Funkcja personalna w organizacji
advertisement
Spis treści StronaNumer 9 Wprowadzenie 11 Wykaz skrótów 13 Rozdział I. Funkcja personalna w organizacji 15 31 35 1. Charakter i istota funkcji personalnej.............................................................. 2. Podział kompetencji w firmach w odniesieniu do zarządzania ludźmi – przykłady rozwiązań (dział personalny, zarząd, menedżerowie).................. 3. Strategia personalna organizacji ................................................................... 61 Rozdział II. Administracja i obsługa kadrowa 63 64 1. Administracja i obsługa jako punkt wyjścia dla HR ...................................... 2. Omówienie najważniejszych kwestii związanych z administracją kadrową – podstawy prawne ......................................................................... 3. Standardy obsługi kadrowej........................................................................... 4. Standardy pracy kadrowej/standardy stanowisk .......................................... 5. Regulaminy jako podstawa polityki kadrowej organizacji ............................ 6. Przykłady regulacji podstawowych w praktyce kadrowej ............................ 7. Ocena działalności działu kadr – obsługa kadrowa, administracja, regulaminy i relacje z podmiotami zewnętrznymi (PIP, sądy pracy) . ........... 8. Administracja i obsługa kadrowa a potrzeby i rola kierowników w tym obszarze ......................................................................................................... 67 70 86 92 118 123 125 Rozdział III. Analiza i planowanie zatrudnienia 127 1. Analiza i planowanie zatrudnienia w systemie HR współczesnej organizacji ...................................................................................................... 2. Czynniki wpływające na plan zatrudnienia ................................................... 3. Analiza stanu zatrudnienia – dlaczego jest niezbędna ................................. 4. Opisy stanowisk jako podstawowe narzędzie w pracy kadrowej . ............... 5. Plan zatrudnienia – narzędzie „kadrowe” i narzędzie „kierownicze” . .......... 6. Procedura planowania zatrudnienia .............................................................. 7. Wdrożenie planu zatrudnienia . ...................................................................... 128 131 138 146 151 153 www.meritum.pl 1 27 32 49 51 54 59 77 85 105 106 107 111 118 127 140 143 144 5 Spis treści StronaNumer 163 Rozdział IV. Pozyskiwanie pracowników – rekrutacja 165 268 274 1. Pozyskiwanie/dobór pracowników w systemie HR współczesnej organizacji ............................................................................... 2. Co umożliwia sprawne pozyskiwanie i dobór pracowników ........................ 3. Rekrutacja wewnętrzna i zewnętrzna – porównanie ..................................... 4. Wpływ przepisów prawnych na proces rekrutacji ......................................... 5. Procedura rekrutacyjna .................................................................................. 6. Konkurs na stanowisko – zastosowanie w rekrutacji .................................... 7. Rozmowy kwalifikacyjne w praktyce rekrutacji ............................................. 8. Przykładowy zestaw pytań do rozmów kwalifikacyjnych wraz z komentarzem ............................................................................................... 9. Pozostałe metody stosowane w rekrutacji pracowników . ............................ 10.Zasady ostatecznego wyboru kandydata ..................................................... 277 Rozdział V. Adaptacja i integracja 279 284 287 302 1. Adaptacja i integracja pracowników w systemie HR współczesnej organizacji ............................................................................... 2. Kontekst zespołowy procesu adaptacji zawodowej i podmioty realizujące proces adaptacji .......................................................................... 