F. Monitoring finansowy w przedsiębiorstwie

advertisement
1.1. Geneza i istota controllingu
Controlling w Polsce pojawił się stosunkowo niedawno, na początku lat
dziewięćdziesiątych, przede wszystkim w polskich oddziałach firm zagranicznych. Polska
droga do controllingu wiodła z USA poprzez Europę. W Europie koncepcja controllingu
zaszczepiona została na przełomie lat pięćdziesiątych i sześćdziesiątych, poprzez zakładanie
filii przedsiębiorstw amerykańskich. Szczególne znaczenie koncepcja ta znalazła we Francji i
Niemczech. Z czasem Niemcy stały się europejskim centrum controllingu. W Polsce
początkowo zainteresowanie controllingiem było niewielkie, dopiero od paru lat koncepcja ta
rozprzestrzenia się bardzo szybko. Przede wszystkim dzięki działalności wielu
wyspecjalizowanych firm doradczych, głównie Akademii Controllingu w Gdańsku oraz
Szkoły Controllingu w Katowicach. Controlling jest stosowany w paruset polskich
przedsiębiorstwach w różnym zakresie, a kilkaset następnych przygotowuje się do jego
wprowadzenia.
Popularyzacja controllingu w Polsce miała kilka podstawowych form, po pierwsze
pionierzy polskiego controllingu, dysponujący wiedzą fachową nabytą głównie za granicą
popularyzowali controlling przede wszystkim za pośrednictwem fachowych czasopism. Do
najbardziej znanych pionierów w tej dziedzinie zaliczyć można: Jacka Goliszewskiego,
Stefana Olecha oraz Halinę Błoch. Po drugie controlling docierał do Polski za pośrednictwem
tłumaczeń dzieł obcojęzycznych (niemieckich, angielskich, francuskich). Po trzecie pojawiło
się bardzo wiele prac teoretycznych, stanowiących tłumaczenia, adaptację lub kompilację
teoretycznych prac zagranicznych.
1.2 Pojęcie i cel controllingu.
Kontrola jest systematycznym działaniem na rzecz ustanowienia norm efektywności
przy planowanych celach, zaprojektowania informacyjnych sprzężeń zwrotnych;
porównywania rzeczywistej efektywności z wyznaczonymi normami, ustalania odchyleń i
pomiaru ich znaczenia oraz podejmowania wszelkich kroków potrzebnych do zapewnienia,
by wszystkie zasoby przedsiębiorstwa były wykorzystane najskuteczniej i najsprawniej dla
osiągania celów.
Z powyższej definicji wynika w zasadzie, iż kontrola to nie jednorazowy akt, lecz
ciągły proces prowadzony w przedsiębiorstwie. Obejmuje on najczęściej następujące etapy,
które przedstawiono na poniższym rysunku.
Rysunek 1. Etapy prowadzenia procesów kontroli w przedsiębiorstwie.
Normy i metody pomiaru
efektywności
↓
Pomiar efektywności
↓
Porównanie uzyskanych
efektów z normami
↓
Działania korygujące
Źródło: M. Strużycki: Zarządzanie przedsiębiorstwem, Diffin, Warszawa 2002, s. 413.
KONTROLA
1
W Polsce mamy do czynienia z różnorodnością pojęć i poglądów w kwestii
controllingu. Poniżej przedstawiono kilka różnych definicji zagadnienia controllingu, które
wydają się być najciekawszymi i najwłaściwszymi spośród istniejących.
Controlling to:
- System kierowania przedsiębiorstwem (jako ponad funkcyjny instrument
zarządzania).
- Proces sterowania zorientowany na wynik przedsiębiorstwa, realizowany poprzez
planowanie, kontrolę i sprawozdawczość (jako koncepcja sterowania).
- Ogólna metoda, narzędzie, instrument zarządzania wspomagający tradycyjne funkcje
zarządzania. Controlling jako system to cały zbiór uporządkowanych metod, miedzy którymi
występują zależności dotyczące warunków, zasad i sposobów ich stosowania.
- Nowoczesna metoda kierowania przedsiębiorstwem, zbiór reguł, który ma pomagać (przede
wszystkim kadrze kierowniczej) w osiąganiu wyznaczonych celów, jest także systemem
rachunkowości zarządczej.
- Kompleksowe skoordynowane zarządzanie przedsiębiorstwem w aspekcie optymalizacji
określonych celów.
- System zarządzania koordynujący procesy planowania, kontroli oraz zasilania w informacje
i umożliwiający tym samym sterowanie przedsiębiorstwem z punktu widzenia wyznaczonych
celów; controlling nie zastępuje zarządzania, ale wspomagając, opiniując i doradzając czyni
zarządzanie możliwym.
- Oznacza system sterowania organizacją, zorientowany na wyniki i realizowany poprzez
planowanie, kontrolę i kierowanie. Jest więc ponadfunkcyjnym instrumentem zarządzania,
który powinien wspierać kadrę kierowniczą przy podejmowaniu decyzji i tworzeniu
mechanizmów skutecznego sterowania, pozwalających na osiąganie wysokiej efektywności
zarządzania.
Jak widać mamy do czynienia z tzw. dżunglą pojęciową, prawie każdy rozumie pojęcie
controllingu inaczej, controlling jest więc procesem, instrumentem, systemem zarządzania,
metodą kierowania, narzędziem, systemem wspomagania kierownictwa itd.
Celem controllingu jest przeprowadzenie korekt i sprawowanie nadzoru różnymi
dziedzinami działalności firmy. Jest to proces kompleksowy, w którym dochodzi do scalenia
czynności koordynacyjnych, kontrolnych, informacyjnych i planistycznych. Ten strategiczny
cel controllingu realizowany jest przez tworzenie odpowiednich struktur i procedur
wewnętrznych oraz integrowanie celów. Controlling we współczesnych organizacjach można
przyrównać do busoli wyznaczającej kierunek rozwoju i wskazującej prawidłowość (lub
nieprawidłowość) realizacji tego kierunku.
System controllingu obejmuje wyszukiwanie i rozpoznawanie celów, właściwej drogi ich
realizacji oraz tzw. wąskich gardeł. Wyodrębnienie a następnie likwidacja lub redukcja
najsłabszych ogniw organizacji jest naczelnym zadaniem controllingu dzięki czemu możliwy
jest późniejszy sprawny rozwój organizacji. System controllingu nie służy jedynie
kontrolowaniu lecz w większym stopniu zapobieganiu. Możliwe odchylenia powinny być
wykrywane wcześniej jeszcze przed ich wystąpieniem.
Skonstruowanie sprawnego systemu controllingu wymaga precyzyjnego określenia
relacji miedzy kadrą kierowniczą a zespołem kontrolnym. Wdrożenie controllingu ma pełne
uzasadnienie i jest racjonalne jedynie wówczas gdy zarządzanie przedsiębiorstwem ma
charakter zdecentralizowany. Controlling jest zorganizowany w zespołach zadaniowych
wmontowanych w ramową strukturę organizacyjną. Do najczęściej tworzonych obszarów
zadań controllingu realizowanych w ramach zespołów zadaniowych zaliczamy: produkcję,
marketing oraz finanse. Między tymi obszarami zachodzi współzależność, oddziaływają one
2
na siebie.
Wg. Strużyckiego controlling to:
• proces kierowniczy, zachodzący w przedsiębiorstwie, który prowadzi do powiązania
planowania oraz kontroli z systemem przetwarzania informacji, a wszystko w celu
podnoszenia efektywności gospodarczej przedsiębiorstwa,
• proces wszechogarniającej kontroli, konieczne jest zatem powołanie instytucjonalnej
pozycji kontrolera - controlling traktowany jest tu zatem jako funkcja oraz instytucja w
strukturze zarządzania przedsiębiorstwem.
Controlling rozumiany jest również jako metoda wspomagania zarządzania bądź
sterowania przedsiębiorstwem zawierająca funkcje: planowania, informacji, analizy i
kierowania. Pełni przede wszystkim funkcję informacyjną i koordynującą. W tym podejściu
controlling zorientowany jest na kierowanie poprzez wykorzystywanie narzędzi
wspierających kierownictwo przedsiębiorstwa w sferze decyzyjnej, planistycznej, kontrolnej
oraz korekcyjnej. Jest również zintegrowaną koncepcją zarządzania przedsiębiorstwem
zorientowaną na generowanie zysków.
Controlling to ponadfunkcyjny proces zarządzania przedsiębiorstwem, zorientowany
na wynik firmy, a realizowany przez planowanie, sprawozdawczość oraz kontrolę. Zajmuje
się sprawnym oraz prawidłowym ukształtowaniem procesów zarządzania przedsiębiorstwem.
Celem controllingu jest przeprowadzenie korekt i sprawowanie nadzoru różnymi
dziedzinami działalności firmy. Jest to proces kompleksowy, w którym dochodzi do scalenia
czynności koordynacyjnych, kontrolnych, informacyjnych i planistycznych. Ten strategiczny
cel controllingu realizowany jest przez tworzenie odpowiednich struktur i procedur
wewnętrznych oraz integrowanie celów. Controlling we współczesnych organizacjach można
przyrównać do busoli wyznaczającej kierunek rozwoju i wskazującej prawidłowość (lub
nieprawidłowość) realizacji tego kierunku.
Wg Stefana Olecha:
Podstawowym celem funkcjonowania każdego podmiotu gospodarczego jest trwanie i
jego rozwój, co oznacza zdolność do ciągłego prowadzenia działalności gospodarczej. To
również ciągła konieczność dążenia do wzrostu wartości rynkowej przedsiębiorstwa. Aby
trwanie przedsiębiorstwa było możliwe, konieczne jest spełnienie warunków, które można
określić Drogą do trwania i rozwoju. Droga ta pozwala określić główne cele czy zadania
controllingu w każdym podmiocie gospodarczym.
DROGA to:
• Dochód
• Rozwój
• Ożywienie
• Gospodarność
• Aktywność
Aktywność oznacza poszukiwanie klientów, wytwarzanie produktów, towarów lub
usług, które zdobędą uznanie w oczach potencjalnych klientów; to również podnoszenie
kwalifikacji pracowników poprzez szkolenia, kursy; to także prowadzenie aktywnej
działalności promocyjnej produktów, prowadzenie rachunku kosztów w różnych przekrojach i
konfiguracjach itp.
