Załącznik nr 1 - Ekonomicznie.pl
advertisement
Controlling: W podejściu funkcjonalnym pojmowany jest jako kompleks zadań, które powinny być wykonane w celu podniesienia efektywności zarządzania podmiotem. Jest on realizowany na bieżąco przez każdy szczebel zarządzania. Jest funkcją zarządzania, której istotą jest pomiar i korekta wykonywanych zadań przez podwładnych. Controlling: 1.Pełni funkcję informacyjną, zaopatrując kierownictwo banku w informacje niezbędne do prawidłowego przebiegu procesu zarządzania. Controlling zajmuje się wyszukiwaniem, przetwarzaniem i sprawdzaniem informacji służących do kierowania podmiotem zgodnie z wytyczonymi uprzednio celami. 2.Pełni funkcję koordynacyjną wszystkich źródeł informacji. Tylko dzięki controllingowi można zapobiegać powstawaniu słabych punktów w banku oraz dysponować wiedzą i informacją niezbędną do opiniowania aktualnych i wskazywania przyszłych działań banku. 3.To szczególna forma zarządzania, która konsekwentnie ukierunkowuje wszystkie działania w realizacje wytyczonych celów. Obszary zadań controllingu wg wzoru amerykańskiego to: – Planowanie, – Sprawozdawczość i system informacji, – Szczególne problemy z zakresu ekonomiki, – Rachunkowość zarządcza, – Rachunkowość finansowa, – Podatki i ubezpieczenia, – Elektroniczne przetwarzanie danych, – Analizy i prognozy gospodarcze, – Organizacja, – Wewnętrzna rewizja (audyt wewnętrzny). Controlling: •jest systemem wspierającym zarządzanie przedsiębiorstwem/bankiem •ukierunkowuje wszystkie działania na realizację głównych celów (uwzględniając nie tylko korzyści finansowe w krótkim okresie czasu, ale również długoterminowe funkcjonowanie przedsiębiorstwa/banku) •rozpatruje każde działanie pod kątem kosztów i korzyści •wykorzystuje metody, zasady, instrumenty i techniki służące efektywnemu planowaniu, kontrolowaniu i sterowaniu przedsiębiorstwem/bankiem na wszystkich jego poziomach •dba o efektywne ukształtowanie poszczególnych elementów systemu zarządzania oraz ich dopasowywanie do zachodzących zmian w otoczeniu i wewnątrz przedsiębiorstwa/banku. Controlling spełnia kilka podstawowych funkcji: wewnętrznych, jak i zewnętrznych, strategii banku oraz kontrola wykonania przyjętych planów, ryzykiem, oraz kanałów dystrybucji, Geneza i rozwój controllingu •XV wiek Anglia-stanowisko countrolloura na dworze królewskim Francja -oficjalny urząd contre-role na dworze królewskim •Stany Zjednoczone 1778-oficjalny urząd państwowy Comptrollera powstały na podstawie postanowień amerykańskiego Kongresu 1880-pierwsze udokumentowane stanowisko comptrollera w prywatnym przedsiębiorstwie transportowym 1892 -stanowisko controllera w przedsiębiorstwie przemysłowym •Największy rozwój controllingu lata czterdzieste i pięćdziesiąte XX wieku Institute" (FEI) oficjalnego “Katalogu zadań controllera” (1962). Katalog zadań controllera (Financial Executive Institute -1962 rok) •planowanie- controller przygotowuje, koordynuje i nadzoruje proces planowania oraz przebieg realizacji planów w przedsiębiorstwie; planowanie obejmuje plany dotyczące osiągnięcia zysków, programy inwestycji kapitałowych oraz źródła ich finansowania, plany sprzedaży, budżet kosztów ogólnych oraz standardy kosztów; •sprawozdawczość i jej analiza- controller zapewnia przeprowadzenie porównania planu z wykonaniem i analizę odchyleń, przygotowuje i interpretuje wyniki przebiegu procesów w przedsiębiorstwie, organizuje sprawozdawczość wewnętrzną i przygotowuje specjalne raporty dla kierownictwa; •ocena i doradztwo - controller wspiera kierownictwo przedsiębiorstwa w trakcie realizacji funkcji zarządzania; gwarantuje fachowe doradztwo, pomaga, opiniuje i wskazuje możliwe kierunki działań; •sprawozdawczość na “zewnątrz”- controller nadzoruje i koordynuje sporządzanie sprawozdań dla urzędów, banków itp. •sprawy podatkowe- controller dba o opracowanie i wprowadzenie w życie wytycznych oraz procedur stosowanych do opracowania zagadnień podatkowych oraz szuka legalnych sposobów zmniejszania podatków; •zabezpieczenie majątku przedsiębiorstwa- controller nadzoruje realizację zadań w przedsiębiorstwie, kształtuje system kontroli i wewnętrznej rewizji, nadzoruje ich realizację oraz sprawy zabezpieczenia mienia; •analizy gospodarcze; controller przywiązuje szczególną uwagę do obserwacji otoczenia, oceny oraz przeprowadzania analizy możliwych oddziaływań czynników ekonomicznych, socjalnych oraz wpływu państwa na przedsiębiorstwo; ważna jest również dla niego ocena ewentualnych skutków tych wpływów dla przedsiębiorstwa. •Niemcy -lata pięćdziesiąte- stanowiska controllera i komórki controllingu charakterystyczne dla spółek-córek amerykańskich firm (popyt przewyższał podaż) -lata siedemdziesiąte- szybki rozwój controllingu w niemieckic rosnąca konkurencja, zmieniająca się koniunktura gospodarcza, coraz nowsze technologie i instrumenty zarządzania -lata osiemdziesiąte otoczenia i specyficznych zadań w warunkach nasycenia rynków zbytu, wysokiej inflacji i ograniczonych źródeł zasobów -lata dziewięćdziesiąte-występujące umiędzynarodowienie i globalizacja konkurencji stawia przed przedsiębiorstwami najwyższe wymagania dotyczące poziomu planowania i rachunkowości oraz stosowanej techniki informatycznej -konieczność szybkiego dostosowania do zmieniającego otoczenia. Czynniki wpływające na rozwój controllingu: •tworzenie przedsiębiorstw o zasięgu międzynarodowym •wyodrębnianie w ramach dużych przedsiębiorstw mniejszych jednostek będących na własnym rozrachunku •rosnąca automatyzacja procesów •duża ilość różnorodnych instrumentów zarządzania •zapotrzebowanie na coraz nowocześniejsze, efektywniejsze instrumenty zarządzania •niepewność działania w konkurencyjnym i ciągle zmieniającym się otoczeniu. Controlling w bankach •Deutsche Bank AG- (lata trzydzieste XX wieku) •lata sześćdziesiąte-wzrost konkurencji na skutek zniesienia różnych ograniczeń administracyjnych •lata siedemdziesiąte- trudności gospodarcze w Niemczech (spadek dochodów banków) •lata osiemdziesiąte-zmiany sytuacji gospodarczej wielu krajów Europy Zachodniej, będącej następstwem wpływów zewnętrznych: krach na rynku nieruchomości w USA i Japoniinajwiększy rozwój controllingu bankowego (banki niemieckie i szwajcarskie) •lata dziewięćdziesiąte-controlling w polskich bankach; doskonalenie instrumentów controllingu z zakresu rachunku kosztów oraz ryzyka. W Schweizerische Bankgesellschaft AG (UBS) wprowadzono system controllingu, aby zapewnić: •wsparcie zarządzania, zorientowane go na wyniki banku, •rozwój instrumentów zarządzania i nadzór nad ich wykorzystaniem, •koordynację procesów controllingu o zasięgu międzynarodowym, •wsparcie średnio-i długoterminowe go rozwoju banku, •odpowiednią analizę i opracowanie ilościowych i jakościowych informacji z podziałem na szczeble zarządzania. Etapy rozwoju controllingu Funkcja informacyjna Controllera można określić mianem rejestratora charakterystyczny dla stabilnego otoczenia przedsiębiorstwa Jego zadania dotyczą: przygotowania informacji do podjęcia decyzji –charakteryzuje je duża dokładność Głównym źródłem danych jest rachunkowość –skupia się na danych historycznych Działania controllera wyraźnie ukierunkowane są na przeszłość Forma zarządzania Controllera można określić mianem nawigatora ukierunkowuje wszystkie działania banku na dochody (charakterystyczny dla umiarkowanie dynamicznego otoczenia przedsiębiorstwa) Jego zadania dotyczą: -analizy słabych stron w działalności banku –oceny wykonalności planów -analizy kosztów i odchyleń-przedstawienia propozycji działań korygujących Funkcja koordynacyjna Controllera można określić mianem innowatora -charakterystyczny dla dynamicznego otoczenia Jego zadania dotyczą: ukształtowania, nadzorowania i rozwoju elementów systemu zarządzania (głównie zintegrowanego systemu planowania, kontroli i informacji)-rozpoznaniaszansiryzykaorazokreśleniaichwpływunadziałalnośćprzedsiębiorstwawspółpracy przy analizie i rozwiązywaniu problemów zarządzania Spotykane określenia controllingu •Zarządzanie przez cele •Zarządzanie przez planowanie i kontrolę •Maksymalizowanie zysku •Kontroling •Kontrola Rozwój controllingu w polskich bankach •do 1989 roku banki nie posiadały wpływu na kształtowanie swojej działalności– stopy procentowe, polityka kredytowa były określane przez rząd •1991-przekształcenie banków komercyjnych w spółki prawa handlowego (zmiany w zarządzaniu) •prywatyzacja banków-(międzynarodowe firmy audytorskie, zagraniczni inwestorzy) •znoszenie ograniczeń w dostępie do rynku dla banków zagranicznych •wzrost konkurencji i wymagań klientów •zmniejszanie marży odsetkowej (poszukiwanie nowych źródeł dochodów i oszczędności) •szybki rozwój technologii informatycznych I połowa lat dziewięćdziesiątych •sprzyjająca bankom koniunktura gospodarcza (bardzo dobre wyniki finansowe, bez rygorystycznego przestrzegania zasad racjonalnego gospodarowania) •znikoma konkurencja między bankami krajowymi (określone obszary działania) •mała konkurencja ze strony banków zagranicznych •znikomy udział dochodu z tytułu opłat i prowizji w dochodach ogółem (duża marża odsetkowa) •duża kwota kredytów zagrożonych (1993 r. -rezerwy 30% należności banków) •brak kontroli nad kosztami funkcjonowania banków. Najczęstsze zalecenia audytorów (organizacja i zarządzanie) •wprowadzenie systematycznego i kompleksowego planowania działalności banku •stosowanie kontroli i budżetowania kosztów •przeprowadzanie analizy dochodów •wprowadzenie kontroli i systematycznej analizy ryzyka w szczególności kredytowego. Controlling w bankach polskich. I połowa lat dziewięćdziesiątych •Rok 1992 -Pion Księgowości i Controllingu (Bank Śląski S.A.) -Departament Strategii i Marketingu, Departament Systemów Zarządzania (BRES.A.) •Rok1993 -Pion Planowania i Analiz (Bank Inicjatyw Gospodarczych BIG S.A.) -Zespół Planowania, Analiz i Prognozowania (BWRS.A.) -Departament Controllingu (PBRS.A.) -Zespół Planowania i Analiz Ekonomicznych (Petrobank S.A.) •Rok1994 -Wydział Planowania Finansowego, Departament Analiz i Prognoz(WBKS.A.) -Departament Rachunkowości Zarządczej, Departament Planowania i Analiz Finansowych (Bank Gdański S.A.) Zadania Departamentu Controllingu banku (1992) •sporządzanie planu finansowego i budżetu na podstawie danych przesłanych z oddziałów i innych komórek •opracowywanie i wdrożenie jednolitego systemu informacji i sprawozdawczości wewnętrznej •zapewnienie porównywalności danych sprawozdawczych •naliczenie podatku od ponadnormatywnych wynagrodzeń •planowanie funduszu płac z nagrodami i innymi dodatkami •analiza dochodów •analiza kształtowania się ryzyka kredytowego •analiza stopnia realizacji i skuteczności przyjętej strategii banku •rozliczenie z budżetem państwa wyrównania odsetek od kredytów preferencyjnych i na inwestycje centralne. Controlling bankowy to: I system wspierający zarządzanie bankiem, który przez koordynację wszystkich subsystemów zarządzania oraz dostosowanie ich do siebie, jak i zapewnienie informacji niezbędnych do podejmowania optymalnych decyzji, ukierunkowuje działania kierownictwa na wszystkich poziomach zarządzania na główne cele banku II system zasad, metod i technik służących systemowi zarządzania bankiem oraz sterowania przebiegającymi w nim procesami, ukierunkowany na osiągnięcie wyznaczonych celów banku. Główny cel controllingu: Efektywność zarządzania jest rozumiana jako racjonalne wykorzystanie wszystkich zasobów będących w dyspozycji przedsiębiorstwa/banku (rzeczowych, finansowych, informacyjnych, kadrowych) przy realizacji określonych zadań, które prowadzą do osiągnięcia zaplanowanych celów. Funkcja koordynacyjna Ma na celu wewnętrzne ukształtowanie i powiązanie między sobą poszczególnych elementów systemu zarządzania (systemu informacji, wartości, planowania i kontroli, organizacji oraz kadrowego) oraz zapewnienie spójności w ramach istniejących systemów i bieżące ich dopasowywanie do zachodzących zmian w otoczeniu banku Funkcja informacyjna Realizacja tej funkcji przez controlling sprowadza się do wykrycia potrzeby informacyjnej, wyszukania, opracowania i przedstawienia wszystkich możliwych zewnętrznych i wewnętrznych informacji/danych, które służyłyby zarządzaniu bankiem zgodnie z wytyczonym wcześniej celami (wymaga ona sprawnego systemu sprawozdawczości wewnętrznej) Controlling •dobrowolnie wprowadzony do banku jako system wspierający zarządzanie •zorientowany na przyszłość •wychodzi od rzeczywistych danych •w centrum zainteresowania są osiągnięte wyniki, sprawdza informacje pod względem przydatności do zarządzania i jego wspierania Kontrola •jest jedną z funkcji zarządzania •zorientowana na przeszłość •sprawdza dane z rzeczywistością . •sprawdza przede wszystkim zgodność z przepisami, ustaleniami, oprócz tego celowość i efektywność wykonanych działań Typy controllingu • Poziom zarządzania -controlling strategiczny -controlling operacyjny • Obszary zarządzania -controlling ryzyka -controlling finansowy -controlling kosztów -controlling marketingu -controlling personalny -itd. Controlling strategiczny • Controlling strategiczny obejmuje planowanie strategiczne, sterowanie projektami zapewniającymi osiąganie długookresowych celów przedsiębiorstwa oraz kontrolę strategiczną. • Istotną rolę w controllingu strategicznym odgrywa pozyskiwanie i przetwarzanie informacji, które są niezbędne do określenia założeń strategii, jej budowy i realizacji. Zadania controllingu strategicznego • Analiza realności długofalowych celów przedsiębiorstwa i ich ewentualna weryfikacja • Badanie poprawności podziału zadań długookresowych na etapy ich realizacji • Pomoc w doborze metod, technik, norm, standardów i innych narzędzi, które mają zastosowanie w planowaniu i kontroli, • Nadzór i pomoc w opracowaniu planów z punktu widzenia ich realności, • Pomoc w tworzeniu systemu informacji dla kierowników wszystkich szczebli, • Analiza źródeł i jakości wykorzystania informacji pochodzących z otoczenia wewnętrznego i zewnętrznego, • Prowadzenie kontroli i oceny wyprzedzającej w zakresie możliwości, szans i zagrożeń realizacji zadań na poszczególnych etapach, • Ustalanie odchyleń od planowanych wyników z podziałem na istotne, zależne i niezależne, • Pomoc w projektowaniu niezbędnych działań dostosowawczych związanych z korektą celów, eliminacją zakłóceń w otoczeniu oraz w dostosowaniu otoczenia do celów strategicznych. Controlling operacyjny • Jest systemem sterowania wynikami finansowymi w krótkim okresie. • Jest ukierunkowany na osiąganie bieżących celów w obszarze generowania zysków, korzystając w tym zakresie z narzędzi sterowania przychodami, kosztami, wydatkami i nakładami na inwestycje. Zadania controllingu operacyjnego • Koordynacja i pomoc w ustalaniu głównych i cząstkowych celów działalności przedsiębiorstwa, • Opracowanie planów działania i przełożenie ich na budżety dla poszczególnych komórek organizacyjnych firmy, • Zapewnienie spójności planów cząstkowych z planem globalnym przedsiębiorstwa, • Bieżąca koordynacja planów, • Porównywanie planów z ich rzeczywistym wykonaniem, • Określanie przyczyn odchyleń, • Przygotowywanie sprawozdań ze stopnia realizacji planu, • Zapewnienie krótkookresowej płynności finansowej, • Tworzenie rezerw na przyszłość, • Zwiększenie wartości kapitału własnego. Specyfika działalności bankowej a controlling: •niematerialny charakter usług cechy: - brak możliwości składowania - brak usług i produktów, które nie zostały sprzedane - małe możliwości standaryzacji - krótki okres badań i rozwoju usług wpływ na zadania controllingu: – Konsekwentne planowanie i kontrola: - na strategicznym poziomie zarządzania - w zakresie zatrudnienia i finansów (strategiczna i operacyjna) - procesów bankowych •duże znaczenie czynnika ludzkiego cechy: -przejściowe problemy wykorzystania zdolności usługowych -problemy z ukształtowaniem odpowiedniego systemu doboru, oceny, szkolenia i motywacji kadr, -konieczność posiadania efektywnych procedur i instrumentów kontroli działań pracowników wpływ na zadania controllingu: - poszukiwanie