najważniejsze przedsięwzięcia w obszarze zzl w firmach
advertisement
INSTYTUT PRACY I SPRAW SOCJALNYCH dr Anna Jawor-Joniewicz dr Anna Rogozińska-Pawełczyk mgr Barbara Sajkiewicz pod kierunkiem prof. dr hab. Stanisławy Borkowskiej NAJWAŻNIEJSZE PRZEDSIĘWZIĘCIA W OBSZARZE ZZL W FIRMACH UCZESTNICZĄCYCH W XV EDYCJI KONKURSU LIDER ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI 10 grudnia 2014 r. Warszawa 1 SPIS TREŚCI Ogólne spojrzenie na ZZL w firmach uczestniczących w XV edycji Konkursu Lider ZZL…………………..3 Rozwój………………………………………………………………………………………………………………………………………....5 Kultura organizacyjna i wartości organizacyjne…………………………………………………………………………...10 Społeczna odpowiedzialność biznesu (CSR)………………………………………………………………………….………12 Zarządzanie zdrowiem………………………………………………………………………………………………………………….16 Zarządzanie kompetencjami…………………………………………………………………………………………………….…..18 Wprowadzanie nowego pracownika do organizacji ……………………………………………………………..………21 Zarządzanie wynikami pracy i SOOP……………………………………………………………………………………………..23 Praca zespołowa………………………………………………………………………………………………………………….…….…26 Komunikacja wewnętrzna…………………………………………………………………………………………………..………..28 Budowanie wizerunku pracodawcy (Employer Branding)……………………………………………………….….…31 Badania satysfakcji pracowników…………………………………………………………………………………………….……33 Zarządzanie różnorodnością………………………………………………………………………………………………….……...36 Zakończenie - Korzyści dla firm wynikające ze stosowania dobrych praktyk ZZL….……………..…….…..38 Wykresy ……………………………………………………………………………………………………………………………….……...39 2 OGÓLNE SPOJRZENIE NA ZZL W FIRMACH UCZESTNICZĄCYCH W XV EDYCJI KONKURSU LIDER ZZL W 2014 r. miała miejsce jubileuszowa, XV edycja Konkursu Lider Zarządzania Zasobami Ludzkimi. Analiza informacji pozyskanych w trakcie postępowania konkursowego wskazuje, iż rok 2014 przyniósł znaczną intensyfikację działań podejmowanych przez firmy na rzecz rozwoju funkcji personalnej. Obok tendencji zarysowujących się we wcześniejszych latach, jak np. wzmocnienie pozycji działów zzl w przedsiębiorstwach czy dbanie o stały rozwój kompetencji pojawiają się trendy nowe, mające szanse na upowszechnienie, jak np. podejmowanie działań z zakresu employer brandingu czy zarządzania różnorodnością. Na przestrzeni ostatnich edycji organizatorzy Konkursu stwierdzają rosnącą popularność poniżej wymienionych praktyk: a) Wzmacnianie strategicznej roli zzl w firmach, b) Dostosowywanie korporacyjnych praktyk zzl do polskich uwarunkowań, c) Zapewnienie pracownikom możliwości stałego rozwoju, d) Doskonalenie zarządzania wynikami, e) Przebudowa kultury organizacyjnej, f) Wprowadzenie rozwiązań outplacementowych, g) Udrożnienie kanałów komunikacyjnych, h) Rozwój pracy zespołowej, i) Dbanie o zdrowie pracowników, j) Popularyzacja employer brandingu, k) Popularyzacja zarządzania różnorodnością. Znaczna część zaprezentowanych praktyk zarządzania zasobami ludzkimi wdrażana jest w przedsiębiorstwach prywatnych. Nie oznacza to jednak, że firmy państwowe oraz organy administracji publicznej nie podejmują działań służących doskonaleniu 3 funkcji personalnej. W XV edycji konkursu w grupie przedsiębiorstw państwowych szczególnie duży nacisk kładziono na: a) Zwiększenie spójności systemu zarządzania zasobami ludzkimi – zarządy firm dbały o szersze powiązanie różnych obszarów zzl (np. ocenianie, wynagradzanie, awanse) w jeden spójny system. Służyło temu m.in. dopracowanie lub redefinicja celów strategii zzl oraz kryteriów oceny wyników pracy. b) Dbałość o zwiększenie motywacji i zaangażowania pracowników – osiągniecie tego celu było możliwe nie tylko dzięki szerszemu zastosowaniu instrumentów motywowania, ale także poprzez dążenie do poprawy atmosfery pracy w firmach uczestniczących w Liderze ZZL. Dyrektorzy personalni twierdzą, że dynamiczny rozwój firm pociąga za sobą konieczność realizacji szeregu projektów i inicjatyw w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi, których celem jest przygotowanie pracowników do podejmowania nowych wyzwań – w kontekście dynamicznie zmieniającego się rynku i rosnących oczekiwań klientów, ale także do zmian zachodzących w organizacji i jej kulturze. 4 ROZWÓJ Jak co roku, większość firm, które przystąpiły do XV edycji konkursu Lider Zarządzania Zasobami Ludzkimi zabiegała o stały rozwój swoich pracowników. Wśród stosowanych rozwiązań znalazły się zarówno działania skierowane do potencjalnych zatrudnionych w organizacjach, ogółu zatrudnionych, jak i do wybranych grup pracowników. Poniżej zaprezentowane zostały wybrane rozwiązania z zakresu rozwoju zasobów ludzkich podejmowane przez uczestników XV edycji konkursu. Inicjatywy skierowane do wszystkich pracowników: Ustawiczny rozwój pracowników Jedna z organizacji biorąca udział w XV konkursie Lider Zarządzania Zasobami Ludzkimi utworzyła program budowania świadomości rozwojowej pracowników oraz budowania osobistej odpowiedzialności za swój rozwój i karierę. Hasło nawiązywało do podejścia do rozwoju w firmie, gdzie odpowiedzialność za rozwój spoczywa przede wszystkim na pracowniku, a rolą przełożonego i firmy jest wspieranie pracownika w rozwoju osobistym i jego kariery (przez dostępne procesy i narzędzia rozwojowe) Celem programu było zachęcenie pracowników do ustawicznego rozwoju oraz wzięcia odpowiedzialności za świadome budowanie własnej kariery. W skład programu wchodzą elementy związane z ogólnym szkoleniem na temat polityki oraz narzędzi rozwojowych dostępnych w firmie, szkolenia warsztatowego na temat rozwoju osobistego z udziałem zewnętrznego konsultanta. Program rozwojowy wyposażony jest także w zestaw informacyjny w postaci ogólnego informatora i szczegółowego przewodnika przygotowującego do rozmowy rozwojowej z przełożonym. Utworzenie Centrów lub Akademii Szkoleniowych Programy rozwojowe utworzenie przez kilku uczestników konkursu z myślą o wszystkich pracownikach firm to różnego rodzaju Centra lub Akademie szkoleniowe oferujące przede wszystkim szkolenia produktowe, procesowe i jakościowe a także 5 szkolenia z kompetencji miękkich i szkolenia językowe. Ich celem jest rozwój lub uzupełnianie wiedzy na temat procesów, zasad i standardów pracy aby zapewnić wzrost efektywności wykonywanej pracy, lepsze rozumienie potrzeb organizacji oraz budowanie kultury współpracy i wymiany doświadczeń. Szkolenia z tego zakresu dedykowane są wszystkim pracownikom i stanowią odpowiedź na wymagania klientów i organizacji, promując kulturę dzielenia się wiedzą. Działania szkoleniowe prowadzone w ramach Akademii lub Centrów szkoleniowych mają na celu szeroko pojęty rozwój kompetencji w kluczowych obszarach i procesach, między innymi poprzez identyfikację i transfer wiedzy ekspertów, poprzez różne ofensywy szkoleniowe, tworzenie centrów kompetencji lub organizację konsultacji z ekspertami w danych dziedzinach. Umożliwienie dostępu do szkoleń e-learningowych i nowoczesnych programów edukacyjnych Uruchomienie przez jedną z firm nowoczesnej platformy e-learningowej umożliwiło jej załodze dostęp do kilkudziesięciu