3. Adaptacja i integracja pracowników a „budowanie” lojalności .................... 4. Procedura adaptacyjna .................................................................................. 5. Zakończenie procesu adaptacji zawodowej w firmie ................................... 315 Rozdział VI. Motywacja płacowa i pozapłacowa – wprowadzenie 317 345 1. Motywacja płacowa i pozapłacowa w systemie HR współczesnej organizacji ...................................................................................................... 2. Wynagradzanie pracowników – podstawy prawne . ..................................... 3. Podstawowe pojęcia związane z systemem wynagrodzeń . ........................ 4. Tworzenie i doskonalenie systemów wynagrodzeń ...................................... 5. Wewnętrzna analiza wynagrodzeń – punkt wyjścia do poprawy systemu motywacji . ...................................................................................................... 6. Stosowane motywatory w praktyce polskich przedsiębiorstw . ................... 353 Rozdział VII. Wynagrodzenie stałe i wartościowanie stanowisk pracy 355 359 365 368 375 387 1. Charakterystyka wynagrodzenia podstawowego – płacy zasadniczej . ...... 2. Zmiana wynagrodzeń – zasady ..................................................................... 3. Taryfikatory w zarządzaniu płacą zasadniczą . ............................................. 4. Wartościowanie stanowisk ............................................................................. 5. Wybrane metodologie wartościowania ......................................................... 6. Przykład zastosowania Metody Profilowej Wartościowania Stanowisk Pracy ............................................................................................................... 403 Rozdział VIII. Systemy premiowania 405 409 414 1. Premiowanie – czym jest premia ................................................................... 2. Prowizje i nagrody w systemie premiowania pracowników .......................... 3. Tworzenie i wdrażanie systemu premiowania ............................................... 166 171 173 196 208 216 224 281 319 324 327 333 6 148 150 160 163 207 220 240 255 263 276 280 283 287 290 293 305 309 318 324 325 329 330 336 342 346 355 373 381 389 393 www.meritum.pl Spis treści StronaNumer 419 423 4. Kafeteryjne systemy wynagrodzeń ................................................................ 5. Przykłady systemów premiowania . ............................................................... 459 Rozdział IX. Szkolenia i rozwój zawodowy 461 465 479 498 501 508 514 1. Szkolenia i rozwój pracowników w systemie HR współczesnej organizacji . 2. Aspekty prawne związane z nowymi przepisami dotyczącymi szkoleń ...... 3. Planowanie szkoleń ........................................................................................ 4. Rozwój zawodowy pracowników ................................................................... 5. Mentoring i coaching jako specyficzna forma rozwoju pracowników .......... 6. Mobilność pracowników jako alternatywa dla awansów .............................. 7. Przykłady dokumentów z obszaru szkoleń i rozwoju . .................................. 531 Rozdział X. Ocena pracowników 533 540 549 549 552 558 1. Oceny w systemie HR współczesnej organizacji .......................................... 2. Procedura/regulamin ocen okresowych ....................................................... 3. Kryteria oceniania . ......................................................................................... 4. Konsekwencje ocen........................................................................................ 5. Rozmowy oceniające...................................................................................... 6. Przykład kompleksowego systemu ocen ...................................................... 591 Rozdział XI. Racjonalizacja zatrudnienia 593 596 601 602 606 1. Działania optymalizacyjne w systemie HR współczesnej organizacji .......... 