Gospodarność to dbanie o to, by podmiot gospodarczy nie tylko jako całość osiągał
3
nadwyżki finansowe z działalności gospodarczej, ale żeby te nadwyżki osiągane były także w
każdej grupie produktów, w każdym segmencie rynku oraz w każdym regionie
gospodarczym. To również zadanie polegające na efektywnym wykorzystaniu generowanych
środków i ciągła dbałość o pomnażanie wartości przedsiębiorstwa.
Ożywienie to konieczność wzmożonej aktywności przedsiębiorstw. Przejawami takiej
opcji zarządzania mogą być: nowe technologie wdrażane w przedsiębiorstwie, nowe formy
promocji, tworzenie wyłącznych sieci dystrybutorów, prowadzenie badań rynkowych.
Rozwój to wprowadzenie nowych produktów, wchodzenie na nowe rynki zbytu,
tworzenie nowych związków kooperacyjnych itp.
Dochód to generowanie nadwyżki finansowej w dłuższych okresach, która będzie się
przyczyniać do pomnażania wartości przedsiębiorstwa oraz osiągania długofalowego sukcesu
rynkowego.
1.3 Fazy controllingu
Główne fazy controllingu to:
• orientacja na cele,
• orientacja na wąskie gardła,
• orientacja na przyszłość,
• orientacja na klienta.
Orientacja na cele oznacza w praktyce funkcjonowania przedsiębiorstwa konieczni
zaplanowania strategii rozwojowej oraz głównych wytycznych bieżącego działania.
Controlling w pierwszym rzędzie zajmuje się określaniem celów for wyrażonych w
parametrach wartościowych, wskaźnikach liczbowych. Takie konstruowanie celów
przyczynia się do jednoznaczności ich rozumienia przez wszystkich pracowników, działa
również motywacyjnie, jak i pozwala weryfikować: mierzenia przedsiębiorstwa w
zmieniających się warunkach rynkowych.
Orientacja na „wąskie gardła" oznacza, iż działania controllingowe ukierunkowane
są na obszary problemowe występujące w przedsiębiorstwie, na te słabe strony jego
funkcjonowania, które mogą utrudniać rozwój. Takie podejście pozwala koncentrować
uwagę firmy na najistotniejszych zadaniach, zasobach, procesach, które powinny być
modyfikowane, doskonalone, restrukturyzowane lub w ogóle zmieniane.
Orientacja na przyszłość dynamizuje działania przedsiębiorstwa. Informacje
dotyczące przeszłych działań firmy stanowią określoną wartość poznawczą, ale nie
wystarczającą dla planowania jej rozwoju. Przedsiębiorstwo powinno koncentrować swoją
uwagę na możliwościach wynikających z otoczenia i własnego potencjału, który będzie
można wykorzystać w przyszłości. Konieczne jest zatem opracowywanie oraz wdrażanie
instrumentów i narzędzi dostarczających informacji o przyszłym rozwoju przedsiębiorstwa,
jak i tendencjach zmian w otoczeniu, do których firma musi się dostosowywać.
Orientacja na klienta wymaga od przedsiębiorstwa dostarczania swym odbiorcom
produktów lub usług o najwyższych walorach użyteczności, zarówno pod względem
jakościowym, jak i cenowym. Tylko wtedy działania firmy są pozytywnie weryfikowane
przez rynek. Optymalne zadowolenie klienta jest jednym z podstawowych wyznaczników
funkcjonowania przedsiębiorstwa w gospodarce rynkowej. Oznacza również osiąganie
efektów ekonomicznych, które będą sprzyjały zwiększaniu wartości rynkowej
przedsiębiorstwa.
4
Podsumowując zatem, zakres działania controllingu obejmuje trzy podstawowe części:
• planowanie - czyli ustalenie celów przedsiębiorstwa,
• kontrolę - czyli porównywanie stanu faktycznego z zamierzeniami, ustalenie i analiza
przyczyn powstawania odchyleń,
• kierowanie - czyli określanie zasad funkcjonowania służb przeprowadzania działań
korygujących oraz zajmujących się sprawozdawczością.
1.4. Rodzaje controllingu
1.4.1. Controlling strategiczny
Controlling strategiczny zmierza do sprawnego ukształtowania procesów planowania
oraz kontroli na poziomie zarządzania strategicznego. Można go rozumieć jako funkcję
kierowniczą w ramach strategicznego zarządzania przedsiębiorstwem.
Controlling strategiczny to monitorowanie, analiza i ocena procesów (przedsięwzięć)
o horyzoncie czasowym ponad jeden rok, przeprowadzane w celu skierowania ich przebiegu
we właściwym (optymalnym) kierunku.
Planowanie strategiczne polega na ustaleniu merytorycznych celów i zadań, zaś
controlling czuwa nad tym procesem, jednocześnie stara się stworzyć warunki organizacyjne
opracowywania planów oraz metod ich uzgadniania z wytycznymi, narzędziami zarządzania
operatywnego. Controlling strategiczny dotyczy zawsze dłuższego horyzontu czasowego,
poddaje analizie zamierzenia strategiczne, wynikające z rozpoznania szans oraz zagrożeń
rynkowych, analizy i kondycji przedsiębiorstwa. Jest zorientowany głównie na przyszłe
zasoby przedsiębiorstwa, na możliwości ich wzrostu.
Controlling strategiczny ma sens jedynie tam, gdzie planowanie strategiczne nie jest
pojmowane jako pojedynczy akt naczelnego kierownictwa, ale jako zdecentralizowany proces
pobierania, przetwarzania informacji, w którym zaangażowane są niższe szczeble zarządzania
przedsiębiorstwem. W procesie planowania strategicznego uczestniczy wiele komórek, które
otrzymują ogólne ukierunkowanie wstępne na cel przedsiębiorstwa, a same natomiast
stwarzają miejsce na inicjatywę oraz kreatywność pracowników. Ośrodki decyzyjne,
umiejscowione na niższych szczeblach struktur organizacyjnych, powodują, iż wzrasta
odpowiedzialność pracowników za losy firmy, wzrasta ich integracja w sytuacjach
kryzysowych. Kierowanie z niższych szczebli pozwala szybciej oraz skuteczniej uzgadniać
zmiany w założonych celach, korekty planów, podejmować działania korygujące, w razie
wystąpienia zakłóceń.
Do controllingu strategicznego należy harmonizacja działań całego przedsiębiorstwa
w procesach planowania. Konieczne jest określenie, kiedy i przez kogo procesy cząstkowego
planowania powinny być zaczęte. Pracownicy działu controllingu w przedsiębiorstwie
powinni także przygotowywać oraz opracowywać wymagane instrumenty oraz dokumenty
planistyczne (np. metody portfolio, scenariusze, wykazy itp.).
Do głównych zadań controllingu strategicznego należą:
1. Inicjowanie i wspieranie kadry zarządzającej w poszukiwaniu oraz optymalnym
wykorzystaniu pojawiających się możliwości rozwojowych przedsiębiorstwa,
2. Stworzenie bazy informacyjnej grupującej informacje o otoczeniu konkurencyjnym,
jak i makrootoczeniu, tendencjach rozwojowych i określonych trendach,
3. Nadzorowanie procesów kontroli strategicznej, prowadzenie analiz założeń budowania planów działalności przedsiębiorstwa,
4. Dostrzeganie zagrożeń w otoczeniu oraz pojawiających się wąskich gardeł w
5
funkcjonowaniu przedsiębiorstwa,
5. Opracowanie strategicznego systemu sprawozdawczości, zabezpieczenie oraz nadzorowanie implementacji strategii w przedsiębiorstwie.
O ile w zarządzaniu strategicznym chodzi o utworzenie oraz zachowanie potencjałów
sukcesu przedsiębiorstwa, tak zarządzanie operacyjne zmierza do możliwie sprawnego
wykorzystania tych potencjałów, prawidłowego urzeczywistniania strategii. W zarządzaniu
operacyjnym chodzi o osiągnięcie określonego poziomu rentowności oraz płynności
finansowej przedsiębiorstwa. Dlatego w tych procesach bardziej dostępne są wielkości
wymierne, możliwe do skwantyfikowania.
Controlling strategiczny identyfikują następujące cechy:
- strategiczna baza planistyczna (oparta na planach strategicznych),
- strategiczne zarządzanie podmiotem gospodarczym (oparte na strategicznych metodach
organizacji i zarządzania),
- metody ustalania odchyleń wskaźników strategicznych,
- informacja o charakterze długookresowym,
- metody decyzyjne dotyczące procesów o horyzoncie czasu ponad jeden rok.
Rysunek 2 Cechy controllingu strategicznego.
Projektowanie controllingu strategicznego składa się z następujących etapów:
1. określenie zakresu, pola oraz horyzontu czasowego controllingu.
2. przygotowanie - przegląd celów i planów strategicznych podmiotu gospodarczego.
3. wybór parametrów sterujących systemu - mierniki bazy planistycznej.
4. zabezpieczenie organizacyjno-informacyjne funkcjonowania strategicznego
controllingu - odpowiedni zbiór danych, możliwości selekcji, przetwarzania oraz
szybki przepływ informacji.
6
5. zbudowanie procedury określania odchyleń parametrów sterujących i ich obliczania
wykorzystujące specyficzne metody ze względu na horyzont czasu, zakres i pole.
6. określenie zasad i struktury procesu decyzyjnego.
7. weryfikacja funkcjonowania zaprojektowanego systemu (ewentualne zamiany
adaptacyjne do istniejącego stanu).
8. podjęcie decyzji o wdrożeniu systemu, jako ponadfunkcjonalnego instrumentu
wspomagającego strategiczne zarządzanie.
9. określenie szczegółowego harmonogramu czasowego i finansowego realizacji
wszystkich etapów projektowania.
Rysunek 3. Etapy projektowania controllingu strategicznego.
1.4.2. Controlling operacyjny
Controlling operacyjny zawsze zmierza do stworzenia przedsięwzięć wspierających
realizowanie strategii, podnoszących sprawność funkcjonowania przedsiębiorstwa, a w
efekcie efektywność ekonomiczną przedsiębiorstwa. Czyni to poprzez tworzenie przydatnych
struktur organizacyjnych albo instrumentów z zakresu polityki kadrowej, utworzenie systemu
informacyjnego, przygotowanie zestawu wskaźników, jak i poprzez procedury planowania
operacyjnego, budżetowanie, tworzenie rachunków kosztów, szacowania progów rentowności
- instrumentów użytecznych z zakresu zarządzania finansowego.
Controlling operacyjny obejmuje swym zasięgiem zdecydowanie krótszy horyzont
czasowy. Jest zorientowany na skuteczne oraz prawidłowe kształtowanie istniejących
zasobów.