szkoleń m.in. ogólnorozwojowych, z zakresu zarządzania projektami oraz doskonalenia umiejętności obsługi programów komputerowych. Menedżerom dedykowano kursy kierowania ludźmi, organizacji pracy oraz podnoszenia innowacyjności. Najbardziej doświadczeni członkowie kadry zarządzającej mogą wziąć udział w dedykowanym im programie, ukierunkowanym na doskonalenie umiejętności przywódczych. Platforma internetowa umożliwia także wszystkim pracownikom możliwość jej użytkowania i dalszego aktualizowania swoich umiejętności oraz doświadczenia. Rozwój kompetencji eksperckich W jednej z firm uczestniczących w konkursie zaimplementowano ścieżki eskperckie, które pomagają pracownikom budować ich kariery poprzez wyznaczanie i osiąganie celów, które odpowiadają ich kompetencjom, wiedzy i doświadczeniu. Wszystkim pracownikom oferowana jest możliwość rozwoju i szkoleń oraz możliwość wyboru własnej ścieżki kariery, która pomoże im rozwijać się i pracować jako ekspert lub jako menedżer zespołu. Celem programu jest przygotowanie ekspertów i ich dopasowanie do potrzeb biznesowych oraz planowanie ich dalszego rozwoju w firmie. 6 Rozwój kompetencji technicznych W wyniku przeprowadzonej diagnozy potrzeb szkoleniowych pracowników komórek technicznych, w jednej z firm, powstał program zakładający rozwój kompetencji funkcyjnych, społecznych, branżowych i osobistych. Jest on działaniem rozwoju długofalowego, zakładającego przeszkolenie wszystkich pracowników komórek technicznych w ramach organizacji. Inicjatywy skierowane do menedżerów Szkolenia dla ogółu menedżerów W ramach projektu skierowanego do kadry zarządzającej jednej z firm przystępujących do konkursu przewidziano obok tradycyjnych szkoleń, także inne działania rozwojowe ukierunkowane na umocnienie pożądanego stylu kierowania powiązanego z systemem wartości firmowych. Wyzwania przywódcze stają się pożądanymi kompetencjami, których firma wymaga od liderów, którzy z jednej strony jako eksperci merytoryczni posiadają doświadczenie i wiedzę z zarządzanego obszaru, z drugiej strony rozumieją potrzebę ciągłych - nie zawsze możliwych do zaplanowania - zmian. W dużej mierze skoncentrowano się na rozwoju elastyczności, czyli zdolności do szybkiego modyfikowania strategii, relokacji zasobów i szybkiego modelowania struktur, procesów, procedur aby sprawnie reagować na zmian rynku. W realizację projektu zaangażowani są Liderzy Strategiczni, Wyższa Kadra Menedżerska oraz Kadra Operacyjna. Programy rozwojowe powiązane z planami sukcesji a) W związku z pojawiającą się potrzebą utrzymania ciągłości zrządzania jedna z firm biorąca udział w Konkursie zorganizowała autorski program zapewniający następców (sukcesorów) na stanowiska w firmie, które są związane z kluczowymi obszarami działalności oraz dostępem do unikalnej wiedzy i technologii. Program podzielony został na 3 zasadnicze etapy: nominacja, diagnoza i rozwój. Program dedykowany jest do wszystkich osób biorących udział w procesie, przy czym firma zakłada, iż osoby o niewystarczającym potencjale menadżerskim stworzą pulę Ekspertów Wewnętrznych, którzy będą 7 rozwijani w obszarze kompetencji branżowych i trenerskich, by móc finalnie stać się ambasadorami „organizacji uczącej się”. Z kolei dla osób, u których zidentyfikowany zostanie potencjał menadżerski, przewidziany jest dwuletni plan rozwoju pod opieką osobistego mentora. W ramach realizacji programu istnieje w firmie współpraca ze wszystkimi służbami personalnymi oddziałów, Dyrektorami Generalnymi oraz Zarządem firmy. Taka formuła daje możliwość zachowania ciągłości obsady kadrowej na stanowiskach kluczowych z punktu widzenia firmy. Cechą charakterystyczną programu jest oparcie go na rekrutacji wewnętrznej oraz aktywna partycypacja obecnej kadry kierowniczej. Pozwala to na transfer wiedzy i przygotowanie sukcesorów do efektywnej realizacji zadań na docelowych stanowiskach. Inicjatywy szkoleniowe skierowane do potencjalnych pracowników: a) Są to serie unikalnych szkoleń i warsztatów prowadzonych przez ekspertów wewnętrznych na wybranych uczelniach. Celem programu jest edukacja potencjalnych pracowników oraz pokazywanie najlepszych praktyk stosowanych w firmach. Poprzez te spotkania prezentowane są także różne aspekty z działalności firm oraz wzmacnianie wizerunku firmy eksperckiej. b) Innym programem prowadzonym przez firmie biorącą udział w konkursie jest współpraca z wybranymi kołami naukowymi przy wsparciu pracowników naukowych szkoły wyższej. W ramach tego projektu realizowane są szkolenia z konkretnych zagadnień, studenci uczestniczą też w dniach otwartych. W ramach finału organizowany jest również konkurs wiedzy podczas którego uczestniczy mierzą się z pytaniami na temat firmy organizującej program oraz z pytaniami z obszarów poznanych w trakcie szkoleń. Najlepsi studenci, którzy wykazali się największą wiedzą odbywają sześciomiesięczne płatne staże w siedzibie firmy organizatora. c) Kolejnym programem skierowanym do studentów aktywnie działających w środowisku akademickim i interesujących się dziedziną w której działa firma jest wybieranie spośród studentów reprezentantów firmy, którzy stają się 8 łącznikiem organizacji ze światem studenckim. Osoba, która zostanie reprezentantem ma możliwość poznania firmy i sposobu działania na międzynarodowym rynku oraz może rozwinąć swoje umiejętności poprzez współdziałanie w zakresie budowania wizerunku firmy. Ponadto reprezentantom oferowane są m.in. płatne praktyki letnie organizowane w kilku działach firmy, kartę multisport oraz bilet okresowy komunikacji miejskiej, merytoryczne wsparcie przy tworzeniu i wdrażaniu indywidualnych planów działania oraz udział w warsztatach i szkoleniach dopasowanych do potrzeb reprezentantów. 9 KULTURA ORGANIZACYJNA I WARTOŚCI ORGANIZACYJNE W badanych firmach bardzo duży nacisk kładzie się na kompleksowe podejście do zarządzania kapitałem ludzkim, łączące misję, kulturę i wartości organizacyjne. Jedną z firm uczestniczących w Konkursie była organizacja stawiająca przed sobą cel określenia pożądanej docelowej kultury organizacyjnej i wartości organizacyjnej poprzez stworzenie takiego środowiska pracy, w którym pracownicy czują się dobrze, a ich wartości są podzielane przez pozostałych pracowników i współpracowników przy jednoczesnym dostarczaniu celów biznesowych. Wprowadzany projekt miał także na celu wzmocnienie wśród pracowników kompetencji i postaw sprzyjających osiąganiu celów strategicznych firmy. Cele biznesowe, stawiane do tej pory głównie menedżerom oraz wybranym grupom są teraz kaskadowane w dół organizacji do wszystkich pracowników, dzięki czemu także wśród pracowników z niższych szczebli organizacji budowane jest poczucie współodpowiedzialności za wyniki firmy jako całości. Realizacja projektu ściśle wiązała się z partycypacyjnym podejściem i zaangażowaniem wszystkich pracowników, począwszy od najniższych stanowisk w strukturze, we wszystkie kwestie mające istotny wpływ na funkcjonowanie firmy. Dlatego postanowiono zaprosić do wypowiedzenia