2. Podmioty zaangażowane w proces zmian . .................................................. 3. Relacje kierownik – pracownicy w procesie restrukturyzacji ........................ 4. Analizy – punkt wyjścia .................................................................................. 5. Zestawienie obecnej struktury zatrudnienia z potrzebami – analiza przerostów zatrudnienia, niedoborów w zatrudnieniu oraz luki kompetencyjnej .............................................................................................. 6. Określenie koniecznych zmian ilościowych oraz jakościowych w zatrudnieniu w poszczególnych jednostkach organizacyjnych ................ 7. Narzędzia ułatwiające optymalizację zatrudnienia – przykłady formularzy do analiz i ocen ............................................................................ 609 613 629 Rozdział XII. Redukcja zatrudnienia 631 1. Zakończenie współpracy z pracownikiem w systemie HR współczesnej organizacji ...................................................................................................... 2. Komunikacja – najważniejszy element procesu zwolnień ............................ 3. Rozmowy ze zwalnianymi pracownikami – wskazówki ................................ 4. Outplacement – program osłonowy dla zwalnianych pracowników ............ 5. Korzyści z outplacementu . ............................................................................ 6. Organizacja i przebieg programu outplacementu ........................................ 7. Usługi składające się na program outplacementu ....................................... 8. Skuteczność pomocy indywidualnej w programach outplacementu .......... 632 636 640 646 648 652 661 www.meritum.pl 399 403 404 409 424 425 428 445 451 452 459 463 464 467 474 475 478 482 484 486 488 490 491 494 499 502 514 518 526 543 7 Spis treści StronaNumer 665 Rozdział XIII. Kontrola i audyt procesów HR 667 1. Kontrola i audyt w systemie HR współczesnej organizacji ........................... 546 669 672 681 689 692 694 706 2. Funkcja kontrolna działu personalnego ........................................................ 3. Przygotowanie systemu controllingu personalnego w firmie ....................... 4. Miary i wskaźniki w systemie controllingu HR ............................................... 5. Wdrożenie systemu controllingu w organizacji ............................................. 6. Pojęcie audytu funkcji personalnej w organizacji ......................................... 7. Cele audytu funkcji personalnej .................................................................... 8. Korzyści z audytu funkcji personalnej ........................................................... 548 554 560 572 577 578 586 715 Rozdział XIV. Budowa wizerunku pracodawcy i marketing personalny 717 740 1. Marketing wewnętrzny i zewnętrzny w systemie HR współczesnej organizacji ...................................................................................................... 2. Podstawowe pojęcia związane z wizerunkiem pracodawcy ........................ 3. Budowa przewag wizerunkowych w wybranych obszarach HR .................. 4. Rekrutacja i oddziaływanie na ogólny rynek pracy . ..................................... 5. Współpraca z uczelniami i szkołami .............................................................. 6. Budowa specyficznych przewag w wizerunku pracodawcy . ....................... 7. Współpraca HR z PR w obszarze wizerunkowym . ....................................... 8. Charakter zaangażowania HR w budowanie wizerunku . ............................. 9. Rekomendacje dla współpracy HR z różnymi grupami podmiotów w organizacji ............................................................................... 10.Współpraca i zasady komunikacji HR – ze związkami zawodowymi . ......... 745 Rozdział XV. Trendy HR 747 748 751 753 754 756 1. Wymagania wobec działów personalnych – tendencje ................................ 