Do zadań controllingu operacyjnego należy:
- transformacja planów działań przedsiębiorstwa na budżety,
- określanie mierników oceny stopnia realizacji planów działań i budżetów,
- organizacja systemu sprawozdawczości bieżącej w przedsiębiorstwie,
- ciągła obserwacja zmian zachodzących w wynikach przedsiębiorstwa,
- koordynowanie celów cząstkowych oraz całościowych,
7
- stała kontrola kosztów funkcjonowania przedsiębiorstwa w różnych przekrojach,
- sporządzanie sprawozdań controllingowych dotyczących efektywności działania
przedsiębiorstwa, płynności, rentowności oraz zadłużenia,
- wspieranie informacyjne bieżących decyzji zarządczych.
Podstawowe cechy controllingu strategicznego oraz operacyjnego i ich
uwarunkowania w formie analizy porównawczej. Informacje w te zawarto w tabeli 1.
Tabela 1. Podstawowe cechy controllingu strategicznego oraz operacyjnego.
CECHY
Controlling strategiczny
Controlling operacyjny
1
2
3
CELE
Zapewnienie długotrwałej
egzystencji i rozwoju
przedsiębiorstwa oraz
niezbędnych potencjałów
sukcesu
Zapewnienie rentowności, płynności
finansowej, osiąganie nadwyżki
finansowej
ORIENTACJA
na
Zewnętrzne
uwarunkowania działania
przedsiębiorstwa,
dostosowywanie tych
działań do zmiennego
otoczenia
Wewnętrzne zasoby przedsiębiorstwa,
ekonomizację działań i regulację
wewnętrznych procesów
OBSZARY
obserwacji
Szansę i zagrożenia z
otoczenia, mocne i słabe
strony przedsiębiorstwa
Przychody/koszty, nakłady/efekty
HORYZONT
czasu
Okresy długie, wieloletnie
Okresy krótkie, bieżąca działalność
przedsiębiorstwa
POZIOM
planowania
Strategiczny
Taktyczny i operacyjny, budżetowanie
STRUKTURALI Niski stopień, bardziej
Cele i zadania wyrażone ilościowo, duża
ZACJA
jakościowy niż ilościowy
precyzja i szczegółowość danych.
problemów
charakter celów niż zadań
Źródło: M. Strużycki: Zarządzanie przedsiębiorstwem, Diffin, Warszawa 2002, s. 422-423.
Controlling w przedsiębiorstwie może być podstawą kompleksowych i strukturalnych
przekształceń mających na celu poprawę efektywności, wzrost szybkości reagowania
8
przedsiębiorstwa na zmiany w otoczeniu. Posługuje się on w znacznej mierze znanymi
metodami i instrumentami zarządzania, dokonując ich nowej kombinacji w celu osiągania
efektów synergicznych.
Podsumowując dotychczasowe rozważania na temat istoty controllingu, można
stwierdzić, iż komponentami tego systemu zarządzania w przedsiębiorstwie, są:
Baza planistyczna - w controllingu konieczna jest poprawa struktur planowania, ich
rozszerzenie o plany obejmujące parametry zewnętrzne, porównania statystyczne, branżowe,
jak i spodziewane, ogólnogospodarcze założenia planistyczne. System sprawozdawczości,
który powinien obejmować informacje dotyczące aktywów, pasywów, rachunku przepływów
pieniężnych, wielkości generowanych dochodów - wdrożenie odpowiedniego dla controllingu
systemu sprawozdawczości powinno sprzyjać uporządkowaniu ewidencji w
przedsiębiorstwie, rozszerzeniu zakresu tejże ewidencji oraz przyspieszeniu obiegu informacji
w przedsiębiorstwie.
Rachunek kosztów - zastosowanie controllingu w przedsiębiorstwie wymaga ujednolicenia rachunku kosztów, wprowadzenia rozliczania centrów kosztów i zysków w
przedsiębiorstwie, wprowadzenia rachunku marż pokrycia czyli prowadzenia analizy progu
rentowności i analizy wrażliwości.
System oceny efektywności - powinien się opierać na wybranych zagadnieniach
analizy ekonomiczno-finansowej, dostosowanej do potrzeb konkretnego przedsiębiorstwa;
konieczne jest zatem opracowanie zestawu norm, wskaźników finansowych, do których
osiągnięcia powinna dążyć firma. W controllingu zatem istotnego znaczenia nabiera analiza
wskaźnikowa, jej zastosowanie umożliwia poprawę funkcji kontrolnych w przedsiębiorstwie
oraz daje możliwość ciągłego monitorowania działalności, zarówno bieżącej, jak i
rozwojowej.
Algorytm zarządzania - podejmowanie decyzji zarządczych przy wykorzystaniu instrumentów controllingu sprzyja poprawie precyzowania zadań, umożliwia decentralizację
procesu decyzyjnego, a przez to jest to proces szybszy w reagowaniu na zmiany oraz
skuteczniejszy; ponadto controlling zwiększa wiarygodność wykorzystywanych danych w
procesach decyzyjnych.
To są główne elementy czy też instrumenty controllingu, które mogą być zastosowane
w praktyce gospodarczej przedsiębiorstw. Mogą one dotyczyć wszystkich funkcji
przedsiębiorstwa oraz pełnych oddziaływań otoczenia na podmiot gospodarczy, ale również
mogą być zastosowane w wybranych obszarach decyzyjnych przedsiębiorstwa
i w ograniczonym zakresie uwzględniać oddziaływania otoczenia. Jaki jest zakres zastosowań
controllingu w przedsiębiorstwie, zależy w głównej mierze od potrzeb kadr zarządzających
oraz ich świadomości menedżerskiej. Ewolucja procesów kontroli w kierunku controllingu
oznacza z pewnością określoną dojrzałość w procesach zarządzania przedsiębiorstwem.
Świadczy o nowoczesnym podejściu do zagadnień, związanych z planowaniem i kontrolą.
Świadczy również o tym, iż kadra zarządzająca widzi korzyści, jakie przynosi zastosowanie
controllingu w przedsiębiorstwie. Można je rozpatrywać w różnych przekrojach. Jedną z grup
efektów, które szacuje się w wymiarze liczbowym, jest możliwość szybszej reakcji na:
• płynność finansową przedsiębiorstwa - efektem mogą być niższe koszty finansowe,
• zmiany zachodzące na rynku - efektem mogą być wyższe, generowane dochody,
• efektywność gospodarowania czynnikami produkcji - efektem są wtedy niższe koszty
9
produkcji.
W grupie jakościowych efektów wdrażania controllingu można wyróżnić:
-dysponowanie pełniejszą i bardziej szczegółową informacją,
-szybsze dysponowanie informacją,
-posługiwanie się nowoczesnymi technikami zarządzania,
-lepsze sprawowanie funkcji planistycznej i kontrolnej w przedsiębiorstwie,
-poprawę systemu sprawozdawczości w przedsiębiorstwie,
-większą trafność podejmowania decyzji przez zarząd w procesach zarządzania.
Efektywne i szybkie wdrażanie procedur controllingu w przedsiębiorstwach wymaga
spełnienia wielu warunków. Przede wszystkim istotna jest świadomość menedżerska w tym
zakresie, oznaczająca widzenie potrzeby zastosowania controllingu w przedsiębiorstwie. Bez
spełnienia tego warunku, trudno mówić o wdrażaniu controllingu na szeroką skalę. Istotny
jest również poziom wiedzy i umiejętności kadr zarządczych, jak i możliwości pozyskania
kompetentnych fachowców w tej dziedzinie.
Konieczne jest również zrealizowanie w przedsiębiorstwie określonych wymagań
organizacyjnych, takich jak m.in.:
- stworzenie zaplecza informacyjnego, dokumentacyjnego oraz informatycznego;
- przekształcenie systemu planistyczno-kontrolnego w przedsiębiorstwie;
- jednoznacznie zdefiniowany przebieg procesów decyzyjnych w przedsiębiorstwie;
- właściwie zorganizowane służby ekonomiczno-finansowe przedsiębiorstwa oraz
odpowiednio przygotowanych kadr;
- przyjęcie nowych rozwiązań w zakresie rachunku kosztów;
- zmiana systemów motywacyjnych w przedsiębiorstwie oraz modyfikacji kultury
organizacyjnej przedsiębiorstwa (zachowań, systemów wartości oraz świadomości
pracowników).
Do ogólne uwarunkowania wdrażania systemu controllingu w każdym
przedsiębiorstwie, mogą również dołączyć specyficzne czynniki, związane z sytuacją
konkretnego przedsiębiorstwa.
1.5. Narzędzia controllingu
1.5.1. Narzędzia controllingu strategicznego
Aby zadania, które zostały nałożone na controlling były odpowiednio realizowane
niezbędne jest stosowanie wielu instrumentów i narzędzi zarządczych.
10
Rysunek 4. Narzędzia controllingu strategicznego.
Narzędzia controllingu strategicznego
System wczesnego ostrzegania
Benchmarking
Zrównoważona karta wyników
Źródło: Opracowanie własne.
A. System wczesnego ostrzegania
Jego istotą jest wspomaganie kadr zarządzających w ocenie postrzeganych szans i
zagrożeń rozwojowych przedsiębiorstwa. Konieczna jest zatem ocena zbieranych informacji.
Są to informacje o specyficznym charakterze:
• pochodzą głównie ze źródeł zewnętrznych,
• ich zakres jest bardzo szeroki,
• są to informacje zagregowane,
• dotyczą przede wszystkim przyszłości i możliwych tendencji rozwojowych rynku,
• aktualność tych informacji jest krótkotrwała a dokładność mała.
System wczesnego ostrzegania jest oparty na obserwacji wielu istotnych wskaźników
w otoczeniu i wewnątrz przedsiębiorstwa.
Należą do nich:
a) wskaźniki obserwowane w otoczeniu przedsiębiorstwa obejmujące:
- ogólne dotyczące rozwoju sytuacji gospodarczej, ekonomicznej, społecznej
i demograficznej,
- specyficzne dla każdego podmiotu gospodarczego, a dotyczące zmian w sytuacji na
rynkach: zbytu, zaopatrzenia, pracy i finansowym;
b) wskaźniki obserwowane wewnątrz przedsiębiorstwa:
- obejmujące całe przedsiębiorstwo,
- zorientowane funkcjonalnie na poszczególne obszary przedsiębiorstwa, takie jak
produkcja, zaopatrzenie, sprzedaż zatrudnienie, marketing itp.
