rola kierownictwa Siła zaangażowania pracowników wpływać będzie na poziom osiąganych przez instytucję celów. Motywowanie jest wg klasycznej teorii, jedną z podstawowych funkcji zarządzania13 i powinno być jednym z najważniejszych działań podejmowanych w organizacji. Motywowanie powinno być też jednym z elementów oceny kierowników, gdyż ich kompetencje motywacyjne są niezwykle istotne dla całego procesu - „Inspirowanie ludzi oznacza wyzwalanie w nich pasji dla wykonywanej pracy” 14. Działania motywacyjne muszą być dostosowane do indywidualnych potrzeb podwładnych. Dlatego też, od kierownictwa wymagać należy jak najlepszej znajomości podwładnych. Sprawny menedżer powinien umieć zainteresować każdego pracownika pracą. Im wiedza o pracowniku jest lepsza, tym większe szanse na zastosowanie odpowiedniego motywatora. Motywatory muszą być także adekwatne do sytuacji. Sytuacje kryzysowe wymagają innych działań, niż okres stabilizacji i spokoju. Ci kierownicy, którzy potrafią stworzyć odpowiednie warunki pracy gromadzą wokół siebie najbardziej wartościowych ludzi15. W. Kopertyńska zwraca uwagę na potrzebę systemowego podejścia do motywowania pracowników. „Większość pracowników nie chce ograniczać się do podbijania karty obecności. Przychodzą do pracy, by znaleźć w niej sens i godność”16. Działania motywacyjne będą więc polegały na: zachęcaniu pracowników do podjęcia wysiłku T. Oleksyn: Zarządzanie zasobami ludzkimi w organizacji. Kanony, realia, kontrowersje, Kraków 2008, s. 205. Brak szczerości rujnuje kariery. Personel i Zarządzanie 2008, nr 10, s. 111. 15 M.W. Kopertyńska: Motywowanie pracowników. Teoria i praktyka. Warszawa 2008, s. 63 16 Brak szczerości rujnuje kariery. Personel i Zarządzanie 2008, nr 10, s. 111. 13 14 poszukiwaniu nowych sposobów zwiększania motywacji pracowników umiejętności wykorzystania dostępnych środków motywacyjnych wykorzystaniu motywacyjnych aspektów przydzielonych zadań O wysokim poziomie kompetencji motywacyjnych kierowników świadczyć będą działania: stosowanie wybranych technik motywacyjnych dostosowanych do potrzeb pracownika, budowanie własnej strategii motywacyjnej z zastosowaniem zindywidualizowanych nagród i pochwał, wykorzystywanie trudnych sytuacji dla zwiększenia zaangażowania pracowników W efekcie takich działań kierowników, pracownicy będą „dumni, że mogą dla nich pracować”, będą czuli, jak ważna jest ich praca dla organizacji 17. Motywatory pozapłacowe Rodzaje motywacji klasyfikowane są wg tych samych kategorii, co wymienione wcześniej potrzeby i pragnienia ludzkie. Spotykamy rozróżnienie motywatorów na materialne i niematerialne, przy czym do materialnych zalicza się wynagrodzenie18. Jednakże motywatory zaliczane do niematerialnych mogą mieć czasem postać materialną np. dyplomu, czy nagrody w postaci rzeczowej. Stąd wygodniejszym do przyjęcia jest podział na motywatory płacowe i pozapłacowe. Motywatory pozapłacowe mogą występować w postaci czynników zewnętrznych, które wiążą się z polepszaniem warunków pracy i życia pracowników. Do nich zalicza się m.in. telefon komórkowy, samochód służbowy, korzystne ubezpieczenie, wyżywienie, dostęp do