2. HR – dla menedżerów i „z menedżerami” ..................................................... 3. HR – właściciel procedur ............................................................................... 4. HR a porządek prawny organizacji i kwestia zapewnienia zgodności . ....... 5. Różnorodność kontra specjalizacja .............................................................. 6. Przyszłość HR w naszych realiach ................................................................ 759 Indeks rzeczowy 719 723 726 728 729 732 736 737 596 602 618 623 627 629 632 635 638 644 656 658 662 665 666 669 Wprowadzenie Oddajemy do Państwa rąk pierwsze wydanie praktycznego poradnika z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi, który ukazuje się w serii Meritum – znanej z niezwykle kompleksowego, pełnego ujęcia poszczególnych dziedzin użytecznej wiedzy. Publikacja obejmuje praktycznie całą tematykę zagadnień HR, tak aby Czytelnik nie musiał tracić czasu na poszukiwanie interesujących go wiadomości w wielu źródłach z tego zakresu. Celem publikacji jest ułatwienie – menedżerom i pracownikom służb personalnych, kierownikom zajmującym i interesującym się zarządzaniem ludźmi i pracą, pracownikom firm doradczych, trenerom, wykładowcom i studentom – korzystania i stosowania z ujętej kompleksowo, użytecznej wiedzy z obszaru HR. Często zamiennie stosowane są określenia „HR”, „sprawy personalne”, „ZZL”, „sprawy kadrowe”, „dział kadr” i „dział personalny”. Zarówno w literaturze, jak i w praktyce do spraw kadrowych zalicza się niekiedy wszystko, co odnosi się do podstawowych czynności funkcji personalnej – dokumentacji kadrowej i tzw. administracji zatrudnienia. Komórki personalne, niejako „tradycyjnie“, zajmują się podstawowymi funkcjami HR, takimi jak: administracja kadrowa, planowanie zatrudnienia, rekrutacja i dobór, motywacja płacowa, adaptacja, rozwój zawodowy i oceny. Pojawiają się również nowe obszary i zadania, wykraczające poza dotychczasowe myślenie o sprawach personalnych. W niniejszej publikacji terminy „kadrowy” i „personalny” są w pełni tożsame – dotyczą zarówno kwestii podstawowych, jak też najbardziej profesjonalnych i rozbudowanych aspektów zarządzania pracą. Przez „sprawy pracownicze” rozumiemy tu wszelkie kwestie kadrowe i HR w firmie (zarówno „twarde”, jak i „miękkie”). Wiedza i praktyka z zakresu HR jest niezwykle rozbudowana i zróżnicowana. W każdej organizacji ludzie są najbardziej skomplikowanym jej „zasobem”. Są oni wyjątkowi, posiadają różne cechy fizyczne, osobowość, inną zdolność postrzegania, zróżnicowane wykształcenie i często bardzo odmienne doświadczenia. W porównaniu z innymi zasobami, np. finansowymi, potencjał ludzki jest relatywnie mało mobilny, przemieszczanie pracowników w stosunku do gwałtownie zmieniających się potrzeb organizacji wymaga dużego nakładu środków, jest pracochłonne i wymaga czasu. W związku z tym nie można traktować zasobów ludzkich doraźnie – są one w miarę trwałym czynnikiem, którego przemiana jakościowa lub zmiana – w postaci zmniejszenia lub zwiększenia jego wielkości, postępują wolniej niż innych. I kolejna istotna cecha – nieprzewidywalność, która jest związana z tendencją ludzi do działania zgodnie z własnymi interesami. Najważniejsze jest to, że dzięki swoim cechom właśnie czynnik ludzki tworzy organizacje i realizuje ich cele. Stąd też w zarządzaniu w ogóle pojawiła się „praca kadrowa”. Przetrwanie i rozwój przedsiębiorstwa zależy przede wszystkim od tego, kim są, co robią i w jaki sposób działają zatrudnieni w nim ludzie. Wykorzystanie wszelkich innych zasobów przedsiębiorstwa (materialnych, finansowych) zależy przede wszystkim od człowieka. Dlatego też funkcje zarządzania zasobami ludzkimi należą do podstawowych funkcji w procesie zarządzania. Bezpośrednim celem funkcji zarządzania personelem jest prowadzenie takiej polityki kadrowej, aby proces pracy przebiegał sprawnie, a pracownicy byli stale pobudzani do pożądanych zachowań. www.meritum.pl 9 Wprowadzenie