nowych, strategicznych obszarów do wprowadzenia istniejących już technologii - proponowanie zespołowych stylów kierowania - mobilizowanie pracowników do realizacji samokontroli - planowanie zdolności usługowych - analiza sytuacji banku pod względem nie wykorzystanego potencjału ludzkiego •duże ryzyko działalności -ograniczenia prawne cechy: -ograniczony przepisami i normami rozwój działalności -dość wysokie koszty zabezpieczania ryzyka wpływ na zadania controllingu: - dostosowanie wszystkich działań do przepisów prawnych - ocena, wartościowanie, monitorowanie ryzyka - wykrycie powiązań między poszczególnymi rodzajami ryzyka - wyszukiwanie instrumentów optymalizacji struktury bilansu •duży udział kosztów stałych w kosztach ogółem cechy: -mocno zmieniające się koszty jednostkowe na skutek wahającego się wykorzystania zdolności usługowych -wrażliwość wyniku finansowego banku na wahania obrotów wpływ na zadania controllingu: - szczegółowe planowanie wielkości zatrudnienia - planowanie kosztów i przychodów oraz ich kontrola - wyszukiwanie możliwości redukcji i ograniczania kosztów - optymalizacja procesów - wyszukiwanie nowych rozwiązań dla układu rachunku kosztów stałych Controller to: • osoba najlepiej zorientowana w sytuacji ekonomiczno-finansowej banku • doradca kierownictwa banku (proponuje i rozwija instrumenty zarządzania, służy radą i pomocą odnośnie ich zastosowania) • dostawca informacji do podjęcia decyzji • koordynator działalności (kształtuje oraz nadzoruje funkcjonowanie systemu zarządzania, przygotowuje i koordynuje sprawozdawczość wewnętrzną) • ukierunkowujący do celu (rozpatruje każde działanie pod kątem oddziaływania na cele banku) Czynniki przemawiające za stosowaniem controllingu przez banki: • coraz większa dynamika otoczenia; • tendencje do konsolidacji, tworzenia grup bankowych i struktur holdingowych; • wysoki stopień decentralizacji zarządzania; • elastyczne struktury organizacyjne; • bardzo szeroki asortyment świadczonych usług; • zróżnicowanie klientów i przeprowadzanych transakcji; • gęsta sieć oddziałów; • dłuższe drogi przebiegu informacji; • szybkie wprowadzanie nowych rozwiązań technologicznych i organizacyjnych. Warunki stosowania controllingu Funkcjonowanie controllingu wymaga: • odpowiedniego ukształtowania elementów systemu zarządzania • ukierunkowanie filozofii banku na dochody • wykorzystywania odpowiednich metod zarządzania • stosowania zespołowych stylów kierowania • jasno określonego procesu decyzyjnego • instytucjonalizacji funkcji controllingu Etapy wprowadzania controllingu Działania wstępne • Pozyskanie wstępnej akceptacji zarządu dla idei nowego systemu zarządzania • Określenie głównych celów stawianych controllingowi • Powołanie zespołu wdrożeniowego • Szkolenia pracowników w zakresie systemu controllingu • Ocena stosowanych dotychczas rozwiązań i ewentualnych zmian, jakie spowoduje controlling Projektowanie zmian organizacyjnych w zakresie: • Definiowania celów strategicznych i operacyjnych • Ogólnej koncepcji systemu controllingu, zgodnie z sekwencją: cele->zadaniametody->procedury->instrumenty->dokumenty • Oceny i weryfikacji przyjętych rozwiązań • Procesu podejmowania decyzji Wprowadzenie controllingu ukierunkowane na: • Opracowanie szczegółowych wytycznych, procedur, dokumentów planistycznorozliczeniowych i harmonogramów wdrożenia na podstawie przyjętych wcześniej i zaakceptowanych rozwiązań • Korygowanie rozwiązań działającego systemu Etapy wprowadzania controllingu(Klasyfikacja szczegółowa) • Etap I– wielowymiarowa klasyfikacja kosztów przedsiębiorstwa (koszty stałe, zmienne, podatne, niepodatne, jednostkowe, wspólne) • Etap II– decentralizacja struktury zarządzania oraz podział majątku wg produktów, grup produktów i funkcji • Etap III– wyodrębnienie w strukturze organizacyjnej jednostek, które staną się odpowiednimi centrami odpowiedzialności • Etap IV– powołanie centrów odpowiedzialności wraz z przekazaniem im odpowiednich kompetencji • Etap V– opracowanie systemu liczenia pokryć finansowych(marż pokrycia), ustalenie cen transferowych(rozliczeniowych) między jednostkami firmy oraz określenie mierników celów dla centrów odpowiedzialności • Etap VI– uruchomienie sprzężonego z centrami odpowiedzialności systemu planowania operacyjnego i strategicznego • Etap VII– analizy i ocena działań controllingowych(np. w systemie plan– wykonanie) Korzyści z controllingu Wg wyników licznych badań polskie przedsiębiorstwa decydują się na wprowadzenie controllingu w celu: • Obniżenia kosztów(28%) • Uzyskania dodatkowych informacji wspierających proces podejmowania decyzji(29%) • Zapewnienia lepszego przepływu informacji(20%) • Poprawy płynności finansowej(14%) • Zwiększenia zaangażowania ze strony pracowników(10%) Korzyści z controllingu Finansowe: • Elastyczność zachowania na rynku, co może poprawić przychody ze sprzedaży • Poprawa rentowności poprzez redukcję kosztów • Zmiany w zakresie płynności finansowej • Poprawa efektywności wykorzystania zasobów Jakościowe: • Szybkość pozyskania i wykorzystywania informacji • Trafność podejmowanych decyzji • Lepsze planowanie • Usprawnienia organizacyjne Organizacyjne: • Stworzenie nowej struktury organizacyjnej opartej na ośrodkach odpowiedzialności • Przesunięcie części uprawnień zarządu „w dół” • Usprawnienia w systemie informatycznym • Poprawa procesu planowania i kontroli W obszarze stosunków pracowniczych: • Powiązanie efektów pracy z wynagrodzeniem • Wprowadzenie lepszych systemów motywacyjnych • Poprawa dyscypliny pracy Bariery wprowadzania controllingu • Bariery psychologiczne– opór przed zmianami • Bariery techniczne– barki odpowiednich systemów informatycznych • Braki rachunkowe– inny system ewidencyjny niż system controllingu • Braki organizacyjne– rozmyte kompetencje, niechęć do decentralizacji, trudności w modyfikacji struktury organizacyjnej • Braki kadrowe– trudności w dostępie do wykwalifikowanych pracowników Kształtowanie systemu zarządzania integracja systemu planowania i kontroli dostosowanie systemu informacji i sprawozdawczości do potrzeb zarządzania decentralizacja zarządzania wprowadzenie struktury organizacyjnej banku ukierunkowanej na rynek system motywacji uzależniony od poziomu realizacji zadań Decentralizacja - delegowanie uprawnień decyzyjnych i odpowiedzialności za nie na niższe szczeble zarządzania - nie oznacza przesunięcia odpowiedzialności za działalność banku- odpowiedzialny jest zawsze delegujący uprawnienia - im większa złożoność i niepewność otoczenia, tym większa tendencja do decentralizacjizapewnia szybszą reakcję na potrzeby klientów - wymaga rozwoju systemu kontroli i monitorowania efektów działań podwładnego - wymaga wypracowania odpowiednich metod oceny efektów działalności osób uzyskujących rozszerzone uprawnienia Zasady zorientowanego na dochody zarządzania bankiem rentowność-główne kryterium decyzyjne; wszystkie podejmowane przez kierownictwo decyzje muszą być rozpatrywane pod kątem oddziaływania na rentowność polityka rozwoju ukierunkowana na dochody; rozwój banku nie może być celem samym w sobie, lecz koniecznym środkiem do zwiększenia i zapewnienia rentowności (decyzje oparte na analizie rynku, a nie możliwościach usługowych) polityka ryzyka ukierunkowana na dochody; zmusza to bank do podejmowania takich działań, aby osiągnąć określoną rentowność, mając na uwadze konieczność utrzymania odpowiedniego poziomu ryzyka i płynności (triada celów) troska o główne źródło dochodów- klientów; w centrum uwagi banki musi być zaspokojenie wszystkich potrzeb klientów oraz maksymalizacja ich zadowolenia. Zarządzanie przez cele: jego filozofia zakłada, że do najcenniejszych i najmniej wykorzystywanych zasobów banku, decydujących o jego wynikach, należą pracownicy wspólne ustalanie i precyzowanie celów zwiększa zaangażowanie pracowników w ich realizację, a tym samym zwiększa szansę ich osiągnięcia pracownicy muszą posiadać znaczną samodzielność w wyborze środków i sposobów realizacji przyjętych celów, znajdujących