Internetu, komputera. Czynniki wewnętrzne wpływają na realizację ambicji i potrzeb osobistych pracowników19. Motywatory pozapłacowe mogą występować też w formie materialnej, gdy dają się przeliczyć na pieniądze oraz niematerialnej20. Materialne stanowią dodatkową gratyfikację z tytułu pracy. G. Filipowicz: Zarządzanie kompetencjami zawodowymi. Warszawa 2004, s.176. Należy pamiętać, że wynagrodzenie ma oprócz funkcji motywacyjnej inne: dochodową, społeczną i kosztową. T. Oleksyn, s. 230. 19 M.W. Kopertyńska: Motywowanie pracowników. Teoria i praktyka. Warszawa 2008, s. 201. 20 M.W. Kopertyńska: Motywowanie pracowników. Teoria i praktyka. Warszawa 2008, s. 199 17 18 Z racji niewielkich możliwości motywowania płacowego w bibliotekach szczególne znaczenie zyskują motywatory pozapłacowe. Spełniają one dwojaką funkcję motywacyjną: wzmacniają siłę oddziaływania bodźców płacowych i stanowią wyróżnienie dla pracownika. Z drugiej strony działają autonomicznie, szczególnie skutecznie wobec pracowników o wysokiej potrzebie samorealizacji i potrzebach społecznych21. Maria Kopertyńska wyróżnia 7 grup motywatorów pozapłacowych niematerialnych: 1. Wyrażające uznanie pracownikom (m.in. okazywanie zaufania i szacunku, przekazywanie pochwał) 2. Zapewniające sprawną komunikację (sprawny system informacji, informowanie pracowników o ważnych wydarzeniach w organizacji, „kawa u szefa”) 3. Zapewnienie partycypacji pracowników (angażowanie pracowników w podejmowanie decyzji, współudział w rozwiązywaniu problemów, wspólne ustalanie celów, delegowanie uprawnień) 4. Zapewnienie oczekiwanych warunków pracy (Casual day – jeden dzień bez spotkań z użytkownikami, skrócony lub elastyczny czas pracy, dostęp do nowoczesnych narzędzi, systemów, dobra organizacja pracy na stanowisku) 5. Zapewnienie rozwoju pracownikom (jasno określone ścieżki rozwoju, praca w organizacji o wysokim prestiżu, w dobrym zespole) 6. Wyrażanie szacunku dla pracownika (zrozumienia dla problemów osobistych, świętowanie uroczystości np. imienin, kontakt z pracownikami pozostających dłużej na zwolnieniu) 7. Zapewnienie odpowiedniej atmosfery w pracy (poprawne stosunki międzyludzkie, eliminowanie niepożądanych zachowań22 Badania nad motywacją W Polsce od kilku lat prowadzone są badania nad motywacją. Aby ustalić, co wpływa na zaangażowanie pracowników w Polsce, badania przeprowadził w latach 2006/2007 Instytut Rozwoju Biznesu. Założono, że 21 22 M.W. Kopertyńska: Motywowanie pracowników. Teoria i praktyka. Warszawa 2008, s.199. M.W. Kopertyńska: Motywowanie pracowników. Teoria i praktyka. Warszawa 2008, s. 210-211. największe znaczenie mają te czynniki, które umożliwiają rozwój pracownika. Wyniki wykazały, że pewność pracy nie miała żadnego wpływu na zaangażowanie, natomiast największe znaczenie przypisywano interesującej pracy, poczuciu odpowiedzialności za organizację, uznaniu, relacjom z innymi23. Jednak kolejne badania przeprowadzone przez Fundację Obserwatorium Zarządzania w 2008 r. wykazały, że pewność zatrudnienia, wśród 32 uwzględnianych czynników, zajmowała wysokie 4 miejsce i była oceniana na poziomie 4.23 w 5 stopniowej skali24. W kwietniu