B. Benchmarking
Benchmarking (badania porównawcze lub analiza porównawcza) jest praktyczną
realizacją przysłowia: "trzeba się uczyć na błędach, ale lepiej uczyć się na cudzych błędach,
niż na swoich". Polega na porównywaniu procesów i praktyk stosowanych przez własne
przedsiębiorstwo ze stosowanymi w przedsiębiorstwach uważanych za najlepsze w
analizowanej dziedzinie. Wynik takiej analizy służy jako podstawa doskonalenia procesów
biznesowych.
Benchmarking nie jest zwykłym naśladownictwem, nie polega na podpatrzeniu
sposobu pracy innych, aby tak samo postępować u siebie. To wykrywanie czynników, które
sprawiają, że analizowany proces jest wykonywany efektywnie a następnie wskazanie
podobnych możliwości we własnym przedsiębiorstwie. To uczenie się i twórcze adaptowanie
najlepszych praktyk.
11
Za najważniejsze elementy, które wpływają na skuteczność benchmarkingu uznaje się:




posiadanie wiedzy na temat koncepcji benchmarkingu
postawa liderów i wsparcie przez kadrę menadżerską
udokumentowanie własnych procesów
nastawienie do dzielenia się wiedzą wewnątrz i na zewnątrz przedsiębiorstwa
Typowe fazy procesu benchmarkingu to:









wybór zagadnień do porównania
opracowanie planu analizy i wybór metod gromadzenia danych
określenie firm - wzorców
zbieranie danych
porównanie danych, analiza, przygotowanie zaleceń
opracowanie planu wprowadzenia zmian
wprowadzenie zmian
uhonorowanie prac
powtórzenie tego procesu po uwzględnieniu zmian
C. Zrównoważona karta wyników
Geneza zrównoważonej karty wyników
Zrównoważona Karta Wyników jako koncepcja zarządzania narodziła się w latach
dziewięćdziesiątych XX wieku. Źródłem jej były badania zainicjowane przez Roberta S.
Kaplana (profesora rachunkowości z Harvardu) i Davida S. Nortona (prezesa firmy
konsultacyjnej Renaissance Worldwide), a dotyczące mierzenia wyników w organizacjach.
Owocem tych badań była seria publikacji w „Harvard Business Review” oraz książka „The
Balanced Scorecard” – przedstawiające zrównoważoną kartę wyników jako narzędzie
programowania działań ukierunkowanych na osiągniecie misji przedsiębiorstwa. Głównym
obszarem zainteresowań były organizacje, które wprowadziły szereg innowacji w pomiarze
wyników, wychodząc znacznie poza sumaryczne finansowe sprawozdania ex post i
tradycyjne budżetowanie. Zaobserwowano wówczas stosowanie tzw. karty wyników
korporacji. W toku dalszych badań powstała wielowymiarowa zrównoważona karta wyników,
oparta na wyodrębnionych czterech perspektywach: finansowej, klienta, procesów
wewnętrznych oraz wzrostu i doskonalenia. Zrównoważona karta wyników (ZKW) stała się
narzędziem zarządzania łączącym w sposób zrównoważony: długo- i krótkookresowe cele,
mierniki finansowe i nie finansowe, wskaźniki efektów działań operacyjnych i wskaźniki
wyprzedzające oraz zewnętrzną i wewnętrzną efektywność. Dalsze badania zwróciły uwagę
na znaczenie ZKW jako pasa transmisyjnego wspomagającego komunikowanie strategii i jej
efektywną realizację. Zauważono, że karta nadaje wspólny kierunek jednostkom
organizacyjnym firm, zespołom i pracownikom, nawet najniższych szczebli, pozwalając
optymalizować realizację strategii. W kolejnym etapie rozwijania ZKW wypracowano
podstawowe powiązania przyczynowo – skutkowe i wykreowano drzewo strategii, a
następnie mapę strategii, obejmującą główne relacje zachodzące miedzy 4 perspektywami i
ich wpływ na poprawę wyników organizacji. ZWK stała się w końcu dla wielu organizacji
podstawą zarządzania strategią i dlatego jest także często nazywana strategiczną kartą
wyników. Twórcy karty w dalszym ciągu kontynuują swoje badania, współuczestnicząc w
wielu nowych wdrożeniach i analizują proces rozwijania karty wyników.
12
Balanced Scorecard (ZKW) uznawana za najciekawszą koncepcję biznesową lat
dziewięćdziesiątych jest systemem pomiaru efektywności przedsiębiorstwa w wielu
perspektywach, pozwalającym przetłumaczyć wizję i strategię na mierzalne cele. Dzięki temu
możliwe jest powiązanie codziennych działań i czynności operacyjnych wszystkich działów
przedsiębiorstwa i wszystkich pracowników ze strategicznymi celami przedsiębiorstwa. Karta
określa związki między inwestycjami w rozwój firmy, efektywności procesów a wynikami
rynkowymi i finansowymi. Jeżeli jest dobrze zbudowana, pozwala również kierować i
stymulować zmiany potrzebne dla powodzenia obranej strategii.
Autorzy koncepcji zrównoważonej karty wyników zauważyli, że tradycyjne systemy pomiaru
efektywności są niedostosowane do otoczenia w jakim działają przedsiębiorstwa z dwóch
powodów. Zajmują się głównie danymi historycznymi a nie celami jakie przedsiębiorstwo
chce zrealizować w przyszłości. Silnie koncentrują się na wskaźnikach finansowych, dobrze
oddających efektywność zarządzania zasobami materialnymi, które w rozwiniętych
gospodarkach stanowią zaledwie 10 – 15% wartości rynkowej przedsiębiorstw.
Pojęcie „Zrównoważonej karty wyników”
Firmy które chcą stosować ZKW jako fundament nowego systemu zarządzania mają
do wykonania dwa zasadnicze zadania: po pierwsze muszą zaprojektować kartę wyników,
po drugie stosować ją.
Spotyka się wiele definicji zrównoważonej karty wyników. Prawie każdy autor inaczej
przedstawia to zagadnienie, tak więc zrównoważona karta wyników jest:
Rysunek 5. Pojęcia zrównoważonej karty wyników.
Zrównoważona karta wyników jest:
Nowatorskim systemem zarządzania umożliwiającym wcielenie w życie misji i strategii
Narzędziem controllingu
Metodologią pomiaru efektywności i kontroli organizacji
Koncepcją monitorowania strategii
Metodą wdrażania strategii poprzez przełożenie ogólnych celów strategicznych na konkretne cele we wszystkich
obszarach funkcjonowania firmy
Zestawem mierników (wskaźników) służących komunikacji wizji i strategii firmy w postaci konkretnych celów
strategicznych oraz pomiaru postępu w realizacji strategii.
Cztery perspektywy zrównoważonej karty wyników
Zrównoważona karta wyników dostarcza kadrze kierowniczej zestawu wskaźników
potrzebnych do nawigacji firmy w kierunku przyszłych sukcesów gospodarczych. W karcie
misja i strategia organizacji jest przekładana na spójny zestaw mierników efektywności, który
stanowi ramy systemu zarządzania strategicznego. Kładzie nacisk na realizację celów
finansowych, lecz uwzględnia także czynniki wpływające na osiągnięcie tych celów (czynniki
przyszłego sukcesu). Karta mierzy dokonania organizacji w sposób zrównoważony,
13
obserwując je z czterech perspektyw. Umożliwia przedsiębiorstwom śledzenie wyników
finansowych przy jednoczesnej obserwacji postępów w budowie potencjału firmy i
zdobywaniu aktywów intelektualnych które warunkują przyszły wzrost.
Rysunek 6. Perspektywy rozwoju przedsiębiorstwa.
perspektywa klienta
perspektywa rozwoju i wzrostu
Cztery perspektywy rozwojowe przedsiębiorstwa
perspektywa procesów wewnętrznych
perspektywa finansowa
Perspektywy te są bardzo ważne, należy traktować je jako pewien wzorzec a nie
sztywne ramy. Nie ma żadnych reguł określających, że perspektywy te stanowią warunek
konieczny i wystarczający. Są przedsiębiorstwa, które stosują mniej niż 4 perspektywy, jak i
takie które stosują więcej perspektyw, wszystko zależy od sytuacji w danej branży i strategii
przedsiębiorstwa.
Perspektywa klienta wskazuje na źródła tego sukcesu, którymi są pozycja rynkowa i
satysfakcja klientów (Jak powinniśmy wyglądać w oczach klientów, aby zrealizować swą
misję?). W perspektywie klienta przedsiębiorstwa identyfikują klientów i segmenty rynku, w
których zamierzają konkurować. Perspektywa ta umożliwia firmom przypisanie głównych
mierników realizacji celów odnoszących się do klienta – satysfakcji, utrzymania,
pozyskiwania oraz rentowności klientów – do docelowych segmentów klientów i rynku.
Umożliwia również precyzyjną identyfikację i pomiar wartości oferowanej docelowym
klientom i segmentom rynku. Poza dążeniem do osiągnięcia satysfakcji klienta, kadra
kierownicza musi przełożyć misje i strategię na konkretne cele odnoszące się do rynków i
klientów. Należy zatem zidentyfikować segmenty rynku dla obecnej i przyszłej populacji
klientów, a następnie wybrać segmenty, w których zamierza się konkurować.
Karta powinna identyfikować cele w odniesieniu do klientów w każdym z wybranych
segmentów. Po zidentyfikowaniu docelowych segmentów firma może ustalić odnoszące się
do nich cele i mierniki. Przedsiębiorstwa wybierają zwykle dwie grupy mierników
w perspektywie klienta.
Pierwsza grupa to mierniki ogólne, stosowane przez prawie wszystkie przedsiębiorstwa.
Mierniki te określane są terminem podstawowe mierniki w perspektywie klienta.
Druga grupa mierników odnosi się do czynników przyszłego sukcesu, wyróżników, które
warunkują osiągnięcie celów strategicznych w omawianej perspektywie. Mierniki te
pozwalają odpowiedzieć na pytanie: co przedsiębiorstwo powinno oferować swoim klientom,
by osiągnąć wysoki poziom ich satysfakcji, lojalności, pozyskiwać nowych klientów czy
zwiększać udział w rynku.
14
Rysunek 7. Podstawowe mierniki w perspektywie klienta.