się nt. docelowej kultury organizacyjnej i wartości organizacyjnych wszystkich pracowników i menedżerów firmy, wierząc, że mają najlepszą wiedzę o tym, jaka powinna być kultura firmy oraz jakie wartości powinny ją prezentować. W rezultacie zorganizowano anonimowe badanie ankietowe, w którym pracownicy wypowiadali się na temat ich zdaniem pożądanej docelowej kultury organizacyjnej oraz wartości organizacyjnych. Ankiety można było wypełniać zarówno on-line, jak i w wersji papierowej. Wyniki ankiety zostały zaprezentowane wybranym przedstawicielom pracowników i kadry menedżerskiej na warsztatach. Celem warsztatów było dodatkowo wypracowanie propozycji zestawu docelowych wartości organizacyjnych. Po zakończeniu wszystkich spotkań wyniki badania oraz zagregowane prace grup warsztatowych zostały przedstawione Zarządowi, który zdecydował o wyborze ostatecznych wartości firmy. Następnie do każdej z wartości została dopisana definicja służąca uwspólnieniu ich 10 rozumienia. Ostatecznie wspólnie wybrano pięć wartości, którymi wszyscy pracownicy firmy będą wyznaczać swoją pracę oraz którymi będą komunikować się na zewnątrz. Zaangażowanie pracowników, oraz kierowników w projekt zaowocowało stworzeniem swoistych drogowskazów, które stanowią wsparcie w osiąganiu wspólnych celów. Zdefiniowanie wspólnych wartości pomogło także uwspólnić rozumienie i sposób komunikacji kluczowych elementów kultury organizacyjnej. Natomiast wprowadzenie standardów wyznaczania i rozliczania celów biznesowych pozwoliły zaangażować pracowników w realizację wspólnego celu i pobudzić ich do wzięcia odpowiedzialności za wyniki całej organizacji. Wszystkie działania przygotowują pracowników do podejmowania nowych wyzwań i do zmian zachodzących w organizacji, a przez to do rozwoju i umacniania pozycji firmy na rynku. 11 SPOŁECZNA ODPOWIEDZIALNOSC BIZNESU (CSR) Przedsięwzięcia z dziedziny społecznej odpowiedzialności biznesu były bardzo popularne wśród uczestników XV edycji Konkurs Lider ZZL. Powoli takie działania stają się standardem w najlepszych organizacjach. Społeczna Odpowiedzialność Biznesu jest w firmach realizowana w wielu wymiarach. Jedna z firm nagrodzonych za działania w tym obszarze podejmowała inicjatywy w ramach: • Etyki biznesu - Odpowiedzialność Zarządu - Zarząd jest patronem działań CSR w firmie, opracowano, przyjęto założenia w zakresie CSR na poziomie korporacyjnym; • Działalności charytatywnej na rzecz społeczności lokalnej; • Edukacji - Kontakt i współpraca z uczelniami, kształtowanie sylwetki przyszłego absolwenta oraz promowanie studentów poprzez staże, praktyki, stypendia; • Działań na rzecz pracowników - Pomoc finansowa i rzeczowa dla pracowników w trudnej sytuacji materialnej, zatrudnianie osób z orzeczeniem o niepełnosprawności i dostosowanie stanowisk pracy do ich potrzeb, edukacja prawna w firmie, rekreacja dla pracowników: możliwość bezpłatnego korzystania z basenów, piłka siatkowa, fitness, siłownia); • Działań dla środowiska naturalnego - Zarządzanie odpadami i wykorzystywanie odpadów - Wysoce rozwinięta świadomość pracowników na temat ochrony środowiska i ekologii, pozwala na skuteczną segregację odpadów na terenie zakładu. Firma dostarcza odpady jako surowiec wtórny – bezpośrednio do firm zajmujących się przetwórstwem odpadów lub tez jako surowiec do produkcji paliw alternatywnych. W konsekwencji żaden z odpadów nie trafia na wysypiska odpadów. 12 Kolejnym przedsięwzięciem zaimplementowanym przez jedną z firm biorącej udział w Konkursie jest projekt stworzenia strategii CSR, która opiera się na trzech filarach: • Zaangażowaniu społecznym oscylującym wokół wspierania społeczności, w których firma posiada swoje biura oraz inspirowaniu pracowników do aktywnej postawy wobec problemów społecznych. • Środowisku poprzez zmniejszenie negatywnego wpływu, jaki firma może wywierać na środowisko w obszarach zużycia energii, wody oraz użycia i marnotrawienia papieru, a tym samym zmniejszenie zbędnych kosztów. • Różnorodność dzięki wspieraniu długoterminowego zatrudnienia i rozwoju pracowników. Wzbogacanie wewnętrznej kultury firmy opartej na różnorodności jako wartości organizacyjnej. W ramach przyjętej strategii realizowane są różnorodne programy dedykowane powyższym obszarom. Do najbardziej interesujących należy program, który jest odpowiedzią na wiele oddolnych inicjatyw pracowników firmy, którzy regularnie zwracają uwagę na istotne problemy społeczne w swoim otoczeniu. Polega na on na angażowaniu się pracowników firmy w działalność wolontariacką na rzecz rozwiązywania ważnych dla nich i ich otoczenia kwestii społecznych. Jednocześnie firma przekazuje wsparcie finansowe, merytoryczne i organizacyjne pracownikom, którzy zgłoszą najlepsze projekty społeczne. Dzięki temu każdy ma możliwość osobistego zaangażowania się w działania prospołeczne. Najwięcej podejmowanych inicjatyw dotyczyło prowadzenia różnego typu warsztatów rozwojowych – od artystycznych, przez językowe i rozwijające kompetencje komunikacyjne do sportowych, jednocześnie znaczna część projektów miała na celu także odnowienie pomieszczeń, poprawę warunków funkcjonowania organizacji czy grupy, były tez projekty sportowe i integracyjne. Jednocześnie największą grupę odbiorców stanowiły dzieci i młodzież, dalej seniorzy i zwierzaki. Innym programem przyjętym w ramach strategii CSR jest projekt, którego celem jest zbudowanie modelu zatrudnienia osób niewidomych w firmie. Tworzenie 13 warunków efektywnego zatrudnienia osób niepełnosprawnych, aby mogły wykorzystywać swój zawodowy potencjał i rozwijać ścieżkę kariery, a jednocześnie przynosić firmie korzyści, jest zjawiskiem rzadkim. Wymaga to z jednej strony dobrego przygotowania otoczenia do współpracy z osobami niepełnosprawnymi poprzez podnoszenie świadomości pracowników firmy, a z drugiej przygotowania do pracy samych osób niepełnosprawnych z uwzględnieniem ich indywidualnych potrzeb oraz adekwatnej do nich adaptacji miejsc pracy. Docelowo zbudowano model zatrudnienia osób z niepełnosprawnością wzroku, a tym samym firma wyszła naprzeciw potrzebom społecznym i promowała aktywność zawodową wśród tej grupy osób. Innym ciekawym projektem jest oferowanie przez firmę wsparcia przyszłym rodzicom (pracownikom firmy) w zakresie informowania ich przyszłych rodziców odnośnie praw i obowiązków w tak ważnym momencie, aktywizacja kobiet przebywających na zwolnieniu macierzyńkim do powrotu do pracy, dostarczenie wszelkich niezbędnych informacji potrzebnych przyszłej mamie oraz edukowanie kierownictwa w zakresie prawa i niezbędnych informacji związanych z urlopami macierzyńskimi / tacierzyńskimi oraz każdym aspektem związanym z prawem pracy. Program jest więc dedykowany nie tylko (przyszłym) mamom, które są zatrudnione w firmie, ale także tatom oraz przełożonym. Wśród najważniejszych przedsięwzięć znalazł się także outplacement (program wspierający aktywność zawodową osób odchodzących z firmy), którym objęci zostali pracownicy odchodzący z firmy na skutek zmian organizacyjnych. Dzięki temu programowi pracownicy odchodzący z firmy w ramach zwolnień grupowych oprócz odprawy, której wysokość uzależniona jest od stażu pracy, otrzymują także wsparcie w efektywnym zaplanowaniu i realizowaniu dalszego rozwoju zawodowego na wewnętrznym oraz zewnętrznym rynku pracy. Program jest realizowany dwuetapowo: 14 Etap I - realizowany jest wewnętrznie jeszcze podczas zatrudnienia uczestnika w Orange Polska. Ma on na celu przygotowanie pracownika do zmiany roli zawodowej, a także wykorzystanie możliwości wewnętrznego rynku pracy. Odbywa się on poprzez warsztaty grupowe i spotkania indywidualne przygotowujące do planowania dalszej kariery zawodowej, Etap II - realizowany we współpracy z firmami zewnętrznymi po rozwiązaniu stosunku pracy. Etap ten polega na indywidualnej pracy z konsultantem nad określaniem swojego potencjału, przy jednoczesnym poznawaniu lokalnego rynku pracy, aktywnym poszukiwaniu i docieraniu do aktualnych ofert pracy. Program w całości finansuje firma. 