Dr Mirosława Grodzka
advertisement
Dr Mirosława Grodzka Zarządzanie Kadrami W2 26.02.2009r Zarządzanie Kadrami (ZK) to proces, który składa się z logicznie ze sobą powiązanych czynności ukierunkowanych na: 1.Pozyskiwanie do firmy odpowiednich pracowników w odpowiednim miejscu i czasie 2.Utrzymywanie najlepszych z nich w organizacji i właściwie wykorzystywanie ich potencjału 3.Rozwój kwalifikacji i umiejętności wraz z rozwojem org. Te 3 punkty to przedmiot tego przedmiotu Kontrowersje: *zarządzanie czy kierowanie *zarządzanie czy funkcja personalna w firmie *kadry/ personel/ zasoby ludzkie/ potencjał ludzki/ kapitał ludzki Potencjał pracy jako element potencjału wytwórczego przedsiębiorstwa obok potencjału rzeczowego i finansowego obejmuje: 1.potencjał ludzki: wiedza teoretyczna, umiejętności praktyczne, zdrowie, predyspozycje psychiczne, motywacja do pracy 2.czas pracy: forma organizacji pracy, wykorzystanie dysponowanego czasu pracy Kapitał ludzki to ogół specyficznych cech i własności ucieleśnionych w pracownikach (wiedza, umiejętności, zdolności, motywacja), które mają określoną wartość oraz stanowią źródło wszystkich dochodów zarówno dla pracownika – właściciela kapitału ludzkiego – jak i dla org korzystającej na określonych warunkach z tego kapitału. Odpowiednikiem ZK jest Human Resources Management (HRM) Zarządzanie zasobami ludzkimi w firmie ma 3 wymiary: 1.funkcjonalny – wiąże się z podziałem szerokiego procesu ZK na mniejsze fragmenty, które służą realizacji jednego celu i nazywane się Funkcjami ZK, np. dobór kadr, motywowanie, ocena efektów pracy. 2. instytucjonalny - polega na ustalaniu i koordynowaniu współdziałania wielu podmiotów uczestniczących w ZK np. kto ma prawo decydować o polityce kadrowej – kadra naczelna, kierownicy liniowi, związki zawodowe, itp.? 3.instrumentalny – wiąże się z opracowaniem narzędzi, metod, technik oraz procedur wykorzystywanych w zarządzaniu zasobami ludzkimi. Funkcje ZK: 1.planowanie zasobów ludzkich – wiąże się to z ustalaniem zapotrzebowania na pracowników w przyszłym okresie w ujęciu ilościowym i jakościowym oraz sposobów i źródeł pokrycia tego zapotrzebowania 2.rekrutacja i selekcja kandydatów do pracy – przyjmowanie nowych osób do pracy a selekcja to techniki badania przydatności kandydatów do pracy 3.przemieszczanie pracowników wewnątrz org (awanse, przeniesienia, degradacja, zwolnienia) 4.motywowanie pracowników (problem wynagrodzeń i bodźce pozaekonomiczne) 5.rozwój pracowników (planowanie karier, szkolenia i doskonalenie pracowników) 6.ocena efektów pracy pracowników (bieżąca i okresowa) – po to by dokonywać weryfikacji przydatności pracownika, ustalić rezultaty jego działania, podjąć na tej podstawie odpowiednie decyzje personalne 7.kształtowanie warunków i stosunków pracy – chodzi o zapewnienie komfortu pracy i odpowiedniego klimatu społecznego 8.kontrolling personalny – sterowanie produktywnością i kosztami pracy 9.negocjacje zbiorowe – doprowadzenie do zawarcia zbiorowego układu pracy np. ze związakmi zawodowymi 10.rozwiazywanie konfliktów Każda funkcja ma wspierać strategię organizacji Ewolucja ZK. Etapy: 1. początek XXw., lata 20ste, związane z tayloryzmem * cecha okresu - wydajność Uwaga kierownictwa była skupiona na jak najlepszym wykorzystaniu pracownika, wyznaczano pracownikom normy pracy i było dobrze widziane gdy te normy były przekraczane. Rozbudowana była kontrola pracowników, dominowało motywowanie płacowe (materialne), inne bodźce nie miały zastosowania. Ludzi traktowano jak żywe maszyny bez potrzeb. 