Zamierzeniem Autorów i Wydawcy Meritum. HR było dostarczenie zainteresowanym narzędzia, z którego szybko i w łatwy sposób będą mogli korzystać. Sprzyjają temu m.in.: – klarowny podział zagadnień-problemów na rozdziały, z których każdy wyczerpująco przedstawia zagadnienie, – układ treści podzielony na niewielkie, zwięzłe fragmenty, – uwypuklenie najistotniejszych kwestii przez zaznaczenie ich ramką i hasłem „WAŻNE”, – wyraźnie wyodrębnione w tekście przykłady, – zamieszczane na marginesach numery, które wskazują ważne pojęcie lub istotny element dotyczący pracy kadrowej, – zamieszczane do praktycznego wykorzystania wzory dokumentów (regulaminów, procedur), a także praktyczne formularze ułatwiające i porządkujące wybrane przedsięwzięcia HR, – szczegółowy i wyczerpujący indeks rzeczowy z odniesieniami do numerów na marginesie tekstu, – przyjazna dla Czytelnika szata graficzna. Meritum. HR zawiera też odesłania do dodatkowych materiałów, które zamieszczone są na specjalnej stronie internetowej, do której dostęp mają tylko Czytelnicy Meritum. HR. W materiałach tych znajdują się liczne procedury HR – niezwykle przydatne w praktyce, codziennej pracy, m.in.: procedura wdrażania systemu kompetencyjnego opisu stanowisk pracy, wartościowania stanowisk pracy, przeprowadzania ocen pracowniczych, opracowania i wdrożenia systemu wynagrodzeń, procedura wdrożenia controllingu personalnego oraz wiele innych. Adres strony, na której znajdują się omawiane materiały – procedury HR: http://www.produkty.abc.com.pl/meritum-hr Autorami publikacji są specjaliści – praktycy z zakresu HR: doradcy personalni, szkoleniowcy, trenerzy, psychologowie, twórcy programów szkoleniowych – od wielu lat na co dzień zajmujący się rozwiązywaniem omawianych w publikacji problemów we współpracy z przedsiębiorstwami, ich kadrą kierowniczą. Mamy nadzieję, że docenią Państwo wszystkie walory tej publikacji i stanie się ona niezastąpioną pomocą w codziennej pracy. Zespół redakcyjny WYkaz Skrótów 1. Źródła prawa EKS Europejska Karta Społeczna, sporządzona w Turynie dnia 18 października 1961 r. (Dz. U. z 1999 r. Nr 8, poz. 67 z późn. zm.) k.c. ustawa z dnia 23 kwietnia 1964 r. – Kodeks cywilny (Dz. U. Nr 16, poz. 93 z późn. zm.) k.p. ustawa z dnia 26 czerwca 1974 r. – Kodeks pracy (tekst jedn.: Dz. U. z 1998 r. Nr 21, poz. 94 z późn. zm.) 2. Organy orzekające NSA Naczelny Sąd Administracyjny s.apel. sąd apelacyjny SN Sąd Najwyższy TK Trybunał Konstytucyjny 3. Publikatory Dz. U. Dziennik Ustaw Rzeczypospolitej Polskiej M.P. Monitor Polski Dziennik Urzędowy Rzeczypospolitej Polskiej 4. Czasopisma OSN Orzecznictwo Sądu Najwyższego OSNAPiUS Orzecznictwo Sądu Najwyższego. Izba Administracyjna, Pracy i Ubezpieczeń Społecznych OSNCP Orzecznictwo Sądu Najwyższego. Izba Cywilna, Pracy i Ubezpieczeń Społecznych OSNP Orzecznictwo Sądu Najwyższego. Izba Pracy, Ubezpieczeń Społecznych i Spraw Publicznych OSP Orzecznictwo Sądów Polskich PiZS Praca i Zabezpieczenie Społeczne 5. Inne art. artykuł AWP Ankietowe Wartościowanie Pracy www.meritum.pl 11 WYkaz Skrótów bhp bezpieczeństwo i higiena pracy cz. część ds. do spraw GIODO Generalny Inspektor Ochrony Danych Osobowych KNE Komitet Niezależnych Ekspertów lit. litera MOP Międzynarodowa Organizacja Pracy MPiPS Ministerstwo Pracy i Polityki Społecznej n. następna (e,y) niepubl. niepublikowany PFRON Państwowy Fundusz Rehabilitacji Osób Niepełnosprawnych PIP Państwowa Inspekcja Pracy pkt punkt poz. pozycja PSZK Polskie Stowarzyszenie Zarządzania Kadrami r. rok s. strona tj. to jest tekst jedn. tekst jednolity tzn. to znaczy ust. ustęp z późn. zm. z późniejszymi zmianami zob. zobacz ZUS Zakład Ubezpieczeń Społecznych ZZL zarządzanie zasobami ludzkimi Rozdział I Funkcja personalna w organizacji Jarosław Marciniak Spis treści 1. Charakter i istota funkcji personalnej..................................... 1 A. Podstawowe funkcje zarządzania zasobami ludzkimi . ........................5 B. Podział pracy w dziale kadr ........... 