Udział w rynku
Utrzymywanie
klientów
Zdobywanie
klientów
Podstawowe
mierniki w
perspektywie klienta
Satysfakcja
klientów
Rentowność
klientów
Pomiar wartości
oferowanej
klientowi
Perspektywa procesów wewnętrznych mierzy właściwości procesów (Na jakich
procesach biznesowych powinniśmy się szczególnie skupić, aby zaspokoić oczekiwania
naszych klientów?). W perspektywie tej menedżerowie identyfikują działania i procesy
kluczowe dla realizacji celów sformułowanych w perspektywie klientów i finansów. Firmy
określają cele i mierniki w tej perspektywie po sformułowania ich najpierw w dwóch
poprzednich. Dla potrzeb karty zaleca się menedżerom określenie pełnego wewnętrznego
łańcucha wartości, począwszy od procesów innowacyjnych, poprzez procesy operacyjne, aż
do procesów obsługi posprzedażnej.
Obecnie przedsiębiorstwa uzupełniają wskaźniki finansowe miernikami odnoszącymi się do
jakości, wydajności, szybkości wytwarzania i sprzedaży oraz czasu trwania cyklu
operacyjnego. Najnowsze trendy zachęcają do mierzenia efektywności procesów takich jak
przygotowywanie zamówień, zaopatrzenie, planowanie i kontrola produkcji. Przedsiębiorstwo
musi przewyższać konkurentów w zakresie wszystkich procesów gospodarczych.
W perspektywie tej cele i mierniki wynikają wprost ze strategii nakierowanej na spełnianie
oczekiwań akcjonariuszy i docelowych klientów.
Każde przedsiębiorstwo ma własny unikalny łańcuch procesów kreujących wartość dla
klienta i determinujących wyniki finansowe. Istnieje jednak pewien ogólny model łańcucha
wartości, który firmy mogą dostosowywać do własnych potrzeb.
Model ten obejmuje 3 zasadnicze grupy procesów:
* procesy innowacyjne – firma bada pojawiające się oraz ukryte potrzeby klienta, a następnie
tworzy produkt lub usługę, które zaspokajają owe potrzeby
* procesy operacyjne – polegają na wytwarzaniu produktu (usługi) i dostarczaniu go
klientowi
* procesy obsługi posprzedażnej
Perspektywa rozwoju mierzy zdolność firmy do zmian i dalszego wzrostu (W jaki
sposób należy podtrzymywać gotowość do innowacji i zmian w przedsiębiorstwie, aby
realizować swą misję?). Perspektywa finansowa mierzy obecny sukces finansowy firmy jako
biznesu (w jaki sposób powinni postrzegać firmę jej akcjonariusze, aby możliwe było
zrealizowanie jej misji?).
Obejmuje cele i mierniki determinujące rozwój organizacji. Cele w perspektywie
rozwoju tworzą bazę, dzięki której możliwa jest realizacja zamierzeń ujętych w trzech
15
pozostałych perspektywach. Są one zatem czynnikami, które determinują osiągniecie sukcesu
w pozostałych perspektywach. Karta wyników podkreśla znaczenie inwestowania nie tylko w
tradycyjne domeny, takie jak technologie czy rozwój nowych produktów. By osiągnąć
ambitne, długofalowe cele finansowe przedsiębiorstwa muszą inwestować również w
infrastrukturę organizacyjną, ludzi, systemy i procedury.
Perspektywami rozwoju są:
1. Potencjał kadrowy.
2. Możliwości systemów informacyjnych.
3. Poziom motywacji, decentralizacji i zbieżności celów.
Większość przedsiębiorstw formułuje podobnie cele kadrowe wykorzystując trzy
podstawowe mierniki realizacji celów:
* satysfakcja pracowników
* rotacja pracowników
* wydajność pracowników
Oprócz nich wykorzystuje się również mierniki specyficzne warunkujące realizację tych
celów w przyszłości.
Określenie mierników służy do monitorowania efektywności działań realizowanych
w obszarach wyznaczonych przez kluczowe czynniki sukcesu. Wartości docelowe
mierników są odzwierciedleniem wymagań, definiujących oczekiwane efekty tych działań.
Ujęcie strategii w zestawie mierników ułatwia jej komunikację wewnątrz firmy. W sposób
prosty i logiczny zarząd wskazuje pracownikom, jakie działania należy wykonać i jaki ma
być efekt tych działań, aby firma zrealizowała wizję i misję swego rozwoju.
Zapał i satysfakcja z wykonywanej pracy są niezwykle ważne w większości
organizacji. Zadowolenie personelu warunkuje bowiem wzrost wydajności, elastyczności
działania, jakości oraz właściwej obsługi klienta. Wskaźnik rotacji pracowników odnosi się
do zdolności firmy do utrzymania najważniejszych dla firmy pracowników w długim okresie.
Przedsiębiorstwo dokonuje długoterminowych inwestycji w pracowników, a każde
niezamierzone odejście z pracy stanowi utratę części kapitału intelektualnego firmy.
Wieloletni, lojalni pracownicy stanowią bogactwo organizacji. Wydajność pracowników
pozwala ocenić sumaryczny efekt podnoszenia kwalifikacji i morale personelu,
innowacyjności, usprawniania procesów wewnętrznych oraz poprawy satysfakcji klienta.
Po określeniu podstawowych mierników kadrowych przedsiębiorstwo powinno
zidentyfikować mierniki specyficzne dla warunków i okoliczności, w jakich funkcjonuje.
Mierniki te można podzielić na trzy główne grupy: zmiana kwalifikacji, możliwości
systemów informacyjnych oraz poziom motywacji, decentralizacji
i zbieżności celów.
Prawdziwa karta wyników to zintegrowany zestaw mierników finansowych i
operacyjnych, które obrazują strategię firmy. Karta wyników, która rzeczywiście opisuje
efekty realizacji strategii oraz czynniki jej przyszłego sukcesu, jest bardzo przejrzysta i
zrozumiała.
Trzy zasady, które umożliwiają powiązanie karty wyników ze strategią organizacji:
1. Zachowanie zależności przyczynowo – skutkowych.
2. Uwzględnienie czynników przyszłego sukcesu.
3. Podkreślenie związku z wynikami finansowymi.
Każdy miernik umieszczony w karcie wyników powinien być elementem łańcucha zależności
przyczynowo – skutkowych, które wyjaśniają logikę strategii firmy wszystkim jej
pracownikom. Prawidłowo skonstruowana karta powinna stanowić odpowiedni zestaw
mierników realizacji celów (wskaźników przeszłości) oraz czynników przyszłego sukcesu
(wskaźników przyszłości), które wynikają ze specyficznej strategii firmy. Zależności logiczne
pomiędzy wszystkimi miernikami ujętymi w karcie powinny w efekcie obrazować ich wpływ
16
na realizację celów finansowych.
Perspektywa finansowa - cele finansowe stanowią punkt odniesienia dla celów i
mierników sformułowanych w ramach pozostałych perspektyw karty wyników. Każdy
miernik powinien stanowić element łańcucha przyczynowo – skutkowego, który daje w
efekcie poprawę wyników finansowych. Karta powinna rzetelnie opisywać strategie
począwszy od długookresowych celów finansowych, w powiązaniu z niezbędnymi
działaniami w dziedzinie finansów, w kwestii klienta, w zakresie procesów wewnętrznych
oraz zasobów ludzkich i systemów, by zapewnić oczekiwane długookresowe efekty
ekonomiczne. Perspektywa finansowa odzwierciedla długoterminowy cel przedsiębiorstwa,
jakim jest zwrot z zaangażowanego kapitału. Rozpoczynając budowę perspektywy finansowej
karty wyników, dyrektorzy przedsiębiorstw powinni określić mierniki finansowe na
podstawie własnych strategii. Cele i mierniki powinny pełnić podwójną rolę: określać
oczekiwane efekty finansowe oraz stanowić ostateczne cele dla mierników i celów
wyrażonych w pozostałych perspektywach.
Cele finansowe mogą zmieniać się w sposób znaczący w kolejnych fazach życia organizacji.
W fazie wzrostu celem finansowym jest procentowa stopa wzrostu przychodów oraz
przyrosty sprzedaży w docelowych segmentach rynku, grupach klientów czy regionach
geograficznych. W fazie utrzymania większość przedsiębiorstw wyznacza cele finansowe
odnoszące się do rentowności. Przy pomocy takich mierników jak zysk operacyjny, marża
brutto, stopa zwrotu z inwestycji, stopa zwrotu z kapitału, ekonomiczna wartość dodana. W
fazie dojrzałości głównym celem jest maksymalizacja przepływów pieniężnych. Ogólne cele
finansowe w tej fazie to operacyjne przepływy pieniężne oraz zmniejszenie zapotrzebowania
na kapitał obrotowy. Proces projektowania ZKW powinien rozpoczynać się od aktywnego
dialogu pomiędzy prezesem przedsiębiorstwa a dyrektorem finansowym na temat określonej
kategorii finansowej i celów finansowych jednostki. Cele finansowe firmy powinny podlegać
okresowej weryfikacji (przynajmniej raz w roku) po to, by potwierdzić lub zmienić strategię
finansową. Efektywne zarządzanie finansowe musi uwzględniać zarówno ryzyko jak i wyniki
finansowe. Wiele przedsiębiorstw ujmuje w perspektywie finansowej cel odnoszący się do
ryzyka związanego ze strategią.
Perspektywa finansowa ZKW umożliwia kadrze kierowniczej określenie mierników,
które służą do oceny długoterminowego sukcesu przedsiębiorstwa, jak również czynników,
które warunkują ten sukces i przyszłe wyniki. Te czynniki przyszłego sukcesu uwzględnione
w omawianej perspektywie powinny być dostosowane do specyfiki danej branży, otoczenia
konkurencyjnego oraz strategii przedsiębiorstwa.
Wszystkie cele i mierniki w pozostałych perspektywach karty należy ostatecznie powiązać z
jednym lub kilkoma celami w perspektywie finansowej.
Pierwsze trzy perspektywy mają wiodące znaczenie, określają wyprzedzająco –
zadania, które ewentualnie mogą mieć wpływ na wyniki finansowe. Dzięki czemu naczelne
kierownictwo może dużo wcześniej antycypować ewentualne trudności i problemy, daje
możliwość podjęcia odpowiednio wczesnych działań i przedsięwzięć korekcyjnych.
Bardzo często do powyższych czterech perspektyw podstawowych przedsiębiorstwa dodają
własne perspektywy, krytyczne dla branży lub specyficzne dla przedsiębiorstwa, związane ze
szczególną sytuacją w jakiej się znajduje.
Zrównoważona Karta Wyników integruje kilka kluczowych czynników sukcesu firmy z
kilkoma (kilkunastoma) miarami, , dzięki czemu zarząd dysponuje bardzo szybko informacją
pozwalającą określić stan zdrowia firmy z kilku wybranych perspektyw.