2. lata 1920-1950 * model dobrego traktowania ludzi W modelu tym dominowały dwie dyscypliny: psychologia i socjologia pracy. Zaczęto dostrzegać więzi emocjonalne w zespole i dobre warunki pracy powodujące wzrost wydajności i zadowolenia z pracy. 3. lata 60te do połowy 1970r. * cecha – zarządzanie personelem W okresie tym doskonalono instrumenty ZK i koncentrowano uwagę na doskonalenie wewnętrznych procedur i procesów. Pod koniec lat 70tych mamy zarządzanie potencjałem ludzkim Stwierdzono, że ludzie są najważniejsi dla firmy, są zasobem strategicznym, a inwestycje w kapitał ludzki przynoszą efekty po jakimś czasie. Potencjał ludzki możemy traktować jako strategiczny czynnik rozwoju, jest on motorem zmian i ZK musi być ukierunkowane na zmiany w otoczeniu a nie do wnętrza firmy. Dlatego wskazywano na dużą elastyczność w ZK, mniej biurokracji i sztywnych procedur oraz ukierunkowanie działań pracowników na zadowolenie klienta a nie na szefa. 4. lata 90te * idea marketingu personalnego Zakłada ona działanie wg zasad marketingowych w odniesieniu do pracowników, których nazywa się klientami wewnętrznymi. Bada się ich oczekiwania, dążenia, przyczyny zwolnień i niezadowolenia. Robi się to by maksymalnie wykorzystać potencjał ludzki w firmie. Dobrze traktowani pracownicy kształtują wizerunek firmy. Przedsiębiorstwa dbają także o potencjalnych pracowników, zabiegają o absolwentów, łowią talenty, utrzymują kontakty z uczelniami. Powstał zawód menedżera personalnego, który powinien mieć wiedzę ekonomiczną, psychologiczną, socjologiczną, powinien on także czynnie uczestniczyć w pracy w firmie. W latach 90tych chodzi o kształtowanie składników kapitału ludzkiego, które będą cenne, rzadkie, trudne do imitacji i dobrze zorganizowane. W3 05.03.2009r -zakłada działanie według zasad marketingowych w odniesieniu do pracowników –pracowników nazywa się klientami wewnętrznymi i będą się ich oczekiwania, dążenia , przyczyny zwolnień i niezadowolenia –robi się to po to by maksymalnie wykorzystać potencjał ludzki w firmie –dobrze traktowani pracownicy kształtują wizerunek firmy , firmy dbają o potencjalnych pracowników , zabiegają o absolwentów , utrzymują kontakt z uczelniami , łowią talenty. –powstał zawód menedżera personalnego, który powinien mieć wiedzę ekonomiczną , psychologiczną , socjologiczną i który uczestniczy w pracy firmy -ukształtowanie składników kapitału ludzkiego, które będą cenne , dobrze zorganizowane, rzadkie. Polityka personalna organizacji – jest to ogólna koncepcja ZK w organizacji , podporządkowana strategii jej działania, zawiera ona zestaw celów i zasad dotyczących kształtowania zasobów ludzkich oraz środków służących realizacji tych celów. Cele mogą mieć różny zakres czasowy i mogą zależeć od sytuacji wew. oraz warunków zew. Zasady polityki personalnej: 1. zasady narzucane z zewnątrz- ich źródłem jest kodeks pracy , konstytucja RP , normy pracy międzynarodowe, szczególnie UE: 2)rezultat rozwoju ZK – wynika z nowoczesnego ZK: a) ludzie są najważniejsi dla działalności firmy a efektywność kierowani nimi jest podstawą sukcesu firmy b) warunkiem rozwoju firmy jest ścisłe powiązanie systemu motywacyjnego z celami i strategią działania całej organizacji c) osiągnięciem integracji wysiłków wszystkich pracowników na rzecz realizacji celów firmy jest możliwe tylko wtedy gdy pracownicy będą mieć szansę realizacji swoich własnych celów 3) wynikają z warunków wew. i zew. Wiedzy specjalistycznej na temat kierowania ludźmi oraz etyki zarządzania . Zasady te opracowuje się indywidualnie dla każdej firmy. Ogólne zasady Polityki Personalnej 1) obiektywność- dotyczy budowania systemu personalnego opartego