11 C. Dział personalny – rozwiązania organizacyjne ................................. 16 2. Podział kompetencji w firmach w odniesieniu do zarządzania ludźmi – przykłady rozwiązań (dział personalny, zarząd, menedżerowie).............................. 27 A. Kierownik liniowy jako podmiot realizujący funkcję personalną . ..... 28 B. Role i kompetencje kierowników liniowych ......................................... 29 3. Strategia personalna organizacji . 32 A. Czym jest strategia personalna? . .. 33 B. Rodzaje strategii personalnych i ich wpływ na realizację funkcji kadrowej ......................................... C. Przygotowanie strategii personalnej ..................................... D. Elastyczność strategii personalnej . E. Jaka strategia jest strategią elastyczną? ..................................... F. Elastyczność strategii – możliwe rozwiązania ..................................... G. Przełożenie na konkretne działania, na konkretne osoby ....... H. Elastyczna strategia personalna – elastyczna kultura organizacyjna ... 47 Przykłady strategii personalnych . ............................... 48 4. 37 39 42 43 44 45 1. Charakter i istota funkcji personalnej 1–3 1. Charakter i istota funkcji personalnej Postęp gospodarczy dostrzegalny był dawniej po upływie stuleci lub dekad. Obecnie wyznaczają go lata. Dokonuje się on w odczuwalny sposób we wszystkich krajach i we wszystkich dziedzinach życia. Ludzie zarządzający pracą w firmach nie zawsze rozumieją jego logikę i mechanizmy. Tymczasem jeśli chcą dobrze wykonywać swoją pracę, muszą zrozumieć te mechanizmy, otworzyć się na zmiany, co więcej, zmian tych poszukiwać i nie traktować ich jako zagrożenia, lecz jako okazję do reagowania na wyzwania rynku i rozwijania nowych rodzajów działalności. Muszą zatem poważnie i dalekowzrocznie podchodzić do problemu kierowania ludźmi, wychodząc z założenia, że pracownicy firmy stanowią kapitał, którego wartość powinno się systematycznie i planowo zwiększać przez zapewnienie zatrudnionym odpowiednich warunków pracy, najlepszych przywódców, warunków pełnego rozwoju posiadanych talentów, wiedzy i umiejętności. Nowoczesna praktyka zarządzania zasobami ludzkimi opiera się na odpowiednich dla firmy i dla pracujących w niej ludzi procedurach doboru, selekcji i rozwoju kadr, systemach wynagradzania, szkolenia i oceny pracy. W takim kontekście polityka personalna jest rozumiana jako jedno z niezbędnych narzędzi służących firmie do osiągnięcia pożądanych, wynikających ze specyfiki jej strategii wyników. 1 Ważne! Polityka kadrowa jest prowadzona po to, by osiągnąć dwa równorzędne cele: 1) cel podstawowy (biznesowy), związany z organizowaniem pracy i zwiększaniem jej efektywności, polegający na zapewnieniu sprawnego kierowania przedsiębiorstwem i osiągania przez nie coraz lepszych wyników ekonomicznych, 2) cel związany z człowiekiem (socjalny), powszechnie uważany za drugorzędny, ale ważny dla osiągnięcia pierwszego, polegający na zaspokojeniu indywidualnych i grupowych potrzeb, oczekiwań i aspiracji pracowników. Za realizację polityki kadrowej odpowiadają przede wszystkim działy personalne. Jeśli polityka ta ma przynosić zamierzone efekty, jest konieczne, by: – podejmowane w jej ramach działania wynikały zarówno z obecnych potrzeb, jak i strategii rozwoju firmy, – działania te nie były sprzeczne, ale tworzyły pewien spójny system, – działania nie miały charakteru okazjonalnego, – cele i zasady prowadzenia polityki kadrowej były jawne, jasne, zrozumiałe i akceptowane przez pracowników. 