15 ZARZĄDZANIE ZDROWIEM Coraz więcej firm bardzo dużą wagę przykłada do działań prozdrowotnych i wspierających zdrowie pracowników. Przedsiębiorstwa oferują wiele dodatkowych badań i aktywności wspierających zdrowie pracowników. Widzą w tym źródło sukcesu, bowiem zdrowi pracownicy są zmotywowani do pracy i odnoszą sukcesy, a firma może być postrzegana jako najlepszy pracodawca. Głównym celem prozdrowotnych praktyk jest wprowadzenie w tym zakresie wypracowanie i realizacja aktywności wspierających zdrowie pracowników, zagwarantowanie spójności działań w obszarze zarządzania zdrowiem, bieżąca wymiana informacji dotycząca działań realizowanych w poszczególnych komórkach organizacyjnych. Rezultatem em tych działań jest obniżenie absencji chorobowej, poprawa warunków pracy oraz zachowanie w jak najlepszej kondycji psychofizycznej naszych pracowników. Przykładami prozdrowotnych praktyk są badania dodatkowe oferowane wszystkim pracownikom, których celem było monitorowanie stanu zdrowia (załogi oraz jednostek), profilaktyka chorób cywilizacyjnych, wczesna diagnostyka a także podnoszenie świadomości zdrowotnej. to kompleksowy przegląd zdrowotny pozwalający zapobiegać chorobom. Badania prozdrowotne obejmują szeroki zakres badań diagnostycznych zakończonych poradą lekarską oraz wydaniem konkretnych zaleceń (schemat poniżej określa zakres badania). Innymi profilaktycznymi programami jest dbanie o prawidłową wagę ciała przy współpracy specjalisty dietetyka. W ramach programu codziennie dostarczane są zdrowe posiłki w zakładowej kantynie. Jest to rodzaj programu, który pozwoli monitorować stan zdrowia załogi i lepiej dopasowywać aktywności prozdrowotne do stanu zdrowia oraz potrzeb pracowników. Opiera się ona na założeniach popartych wczesną diagnozą sytuacji w firmie oraz na eksperckiej wiedzy z zakresu nowoczesnych technologii zarządzania zdrowiem. Inną inicjatywą podejmowaną przez firmy biorące udział w Konkursie to promowanie działalności sportowej, charytatywnej i kulturalnej pracowników, dzięki czemu 16 wspierane jest ich zdrowie psychiczne oraz dobra kondycja fizyczna. Prowadzone są w tym zakresie kampanie informacyjne na temat uzależnień. Na terenie firm działają zakładowe drużyny sportowe oraz zespoły miłośników i hobbystów. Kolejną cenną praktyką w obszarze zarządzania zdrowiem jest dopasowanie warunków pracy do warunków pogodowych. Dzięki odpowiednio dobranej i dystrybuowanej odzieży roboczej, a także ciągłej poprawie warunków środowiska pracy na halach produkcyjnych inicjuje się działania profilaktycznie przeciwko chorobom układu oddechowego (np. przeziębienia) oraz wspierane jest bezpieczeństwo pracy pracowników. W ramach realizowania polityki prozdrowotnej jedna z nagrodzonych w konkursie firm stara się indywidualnie dopasować stanowiska do pracowników z przeciwskazaniami zdrowotnymi powracających po długich nieobecnościach, a także umożliwia im konsultacje z fizjoterapeutą w miejscu pracy. Zostały zbadane te stanowiska pracy, na których w trakcie prac analizowane były postawy ciała w jakich wykonywana jest praca, siły z jakimi pracownicy oddziaływają na przyrządy sterownicze, narzędzia i części, ręczne przemieszczanie materiałów oraz obciążenie kończyn górnych. W przypadku stwierdzenia możliwości wystąpienia jakiegokolwiek ryzyka podejmowane są działania optymalizacyjne mające na celu doprowadzenie stanowiska do odpowiedniego stanu. Na terenie zakładu znajduje się również ambulatorium, w którym pracownicy mogą bezpłatnie skorzystać z usług medycznych oraz porad lekarzy specjalistów. Poprzez kompleksowe zarządzanie zdrowiem w naszym zakładzie przyczyniamy się do wzrostu zadowolenia z pracy naszych pracowników w ramach obszaru strategicznego Atrakcyjny pracodawca. 17 ZARZĄDZANIE KOMPETENCJAMI Jednym z ważniejszych przedsięwzięć zrealizowanych w 2013 roku był projekt opracowania planu rozwoju kwalifikacji pracowników pod kątem tworzenia nowych technologii, budowy nowej fabryki przy zapewnieniu ciągłości procesu pozyskiwania nowych pracowników poprzez kształcenie zawodowe. Celem projektu było stworzenie kompleksowego rozwiązania pozwalającego opracować model kompetencyjny, a także ukształtowanie usystematyzowanego i spójnego podejścia do problemu identyfikacji kompetencji na różnych poziomach. Konieczność wdrożenia modelu zarządzania zasobami ludzkimi opartego na kompetencjach wynikała z potrzeby uporządkowania istniejących procedur rekrutacji i selekcji pracowników, dokonywania ocen okresowych, planowania indywidualnych ścieżek kariery, a także zmniejszenia dużej fluktuacji kadr. Dodatkowo stworzony model kompetencyjny jest narzędziem pomocnym w zakresie prowadzenia polityki szkoleniowej. Plan rozwoju kwalifikacji pracowników zakładał opracowanie programu stopniowego podnoszenia kwalifikacji: „Off the Job”, „Near the Job”, pozwalających na samodzielne wykonywanie nowych zadań, aż do oceny jakości wykonywanych przez pracownika zadań „On the Job”, opracowanie szkoleń dotyczących przekazywania wiedzy oraz programu o charakterze informacyjno – motywacyjnym. Szkolenia przygotowujące do przekazywania wiedzy mają za zadanie wykreować trenerów wewnętrznych, do zadań których należeć będzie krótkoterminowe fachowe wdrożenie pracowników na poszczególnych obszarach, przekazywanie istotnych informacji dotyczących nowych części i procesów, ocena kwalifikacji pracowników na podstawie listy wymaganych kompetencji orz przekazywanie informacji zwrotnej pracownikom w trakcie szkolenia i po jego realizacji. Na każdym z etapów procesu szkoleniowego uczestnicy szkoleń podlegają ocenie. Po szkoleniach „Off the Job” pracownik może wykonywać określone zadania z pomocą trenera i z odpowiednią jakością. Na kolejnym etapie, „Near the Job”, wymagane zadania pracownicy powinni wykonać samodzielnie, nadal z dbałością o jakość. Ostatni etap oceny dotyczy pracy wykonywanej samodzielnie, w określonym czasie i z 18 odpowiednią jakością i oznacza ona pełne wykwalifikowanie pracownika do wykonywania zadań