br. Advice Business Solution przeprowadziła Ogólnopolskie Badanie Motywacji. Ankieta dostępna jest na portalu, na którym także można podzielić się także swoimi doświadczeniami związanymi z motywacją25. Motywacje pracowników bibliotek Autorki referatu zapragnęły sprawdzić, jak na tle innych pracowników wypada motywacja bibliotekarzy. Spośród wymienianych w literaturze motywatorów pozapłacowych wybrane zostały te, które zdaniem autorek powszechniej występują w bibliotekach. W oparciu o nie, opracowana została ankieta, rozesłana następnie w kwietniu br. do wybranych bibliotek w Bydgoszczy. Wśród bibliotek znalazły się: 1 akademicka, 1 publiczna, 1 specjalna, 6 bibliotek szkolnych. W sumie w badaniu wzięło udział 57 respondentów. W ankiecie poproszono pracowników bibliotek o określenie ważności poszczególnych motywatorów w skali od 1 do 5, a następnie przeprowadzenie oceny funkcjonowania ich w danej bibliotece. Motywatory zgrupowano w blokach: I. Biblioteka 1. Jakość biblioteki 2. Jasność misji i celów biblioteki 3. Sprawiedliwy system płac 4. Organizacja pracy w bibliotece II. Kierownicy A. Kozak, R. Wajler: Czy Herzberg miał rację, czyli przyczyny zaangażowania ludzi w pracę. Personel i Zarządzanie 2008, nr 8, s. 59-60. 24 M. Dawid-Sawicka: Satysfakcja czy rezygnacja. Wyniki badania dotyczącego zaangażowania pracowników. Personel i Zarządzanie 2008, nr 3, s. 23. 25 Ogólnopolskie Badanie Motywacji. Tryb dostępu: http://systemywynagrodzen.pl/badanie_motywacji.php [25.04.2009 r.] . 23 5. Zainteresowanie podwładnych pracą 6. Przydzielanie zadań odpowiadających możliwościom podwładnych 7. Łatwe uzyskanie pomocy od przełożonego 8. Szacunek okazywany podwładnym 9. Możliwość podejmowania samodzielnych decyzji przez podwładnych 10. Możliwość podejmowania ambitnych zadań 11. Możliwość podnoszenia kwalifikacji 12. Szkolenia dostosowane do potrzeb III. System ocen 13. Przejrzysty system oceny 14. Możliwość oceny kierownictwa 15. Powiązanie systemu ocen z systemem nagradzania 16. Ocena użytkowników IV. Uznanie 17. Sprawiedliwy system nagradzania 18. Pochwały słowne 19. Możliwość awansu 20. Przejrzyste zasady awansowania V. Praca w zespole 21. Dobra atmosfera w pracy 22. Angażowanie pracowników w podejmowanie decyzji które ich dotyczą 23. Możliwość pracy w zespołach 24. Nieakceptowanie zachowań zmierzających do poważnych konfliktów VI. Środki przymusu 25. Nakazy, polecenia służbowe 26. Zakazy 27. Sankcje VII. Inne motywatory pozapłacowe Ad I. W pierwszej grupie znalazły się pytania o jakość biblioteki, jasność misji i celów, sprawiedliwy system płac, organizacja pracy w bibliotece. Jako najważniejsze respondenci uznali: sprawiedliwy system płac, organizację pracy oraz jakość biblioteki. Jednak występowały różnice w zależności od rodzaju bibliotek. Ad. II. Osiem kolejnych pytań wiązało się z motywacyjną rolą kierowników. Najbardziej jednoznaczne odpowiedzi dotyczyły podnoszenia kwalifikacji i szkoleń dostosowanych do potrzeb. Podobnie było z potrzebą okazywania szacunku podwładnym. Przez zdecydowaną większość respondentów uznane zostały one za bardzo ważne. Z kolei możliwość podejmowania samodzielnych