2 W drugiej połowie lat 90. XX wieku podstawowym celem polityki personalnej w wielu firmach było takie łączenie potrzeb przedsiębiorstwa z oczekiwaniami osób zatrudnionych, aby efektem było zarówno zadowolenie pracowników, jak i sukces organizacji. Obecnie polityka personalna wielu przedsiębiorstw – i w związku z tym działania komórek personalnych – koncentruje się raczej na właściwym i pełnym wykorzystaniu istniejącego potencjału pracowników oraz na wykorzystywaniu elastycznych form zatrudnienia. Dzięki takiej polityce, w sytuacji rosnącej konkurencji na rynku, przedsiębiorstwo może zachować zdolność do efektywnego działania i racjonalnego wykorzystania wszystkich posiadanych zasobów. Lata 90. ubiegłego wieku były również okresem, bezkrytycznej nierzadko, fascynacji nowoczesnym zarządzaniem zasobami ludzkim. W wielu organizacjach przyjmowano zachodnie wzorce i rozwiązania, które niekoniecznie musiały sprawdzać się w polskich realiach. Z drugiej strony, położenie nacisku na miękkie aspekty pracy kadrowej, pozwoliło na „wyjście z cienia” służbom personalnym i na zbudowanie silniejszej pozycji w organizacji. Jednakże, w większości przedsiębiorstw, nastąpił już czas weryfikacji założeń oraz metod kierowania potencjałem społecznym. Konkurencyjność przedsiębiorstw utrzymywana jest za wszelką cenę, a wszelkie zasoby orga- 3 www.meritum.pl 15 4–6 Funkcja personalna w organizacji nizacji – w tym i potencjał ludzki – wykorzystywane są coraz bardziej racjonalnie. W rezultacie podejście do spraw kadrowych zmieniło się, niekiedy bardzo radykalnie. 4 Biorąc pod uwagę obecne uwarunkowania rynkowe, w każdej firmie, bez względu na jej wielkość, do podstawowych celów zarządzania kadrami należy: – umożliwienie osiągania celów biznesowych przy pomocy zatrudnionych, – zapewnienie takich warunków pracy i takiego jej podziału, aby zatrudnieni mogli wykorzystać swoje umiejętności i możliwości, – kształtowanie kultury organizacji opierającej się na zaangażowaniu, pomysłowości i elastyczności. A. Podstawowe funkcje zarządzania zasobami ludzkimi 5 Ważne! Praca w szeroko rozumianym obszarze HR to zbiór wszelkich działań odnoszących się do pracowników, nastawionych na realizację celów organizacji i zaspokajanie potrzeb zatrudnionych. Z powyższej, ogólnej definicji można wyciągnąć wniosek, że wiodącym zadaniem każdego działu personalnego jest pomoc wszystkim pracownikom w ich funkcjonowaniu w organizacji, koordynacja i wykonywanie prac związanych z osobowymi i formalnymi aspektami procesu pracy w danym przedsiębiorstwie, a także pomoc świadczona naczelnemu kierownictwu oraz kierownikom poszczególnych komórek organizacyjnych w przeprowadzaniu wszelkich działań dotyczących zatrudnionych. Warunkiem skuteczności tej pomocy jest profesjonalizm pracowników działów personalnych w działaniu, ich wysokie kwalifikacje oraz umiejętności. W dużych przedsiębiorstwach warto podstawowe funkcje zarządzania zasobami ludzkimi odnieść do czterech funkcji zarządzania w ogóle. Zatem funkcjami kluczowymi w obszarze zatrudnienia mogą być cztery funkcje: 1) planowanie zatrudnienia, 2) organizowanie kadr (zespołów pracowniczych), 3) motywowanie pracowników, 4) kontrolowanie pracowników. Planowanie zatrudnienia ma na celu ustalenie przyszłych potrzeb kadrowych przedsiębiorstwa i przygotowanie działań umożliwiających ich zaspokojenie. Pojmowane szeroko obejmuje określenie: rodzaju i liczby przyszłych pracowników, sposobów ich rekrutacji, metod doboru, potrzeb szkoleniowych i kierunku rozwoju, sposobów doskonalenia i aktywizowania. Planowanie powinno obejmować także przygotowanie koniecznych i alternatywnych zwolnień, z rozbiciem na poszczególne jednostki organizacyjne i okresy. Planowanie zatrudnienia jest procesem ciągłym i nie powinno się ograniczać do wybranych momentów w rozwoju organizacji. Najbardziej pracochłonnymi i czasochłonnymi etapami planowania jest wdrażanie planów i programów działania oraz ich kontrola i ocena. Ogólnie mówiąc, planowanie zmierza do ulokowania odpowiednich ludzi we właściwym miejscu i czasie – zgodnie z celami przedsiębiorstwa. 6 Można wyodrębnić trzy podstawowe cele planowania zatrudnienia: 1) uzyskanie odpowiedniej liczby pracowników o odpowiednich cechach i kwalifikacjach, 2) optymalizacja wykorzystania i rozwoju zasobów ludzkich organizacji, 3) przewidywanie i przezwyciężanie trudności wynikających z nadmiaru lub deficytu zasobów ludzkich. 