odzwierciedlenie w indywidualnych planach, które zobowiązują się realizować. Zarządzanie przez odchylenia Wykorzystuje rezultaty kontroli w procesie zarządzania bankiem Istotą tej metody jest identyfikacja odchyleń, czyli tego, co odbiega od obowiązujących standardów, planów, wzorców, norm i ogólnych zachowań organizacyjnych Wypracowuje taki system podejmowania decyzji, który kładzie nacisk na rozstrzyganie problemów na możliwie najniższych szczeblach władzy, zdolnych do ich rozwiązania Zapewnia oszczędność czasu pracy kierownictwa banku, zwłaszcza wyższych szczebli zarządzania, gdyż jest ono informowane o problemach organizacji w sytuacjach wyjątkowych, wyraźnie zdefiniowanych i przekraczających możliwości i kompetencje działania wszystkich niższych szczebli zarządzania Zarządzanie przez delegowanie Istotą tej metody jest przekazanie części formalnej władzy i odpowiedzialności za wykonywanie określonych zadań, kierownictwu lub pracownikom na niższych szczeblach zarządzania Jest koniecznym warunkiem do stosowania zarządzania przez odchylenia zaleta: przyspieszenie procesu podejmowania decyzji oraz poprawa jej jakości wada: możliwe bariery ze strony kierownictwa, podwładnych oraz nadmierne zbiurokratyzowanie organizacji Zarządzanie przez wyniki zakłada formułowanie konkretnych celów i zadań dla poszczególnych komórek organizacyjnych, a następnie rozliczanie ich z uzyskanych wyników jest silnie powiązana z metodą zarządzania przez cele kontrola w tej metodzie ogranicza się jedynie do wyniku, nie zajmuje się sposobem jego uzyskania stosowanie tej metody zarządzania wymaga utworzenia ośrodków odpowiedzialności, rozwinięcia rachunku kosztów, a także rozwiązania problemu cen rozrachunkowych Zarządzanie przez motywację motywowanie polega na wpływaniu na postawy i zachowania człowieka za pośrednictwem określonych bodźców, które przekształcania się w motywy działania uruchamiające jego aktywność jest dopełnieniem metod zarządzania przez cele, odchylenia, wyniki i delegowanie uprawnień wymaga stworzenia sprawiedliwego systemu oceny pracownika niematerialne bodźce takie jak pochwały, podziękowania itp.. są bardziej skuteczne od bodźców negatywnych w postaci kar, gróźb i represji Zespołowe style kierowania (zalety) włączanie w proces decyzyjny wszystkich kierowników niższych szczebli zarządzania i jak największej liczby pracowników odejście od przedmiotowego traktowania czynnika ludzkiego w organizacji duża możliwość integracji i motywacji pracowników możliwość dokonania szybkiej oceny efektów działania poszczególnych jednostek organizacyjnych możliwość pełnego wykorzystania umiejętności i wiedzy pracowników wzmaganie poczucia odpowiedzialności podwładnych za realizowane zadania większa identyfikacja pracowników z celami banku Stosowanie controllingu to zabezpieczenie: Organizacji sprawnego przebiegu procesu planowania i kontroli Stałej harmonizacji wewnątrz systemu zarządzania, Najlepszej bazy informacyjnej, Wysokiej jakości podejmowanych decyzji, Jasno zdefiniowanej odpowiedzialności, zapobiegającej nieporozumieniom, Skuteczności systemu motywacyjnego, Systematycznej i efektywnej samokontroli, Elastyczności zarządzania. Instytucjonalizacja funkcji controllingu wymaga: Określenia zadań i kompetencji komórki controllingu Wydzielenia zadań controllingu, których realizacja powinna być scentralizowana Określenie pozycji komórki w strukturze organizacyjnej banku Ukształtowania właściwych stosunków podporządkowania wszystkich jednostek organizacyjnych controllingu Zadania controllingu w banku Analiza i ocena systemu zarządzania •wyszukiwanie, opracowywanie i rozwój instrumentów i metod zarządzania -szkolenia w tym zakresie •przeprowadzanie analizy efektywności i rentowności bankowych procesów •koordynacja zdecentralizowanych zadań controllingu •rozwiązywanie problemów organizacyjnych oraz z zakresu zarządzania bankiem •opracowywanie wytycznych dla planowania dochodów i formułowanie norm wydajności •współpraca przy ustalaniu cen rozrachunkowych •przeprowadzanie porównań między pionami Przygotowanie informacji decyzyjnych •opracowanie koncepcji organizacji, budowa i stałe rozwijanie systemu sprawozdawczości i informacji, •analiza potrzeb informacyjnych i sprawdzanie ich ekonomicznego uzasadnienia •organizacja, ujednolicenie i nadzór nad źródłami informacji •przejmowanie rezultatów kontroli planu i budżetu od poszczególnych jednostek planujących banku, opracowanie ich i przekazanie na różne szczeble zarządzania •gromadzenie i łączenie wszystkich sprawozdań dotyczących położenia i rozwoju banku oraz jego otoczenia •opracowywanie najważniejszych danych wraz z komentarzem dla zarządu specjalnych raportach okresowych, •przygotowywanie sprawozdań na życzenie kierownictwa banku o wybranych problemach działalności banku, •prowadzenie różnego rodzaju statystyk i przygotowanie do tego niezbędnych wyliczeń, •ujednolicenie stosowanych w banku pojęć ekonomicznych, •budowa systemu wczesnego ostrzegania, który rozpoznawałby w miarę wcześnie szanse i ryzyko dla działalności banku, •przygotowywanie sprawozdań dla rady nadzorczej i organów nadzoru państwowego, materiałów na walne zgromadzenie akcjonariuszy, banku centralnego, klientów, prasy itp. Kompetencje komórki controllingu: Powinny obejmować uprawnienia do podejmowania wszystkich decyzji, dotyczących tych obszarów funkcjonowania banku, w których controlling spełnia podstawowe funkcje doradcze i ma wpływ na uzyskiwane przez bank wyniki tzn.w zakresie: przygotowania i koordynacji sprawozdawczości wewnętrznej opracowania propozycji i zasad wykorzystania nowych instrumentów zarządzania w banku ukształtowania właściwego systemu komunikacji nadzoru nad funkcjonowaniem systemu planowania, informacji i sprawozdawczości w banku Zadania komórki controllingu w Banku Y Zespół Planowania-zajmuje się przygotowaniem procedur i odpowiednich instrumentów planowania, projektowaniem strategii banku, określaniem celów finansowych oraz sposobów ich osiągnięcia, przygotowaniem budżetu dla całego banku. Zespół Analiz- opracowuje ekonomiczne parametry dla funkcjonowania banku (marże, ceny rozrachunkowe, wskaźniki itp.), dokonuje bieżącej analizy wykonania planów finansowych, kształtowania się przychodów i kosztów, diagnozuje przyczyny odchyleń od planowanych wielkości; troszczy się również o systematyczne przeprowadzanie przez kierowników jednostek operacyjnych analizy efektywności oferowanych przez nie usług opracowuje w tym celu wytyczne i procedury. Zespół Sprawozdawczości Wewnętrznej-opracowuje bieżące i okresowe sprawozdania dotyczące sytuacji ekonomicznej i finansowej banku oraz kształtuje system informacji zarządczej. Sztabowa pozycja komórki controllingu: Najczęściej podporządkowana bezpośrednio prezesowi banku Gwarantuje wysokie ustawienie w hierarchii organizacyjnej banku i niezależność- zapewnia obiektywność i neutralność przygotowywanych rozwiązań określonych problemów Uprawnienia mogą dotyczyć formułowania specjalistycznych zaleceń i propozycji, które powinny być przekazywane niższym szczeblom tylko jako polecenia zwierzchnika liniowego Uniemożliwia bezpośrednie kontakty z podstawowymi komórkami wykonawczym i na zasadzie partnerstwa, co może powodować konflikty i niewłaściwe postrzeganie roli controllera Oddalona od spraw bieżących banku Liniowa pozycja komórki controllingu: Komórki liniowe są odpowiedzialne za osiąganie przez bank wytyczonych celów. Wykonują one podstawowe zadania dla funkcjonowania banku i posiadają przy tym kompetencje decyzyjne oraz pełną odpowiedzialność za ich realizację Daje prawo do udzielania wskazówek i wydawania poleceń Ułatwia współpracę z innymi komórkami liniowymi Umożliwia nieograniczony dostęp do informacji Jest blisko spraw operacyjnych Zadania komórki controllingu w Oddziale Regionalnym Banku K (Zespół Analiz Ekonomicznych) Przygotowanie wytycznych do planowania i budżetowania w oddziałach terenowych Przygotowanie informacji dla potrzeb zarządzania oddziałem regionalnym oraz