przy produkcji. Aby umożliwić trenerom wewnętrznym realizację tych zadań, zaprojektowano dla nich trening przekazywania wiedzy fachowej, który proponuje ujednoliconą systematykę szkoleń prowadzonych dla pracowników oraz podkreśla te elementy komunikacji, które wpływają na skuteczne przekazywanie wiedzy fachowej, konstruktywną informację zwrotną oraz rzetelną ocenę poziomu wyszkolenia pracowników. Kolejnym etapem realizacji planu rozwoju kompetencji pracowniczych jest rozwój kwalifikacji pracowników pod kątem powstania nowej fabryki. Etap ten zakładał wyłonienie interdyscyplinarnego zespołu ds. rozwoju kompetencji, stworzenie koncepcji szkoleń modułowych, programów rozwoju dla grup docelowych oraz powstania programu wdrożeniowego dla nowych pracowników. Wyłoniony interdyscyplinarny zespół pracował nad planem rozwoju kwalifikacji, opracowanym dla poszczególnych grup docelowych oraz wszystkich pracowników projektu nowej fabryki. Celem było takie wykwalifikowanie pracowników, pracowników, aby byli przygotowani na nowe zadania i w konsekwencji zapewnili płynny rozruch nowych produktów. Ponadto zadaniem zespołu projektowego było zapewnienie niezbędnych warunków umożliwiających zdobywanie kwalifikacji przez pracowników. Aby kwalifikacje pracowników odpowiadały aktualnemu zapotrzebowaniu, została stworzona koncepcja szkoleń modułowych, która była każdorazowo dopasowywana do indywidualnych potrzeb. Interdyscyplinarny zespół wraz z reprezentantami poszczególnych działów fachowych dalej opracowywali dla każdej grupy docelowej program rozwoju, który składał się ze szkoleń fachowych, ponadfachowych oraz praktyki na miejscu pracy. Przy zatrudnieniu nowego pracownika bądź w przypadku przejmowania nowych obowiązków zaplanowany był program wdrożeniowy, który składał się z kilku elementów. Pierwsza część to szkolenie wdrożeniowe dające pogląd na temat podstawowych zasad panujących w przedsiębiorstwie. Zawiera również tematy związane z ochroną środowiska oraz jakością. Kolejnymi ważnymi modułami dla poszczególnych grup pracowników są np. szkolenie dotyczące treningu koncernowego systemu produkcyjnego i trening czynności podstawowych. Na końcu programu wdrożeniowego znajdują się szkolenia 19 techniczne i fachowe. Program zbudowany został w taki sposób, aby pracownicy po każdej części teoretycznej mogli sprawdzić swoje umiejętności na stanowisku pracy. Wdrożony plan rozwoju kwalifikacji pomaga zidentyfikować i zmierzyć umiejętności pracowników w odniesieniu do wymaganych kompetencji w danej roli oraz w odniesieniu do poziomu zaszeregowania oraz jakie umiejętności są wymagane, aby dany pracownik mógł się dalej w organizacji rozwijać. 20 WPROWADZANIE NOWEGO PRACOWNIKA DO ORGANIZACJI Proces wprowadzania nowych osób na stanowiska pracy jest procesem bardzo ważnym, wymagającym determinacji i silnego wsparcia organizacyjnego oraz uświadamiającego ze strony działu HR. Ustrukturyzowany i interaktywny program onboardingowy – wprowadzający nowych pracowników – proponuje jedna z firm biorąca udział w Konkursie. Proces wdrażania i adaptacji nowych pracowników jest zintegrowany z wymogami nowej strategii oraz z zapotrzebowaniem generacji Y i Z. Obecnie pierwsze 2-3 dni pracownik przechodzi przez cykl interaktywnych szkoleń (warsztatów) – w ten sposób pracownicy nabywają wiedzę na temat firmy (wartości, możliwości rozwoju oraz w sprawie organizacyjnych aspektów – administracyjnych). W ramach onboardingu zaangażowani są managerowie najwyższego szczebla, gdyż prowadzą część dotycząca strategii firmy. Innym bardzo ważnym przedsięwzięciem wdrożonym w firmie uczestniczącej w Konkursie było wprowadzenie nowego podejścia do procesu rekrutacyjnego. Głównym celem tej działalności było zwiększenie efektywności procesu oraz poprawienie jakości odczuwalnej przez potencjalnych pracowników. W tym celu zespół rekrutacyjny został podzielony na dwa podzespoły: zespół związany z rekrutacją studentów i absolwentów szkół wyższych oraz na zespół związany z rekrutacją specjalistów. Największe zmiany zaszły w procesie realizowanym przez zespół związany z rekrutacją studentów i absolwentów szkół wyższych. Kandydaci przechodzą przez testy online (językowe i analityczne) oraz telefoniczny wywiad HR. Wybrani w ten sposób kandydaci są zapraszani na Assessment Center, który jest oparty o 3 elementy: a. Powitanie kandydatów – prezentowane są dwa filmy związane z wartościami oraz krótkie przywitanie dyrektora. b. Przeprowadzenie testów – wachlarz różnorodnych testów pozwala lepiej poznać umiejętności kandydata 21 c. Wywiad z potencjalnym przełożonym Zaraz po Assessment Center wydawana jest decyzja o zatrudnieniu danego kandydata. W ten sposób proces jest efektywniejszy oraz szybszy – przez co kandydaci nie są zmuszeni wyczekiwać długie tygodnie na odpowiedź, gdyż co do zasady otrzymują ją najpóźniej do trzech dni roboczych. W przypadku zespołu rekrutującego ekspertów podejście jest bardziej zindywidualizowane. Tu każdy rekruter jest odpowiedzialny za proces od początku do końca. Tym samym rozpoczyna proces od spotkania z menedżerem zatrudniającym, aby jak najdokładniej zrozumieć profil kandydata. W pierwszej kolejności rozpoczyna poszukiwania wewnętrzne. Dopiero jeżeli nie znajdzie się odpowiedniego kandydata wewnątrz rozpoczyna poszukiwania poza firmą. Proces jest o tyle sprawny, gdyż współpraca na linii rekruter – menedżer przebiega sprawniej, a decyzja o zatrudnieniu jest również podejmowana najszybciej jak to możliwe. 22 ZARZĄDZANIE WYNIKAMI PRACY I SOOP Firmy uczestniczące w Konkursie doceniają zarządzanie wynikami pracy, które wiążą z systemami okresowych ocen pracowniczych. Widzą w tym sposób na podnoszenie efektywności działania. Wypracowanie i wdrożenie systemu zarządzania przez cele (MBO) i kaskadowania w dół celów biznesowych wpływających na realizację strategii firmy – w tym w szczególności dla stanowisk nieobjętych do tej pory planowaniem celów, zaangażowanie pracowników w realizację wspólnego celu sprzyja sytuacji, kiedy pracownicy biorą odpowiedzialność za wyniki organizacji jako całości. W procesie zarządzania wynikami pracy z jednej strony firma określa i realizuje swoje cele, a z drugiej określa na ile pracownicy się do osiągania tych celów przyczyniają. System zarządzania wynikami pracy identyfikuje więc pracowników, którzy wpływają na rozwój organizacji i są za to nagradzani. Natomiast dla pracowników, którzy odbiegają od oczekiwań firma opracowuje plany poprawy. Kilka firm prezentowało takie rozwiązania jako jedne z najważniejszych przedsięwzięć. Proces zarządzania wynikami pracy rozpoczynał się zwykle od wyznaczenia celów zakładowych (przez dyrektora zakładu) na początku roku, a potem następowało kaskadowanie tych celów do poszczególnych komórek organizacyjnych i poszczególnych pracowników. Jedna z nagrodzonych firm łączy to z planowaniem szkoleń, które mają pomóc w efektywnej pracy. Podsumowanie realizacji celów i postawy pracowników ma miejsce dwa razy do roku podczas spotkania pracownika z jego bezpośrednim przełożonym. Wyniki z indywidualnych ocen okresowych przenoszone są na dwuwymiarowy wykres, który w sposób wizualny podsumowuje wyniki pracy i postawy pracowników w sposób umożliwiający ocenę komórki organizacyjnej. Oceny wszystkich pracowników biurowych omawiane są podczas jednodniowego panelu, w którym biorą udział dyrektorzy ze wszystkich działów. Dzięki temu uzyskuje się wszechstronne spojrzenie klientów wewnętrznych i wspólnie weryfikuje się oceny. 