Tworząc kartę wyników firma precyzuje cele strategiczne i określa kluczowe
czynniki sukcesu wpływające na ich realizację. Za realizację celów przyjętych w karcie
17
wyników odpowiedzialność bierze cały zespół kierowniczy, co powoduje, iż stanowi ona
wspólną podstawę wielu procesów zachodzących w firmie. Jest ona również źródłem
konsensusu i współpracy wszystkich członków najwyższego kierownictwa niezależnie od
ich dotychczasowych doświadczeń i wiedzy. Zrównoważona karta wyników ponadto
umożliwia wyjaśnienie strategii i zaangażowanie w jej realizację kierownictwa wyższych
szczebli i zarządu przedsiębiorstwa. Skłania ona do dialogu pomiędzy poszczególnymi
jednostkami organizacyjnymi a kierownictwem naczelnym, nie tylko na temat
krótkoterminowych wskaźników finansowych, ale również na temat formułowania i
wprowadzania strategii, która zapewni sukces w przyszłości.
1.5.2. Narzędzia controllingu operacyjnego.
Rysunek 8. Narzędzia controllingu operacyjnego.
NARZĘDZIA CONTROLLINGU OPERACYJNEGO
ANALIZA
EKONOMICZNO
-FINANSOWA
ANALIZA PROGU
RENTOWNOŚCI
PRZEDSIĘBIORSTWA
I ANALIZA
WRAŻLIWOŚCI
RACHUNEK
KOSZTÓW
- kosztów pełnych
- kosztów zmiennych
- kosztów stałych
PRZEDMIOTOWE
CENTRA
ZYSKÓW
BUDŻETOWANIE
MONITORING
PRZEDSIĘBIORST
WA
A. Analiza ekonomiczna.
Jest ona instrumentem służącym do poznania oraz oceny przebiegu procesów
gospodarczych, poznania związków przyczynowo-skutkowych. Z jednej strony pozwala ona
postawić diagnozę stanu przedsiębiorstwa, z drugiej zaś podejmować określone decyzje,
dotyczące przyszłości jego funkcjonowania. Analizę ekonomiczną podmiotu gospodarczego
rozpoczyna się od wstępnego rozpoznania określonych sytuacji, procesów a następnie
pogubionych badań czynników oraz zdarzeń w nim zachodzących.
18
Celem analizy ekonomicznej podejmowanej w przedsiębiorstwie jest:
• sporządzanie charakterystyki liczbowej ilustrującej działalność przedsiębiorstwa
oraz pozwalającej na ocenę uzyskanych wyników,
• wykrycie i ustalenie czynników, mających wpływ na realizację podjętych przedsięwzięć gospodarczych,
• określenie przewidywanych wyników na podstawie informacji o stanie czynników
produkcji, jakimi dysponuje przedsiębiorstwo oraz o zmianach w jego otoczeniu,
• podejmowanie decyzji zarządczych, służących podnoszeniu efektywności działania
przedsiębiorstwa i jego rozwoju.
•
Rysunek 9. Klasyfikacja analizy ekonomicznej.
Kryteria podziału analizy ekonomicznej
Szczegółowość
prowadzonych
badań
*analiza ogólna
*analiza
szczegółowa
Czas, którego
dotyczą analizy
Częstotliwość
prowadzenia
analiz
Przeznaczenie
analizy
Zastosowane
metody
badawcze
*analiza
retrospektywna
*analiza
bieżąca
*analiza
prospektywna
*analiza ciągła
*analiza
okresowa
*analiza
doraźna
*analiza
zewnętrzna
*analiza
wewnętrzna
*analiza
funkcjonalna
*analiza
kompleksowa
*analiza
decyzyjna
Analiza ogólna dotyczy oceny przedsiębiorstwa za pomocą syntetycznych mierników.
Analiza szczegółowa polega na badaniu określonego odcinka działalności w
sposób szczegółowy, oparty na szerokim zakresie informacji i szeregu wskaźników,
umożliwiających uchwycenie zależności przyczynowo-skutkowych pomiędzy
badanymi zjawiskami.
Analiza retrospektywna dotyczy oceny rezultatów działań podejmowanych w
przeszłości, stanowi weryfikator funkcjonowania firmy i słuszności podejmowanych decyzji.
Analiza bieżąca ma na celu bieżącą ocenę przebiegu realizowanych zadań i sygnalizowanie pojawiających się zakłóceń w tych procesach, tak by było możliwe podejmowanie działań zapewniających prawidłowy tok dalszej działalności.
Analiza prospektywna obejmuje ustalenie i ocenę różnych wariantów rozwiązań
możliwych do zastosowania w przyszłości. Jest ona sporządzana w trakcie formułowania
planów, a więc służy wytyczaniu celów strategii firmy i środków służących ich
realizacji.
Analiza ciągła jest sporządzana przez cały okres działalności przedsiębiorstwa
i dotyczy zwykle pojedynczych zjawisk i procesów.
Analiza okresowa jest podstawą ogólnej i szczegółowej oceny i diagnozy przedsiębiorstwa w badanym okresie (np. rok, kwartał, miesiąc).
Analiza doraźna podejmowana jest natomiast jednorazowo w ściśle określonym
celu.
19
Analiza zewnętrzna jest sporządzana na użytek zewnętrznych, potencjalnych inwestorów, udziałowców czy banków, służy głównie informowaniu opinii publicznej o
rozwoju i pozycji przedsiębiorstwa w analizowanym okresie.
Analiza wewnętrzna służy za podstawę decyzyjną dla zarządzania przedsiębiorstwem, jest samooceną przedsiębiorstwa, dokonywaną w celu poprawy jakości zarządzania i
wzrostu efektywności funkcjonowania przedsiębiorstwa.
Analiza funkcjonalna polega na badaniu oddzielnych zjawisk występujących w
działalności gospodarczej przedsiębiorstwa (np. kształtowanie się kosztów reklamy).
Analiza kompleksowa polega na prowadzeniu oceny działalności gospodarczej
przedsiębiorstwa i kondycji ekonomicznej z punktu widzenia całości przedsiębiorstwa i
powiązań między różnymi komórkami funkcjonalnymi.
Analiza decyzyjna sprowadza się do badań wycinkowych związanych z podjęciem
lub realizacją określonej decyzji, ma głównie zastosowanie w operatywnym zarządzaniu
przedsiębiorstwem.
Podstawę do weryfikacji decyzji podjętych w przeszłości oraz ustalenia zamierzeń
bieżących, jak i przeszłych stanowią wyniki analizy ekonomicznej.
Rysunek 10. wyniki analizy ekonomicznej.
Analiza ekonomiczna
Analiza
finansowa
Analiza
technicznoekonomiczna
Analiza techniczno-ekonomiczna koncentruje się na ocenie poszczególnych
procesów realnych zachodzących w przedsiębiorstwie, jak i jego zasobów. Ocenie poddaje
się
 ilość, jakość i strukturę asortymentową produkcji,
 stopień nowoczesności wytwarzania,
 procesy zaopatrzenia w surowce i materiały,
 procesy magazynowania,
 procesy gospodarowania zatrudnieniem, wydajnością pracy itp.
Na podstawie wpływu poszczególnych czynników produkcji na wyniki finansowe
przedsiębiorstwa – efektywność finansową przedsiębiorstwa- ocenia się stopień
wykorzystania owych czynników.
Analiza finansowa przedsiębiorstwa dokonuje oceny kondycji finansowej przedsiębiorstwa, osiągniętych rezultatów gospodarczych i ich weryfikacji względem założonych
planów, jak również stanowi doskonałe narzędzie planowania przyszłości, określenia
podstawowych tendencji rozwojowych zasobów przedsiębiorstwa. Dzięki temu powinna
mieć jak najszersze zastosowanie w controllingu. W praktyce gospodarczej analiza finansowa
jest tą częścią analizy ekonomicznej, która stanowi jej uogólnienie i spojrzenie na całościowe
funkcjonowanie przedsiębiorstwa przez pryzmat kształtowania się jego wyników
finansowych.
20
Celem analizy finansowej jest przygotowanie i przetworzenie informacji o działalności, wynikach i sytuacji ekonomiczno-finansowej przedsiębiorstwa, stanowiących podstawę
podejmowania decyzji gospodarczych. Informacje te umożliwiają bowiem poznanie oraz
ocenę faktów i zjawisk gospodarczych, opracowanie sposobów usprawnienia
funkcjonowania przedsiębiorstwa oraz określenie skutków ekonomiczno - finansowych
proponowanych decyzji. Są wobec tego bardzo przydatnym narzędziem zarządzania,
szczególnie użytecznym i możliwym do zastosowania w controllingu.
Przedmiotem analizy finansowej przedsiębiorstwa są następujące bloki problemowe:
• sytuacja majątkowa w tym m.in. struktura majątku, dynamika zmian wielkości zaangażowanego majątku, rotacja środków, polityka inwestycyjna i umorzeniowa,
• sytuacja w zakresie kapitałów, obejmująca m.in. strukturę zaangażowanych kapitałów, źródła pochodzenia, wielkości i tempa ich zmian, stopień wymagalności kapitałów i
koszty związane z wyborem określonych kapitałów,
• płynność finansowa, obejmująca ocenę zdolności płatniczej firmy, stopień elastyczności majątku, politykę płatniczą wobec kontrahentów,
• rentowność, czyli ocena kształtowania się kosztów i dochodów, zmian w tym zakresie, stopnia i siły dochodowej przedsiębiorstwa, poziomu jego akumulacji fi nansowej.
Przedstawione zagadnienia są zarówno przedmiotem badań wstępnych, jak i
pogłębionych analiz przyczynowo - skutkowych, w zależności od potrzeb decyzyjnych
kadry zarządzającej w tym zakresie, uświadomionej konieczności doskonalenia procesów
zarządzania przedsiębiorstwem.
Analiza finansowa koncentruje się na całościowym badaniu funkcjonowania
przedsiębiorstwa, ocenie jego efektywności i możliwości rozwojowych. Dzięki
wykorzystaniu różnorodnych instrumentów finansowych, głównie różnego rodzaju
wskaźników, możliwe jest wypełnienie owych zadań.
Rysunek 11.