oddziałami terenowymi w regionie Koordynacja prac związanych opracowaniem planu finansowego regionu Dokonywanie analizy sytuacji ekonomicznej regionu zwłaszcza w zakresie: - oceny bieżącej sytuacji - dochodowości, kosztów, - rentowności poszczególnych wydziałów i komórek - wielkości bilansowych Analiza sprawozdawczości wewnętrznej regionu Analiza efektywności poszczególnych oddziałów terenowych Analizy dochodowości w przekroju usług Ocena efektywności poszczególnych sprzedawców usług Wykonywanie innych prac zleconych przez dyrektora finansowego i głównego controllera Zadania komórki controllingu w Grupie kapitałowej Bieżące informowanie zarządu o wszystkich istotnych zdarzeniach w spółkach zależnych mających wpływ na ich wyniki finansowe Pomoc przy wyborze odpowiedniej strategii dla grupy; ocena wpływu proponowanych strategii na wartość dla akcjonariuszy; uzgadnianie z zarządem celów strategicznych, mierników realizacji tych celów oraz wartości dla tych mierników Wdrożenie w sposób proceduralny jednolitego kanału informacyjnego “z góry na dół” i “od dołu do góry”, w którym uzgodnione zostaną informacje księgowe do konsolidacji oraz informacje operacyjne, typowo controllingowe Opracowaniu jak najlepszego systemu sprawozdawczości dla poszczególnych spółek i dla zarządu grupy Inicjowanie działań naprawczych i restrukturyzacyjnych oraz przygotowywanie założeń do pracy rad nadzorczych Opracowywanie dokumentów stanowiących reguły postępowania w grupie Kontrola realizacji uchwał walnych zgromadzeń, rad nadzorczych i zarządów, których wykonanie może wpływać na wartość skonsolidowaną grupy Opracowanie systemu oceny spółek uwzględniającego ich wkład w wytwarzanie wartości dla akcjonariuszy oraz systematyczne przeprowadzanie analiz Pomoc w opracowaniu odpowiedniego systemu motywacyjnego dla kadry kierowniczej, który uwzględniałby powiązanie jej interesów z interesami akcjonariuszy; zachęcał kadrę do wysiłków na rzecz wzrostu wartości przedsiębiorstwa/banku i umożliwiał jej partycypację w tym wzroście; stwarzał bodźce do konsekwentnej realizacji planów strategicznych oraz silniej związywał menedżerów z danym przedsiębiorstwem/bankiem (np. system oparty na akcjach). Ośrodki odpowiedzialności Ośrodek odpowiedzialności można zdefiniować jako segment organizacji gospodarczej, którego kierownik odpowiada za wykonanie zadań zarówno rzeczowych, jak i finansowych. Ośrodek odpowiedzialności to: miejsce wyodrębnione w ramach organizacji banku ponoszące odpowiedzialność za zarządzanie powierzonym majątkiem oraz za skutki podejmowanych decyzji, przed właścicielem lub przełożonym, przypisane osobie odpowiedzialnej za zarządzanie; zespół jednostek organizacyjnych skupionych wokół realizacji wspólnego celu Ośrodek odpowiedzialności musi mieć możliwość oddzielnego rozliczania kosztów i przychodów i przy tym być traktowany jak samodzielna jednostka organizacyjna-planować, budżetować i ponosić odpowiedzialność tylko za te koszty i wydatki, którymi bezpośrednio zarządza i które jest w stanie kontrolować Celem zasadniczym wprowadzenia ośrodków odpowiedzialności do banku jest poprawa efektywności działania w jednostkach wewnętrznych poprzez obniżenie kosztów oraz wzrost rentowności świadczonych usług. Centrum odpowiedzialności może być: samodzielne stanowisko wydział departament cały pion oddział operacyjny niezależny podmiot (gdy duża liczba kapitałowa) Zasady wyodrębniania ośrodków odpowiedzialności Zarządzanie scentralizowane a zarządzanie zdecentralizowane: Przy stosowaniu zarządzania scentralizowanego pomiar dokonań działalności jest ustalany jedynie na poziomie jednostki jako całości. Przy stosowaniu zarządzania zdecentralizowanego, to jest takiego, w którym odpowiedzialność za procesy planowania i kontroli jest rozłożona na wielu menedżerów, pomiaru dokonuje się na poziomie poszczególnych części składowych posiadających ściśle określoną swobodę decyzyjną oraz stopień odpowiedzialnoci. Właściwe wyodrębnienie ośrodków odpowiedzialności oraz wprowadzenie odpowiednich metod pomiaru ich dokonań pozwala: • Ocenić efektem czyich decyzji były poszczególne koszty, • Ocenić wpływ na wynik jednostki kosztów ponoszonych w centrach kosztów i centrach wyników, • Ocenić czyje decyzje inwestycyjne spowodowały naruszenie stabilności finansowej jednostki. Do głównych zalet zdecentralizowania uprawnień i odpowiedzialności w procesie zarządzania organizacją zalicza się: Podniesienie efektywności działań w wyodrębnionych ośrodkach odpowiedzialności, Zwiększenie stopnia identyfikowania się kierowników z firmą, Wzrost zaufania kierowników niższego szczebla do kierownictwa firmy, Zwiększenie szybkości podejmowanych decyzji, Szybsze reagowanie na pojawiające się słabe punkty w działalności jednostki, Wzrost motywacji działań. Z kolei do podstawowych wad zdecentralizowania zalicza się: Wewnętrzna niezdrowa konkurencja poszczególnych ośrodków odpowiedzialności wpływająca negatywnie na wynik firmy jako całości, Wzrost kosztów w przypadku dublowania niektórych czynności w kilku ośrodkach odpowiedzialności. W celu wprowadzenia właściwego sposobu zarządzania należy dążyć do maksymalizowania zalet oraz wyeliminowania wad decentralizacji uprawnień i odpowiedzialności. Można tego dokonać: W momencie implementacji decentralizacji poprzez podział jednostki na prawidłowo wyodrębnione ośrodki odpowiedzialności, W momencie określania parametrów oceny poszczególnych ośrodków odpowiedzialności. Rodzaje ośrodków odpowiedzialności: Centra kosztów • jednostki organizacyjne, które odpowiadają za koszty-departamenty zaplecza w centrali banku Centra zysków • jednostki organizacyjne, które odpowiadają za koszty i przychody-oddziały banku, filie, ekspozytury, obszary działalności, departamenty biznesowe itp. Centra inwestycji • jednostki organizacyjne, które odpowiadają za osiągnięcie satysfakcjonującej stopy zwrotu z zainwestowanego kapitału. Centra kosztów dostarczają informacji do ustalenia i oceny ponoszonych kosztów w różnych przekrojach i na potrzeby kalkulacyjne oraz umożliwiają rozliczenie ośrodków odpowiedzialności za wysokość powstałych kosztów kierownik centrum kosztów jest odpowiedzialny za ponoszone koszty i ma prawo do podejmowania decyzji mających wpływ na ich poziom koszty muszą być przedmiotem ciągłej kontroli -wszystkie koszty są kontrolowane na określonym szczeblu władzy i w określonym czasie W banku można wyróżnić centra kosztów: – ogólnych: centrala banku-jednostki o charakterze sztabowym (zarząd, biuro rzecznika, komórka kontroli wewnętrznej, archiwum) – pomocniczych: jednostki wsparcia, które świadczą usługi dla innych ośrodków odpowiedzialności; określa się również w bankach jako centra serwisu (administracja, rachunkowość, kadry, informatyka, komunikacja, usługi rozliczeniowe, controlling), – rynkowych: utworzone dla poszczególnych rodzajów usług bankowych, np. wydział polityki kredytowej, obsługi depozytowej, nowych usług, itp. Kryterium wyodrębnienia centrów zysku może być: w układzie usługowym–pojedyncza usługa lub grupa usług (usługi kredytowe –kredyty ratalne, na budowę domu; usługi depozytowe, inwestycyjne) w układzie podmiotowym–oddział, filia, ekspozytura w obszarze relacji z klientami–klient, grupa klientów (klienci indywidualni, instytucjonalni, małe i średnie przedsiębiorstwa, privatebanking) w układzie geograficznym–regiony, operacje na rynku krajowym, operacje na rynku zagranicznym. Centra zysków ukierunkowane na klientów: obejmują wszystkie usługi, które oferowane są klientom danego ośrodka bez względu na to, czy są to usługi własne ośrodka, czy innych ośrodków, trudność -przyporządkowanie kosztów Ile zarabia ośrodek odpowiedzialności na obsłudze klientów, oferując im nie tylko własne usługi ? Centra zysków ukierunkowane na usługi: obejmują wszystkie usługi własne ośrodka odpowiedzialności, bez względu jakim klientom są świadczone, trudność -przyporządkowanie przychodów Ile zarabia ośrodek odpowiedzialności, świadcząc swoje usługi swoim klientom i klientom