23 Ocena pracownika po panelu dyskusyjnym decyduje o wysokości premii uznaniowej przyznawanej po każdej ocenie (dwa razy w roku) oraz ma wpływ na podwyżkę wynagrodzenia (raz w roku). Następnie, ocena przenoszona jest do planu rozwoju i sukcesji (weryfikowanego konsekwentnie z oceną raz na pół roku). Na tej podstawie dla najlepszych pracowników powstają indywidualne plany rozwoju, a dla najsłabszych – indywidualne plany poprawy. Postępy pracowników mierzone są na przestrzeni pół roku, tak żeby konsekwentnie mieścić się w cyklu procesu zarządzania wynikami pracy. Pod koniec grudnia następuje podsumowanie całego roku i wyznaczenie nowych celów zakładowych i indywidualnych oraz planów szkoleń. W ten sposób otwiera się kolejny cykl zarządzania wynikami pracy. Dla pracowników produkcyjnych ocena realizacji celów bieżących jest dokonywana w cyklu miesięcznym i na tej podstawie pracownicy produkcyjni otrzymują premię. Pracownicy produkcyjni dodatkowo mają wyznaczane cele indywidualne w zakresie bezpieczeństwa, dyscypliny pracy, udoskonalania, porządku i rozwoju oraz plan szkoleń. Podsumowanie realizacji tych celów i postawy pracowników ma miejsce dwa razy do roku (pod koniec czerwca i pod koniec grudnia) podczas spotkania pracownika z jego bezpośrednim przełożonym. Wyniki z indywidualnych ocen okresowych przenoszone są do systemu wagowo-punktowego, który wyłania najlepszych i najsłabszych pracowników. Jednym z istotnych elementów systemów ocen jest możliwość podsumowania działań pracownika i uzyskania informacji zwrotnej dotyczącej jego pracy. Nie mniej ważna jest możliwość dokonania samooceny i przedstawienia jej przełożonemu, co stwarza okazję do przekazania szefowi swojego punktu widzenia na temat postrzegania przez pracownika swojej pracy i umiejętności, osiągnięć, inicjatyw i pomysłów. W firmach konkursowych najczęściej standardem jest już zakończenie procesu oceny określeniem planu rozwoju pracownika. Taka wymiana informacji jest pomocna dla określenia kierunku rozwoju zawodowego pracownika w firmie i ma charakter motywacyjny. Coraz częściej systemy ocen pracowniczych oparte są na profilach kompetencyjnych. 24 Jest to wyraz coraz szerszego wykorzystania kompetencji w systemach zarządzania zasobami ludzkimi. Wyniki systemów ocen oraz dane w nich zawarte na bieżąco firmy wykorzystują w różnych obszarach zarządzania zasobami ludzkimi, m.in. w zakresie opracowywania planów rozwoju pracowników, promowania i nagradzania utalentowanych i wyróżniających się pracowników, awansów, planowania sukcesji kadry kierowniczej, a także (najczęściej) premiowania i wynagradzania. Nie zawsze ocena pracowników przekłada się na wynagrodzenia lub premie. W niektórych firmach celowo kończy się proces na określeniu celów rozwojowych. 25 PRACA ZESPOŁOWA Jeden z laureatów Konkursu jako ważne ubiegłoroczne przedsięwzięcie wprowadzenie uznaje pracy zespołowej. Jest to forma organizacji pracy, którą cechuje współpraca, udzielanie sobie pomocy oraz współodpowiedzialność za wyniki pracy. Cechą zasadniczą pracy zespołowej jest powiązanie celów zespołu ze strategią przedsiębiorstwa oraz umożliwienie pracownikom wykorzystania swojej wiedzy i doświadczenia w codziennej pracy. Firma zaobserwowała następujące korzyści z wprowadzenia pracy zespołowej: • transfer wiedzy Pracownicy - posiadają wiedzę, kwalifikacje oraz doświadczenie z różnych obszarów. Wymieniając się poglądami uczą się od siebie nawzajem i nabywają nowych umiejętności. • osiąganie wyższych celów – Pracownicy dysponują większą skutecznością i siłą przebicia. Dzięki współpracy osiągają lepsze wyniki w zespole i przyczyniają się do rozwoju naszego przedsiębiorstwa. • współdecydowanie i współodpowiedzialność - Wykorzystując swoje doświadczenie i angażując się w wypracowanie rozwiązań pracownicy mają bezpośredni wpływ na procesy przebiegające na naszych stanowiskach pracy. • lepsza komunikacja - Pracownicy wymieniają się informacjami na temat aktualnego przebiegu naszej pracy w trakcie spotkań zespołu z bezpośrednim ( lider, kierownik). W ten sposób są w stanie szybko reagować na pojawiające się odchylenia od celów. Dodatkowo firma wzbogaciła i wsparła zastosowane rozwiązanie nowym instrumentem wynagrodzeniowym – wprowadziła premię zespołową, której konstrukcja pozwala na powiązanie wynagrodzeń zespołu z realizacją celów przedsiębiorstwa. Jest to wymierny wyraz świadomości, że tylko dzięki zaangażowaniu całej załogi organizacja jest w stanie odnieść sukces. Wysokość premii jest uzależniona od efektów pracy każdego zespołu. Aby otrzymać premię , zespół musi osiągnąć określone cele: 26 • dla pracowników produkcyjnych jest to spełnienie mierzalnych, indywidualnie dobranych wskaźników dla danego obszaru, • pracownicy administracyjni są rozliczani z zadań, które są wynikiem kaskady celów. Do pomiaru stopnia realizacji celów i efektywności zespołów opracowano specjalne narzędzie. Stopień trudności osiągania celów jest monitorowany. Przed rozpoczęciem każdego roku cele będą weryfikowane pod kątem możliwości ich realizacji. Następnie wartości będą modyfikowane tak, aby uwzględniały oczekiwane, ale realne poziomy wzrostu efektywności zespołów. Weryfikacji celów dokonywać będzie komisja ds. pracy zespołowej w skład, której wchodzą specjaliści z działów fachowych oraz partnerzy społeczni. 27 KOMUNIKACJA WEWNĘTRZNA Firmy dbające o poziom zzl doceniają rolę komunikacji wewnętrznej i dość często z nią właśnie związane były najważniejsze przedsięwzięcia zgłaszane przez uczestników. Niektóre działania miały charakter fragmentaryczny, ale niektóre dotyczyły opracowania strategii komunikacji wewnętrznej. Zawsze nowe inicjatywy w tej dziedzinie miały na celu lepsze dotarcie do pracowników, polegające nie tylko na przekazaniu informacji, ale także wejście w żywy dialog z pracownikami. Wśród działań strategicznych były: • spotkania zorganizowane dla wszystkich pracowników mające na celu poznanie strategii firmy na następny rok, cele biznesowe i kierunki działań; • cykl spotkań o charakterze nieformalnych dyskusji w kameralnym gronie pracowników firmy z wybranymi senior menedżerami firmy (tematy: strategia firmy, zagadnienia z danych sektorów firmy, rozwój w firmie); • wprowadzenie managera ds. komunikacji wewnętrznej dla realizacji strategii komunikacyjnej oraz odpowiedniego zarządzania przepływem informacji wewnątrz firmy; • wprowadzenie wewnętrznej sieci komunikacyjnej, będącej platformą do wymiany informacji na różne tematy, umożliwiającej dyskusję on-line. Interesujące były także