GRUPY ANALIZY WSKAŹNIKOWEJ
Rentowność
przedsiębiorstwa
Analiza
aktywności
gospodarczej
firmy
Analiza
zadłużenia
Płynność
przedsiębiorstwa
Analiza aktywności gospodarczej firmy, zwana inaczej analizą sprawności, odgrywa
istotną rolę w ocenie rozwoju przedsiębiorstwa i jego zasobów. Dokonuje głównie oceny
posiadanego majątku, zmian jego wielkości, jego struktury oraz wykorzystania, czyli rotacji i
produktywności. Do tego celu wykorzystuje się wskaźniki produktywności (zwane również
wskaźnikami obracalności). Stanowią one odzwierciedlenie relacji między osiągniętymi
przychodami a stanem posiadanego majątku, zarówno całkowitego, jak i trwałego. Służą one
ocenie intensywności wykorzystania majątku, pośrednio zaś ocenie tendencji rozwojowych
przedsiębiorstwa. Odmienny charakter majątku obrotowego skłania do oceny intensywności
21
wykorzystania jego poszczególnych składników. Służą temu wskaźniki szybkości obrotu,
mówiące o tym, ile razy w badanym okresie nastąpił obrót danym składnikiem (liczba obrotów), czy też ile dni przeciętnie trwał jeden cykl obrotu (rotacja w dniach). Szybkość obrotu
określonego składnika majątku obrotowego jest odzwierciedleniem okresu związania
środków pieniężnych w tym elemencie. Daje więc informacje o tym, po jakim czasie
zainwestowane środki wrócą do przedsiębiorstwa i będą ponownie wykorzystane. W praktyce
do pomiaru efektywności wykorzystania majątku obrotowego stosuje się wskaźniki rotacji
zapasów oraz należności.
Analiza zadłużenia przedsiębiorstwa obejmuje ocenę wielkości, dynamiki zmian i
strukturę kapitałową przedsiębiorstwa. Wykorzystuje ona wiele wskaźników,
charakteryzujących poziom i wielkość zaangażowanych kapitałów obcych w przedsiębiorstwie. Przydatne w analizie zadłużenia są relacje mierzące udziały poszczególnych
elementów pasywów w strukturze kapitałowej przedsiębiorstwa, np. udział kapitałów
własnych w stosunku do kapitałów całkowitych, czy udział kapitałów obcych w stosunku do
kapitałów całkowitych. Istotnym zagadnieniem w analizie zadłużenia przedsiębiorstwa jest
również ocena stopnia efektywności wykorzystania kapitałów. Opiera się ona podobnie jak
ocena wykorzystania aktywów, na wskaźnikach obracalności (rotacji). Wskaźniki te określa
się odrębnie dla kapitałów całkowitych, własnych i obcych, wykorzystując relację
całkowitych przychodów z działalności przedsiębiorstwa do przeciętnego poziomu danego
rodzaju kapitału. Zwiększające się wielkości tych wskaźników świadczą o lepszym
wykorzystaniu kapitału, szybszym jego krążeniu. Szybsze obracanie kapitałem, jak wiadomo,
pozwala generować większe dochody firmy oraz osiągane zyski, a tym powinni być
zainteresowani jej właściciele.
Płynność finansowa przedsiębiorstwa oznacza zdolność firmy do regulowania
zobowiązań w wymaganych terminach. Utrzymywanie płynności jest koniecznym
warunkiem sprawności funkcjonowania przedsiębiorstwa. W prawidłowo zarządzanej firmie,
między majątkiem a kapitałami, powinny zachodzić określone relacje. Ich pomiar jest
możliwy w oparciu o wskaźniki płynności. Wskaźniki bieżącej płynności dotyczą relacji
zachodzących między majątkiem obrotowym a zobowiązaniami bieżącymi. Konieczne jest w
tym zakresie dopasowywanie wielkości, jak i struktury aktywów bieżących do źródeł
finansowania - zobowiązań bieżących, pod kątem zarówno rozmiarów, jak i terminów ich
spłaty.
Rentowność przedsiębiorstwa odzwierciedla tendencje rozwojowe firmy.
Maksymalizacja wartości przedsiębiorstwa (w efekcie korzyści jego właścicieli) jest celem
podejmowanych przez niego działań gospodarczych. A mianowicie chodzi o:
• maksymalizacja rentowności,
• minimalizacja ryzyka.
Te dwie tendencje są nierozerwalnie związane z podejmowaniem każdej działalności
gospodarczej. Kryterium powodzenia realnych przedsięwzięć gospodarczych jest ich
zyskowność oraz generowanie w długich okresach dochodów. Bieżącym odzwierciedleniem
możliwości kreacyjnych przedsiębiorstwa jest osiągany wynik finansowy. W praktyce
określa on korzyści właścicieli, umożliwia ocenę zwrotności poniesionych nakładów, jest
podstawowym źródłem zasilającym majątek przedsiębiorstwa, a tym samym warunkującym
jego rozwój. Minimalizacja ryzyka polega na eliminowaniu zagrożeń funkcjonowania
przedsiębiorstwa. W praktyce sprowadza się to do podejmowania takich działań, które
zagwarantują określony poziom dochodów. Decyzje gospodarcze powinny być zatem
poprzedzone rachunkiem opłacalności, rachunkiem ekonomicznym. Jego przeprowadzenie
22
daje możliwość wyboru wariantu działania najbardziej racjonalnego w konkretnych
warunkach rynkowych. Z jednej strony racjonalizacja działań może przyczynić się do
minimalizacji ryzyka, z drugiej zaś do generowania dochodów na optymalnym poziomie,
osiągania rentowności. Miarą osiąganej przez firmę rentowności jest relacja osiąganych
zysków do efektów zastosowanych czynników produkcji lub do zaangażowanych kapitałów.
Rysunek 12. Wskaźniki rentowności.
WSKAŹNIKI RENTOWNOŚCI
mierniki
rentowności
obrotu
mierniki
rentowności
kapitału
Mierniki rentowności obrotu to relacja zysku do przychodów lub kosztów uzyskania
przychodów. Natomiast podstawą obliczenia mierników rentowności kapitału jest relacja
określonych wielkości zysków do różnych kapitałów stosowanych w przedsiębiorstwie.
Mierniki te oceniają pozycję dochodową przedsiębiorstwa.
B. Koszty.
Należą one do podstawowych mierników oceny działalności przedsiębiorstwa.
Mierniki służące do pomiaru wielkości, rodzaju, dynamiki zmian kosztów funkcjonowania
przedsiębiorstwa, są jednym z głównych narzędzi stosowanych w controllingu.
Koszty można klasyfikować według różnych kryteriów. Z punktu widzenia,
użyteczności controllingu w zarządzaniu przedsiębiorstwem, najistotniejszy jest podział
kosztów na stałe oraz zmienne. Kryterium ich wyodrębniania jest zależność poszczególnych
nośników kosztów od wielkości obrotów, rozmiarów produkcji. I tak, koszty stałe w
pewnych okresach mają charakter niezmienny, jak i niezależny od wielkości osiąganych
obrotów. Zalicza się do nich:
-koszty ogólnozakładowe (inaczej koszty zarządu),
-czynsze,
-płace administracji,
-amortyzację.
Koszty zmienne kształtują się w określonej proporcji do wielkości osiągniętych
obrotów.
Rysunek 13. Rodzaje kosztów zmiennych.
Rodzaje kosztów zmiennych
Koszty
proporcjonalne
Koszty
degresywne
Koszty
progresywne
23
Koszty
regresywne
Koszty proporcjonalne - wzrastają równolegle do wzrostu wielkości obrotów,
degresywne - wzrastają wolniej od tempa wzrostu wolumenu obrotów, progresywne –
wzrastają szybciej od tempa wzrostu obrotów, regresywne - maleją wraz ze wzrostem
wielkości obrotów.
Podział kosztów poniesionych przez przedsiębiorstwo, na te dwie kategorie (stałe i
zmienne) jest wyrazem menedżerskiego podejścia do kontroli kosztów w
przedsiębiorstwie. Wiedza o związkach różnych kategorii kosztów z wielkością obrotów jest
niezbędna do bieżącego zarządzania każdym przedsiębiorstwem. Jej brak uniemożliwia
m.in. kontrolę realizowanych zamierzeń, realne planowanie kosztów, jak i wyników
finansowych.
System rachunku kosztów zmiennych dostarcza informacji wymaganych do analizy
progu rentowności. Służy on również danymi do optymalizacji programu sprzedaży, oceny
opłacalności towarów itp. Stanowi również punkt wyjścia do rozwoju wielopoziomowych
systemów rachunku kosztów i przychodów.
Tabela 2. Korzyści i wady stosowania systemu kosztów zmiennych
ZALETY
1.Ułatwia on ocenę zyskowności
towarów czy grup asortymentowych, gdyż
nie jest zniekształcony przez umowne
grupowanie i rozliczanie kosztów pośrednich
2.Ułatwia stosowanie analizy progu
rentowności;
3.Ułatwia ustalanie cen sprzedaży i
różnicowanie ich poziomu w zależności od
warunków rynkowych;
4.Ułatwia ustalenie przyszłych
przepływów pieniężnych, co jest przydatne
przy
wyznaczaniu progu płynności i w szeregu
decyzji operacyjnych;
5.Jego przydatność sprawdza się
również w warunkach ograniczonych
zasobów,
gdyż znana jest marża brutto kluczowego
zasobu przy programowaniu sprzedaży;
6.Generowane informacje są znaczące
dla podejmowania decyzji krótkiego okresu.
WADY
1.Wyróżnianie zbyt dużych grup
kosztów stałych;
2.Trudności w podziale kosztów na
zmienne i stałe;
3.Konieczność stosowania dualnego
rachunku kosztów i wyników lub szeregu
przeliczeń, celem wypełnienia standardów
sprawozdań finansowych
C. Próg rentowności przedsiębiorstwa.
Dokonanie ww. podziału kosztów umożliwia prowadzenie analizy progu rentowności
przedsiębiorstwa. Obejmuje ona badanie tzw. progu zrównania (break even point - BEP), w
którym realizowane przychody ze sprzedaży dokładnie pokrywają poniesione na ich
uzyskanie koszty. Przedsiębiorstwo w tym punkcie nie osiąga zysków, ale i nie ponosi strat.
24
Każda wielkość obrotów uzyskana ponad wyznaczony próg rentowności gwarantuje firmie
osiągnięcie zysków.
Próg rentowności może być wyznaczony ilościowo, jak i wartościowo. Może on
również informować, jaką część zdolności produkcyjnych trzeba wykorzystać, aby
zrównoważyć poniesione koszty. Równocześnie można też określić, jaką wielkość popytu
powinien zgłaszać rynek, by planowane przedsięwzięcie było opłacalne. Konieczna jest
zatem prognoza potencjalnego popytu, szacowanie wielkości obrotów możliwych do
osiągnięcia.