innych ośrodków ? Centra zysków ukierunkowane na sprzedaż usług: obejmują wszystkie usługi świadczone wszystkim klientom niezależnie od tego, kto je dostarcza realne niebezpieczeństwo, że koszty i przychody mogą zostać policzone dwukrotnie Ile zarabia ośrodek odpowiedzialności jako punkt sprzedaży, świadcząc wszystkie usługi oferowane przez bank wszystkim klientom? Wyodrębnienie ośrodków odpowiedzialności musi doprowadzić do realizacji celów gospodarczych jednostki, a więc do: Śledzenia procesu tworzenia warunków osiągania wyznaczonych celów, Kształtowania się poziomu kosztów realizacji poszczególnych zadań cząstkowych, Kształtowania się rezultatów (wyników) osiąganych celów. W przypadku banku decentralizacji powinny towarzyszyć następujące okoliczności: Wyodrębniona jednostka organizacyjna (pion, departament, oddział, filia, punkt kasowy) powinna ponosić odpowiedzialność za podejmowane przez siebie decyzje, Odpowiedzialność powinna być zobiektywizowana poprzez zastosowanie odpowiednich mierników dokonań, Jednostka powinna mieć zagwarantowaną pełną autonomię w zakresie swoich uprawnień decyzyjnych. Według ujęcia tradycyjnego w zdecentralizowanym procesie zarządzania wyodrębnia się: •Ośrodki odpowiedzialności za koszty (czyli tak zwane centra kosztów), •Ośrodki odpowiedzialności za zyski (czyli tak zwane centra zysku), •Ośrodki odpowiedzialności za inwestowanie (czyli tak zwane centra inwestowania). Ośrodki odpowiedzialności za koszty Kierownik takiej komórki powinien posiadać swobodę podejmowania decyzji, których efektem są ponoszone przez firmę koszty. Musi również otrzymywać informacje niezbędne dla kontroli realizacji decyzji poziomu kosztów. Generalnie kierownicy centrów kosztów nie posiadają uprawnień decyzyjnych w zakresie zmian struktury majątkowej jednostki oraz w zakresie sprzedaży/świadczenia usług. Przy wyodrębnianiu ośrodków odpowiedzialności za koszty najczęściej stosuje się następujące kryteria: •Kryterium terytorialnego wyodrębnienia, •Kryterium organizacyjnego wyodrębnienia, •Kryterium rachunkowego (inaczej ewidencyjnego) wyodrębnienia, •Kryterium technologicznego wyodrębnienia, •Kryterium odpowiedzialności. W związku z zastosowaniem powyższych kryterium, każdy ośrodek odpowiedzialności za koszty powinien zostać zdefiniowany pod względem: •Przestrzennym –rozumianym jako część zajmowanej powierzchni, bądź jako teren prowadzenia działalności, •Organizacyjnym –rozumianym jako wyodrębniona część w strukturze organizacyjnej firmy jako całości, która jest kierowana przez ściśle określona osobę, •Informacyjnym (ewidencyjnym) –koszty dotyczące działalności danego ośrodka odpowiedzialności za koszty są ewidencjonowane na koncie (kontach) kosztów wyodrębnionym specjalnie w tym celu w zakładowym planie kont, •Przedmiotowym –realizowane przez dany ośrodek odpowiedzialności za koszty działania są jednorodne i stanowią pewien zamknięty cykl (najczęściej zakończony świadczeniem usługi określonego rodzaju), •Decyzyjnym –kierownik ośrodka odpowiedzialności odpowiada za tylko i wyłącznie za decyzje podjęte w ramach procesu zarządzania tym ośrodkiem. Ośrodki odpowiedzialności za zyski. Kierownik takiej komórki w ramach przydzielonej odgórnie swobody decyzyjnej odpowiada za poziom kosztów oraz przychodów. Centra zysku mogą oferować swoje usługi zarówno „na zewnątrz”, jak i innym komórkom w ramach jednej organizacji. Powstaje wówczas problem ustalenia cen transferowych na odpowiednim poziomie (ceny rynkowe, negocjowane lub na poziomie kosztów wytworzenia). Centra zysku nie mają w ramach zakresie odpowiedzialności kompetencji do dokonywania zmian w strukturze majątkowej. Ośrodki odpowiedzialności za zyski z reguły składają się z kilku a nawet kilkunastu ośrodków odpowiedzialności za koszty. Ośrodki odpowiedzialności za inwestowanie. Kierownik ośrodka odpowiedzialności za inwestowanie kontroluje poziom ponoszonych kosztów, uzyskiwanych przychodów oraz ma wpływ na zmiany w strukturze majątkowej. Centra inwestowania znajdują się na najwyższym miejscu w hierarchii ośrodków odpowiedzialności i z reguły zawierają kilka ośrodków odpowiedzialności za zyski. Kryterium tworzenia ośrodków odpowiedzialności w bankach mogą być: •Dziedziny działalności bankowej, •Rodzaje transakcji bankowych, •Rodzaje stosowanych technologii informatycznych, •Realizowane zadania, •Wyodrębnione komórki organizacyjne. Innym podziałem ośrodków odpowiedzialności jest podział na: •Ośrodki odpowiedzialności za wydatki, •Ośrodki odpowiedzialności za przychody, •Ośrodki odpowiedzialności za serwis. Kierownik ośrodka odpowiedzialnego za wydatki odpowiada jedynie za poziom poniesionych w ciągu okresu wydatków (nie kosztów!). Takie komórki wyodrębnia się wówczas, gdy łatwiej jest ustalić wydatki niż koszty. Kierownik ośrodka odpowiedzialności za przychody rozliczany jest za poziom przychodów zrealizowanych przez jego komórkę. Ośrodek odpowiedzialności za serwis to najczęściej część firmy, która nie świadcząc żadnego rodzaju usług podmiotom zewnętrznym obsługuje inne komórki w ramach tego samego podmiotu. W przypadku banków centra kosztów powinny pokrywać się jednostkami organizacyjnymi, bądź też z ich częściami składowymi (wydziałami, zespołami). Centra przychodów w bankach posiadających strukturę funkcjonalną, to z reguły departamenty sprzedaży, które nie mają znaczącego wpływu na koszt świadczonych usług (nie mogą być więc rozliczane za wynik, a jedynie za osiągnięty przychód). Centra inwestowania stanowią z reguły centrala, oddziały, filie. Oczekuje się, że centra inwestowania pozwolą na osiągnięcie stopy zwrotu równej przynajmniej kosztom alternatywnym doprowadzonej działalności (czyli inaczej kosztom utraconych korzyści). Centra wydatków w banku to te jednostki, które dla których nie można określić zależności pomiędzy ich działalnością a poziomem ponoszonych kosztów. Centra takie z reguły otrzymują jedynie limity wydatków, w ramach których muszą funkcjonować. Centra wydatków w banku to te jednostki, które dla których nie można określić zależności pomiędzy ich działalnością a poziomem ponoszonych kosztów. Centra takie z reguły otrzymują jedynie limity wydatków, w ramach których muszą funkcjonować. Centra zysków można określić jako „miniaturowe podmioty” działające w ramach banku, ponieważ są one odpowiedzialne za przychody, koszty i nakłady inwestycyjne. Z centrami zysków z reguły można się spotkać w bankach posiadających strukturę dywizjonalną. Wyodrębnienie centrów zysku może być dokonane poprzez: •Podział przy wykorzystaniu grup usług bankowych –wyodrębnia się wówczas wydziały, punkty kasowe itp. biorąc pod uwagę rodzaj usług w świadczeniu których dany ośrodek się specjalizuje. Przykładami mogą być wydziały kredytów gospodarczych, konsumpcyjnych, stanowisko obsługi lokat, •Podział przy wykorzystaniu rejonizacji sprzedaży –podział na ośrodki obsługujące poszczególne miasta i gminy, •Podział ze względu na klientów –banki dokonując segmentacji docelowych grup klientów mogą następnie wydzielone segmenty przyporządkować do poszczególnych ośrodków odpowiedzialności, •Podział ze względu na kanał dystrybucji –dotyczy banków korzystających z nowoczesnych technologii. Można tu wyróżnić ośrodki korzystające z sieci Internet, ATM, czy homebankingu. Ocena ośrodków odpowiedzialności Podstawową zasadą, która musi być przestrzegana przy ocenie ośrodków odpowiedzialności, jest rozliczanie ośrodków (i ich kierowników) jedynie w takim zakresie, w jakim ośrodki te mogą wpływać na kształtowanie się kosztów, przychodów, czy też wielkości nakładów inwestycyjnych. Istotną kwestią przy ocenianiu poszczególnych ośrodków odpowiedzialności w banku jest właściwe skalkulowanie cen transferowych (czyli cen usług świadczonych w ramach banku przez różne ośrodki odpowiedzialności). Podstawą do ustalania cen są: •Koszty pozyskania pieniądza, •Rezerwa obowiązkowa (inaczej koszt utrzymania płynności), •Koszty zarządzania gotówką, •Koszty pozaodsetkowe, •Zakładany poziom zysku. Przy ustalaniu cen