inicjatywy dotyczące komunikacji konkretnych zagadnień. Jeden z uczestników Konkursu w odpowiedzi na potrzeby wynikające z badania satysfakcji pracowników opracował i wdrożył program Przejrzystej Polityki Wynagradzania (PPW). System wynagradzania w firmie jest adekwatny do wartości pracy na danym stanowisku oraz konkurencyjny w stosunku do rynku pracy. Regularne audyty zewnętrzne i badania porównawcze do innych firm 28 wskazują, że system spełnia te warunki. Problemem było słabe rozumienie jego założeń wśród pracowników. Program Przejrzystej Polityki Wynagradzania to program transparentnego komunikowania polityki i systemu wynagradzania. Zawiera kompletny zestaw narzędzi informacyjnych i edukacyjnych, które pomogły pracownikom i kadrze kierowniczej lepiej zrozumieć zasady zarządzania wynagrodzeniami w firmie. Wdrożenie PPW obejmowało kompleksowy wachlarz działań komunikacyjnych i szkoleniowych dla menedżerów i pracowników, a przeprowadzone zostało przy wsparciu zewnętrznego eksperta od komunikacji wynagrodzeń. W ramach projektu przeszkolono kadrę kierowniczą wszystkich szczebli (od dyrektora po brygadzistę), związki zawodowe oraz pracowników z kluczowych elementów polityki i systemu wynagradzania. Realizując postulat przejrzystości przekazano pracownikom pisemną informację o zaszeregowaniu danego stanowiska w systemie wynagradzania oraz widełkach wynagrodzeń na danym stanowisku. Efekty tak intensywnych działań komunikacyjnych są widoczne. Kolejne badanie satysfakcji pracowniczej wykazała pozytywną ocenę kategorii Wynagrodzenia i Świadczenia. Widoczna jest także poprawa w jakości dyskusji na temat wynagrodzeń pomiędzy kadrą kierowniczą i HR oraz kadrą i pracownikami. Łatwiejsze i bardziej rzeczowe są negocjacje płacowe oraz zarządzanie podwyżkami z punktu widzenia całego systemu wynagrodzeń. Standard komunikacji wyników badania satysfakcji pracowników Pracownicy wskazywali obszar dotyczący omawiania wyników badania satysfakcji jako wymagający doskonalenia. Opracowując środki zaradcze stworzono standard spotkań przełożonych z pracownikami przy udziale pracownika działu personalnego. Spotkania odbywają się na każdym etapie procesu badania satysfakcji, a przebiegają zgodnie z przyjętym harmonogramem i scenariuszem, w którym umieszczone są najistotniejsze informacje związane z aktualnym etapem badania. Pracownicy są informowani o wynikach badania, przyjętych przez 29 pracodawcę środkach zaradczych oraz o statusie realizacji tych działań. Podczas spotkań pracownicy mają okazję do wymiany poglądów. Dzięki standaryzacji spotkań firma zyskuje pewność, że wszyscy pracownicy mają taki sam zakres informacji na temat badania satysfakcji. Wyniki takich działań są widoczne – pracownicy są bardziej zadowoleni z poziomu i zakresu uzyskiwanych informacji. Wśród rozwiązań związanych z komunikacją wewnętrzną widoczne były także działania mające na celu budowanie marki pracowników (Human Branding). Do tej kategorii należało promowanie i nagłaśnianie działalności charytatywnej pracowników, ich samorealizacji w społecznym aspekcie; wykorzystanie potencjału pracowników, ich szczególnych umiejętności i pasji (np. przy tworzeniu filmów, prezentacji, zdjęć, scenariuszy, tłumaczeń); popularyzowanie pasji pracowników; nagłaśnianie osiągnięć racjonalizatorskich i sportowych. 30 BUDOWANIE WIZERUNKU PRACODAWCY (EMPLOYER BRANDING) Część przedsiębiorstw dąży do przebudowania dotychczasowego wizerunku w celu lepszego dostosowania go do wyzwań stojących przed współczesnym rynkiem pracy. Dbając o atrakcyjny wizerunek firmy starają się w ten sposób przyciągnąć do siebie najwartościowszych pracowników. Niektóre organizacje zabiegają o dotarcie z komunikatami employer brandingowymi do najmłodszych grup kandydatów do pracy, prowadząc kampanie na uczelniach oraz nawiązując współpracę z biurami karier. Kluczem do efektywnego budowania wizerunku jest właściwe adresowanie podejmowanych działań. Poprawa wizerunku wymaga opracowania strategii employer-brandingowej. Polega ona na: • określeniu grup docelowych, do których należy dotrzeć z informacją o nowym wizerunku organizacji, • określeniu odpowiednich kanałów komunikacji, • przypisaniu działań do poszczególnych grup odbiorców, • stworzeniu materiałów promocyjnych ( ulotki, standy, gadżety, strony kariery, filmy rekrutacyjne). Niejednokrotnie firmy podejmują bardzo wiele drobnych działań wizerunkowych otwartych na adresatów spoza firmy. Są to: otwarte spotkania z ekspertami – dotyczące określonego tematu łączącego się z kierunkiem działalności organizacji, szkolenia i organizowanie płatnych lub bezpłatnych staży, organizacja dni otwartych w firmie. Specjalne działania skierowane są zwykle do studentów, np.: • współpraca z wybranymi kołami naukowymi, • szkolenia dla studentów z konkretnych zagadnień, 31 • Płatne praktyki letnie organizowane firmie • Merytoryczne wsparcie przy tworzeniu i wdrażaniu indywidualnych planów działania • Udział w wydarzeniach firmowych o charakterze integracyjnym • Warsztaty i szkolenia dopasowane do potrzeb grupy najlepszych studentów. Znaczenie dla budowy wizerunku organizacji ma dbałość pracodawcy o własnych pracowników w różnych aspektach. Specjaliści twierdzą, że zadowolony pracownik jest najlepszym ambasadorem marki. Firmy poza zwyczajowymi działaniami związanymi z zarządzaniem zasobami ludzkimi prowadzą w tym celu wiele szczególnych programów, np. wspieranie pasji i rozwoju osobistego pracowników. Przykładem takiego działania może być zaproszenie przez jedną z firm konkursowych grupy pracowników do udziału w sesji zdjęciowej oraz w filmie, zrealizowanym specjalnie na potrzeby kampanii. Zdjęcia nie miały typowego, korporacyjnego charakteru, który kojarzy się z branżą. Pokazywały natomiast pracowników w dwóch rolach równocześnie - w roli specjalisty i pasjonata, który w swoim prywatnym życiu realizuje się na różnych polach, jako gitarzysta w zespole rockowym, karateka, żeglarz, badmintonistka czy amatorka jeździectwa. Udział w sesji był dla pracowników wyróżnieniem, dodatkową okazją do integracji, a także swego rodzaju przygodą. Wielość kierunków działań w ramach kampanii wizerunkowych przynosi skutek w postaci awansów w rankingach pracodawców (w rankingu Universum Student Survey, Idealny Pracodawca, Pracodawca Roku, Najbardziej Pożądani Pracodawcy i in.). Jeden z banków twierdzi, że na sukcesjego kampanii złożyło się kilka elementów. Po pierwsze, silne zakotwiczenie kampanii w biznesowej strategii organizacji, po drugie, atrakcyjna i bogata oferta dla młodych talentów, po trzecie, zaangażowanie pracowników i po czwarte wreszcie, koncepcja, która burzyła dotychczasowe wyobrażenia na temat bankowców i pracy w bankowości. 