decyzji przez podwładnych została wyżej oceniona wśród pracowników bibliotek akademickich. Ad. III. Za bardzo ważny i ważny uznano przejrzysty i sprawiedliwy system oceny. Przy czym możliwość oceny kierownictwa była dla uczestników bibliotek różnie, od mało ważnej po bardzo ważną, przy czym najczęściej przydzielano jej 4 punkty. Bardzo natomiast istotne jest powiązanie ocen z systemem nagradzania. Równie dużą wagę przywiązywali respondenci do oceny dokonywanej przez użytkowników (czynnik bardzo ważny dla 50% badanych), jak również do pochwał wyrażanych w sposób słowny. Ad. IV. Przejrzystym zasadom awansowania przypisywano 4 lub 5 punktów, przy czym tych ostatnich było zdecydowanie najwięcej. Najsilniejszym motywatorem okazała się jednak dobra atmosfera w pracy, gdzie nie są akceptowane zachowania prowadzące do konfliktów. Ponad 90% respondentów uznało te kwestie za bardzo ważne Ad. V. Kolejna grupa pytań dotyczyła motywacyjnej roli nakazów, zakazów i sankcji. Jedynie 8% pytanych uznało te środki za bardzo motywujące. Tyle samo uznało je za nie mające działania motywującego. Ad. VI. Z badań wynika także, że pracownicy bibliotek chcą uczestniczyć w podejmowaniu decyzji ich dotyczących. Duże i bardzo duże jest także zainteresowani pracą zespołową. Ad. VII. W ostatniej grupie zgromadzono pytania bardziej skonkretyzowane. W poniższej tabeli zamieszczono wyniki badania ankietowego dla pozostałych motywatorów pozapłacowych. Wyniki przedstawione są procentowo dla udzielonych odpowiedzi: 1- nieważne, 5 – bardzo ważne. VII. Inne motywatory pozapłacowe 1 2 3 4 5 28. Możliwość korzystania z niskooprocentowanych pożyczek 29. Elastyczny czas pracy 30. Wykonywanie użytecznej pracy dla społeczeństwa 31. Obchodzenie ważnych wydarzeń w życiu pracowników 32. Dofinansowanie szkoleń, studiów 33. Dofinansowanie wczasów, kolonii. 0 9 12 28 51 Brak zdania 0 2 3 2 3 7 25 33 34 54 35 2 0 14 11 28 35 12 0 0 2 0 2 2 12 40 32 58 54 0 0 34. Tańsze kursy językowe 35. Tańsze bilety na imprezy kulturalne. 36. Bezpieczeństwo zatrudnienia 37. Bezpłatne zajęcia sportowo-rekreacyjne 38. Korzystanie z bazy sprzętowej firmy) – komputery, Internet 39. Pożyczki na zakup mieszkania, remont 40. Wyjazdy integracyjne 41. Większa możliwość korzystania ze zwolnień lekarskich 3 7 2 9 9 0 5 0 11 7 9 12 2 24 7 26 35 12 34 22 60 37 84 22 53 2 4 0 0 2 3 12 28 5 7 21 21 24 35 24 32 9 47 23 7 0 2 0 Spośród wymienionych czynników najważniejszym dla pracowników okazało się bezpieczeństwo zatrudnienia. Wynik ten jest zbliżony do tego, który uzyskano w badaniach przeprowadzonych przez Fundację Obserwatorium Zarządzania w 2008 r. Może to sugerować, że kryzys spowodował większą troskę o stałość pracy. Lata 2006/2007 były okresem względnego poczucia bezpieczeństwa. Bezrobocie było wówczas na najniższym poziomie. Wpłynęła na to możliwość pracy zagranicą, z czego korzystali także bibliotekarze. Na drugim miejscu, ocenione przez respondentów jako ważne i bardzo ważne znalazły się dofinansowania szkoleń, w tym językowych. Pokrywa się to z wcześniejszą wysoką oceną szkoleń jako motywatorów. Około 50% ankietowanych uznało za bardzo ważne motywatory: elastyczny czas pracy, możliwość korzystania ze świadczeń tj niskooprocentowanych pożyczek, także na remont czy zakup mieszkania, dofinansowanie wczasów, kolonii; jak również korzystanie z bazy sprzętowej firmy) – komputerów, Internetu. W sumie dla blisko 70% pracowników ważne i bardzo ważne było wykonywanie użytecznej pracy dla społeczeństwa. Jedynie 6 % uznało ten czynnik, za pozbawiony lub prawie pozbawiony waloru motywującego. Może także cieszyć fakt, że również ponad 70% badanych, za ważną i bardzo ważną uznało możliwość uzyskania tańszych biletów na imprezy kulturalne. Świadczy to, że ta grupa chętnie uczestniczy w życiu kulturalnym. Dla ponad 50% ważną i bardzo ważną rolę jako motywator odgrywały zajęcia sportowo-rekreacyjne organizowane przez zakład pracy. Średnie wyniki uzyskało świętowanie ważnych dla pracowników wydarzeń w miejscu pracy. Natomiast za najmniej istotne z punktu widzenia motywacji do pracy uznano większą możliwość korzystania ze zwolnień lekarskich. Blisko 50% ankietowanych uważało że czynnik ten nie jest, lub prawie nie jest, motywujący. Jedynie dla 16% było to motywator ważny lub bardzo ważny. W sumie dla 58% respondentów uznawało motywatory za średnio ważne dla swojej pracy, a 22% za ważne i bardzo ważne. Dla 20% nie miały one żadnego waloru motywującego, bądź przyznawano im bardzo nikły wpływ na zaangażowanie w pracy. Szczegółowe wyniki badań zostaną opracowane i ogłoszone w późniejszym terminie. Zakończenie Motywatory pozapłacowe dają znacznie większe pole do działania niż motywatory płacowe. Jednakże wymagają też większego zaangażowania od kierownictwa i bardziej zindywidualizowanego podejścia do pracownika. Tym większą uwagę należy na nie zwrócić w bibliotekach, które z pewnością nie mają możliwości szerokiego zastosowania motywatorów płacowych. Bibliografia: 1. Brak szczerości rujnuje kariery. Personel i Zarządzanie 2008, nr 10, s. 110-111. 2. Bukowski M.K.: Decyzje w zawieszeniu. Personel i Zarządzanie 2008 nr 8, s. 50-53. 3. Dawid-Sawicka M.: Satysfakcja czy rezygnacja. Wyniki badania dotyczącego zaangażowania pracowników. Personel i Zarządzanie 2008, nr 3, s. 22-25. 4. Jarząb K.: Jak skusić fachowca. Oczekiwania finansowe inżynierów w badaniach BDI. Personel i Zarządzanie 2008, nr 10, s. 48-49. 5. Jupowicz E.: Czym różni się delegowanie od zlecania zadań? Personel i Zarządzanie 2007, nr 10, s. 90-91. 6. Kopertyńska M.W.: Motywowanie pracowników. Teoria i praktyka. Warszawa 2008. 7. Kozak A., Wajler R.: Czy Herzberg miał rację, czyli przyczyny zaangażowania ludzi w pracę. Personel i Zarządzanie 2008, nr 8, s. 5860. 8. Oderwać się od ziemi. Rozm. z Brianem Tracy. Personel i Zarządzanie 2008, nr 10, s. 25-26. 9. Oleksyn T.: Zarządzanie zasobami ludzkimi w organizacji. Kanony, realia, kontrowersje. Kraków 2008 10. Sekuła Z.: Motywowanie do pracy. Teorie i instrumenty. Warszawa 2008 11. Sekuła Z.: Troskliwy lider (2). Sposoby zapobiegania demotywacji pracowników. Personel i Zarządzanie 2007, nr 9, s. 36-40. 12. Zmierz bogów. Rozmowa z Johnem Smythem, międzynarodowym ekspertem ds. zaangażowania pracowników, rozm. W. Kurda, Personel 2007 nr 9, s. 13-15.