można zastosować trzy główne podejścia: •Metodę netto –ustalanie cen transferowych jedynie dla pozycji netto (różnicy między aktywami i pasywami) pomiędzy poszczególnymi ośrodkami odpowiedzialności, •Metodę brutto –ustalanie cen transferowych dla każdej pozycji aktywów i pasywów, •Metodę dopasowanego kosztu funduszy –przypasowanie cen transferowych każdemu kredytowi i depozytowi z uwzględnieniem okresu zapadalności / wymagalności. W celu dokonania prawidłowego wyniku dla banku jako całości należy następnie alokować koszty działania na poszczególne centra kosztów i centra zysków. Kluczowe jest przy tym ustalenie: •Gdzie poszczególne koszty powstały oraz które z nich mają podlegać alokacji, •Ustalenie, który ośrodek odpowiedzialności jest obsługiwany przez poszczególne centra odpowiedzialności. W procesie alokacji kosztów w banku można wyróżnić: •Centrum zysku, •Specyficzne centrum kosztów (świadczące usługi na rzecz centrum zysków), •Ogólne centrum kosztów (świadczące usługi na rzecz specyficznych centrów kosztów i centrów zysków). Etapy alokacji kosztów dokonywane są według następującej sekwencji: •Identyfikacja wszystkich kosztów w ramach centrów zysków, centrów kosztów specyficznych i centrów kosztów ogólnych, •Alokacja kosztów powstałych w ramach centrów kosztów ogólnych na centra kosztów specyficznych i centra zysków, •Alokacja kosztów centrów kosztów specyficznych na centra zysków. Najczęściej ocena ośrodków odpowiedzialności dokonywana jest przy pomocy wielostopniowego i wieloblokowego rachunku kosztów i wyników. Rachunek ten obliczany jest w oparciu o zasady formułowania rachunku kosztów zmiennych. Różnicą jest to, że koszty stałe są alokowane na poszczególne obiekty kosztowe. W ramach wielostopniowego rachunku kosztów i wyników wyróżnia się: •Koszty stałe produktu / usługi, •Koszty stałe grupy produktów / usług, •Koszty stałe ośrodka odpowiedzialności, •Koszty stałe obszarów działalności, •Koszty stałe jednostki jako całości. Oceniając efekty działalności ośrodka odpowiedzialności w banku należy wziąć pod uwagę następujące cechy charakterystyczne: •Czynności bankowe dokonywane są w drodze operacji pieniężnych, •Większość operacji wykonywana jest przy zastosowaniu tych samych standardów, •Usługi bankowe określane są przez kwotę pieniędzy a rzadziej przez ilość operacji bankowych, •Zakres i forma usług bankowych jest ograniczona przez normy prawa bankowego. Ocena ośrodków odpowiedzialności banku może być dokonana w oparciu o: •Stopę zwrotu z inwestycji (ROI): •Stopę rentowności ze sprzedaży (ROS) •Zysk rezydualny (RI): •Stopę zwrotu z aktywów ważonych ryzykiem (RORWA): •Marża ważona ryzykiem –iloczyn marży odsetkowej (lub brutto) i współczynnika strat •Stopę zwrotu z maksymalnego zagrożenia (ROX): •Niefinansowe mierniki oceny ośrodków odpowiedzialności Ośrodki odpowiedzialności ocenia się biorąc pod uwagę: •Porównanie poniesionych kosztów, osiągniętych przychodów i nakładów inwestycyjnych z wielkościami założonymi w budżetach, •Porównanie poniesionych kosztów, osiągniętych przychodów i nakładów inwestycyjnych z tożsamymi wielkościami w poprzednich okresach, •Porównanie poniesionych kosztów, osiągniętych przychodów i nakładów inwestycyjnych z efektami działania (dla firmy jako całości). Porównanie wielkości rzeczywistych z planowanymi prezentuje odchylenia, które można następnie poddać szczegółowej analizie. Można wówczas wyizolować odchylenia powstałe w innych centrach odpowiedzialności. Ze względu na wielkość i charakter odchylenia dzieli się na: •Odchylenia istotne i nieistotne, •Odchylenia kontrolowane i niekontrolowane, •Odchylenia korzystne i niekorzystne, •Odchylenia trwałe i przypadkowe. Korzyści wynikające z wprowadzenia organizacji opartej na ośrodkach odpowiedzialności: •możliwość odciążenia kierownictwa najwyższego szczebla od bieżących decyzji dotyczących standardowych działań •większą efektywność podjętych decyzji, gdyż podejmowane są bliżej miejsca bezpośredniego działania -dokładniejsze rozpoznanie potrzeb i wymagań klientów, szybsze reagowanie na słabe punkty banku •większą motywację pracowników do odpowiedzialności za podejmowane działania •lepszą świadomość dotyczącą ponoszonych kosztów i osiąganych przychodów oraz zysku na wszystkich poziomach zarządzania •zmierzenie wkładu i wpływu każdej jednostki organizacyjnej w wynik całego banku Organizacja planowania i budżetowania w banku Planowanie to: przemyślane i systematyczne projektowanie działań, a także środków niezbędnych do ich realizacji -w banku jako całości oraz w poszczególnych jednostkach organizacyjnych zmierzające do osiągnięcia określonych celów. Cel planowania rozpoznanie problemów i zmniejszenie ryzyka podjęcia nietrafnych decyzji, a tym samym ograniczenie niepewności funkcjonowania banku. Wizja wyraża sens, cele i samoidentyfikację banku, wskazuje główny kierunek dla jego działalności i tym samym oddziałuje na jego cele i zamierzenia strategiczne. Przykłady: Chcemy przez stosowanie najnowocześniejszych technologii oraz podniesienie jakości obsługi stać się bankiem wiodącym w obsłudze instytucjonalnych klientów na rynku szwajcarskim, a na rynku międzynarodowym zajmować znaczące miejsce. (bank szwjcarski). Chcemy uczynić naszą firmę pierwszym producentem lekarstw na świecie.(Merck) Zapewnienie akcjonariuszom stałego i atrakcyjnego wzrostu wartości banku poprzez umacnianie jego pozycji lidera na rynku krajowym oraz systematyczny rozwój na rynkach Europy Środkowej jako uniwersalnej instytucji finansowej będącej rzetelnym partnerem dla klientów i najlepszym miejscem pracy dla najlepszych ludzi. (PeKaO S.A.) Misja określa obszar działania banku i wskazuje ramy dla jego głównych kierunków rozwoju określa miejsce banku w gospodarce, społeczeństwie i państwie, stosunek do konkurencji, oferowane usługi i produkty, geograficzne terytorium działalności banku, zasady zarządzania, zakres rozwoju, identyfikacje klientów, politykę kadrową. Przykłady (misja): 1/ pozycja banku narodowego, 2/ status banku uniwersalnego, 3/ koncentracja na wydajności, 4/ wypracowanie zysków, 5/ opieranie działań na zaufaniu klientów, 6/ obecność w kantonie i gminach, 7/ współpraca z innymi bankami kantonalnymi, 8/ stosowanie nowoczesnych metod zarządzania, 9/ troska o pracowników, 10/ zapewnienie klientom wyczerpujących informacji.(jeden ze szwajcarskich banków kantonalnych) System wartości: obejmuje zbiór ekonomicznych, społecznych i etycznych wartości oraz normy zarządzania, które w istotny sposób regulują stosunki międzyludzkie w banku, a także między bankiem a otoczeniem. Wskazuje pojedynczym komórkom organizacyjnym, kierownictwu i pozostałym pracownikom banku właściwe kierunki działania oraz przekazuje impulsy do dokonania zmian w systemie zarządzania. Jego brak lub niespójność utrudnia identyfikację pracowników, w szczególności średniego i niższego szczebla, z bankiem. Do zbioru wartości w banku można zaliczyć: troskę o klientów, odpowiedzialność społeczną, orientację ekologiczną, wysoką jakość działania, podstawową rolę nieformalnych stosunków w porozumiewaniu się, uczciwą konkurencję, troskę o podwładnych, dobre warunki pracy. Metody oceny efektywności usług odsetkowych Głównym celem oceny efektywności usług odsetkowych w banku jest generowanie informacji umożliwiającej określenie najtańszych źródeł pochodzenia zasobów finansowych oraz najbardziej rentownych sposobów ich wykorzystania przez bank w różnych przekrojach: •usług, •klienta, •obszarów działalności, •kanałów dystrybucji itp.. Metody stosowane do oceny rentowności usług odsetkowych Metody wyznaczania marż odsetkowych -metoda bilansu warstwowego, -metoda jednej puli, -metoda rynkowych stóp procentowych, -metodawartościbieżącejtransakcji. Metody określania kosztów pozaodsetkowych usługi/grupy usług -tradycyjne metody alokacji kosztów pozaodsetkowych, -metoda kosztów działań (ABC), -metody określania kosztów ryzyka, -metody alokacji kapitału. Metody wyznaczania marż odsetkowych •metoda bilansu warstwowego •metoda