32 BADANIA SATYSFAKCJI PRACOWNIKÓW Wszystkie firmy uczestniczące w Konkursie prowadzą badania satysfakcji pracowników. Większość z nich robi to w sposób systematyczny, co najmniej raz w roku, ale niektóre częściej (zdarza się to rzadko) lub rzadziej (np. co 2 lata, ale także jest to badanie systematyczne). Wyniki badania stanowią cenne źródło informacji o odbiorze wprowadzanych przez pracodawcę zasad i rozwiązań. Nagrodzone firmy za ważne uznają wykorzystanie uzyskanych informacji i w miarę możliwości starają się wprowadzać zmiany sugerowane i oczekiwane przez załogę. Przykładami przedsięwzięć będących skutkiem analizy ankiety oceny satysfakcji pracowników mogą być: • opracowanie i wdrożenie strategii komunikacji wewnętrznej, • szereg usprawnień w przestrzeni biurowej (kiosk, możliwość płatności kartą w barze firmowym, parasolniki, bankomat w budynku, itp.). • akcja „Przejrzysta Polityka Wynagradzania”. 33 ZARZĄDZANIE RÓŻNORODNOŚCIĄ Większość uczestników XV edycji Konkursu Lider ZZL zgłaszała zarządzanie różnorodnością w swojej praktyce zzl. Najczęściej miało ono charakter nieformalny, niezwiązany z przyjętymi sztywnymi procedurami. Podstawowy zakres stosowania tych praktyk w badanych organizacjach wiąże się z realizacją polityki równych szans w zatrudnieniu oraz zapobieganiu wystąpienia negatywnych zjawisk w tym obszarze tj. m.in. dyskryminacji, nierównego traktowania jednej z płci, braku równowagi pomiędzy życiem osobistym a pracą zawodową. Kolejnym stopniem zaawansowania podejścia do różnorodności jest monitorowanie i regulowanie pozycji kobiet w firmie (parytety płci na różnych poziomach zarządzania przedsiębiorstwem). Zarządzanie różnorodnością w niektórych firmach polega m.in. na dbaniu o zapewnienie różnorodności pozyskiwanych kadr za równo pod względem płci jak i wieku oraz wykształcenia. W procesach rekrutacji a także awansu i rozwoju kompetencji pracowników decydujące kryterium to kompetencje i potencjał kandydatów i pracowników. Jednocześnie firmy dbają, aby osoby zrekrutowanie stanowiły grupę zróżnicowaną ze względu na wiek, płeć, wykształcenie czy też doświadczenie zawodowe. Potwierdzeniem stosowania takich zasad jest analiza demograficzna przyjęć. W niewielu firmach zarządzanie różnorodnością ma pełny wymiar. W jednej z organizacji funkcjonuje Polityka równego traktowania i zarządzania różnorodnością w miejscu pracy, która została wprowadzona decyzją zarządu. Wprowadzenie tej polityki zobowiązuje do uwzględniania różnego kontekstu życia i funkcjonowania różnych grup pracowników, do tworzenia rozwiązań i warunków, w których wszyscy pracownicy mają równy dostęp do miejsc pracy, rozwoju i kariery oraz systemów wynagrodzeń bez względu na wiek, płeć, niepełnosprawność, orientację polityczną, seksualną, pochodzenie lub wyznanie. Politykę różnorodności realizuje się tam m.in. poprzez: 34 stosowanie zakazu dyskryminacji tworzenie rozwiązań, które wyrównają szansę na zatrudnienie, rozwój i karierę itd., osobom, które z różnych względów mają w ww. obszarach mniejsze szanse. Polityka ta realizowana jest przede wszystkim w 5 obszarach takich: 1. Wsparcie dla pracowników – rodziców, 2. Tworzenie miejsc pracy dla niepełnosprawnych, 3. Zachęcanie kobiet do rozwoju kariery zawodowej, 4. Zarządzanie wiekiem, 5. Zarządzanie wynagrodzeniami kobiet i mężczyzn. Niektóre z firm prowadzą szkolenia dla kadry kierowniczej wszystkich szczebli dotyczące zarządzania pracownikami w różnym wieku. Poruszane są zagadnienia związane m.in. z potrzebami różnych grup wiekowych oraz – w kontekście umiejętności zarządzania zespołami – umiejętnym korzystaniem z potencjału różnych pokoleń. W niektórych przedsiębiorstwach do pracy przyjmowane są osoby z niepełnosprawnościami. Mocną stroną kultury organizacyjnej jednej z takich firm jest tworzenie atmosfery akceptowania „odmienności” jako pozytywnej wartości samej w sobie, realizowanie projektów ukierunkowanych na określone grupy społeczne np. osoby z niepełnosprawnościami i osoby w wieku 50+. W przedsiębiorstwach z międzynarodową załogą prowadzono działania pozwalające poznać kulturową i etniczną różnorodność współpracowników. Podczas tradycyjnego eventu, w którym udział biorą również managerowie, pracownicy przedstawiają swoje kraje, filmy, muzykę, gotują tradycyjne potrawy oraz prezentują tradycyjne stroje ludowe. Zarządzanie różnorodnością opiera się na wzajemnym szacunku do różnic. Firmy zaawansowane w tym kierunku działań propagują wiedzę na ten temat wśród pracowników, a w profil kompetencji menedżerów jedna z nich włączyła „zarządzanie różnorodnością”. 35 Niektórzy z uczestników Konkursu podpisali Kartę Różnorodności, która wymaga podjęcia celowych działań promujących różnorodność. Różnorodność jest raportowana i dyskutowana na regularnych przeglądach kadry zarządzającej. Jedna z firm mogła się poszczycić posiadaniem Strategii Różnorodności i Inkluzji. Podsumowując należy stwierdzić, że zarządzanie różnorodnością przyjmuje różne formy i zakres i nie jest zbyt zaawansowaną praktyką. 36 ZAKOŃCZENIE KORZYŚCI DLA FIRM WYNIKAJĄCE ZE STOSOWANIA DOBRYCH PRAKTYK ZZL Przedsiębiorstwa przystępujące do XV edycji Konkursu Lider Zarządzania Zasobami Ludzkimi działają w silnie konkurencyjnym otoczeniu, stają też przed koniecznością znalezienia odpowiedniej strategii funkcjonowania i oparcia jej o trudne do naśladowania atrybuty. Poszukiwanie źródeł przewagi konkurencyjnej kierują na zasoby ludzkie. Zasoby ludzkie są bowiem zasobem, który nie poddaje się kopiowaniu. Zawarty w człowieku kapitał stanowi cechę indywidualną, trudną do naśladowania. Oczywiście, możliwe jest odwzorowanie przez konkurencję ilościowej struktury tego kapitału jak: liczba zatrudnionych, struktura zatrudnienia, jednakże jakościowa struktura zasobów ludzkich jest specyficzna i niepowtarzalna dla każdej organizacji. Dodatkowo zwraca się uwagę na fakt, iż zasoby ludzkie są jedynymi twórczymi zasobami, zdolnymi do innowacji i uruchamiającymi pozostałe rodzaje zasobów. To od ich jakości zależy skuteczność i efektywność wykorzystania zasobów finansowych, rzeczowych, informacyjnych itp. Pozwala to sformułować wniosek, iż zasoby ludzkie są ważnym źródłem przewagi konkurencyjnej a jednocześnie, w zdecydowanym stopniu decydują o sukcesie firmy. Poszukując odpowiedzi na pytanie – jakie są korzyści prawidłowego gospodarowania zasobami ludzkimi, aby przedsiębiorstwo odniosło sukces, zwrócić można uwagę na trzy perspektywy zarządzania zasobami ludzkimi. Są to [Armstrong, 2011, s. 50]: – perspektywa uniwersalistyczna – zgodnie z tą perspektywą niektóre praktyki zarządzania zasobami ludzkimi są lepsze niż inne. Należy więc je upowszechnić we wszystkich organizacjach. Istnieje przy tym związek pomiędzy stosowaniem poszczególnych najlepszych praktyk a wynikami firmy, – perspektywa sytuacyjna – w ramach tego spojrzenia, zarządzanie zasobami ludzkimi w firmie będzie skuteczne wówczas, gdy będzie spójne z innymi aspektami 37 organizacji. Podstawowym elementem, do którego powinno być ono dopasowane to strategia firmy, – perspektywa konfiguracyjna – stanowi podejście holistyczne, w ramach którego optuje się za łączeniem dobrych praktyk ze specyfiką organizacji i jej strategią. Literatura Armstrong M. (2011), Zarządzanie zasobami ludzkimi, Wolters Kluwer, Warszawa. 38 WYKRESY 39