Próg rentowności można wyznaczać zarówno dla jednej grupy asortymentowej, jak i
dla produkcji wieloasortymentowej, co jest oczywiście bardziej skomplikowane i często
wymaga zastosowania odpowiedniego programu komputerowego. Niemniej jednak
obliczenie progu rentowności przedsiębiorstwa stwarza szerokie możliwości dalszej
analizy. Powinna ona obejmować ocenę kształtowania się rentowności w przypadku zmian
poszczególnych czynników wpływających na jej poziom. Istotne znaczenie ma w tym
zakresie ocena:
• dopuszczalnego poziomu spadku popytu na oferowane produkty, który nie
spowoduje wystąpienia strat w przedsiębiorstwie,
• zmian progu rentowności badanego przedsięwzięcia, w przypadku zmian cen
sprzedaży produktów (wzrostu lub spadku), zmian kosztów zmiennych bądź
stałych.
Te problemy pozwala rozwiązać analiza wrażliwości poprzez wyznaczenie marginesów
bezpieczeństwa. Każde przedsiębiorstwo funkcjonujące w gospodarce rynkowej jest ciągle
narażone na zmiany w otoczeniu, na niebezpieczeństwo utraty rynków oraz klientów. Decyzje
zarządcze podejmuje się stale w warunkach niepewności. Trzeba mieć na uwadze możliwość
wystąpienia odchyleń rzeczywistych zjawisk rynkowych od zaplanowanych. Celowe wobec
tego jest oszacowanie granicznych poziomów wzrostu poszczególnych czynników, które
określają wielkość zysków przedsiębiorstwa. W symulacjach tych przyjmuje się założenie, iż
pozostałe wielkości nie ulegają zmianie. Oblicza się zatem marginesy bezpieczeństwa dla
dopuszczalnego spadku zgłaszanego popytu, dopuszczalnego spadku ceny sprzedaży
oferowanego produktu i dopuszczalnego wzrostu kosztów jednostkowych zmiennych.
Przyjmuje się, iż wymagana rozpiętość marginesu bezpieczeństwa powinna się kształtować w
granicach 20% (taki poziom jest przyjmowany szczególnie w bankach przy ocenie wniosków
kredytowych potencjalnych klientów). Jeśli margines bezpieczeństwa dla poszczególnych
czynników, przyjmuje niższe wielkości, oznacza to, iż dany czynnik jest bardziej wrażliwy na
zmiany uwarunkowań rynkowych. Istnieje w związku z tym większe ryzyko wystąpienia strat w
działalności gospodarczej. Zarządzający ma zatem mniejsze możliwości manewrowania np.
ceną rynkową czy kosztami, by osiągnąć zaplanowane dochody.
D. Centra zysków
Analiza progu rentowności pozwala także wyodrębnić centra zysków. Określenia
centrum zysku w przedsiębiorstwie można używać w dwojakim znaczeniu. Jest to:
• rodzaj działalności przedsiębiorstwa, będący przedmiotem sprzedaży lub nośnikiem zysku, dla którego odrębnie ustala się zarówno koszty, jak i przychody realne - ujęcie
przedmiotowe,
• ośrodek odpowiedzialności za koszty oraz przychody ze sprzedaży – ujęcie
podmiotowe.
Podstawową przesłanką tworzenia przedmiotowych oraz podmiotowych centrów
zysków jest możliwość ustalania kosztów i przychodów ze sprzedaży w danym zakresie
działalności przedsiębiorstwa. Tworzenie tych centrów odbywa się w aspekcie powiązań
25
przedsiębiorstwa z otoczeniem, bądź w kontekście problemów decyzyjno-kontrolnych. Ten
obszar ma decydujący wpływ m.in. na wybór programu produkcji, wybór środków realizacji
tegoż programu, źródeł zaopatrzenia, kierunków sprzedaży, relacji kosztowoprzychodowych. Druga przesłanka tworzenia centrów zysków wynika z wewnętrznych
zasobów przedsiębiorstwa i potrzeby jego podziału na mniejsze jednostki decyzyjne, które
będą odpowiadać za osiągane wyniki oraz ponoszone koszty.
Centrum zysków umożliwia dokonywanie porównań kosztowo-dochodowych
między poszczególnymi centrami i ocenę ich wpływu na tworzenie całkowitego wyniku
finansowego przedsiębiorstwa. Pomaga zatem, w sposób bardziej szczegółowy, określić
progi rentowności dla poszczególnych centrów zysku. Kryteriami wyodrębniania centrów
zysku mogą być:
• dziedziny działalności,
• fazy procesów gospodarczych,
• rodzaje stosowanej technologii,
• poszczególne realizowane zadania,
• wyodrębnione komórki.
W praktyce przedsiębiorstw, przedmiotowe centra zysków powstają głównie w
oparciu o układ finalnych produktów, tj. poszczególnych rodzajów wyrobów gotowych i
usług, lub ich grup asortymentowych. Określenie i uświadomienie pracownikom, jakie
obszary funkcjonalne przedsiębiorstwa stanowią centra zysków, przynosi wiele korzyści w
procesach doskonalenia zarządzania organizacją gospodarczą. Najczęściej wymienia się:
• powstawanie lepszego systemu informacji,
• silniejsze dążenie do osiągania zysków wśród pracowników,
• świadomość menedżerska nastawiona na działania kreujące zyski,
• lepsze uświadomienie sobie przyczyn powstawania kosztów,
• szybsza reakcja na wykryte słabe punkty przedsiębiorstwa,
• lepsza motywacja do osiągania sukcesów,
• szybsze podejmowanie decyzji,
• krótszy obieg informacji,
• system płac uzależniony od osiąganych zysków,
• wyraźniejsze dowody efektywności.
E. Budżetowanie.
Ważnym sposobem koordynowania decyzji jest sporządzenie szczegółowych planów
działania w przyszłych okresach (latach, miesiącach) wyrażonych w kategoriach ilościowych
i wartościowych, które określa się terminem budżety. Budżet jest ilościowym wyrażeniem
planu działania służącym zastosowaniu i koordynacji założeń planistycznych. Jak wskazują
doświadczenia przedsiębiorstw działających w krajach rozwiniętej gospodarki rynkowej,
zastosowanie budżetów jest szczególnie przydatne w sterowaniu i kontroli dużymi i
średnimi przedsiębiorstwami jest uwzględnianie w budżetowaniu relacji między oczekiwaną
wielkością sprzedaży a różnymi aspektami procesu sprzedaży. Budżetowanie może dostarczyć wielu wymiernych i jakościowych korzyści dla przedsiębiorstwa handlowego, w którym
jest stosowane. Są one związane ze szczegółowymi funkcjami budżetowania, do których
zalicza się:
1) ułatwienie kwantyfikacji opisowych zamierzeń i celów;
2) mobilizowanie do okresowego planowania;
3) dostarczanie podstaw do kontroli i oceny dokonań;
4) umacnianie koordynacji, współpracy i komunikowania;
26
5) dostarczanie danych do opracowania systemów motywacyjnych w przedsiębiorstwie;
6) kreowanie świadomości głównie w zakresie kosztów prowadzonej działalności;
7) spełnienie wymagań prawnych i związanych z umowami.
Rysunek 14. Budżetowanie jako proces
BUDŻETOWANIE
I Etap
II Etap
III Etap
OPRACOWANIE
BUDŻETU
WDROŻENIE
BUDŻETU
STEROWANIE
BUDŻETOWE
Etap opracowania budżetu rozpoczyna się od określenia celów danego podmiotu.
Definiuje się wówczas cele stosując miary z dziedziny rachunkowości i finansów do pomiaru
pożądanych wyników finansowych, jak: zysk na akcję, stopę zysku, wartość sprzedaży,
stopę rentowności sprzedaży itp. Wielkości te stanowią ilościowe kryteria, z którymi będą
porównane przyszłe faktyczne wyniki, ustalone w systemie rachunkowości. Budżety
stanowią więc rodzaj norm, którym są przeciwstawiane rzeczywiście osiągane wielkości
oraz obliczane odchylenia od wielkości pożądanych. Porównanie to i ustalenie odchyleń jest
przeprowadzane w trzecim etapie procesu budżetowania, tj. etapie sterowania, w formie
sprawozdania wewnętrznego (raportu) z wykonania budżetu.
F. Monitoring finansowy w przedsiębiorstwie
Zmieniające się szybko otoczenie przedsiębiorstw oraz rosnące z tym ryzyko gospodarowania, wymaga od przedsiębiorstw zmiany ich orientacji zarządczej, od działań
rutynowych do racjonalnego zarządzania. Przedsiębiorstwa stają przed problemami, które za
pomocą dotychczas stosowanych metod są trudne do rozwiązania.
Monitoring oznacza stałą obserwację, nadzór, kontrolowanie czegoś. Odnosi się
również do zjawisk i procesów związanych z funkcjonowaniem przedsiębiorstwa. Wówczas
monitoring traktuje się jako systematyczne, metodyczne śledzenie i rejestrowanie zmian
zachodzących w przedsiębiorstwie i jego otoczeniu, dla celów diagnozy, sterowania i
przewidywania rozwoju sytuacji. A zatem jest to taki system, który przetwarza informacje
mające na celu sygnalizowanie zagrożeń i szans zarówno w przedsiębiorstwie jak i jego
otoczeniu. Wówczas przedsiębiorstwo ma szansę podjąć odpowiednio wcześnie środki
zapobiegawcze w przypadku pojawienia się niekorzystnych tendencji.
Monitoring finansowy jest procesem ciągłej analizy ekonomiczno-finansowej
27
wspomagającej decyzje kierownictwa. W zakresie zarządzania jest on podejściem
kreatywnym. Umożliwia tworzenie nowych zasobów informacyjnych, finansowych,
decyzyjnych.
Bibliografia:
1. M. Strużycki: Zarządzanie przedsiębiorstwem, Diffin, Warszawa 2002.
2. R. S. Kaplan, D. P. Horton: Strategiczna karta wyników, PWN, Warszawa 2002.
3. www.columb-controlling.com/
4. H. J. Volmuth: Controlling. Instrumenty od A do Z, Agencja Wydawnicza PLACET,
Warszawa 1997.
28
Download
Random flashcards
ALICJA

4 Cards oauth2_google_3d22cb2e-d639-45de-a1f9-1584cfd7eea2

Create flashcards