jednej puli •metoda rynkowych stóp procentowych •metoda wartości bieżącej transakcji Metoda bilansu warstwowego Polega na sporządzeniu bilansu o odsetkowego banku oraz jego podziale według wybranego kryterium na warstwy zawierające korespondujące ze sobą grup aktywów i pasywów, a następnie na obliczeniu dla każdej z warstw marży odsetkowej. Zasady podziału bilansu na warstwy •zasada rentowności •zasada płynności •zasada przestrzegania norm ostrożnościowych Wady metody bilansu warstwowego •umożliwia oszacowanie tylko efektywności warstw bilansu, a nie poszczególnych usług •istnieje kilka sposobów podziału bilansu na warstwy-brak jednoznacznego rozwiązania •podział marży na połowę w celu uzyskania odrębnego wkładu operacji pasywnych i aktywnych w wynik banku jest umowny i nieuzasadniony żadnymi rozważaniami teoretycznymi •nie uwzględnia panujących warunków rynkowych. Metoda jednej puli -założenie 1 Pasywa tworzące jedną pulę finansują operacje aktywne bez względu na okresy zbycia i stopy procentowe. Metoda jednej puli -założenie 2 Aktywa tworzące jedną pulę stanowią portfel lokat dla pozyskanych pasywów bez względu na ich zróżnicowanie Marża odsetkowa dla operacji pasywnej •formuła 1 -uwzględniająca równy podział marży odsetkowej między aktywa i pasywa (średnie oprocentowanie aktywów (puli) – oprocentowanie operacji pasywnej)/2 •formuła 2-uwzględniająca korektę przychodów i kosztów odsetkowych o połowę marży odsetkowej brutto średnie oprocentowanie aktywów – oprocentowanie pasywu - marża całkowita/2 Zalety i wady metody jednej puli •daje możliwość oszacowania efektywności poszczególnych usług •pomija wpływ wzajemnego oddziaływania aktywów i pasywów na zapewnienie płynności •wkład operacji aktywnych w wynik banku zależy od polityki cenowej stosowanej dla pasywów, a wkład pasywów w wynik banku zależy od polityki inwestycyjnej banku •przyjmuje podział marży najczęściej na dwie równe części oraz nie uwzględnia warunków rynkowych Metoda rynkowych stóp procentowych –charakterystyka •zakłada, że dla każdej pozycji aktywów i pasywów możliwa jest operacja konkurencyjna -na rynku pieniężnym lub kapitałowym, która może stanowić alternatywę wobec transakcji z klientem, •poszczególne operacje aktywne i pasywne rozpatrywane są oddzielnie •umożliwia analizę dochodów odsetkowych banku według korzyści wynikających z warunków rynkowych, transformacji terminów, zmiany waluty Metoda bieżącej wartości transakcji •każda nowa transakcja zostaje oceniona już w dniu zawarcia –efekt transakcji zostaje przedstawiony jako wynik bieżący (przyszłe zdyskontowane korzyści z transakcji) •zakłada się, że dla wszystkich nowych transakcji można dobrać transakcje alternatywne charakteryzujące się tym samym rozkładem płatności •występuje koncentracja na przedstawieniu różnicy między wartością gotówki na początku i na końcu okresu (w efekcie centra zysków koncentrują się na wzroście wartości, a nie tylko na wzroście okresowych przychodów z działalności). Pozyskane informacje pozwalają na określenie m.in.: • jaki udział mają poszczególne usługi odsetkowe w wypracowanym wyniku banku, wyniku dla grup klientów, dla obszarów działalności, dla kanałów dystrybucji, poszczególnych jednostek organizacyjnych •cen usług odsetkowych (oprocentowania) •którym klientom, jakie usługi promować •jakie kanały dystrybucji należy wykorzystywać Pozyskane informacje pozwalają na określenie m.in.: •jaka jest efektywność usług sprzedawanych za pośrednictwem określonych kanałów dystrybucji określonym klientom •założeń do procesu planowania i budżetowania w banku (średnich marż dla poszczególnych usług odsetkowych) •kierunków rozwoju działalności banku. Metoda ABC -rachunek kosztów działań Rachunek kosztów działań (ABC) -charakterystyka •metoda kalkulacji kosztów pośrednich, •koszty powstają w związku z wykonywaniem działań, które z kolei są wykorzystywane na rzecz usług, klientów, kanałów dystrybucji (obiektów kosztów), •dwustopniowe rozliczanie kosztów, tzn.: zasoby-działania - obiekty •opiera się na wieloszczeblowym przypisaniu kosztów ewidencjonowanych w księdze głównej banku (zasobów) do działań poszczególnych jednostek organizacyjnych banku, jak również działań do obiektów kosztowych-ostatecznych odbiorców tych działań: klientów, usług i kanałów dystrybucji Cele wdrażania ABC: •obliczenie kosztów podstawowych procesów i działań w banku, •optymalizacja procesów-podejmowanie trafnych decyzji dotyczących przebiegających w banku procesów i zużywanych w nich zasobów, •pomiar i analiza rentowności w kilku wymiarach -usługi, klienta, kanału dystrybucji, •kalkulacja cen usług, •pomiar zdolności usługowych – wykorzystanych i nie wykorzystanych – jak również zarządzanie nimi, •usprawnienie zarządzania kosztami. Zastosowanie rachunku kosztów działań w Banku X –przykład 1.Stworzenie zespołu projektowego –osoby z różnych obszarów działalności plus doradcy zewnętrzni 2.Określenie okresu do przeprowadzenia analizy kosztów –ostatnie 3 -miesiące działalności banku 3.Identyfikacja kosztów zasobów i podział ich na kategorie –210 grup kosztów; 3 kategorie 4.Identyfikacja i spisanie działań we wszystkich obszarach operacyjnych –efekt 235 głównych działań 5.Przyporządkowanie kosztów zasobów do poszczególnych działań –na podstawie przeprowadzonych wywiadów, ankiet i kart czasu pracy. 6.Przyporządkowanie kosztów każdego działania do usługi –zidentyfikowano ok. 50 usług 7.Określenie zasobów dla utrzymania działalności, które nie są przyporządkowywane do usług bankowych –księgowość, finanse, strategia, kadry. Etapy wdrażania metody ABC do banku -przykład 1.Stworzenie zespołu projektowego 2.Określenie okresu do przeprowadzenia analizy kosztów 3.Identyfikacja kosztów zasobów i podział ich na kategorie 4.Identyfikacja i spisanie działań we wszystkich obszarach operacyjnych 5.Przyporządkowanie kosztów zasobów do poszczególnych działań 6.Przyporządkowanie kosztów każdego działania do usługi 7.Określenie zasobów dla utrzymania działalności, które nie są przyporządkowywane do usług bankowych –księgowość, finanse, strategia, kadry. Etap końcowy Przeprowadzenie segmentacji klientów i określenie zysków, jakie generują określone segmenty klientów korzystające z poszczególne usług. Wyniki analizy: •połowa usług generowała cały zysk banku, •usługi uznawane wcześniej za rentowne okazały się nieopłacalne, •rachunki a vista dla ludności o niskich saldach okazały się nierentowne (ok. 50%), •rentowne rachunki Visa – ale tylko te, na których klienci mieli salda debetowe lub przeprowadzali wiele operacji. Metody alokacji kapitału Skład kapitału własnego banku •kapitał zakładowy •kapitał zapasowy •kapitał z aktualizacji wyceny •fundusz ogólnego ryzyka na niezidentyfikowane ryzyko działalności bankowej •pozostałe kapitały rezerwowe (zgodnie ze statutem spółki) •zysk (strata) z lat ubiegłych •zysk (strata) netto Wielkość kapitału własnego banku nie może być niższa od kapitału ustawowego – minimalnego poziomu kapitału, jakiego utrzymania wymagają od banku regulacje prawne. Kapitał własny banku •jest czynnikiem wyznaczającym rozmiary działalności banku, •kompensuje ryzyko nieodłącznie związane z wartością aktywów bankowych, •pozwala zrekompensować straty spowodowane anomaliami w działalności operacyjnej, dzięki czemu depozyty mają zawsze pokrycie w aktywach, •pokazuje, że akcjonariusze są zaangażowani w ochronę interesów depozytariuszy, •stanowi swego rodzaju ekonomiczny "zastaw", który sprawia, że zarządzając nim, bank będzie kierował się zasadą ostrożności. Cel alokacji kapitału •określenie umownej wielkości kwoty kapitału wspierającej poszczególne rodzaje działalności/jednostki banku •ocena rentowności jednostek organizacyjnych/obszarów działalności wykorzystujących kapitał banku, •zróżnicowanie kosztu kapitału w zależności od wielkości ryzyka prowadzonej działalności Suma wszystkich pojedynczych kwot alokowanego kapitału nie może przekraczać całkowitej wielkości kapitału własnego banku –ewentualnie może być od niej mniejsza.