16 www.meritum.pl 1. Charakter i istota funkcji personalnej 7–8 Organizowanie kadr (zespołów pracowniczych) oznacza właściwe i pełne wykorzystanie potencjału pracowników oraz takie podejście do zatrudnienia, by przedsiębiorstwo mogło efektywnie działać. Wymaga to odpowiedniego zaplanowania procesów produkcyjnych, usługowych oraz obsługi w przedsiębiorstwie. Konieczne jest zatem określenie funkcji poszczególnych struktur organizacyjnych i celów dla zespołów, hierarchizacja zadań, podział i formułowanie ich dla poszczególnych pracowników, a także dobór pracowników do poszczególnych zadań ze względu na ich kompetencje i predyspozycje. Dlatego też z funkcją organizowania kadr wiąże się rekrutacja i selekcja pracowników oraz adaptacja, integracja i doskonalenie zatrudnionych. Są to elementy pracy kadrowej mające charakter oddziaływań organizujących, które są niezbędne nie tylko do zapewnienia odpowiedniego poziomu pracy, ale także do powstania i podtrzymania więzi między organizacją a zatrudnionymi. Rekrutacja (wewnętrzna lub zewnętrzna), selekcja kandydatów oraz wprowadzenie do pracy to pierwszy, wstępny, ale bardzo ważny etap organizowania personelu. Adaptacja jest elementem przygotowania pracowników do pracy, integracja zaś to zazwyczaj dłuższy proces, mający na celu połączenie interesów i dążeń poszczególnych osób z celami i dążeniami organizacji. Problem szeroko rozumianego doskonalenia można traktować jako zadanie stałe, ściśle związane ze zmiennością otoczenia oraz indywidualnymi aspiracjami. Każde przedsiębiorstwo potrzebuje pracowników o kwalifikacjach zgodnych z bieżącymi potrzebami. Zestawienie ustalonych przez organizację wymagań z kwalifikacjami osób zatrudnionych pozwala określić najważniejsze z punktu widzenia interesów firmy kwalifikacje oraz kierunki szkoleń uzupełniających wiedzę, a także przygotować program doskonalenia rozwijającego posiadane lub potencjalne umiejętności. Ważne! Jest jeszcze jeden istotny aspekt funkcji organizacyjnej w pracy kadrowej – koordynacja działań związanych z zatrudnieniem. Dział personalny, niezależnie od jego rangi i wielkości, powinien odpowiadać właśnie za prowadzenie wszystkich przedsięwzięć odnoszących się do pracowników, niezależnie od tego, kto podejmuje decyzje w tym zakresie, i od tego, jaki podmiot (zewnętrzny, czy wewnętrzny) je realizuje. Motywowanie jest jedną z najważniejszych funkcji zarządzania zasobami ludzkimi. Obejmuje tworzenie takich warunków i stosowanie takich bodźców, aby pracownik zachowywał się zgodnie z potrzebami organizacji. Motywowanie bezpośrednio wiąże się z systemami wynagrodzeń. Satysfakcja pracowników z oferowanego im wynagrodzenia zależy między innymi od: – poziomu wynagrodzenia postrzeganego jako odpowiednie zabezpieczenie materialne, zapewniające dobrą jakość życia, – dopasowania sposobu wynagradzania do preferencji pracowników, – wpływu pracownika na wielkość wynagrodzenia poprzez jakościowe i ilościowe właściwości wykonywanej przez niego pracy, – relacji między wysokością otrzymanego wynagrodzenia a wysokością wynagrodzenia, jakie według pracownika powinien on otrzymać. 7 W pracy kadrowej warto zwrócić uwagę na motywacyjne znaczenie relacji społecznych w pracy. Kadrowcy powinni tworzyć dobrą atmosferę wewnątrz przedsiębiorstwa i wpływać na umacnianie relacji między pracownikami i kierownictwem oraz wewnątrz poszczególnych zespołów. Przy dzisiejszym dużym znaczeniu pracy zespołowej ten aspekt motywacji może mieć znaczenie zbliżone do obszaru wynagrodzeń. Kontrola jest powiązana z funkcją organizowania, planowania i motywowania, a rezultaty kontroli mają wpływ na dalszą realizację tych funkcji. Celem kontroli nie jest oczywiście wyszukiwanie winnych i ich karanie, lecz szczegółowe analizowanie przyczyn niepowodzeń oraz pomoc w dalszej realizacji zadań. Dlatego też w procesie kontrolnym niezwykle ważne jest ustalenie celów, standardów i zadań wraz z terminami ich realizacji oraz precyzyjne określenie zakresu odpowiedzialności pracowników. Dobrze skonstruowane mechanizmy kontrolowania www.meritum.pl 17 8