na rzetelności, bezstronności, na działaniach wolnych od przesądów , uprzedzeń , subiektywizmu 2)praworządność- wymaga by w procesie realizacji PP nie miały miejsca działania niezgodne z prawem lub na jego pograniczu 3)kompleksowości- unikać działań fragmentarycznych 4)racjonalności- konieczność przeprowadzania analiz i badań skuteczności działania i unikanie działań pozornych i formalnych 5) planowość- założenia PP powinny wypływać z przyjętej strategii personalnej, nie mogą być sumą przypadkowych działań 6)humanizmu- ludzie są najcenniejszym z kapitałów i nie można ich traktować przedmiotowo 7)jednolitości- powszechne stosowanie przyjętych zasad we wszystkich ogniwach organizacji 8)jawność- kryteriów i trybu postępowania w PP 9)jasność i konkretność- takie formułowanie zasad by były zrozumiałe i nie budziły wątpliwości 10)trwałość generalnych założeń PP- program musi się utrwalić w świadomości ludzi , co wymaga pewnego czasu PP a kultura organizacyjna: Kultura organizacyjna to system wartości i norm zachowań oraz sposoby postępowania i myślenia , które zostały wykształcone i zaakceptowane przez pewien zespół ludzi . Zespól norm i wartości który w sposób wyraźny wyróżnia dany zespół od innych . KO wpływa na wiele obszarów życia zespołowego między innymi : -określa zasady sprawowani władzy i osiągania autorytetu w danym przedsiębiorstwie -steruję zachowaniami pracowników – promuje wzory postępowania –dostarcza podstaw do oceny pracownika Wpływ KO na PP: 1)wyznacza przesłanki do dobrych rozwiązań w dziedzinie motywowania, doboru pracowników, kryteriów oceny pracy , kierunków rozwoju profilu kultury Podstawowe profile KO: a) KO marketingowa – zainteresowanie otoczeniem , badanie rynku, rozpoznanie i zaspokojenie potrzeb klientów , zorientowanie na jakość b) KO innowacyjna- preferowanie postępu technicznego i organizacyjnego , otwartości na pomysły zgłaszane przez pracowników i krytykę wspierania liderów kreatywności , tolerancja dla niekonwencjonalnych idei c) KO efektywnościowa- ukierunkowanie świadomości pracowników na wzrost produktywności pracy zainteresowanie kierownictwa pomysłami, opiniami o potrzeby pracowników, brak podziału między pracownikami różnych szczebli , pionów czy służb 2) KO pozostaje w czystym związku z efektywnością organizacji , jest kultura proefektywnościowa która wyróżnia : -szacunek dla wiedzy , identyfikację z firmą , konstruktywna współpracę , dominację norm pozytywnych , docenianie dobrej pracy Kultura antyefektywnościowa :zły klimat stosunków międzyludzkich, przewaga norm negatywnych , gruby interesów blokują działania kierownictwa , częste konflikty i spory , brak poczucia bezpieczeństwa , działa to demotywująco. Modele PP : 1) Model sita – zakłada ze dorosły człowiek jest istota gotową , nie można liczyć na to że się zmieni. Związku z tym organizacją powinna starać się za pomocą sit wyłonić tylko najlepsze jednostki i je zatrudnić. Sita to testy oceny sprawdziany , stosowane na wejściu do organizacji i w samej organizacji , gdy ktoś już tam pracuje. Wyznacza się zadania i kontroluje rezultaty , podejściu temu towarzyszy brutalna PP , rotacje pracowników , brak szkoleń , kursów , firma n tym oszczędza. Zalety: - wysoka efektywność pracowników – wysoka motywacja u tych pracowników by nie być zwolnionym Wady:- wysokie koszty związane z fluktuacją pracowników , nieodpowiednia rywalizacja między pracownikami, ujemny klimat międzyludzki , poczucie braku bezpieczeństwa, możliwość manifestacji niezadowolenia dla najlepszych , firma musi znaleźć pieniądze dla osoby która manifestuje 2) Model kapitału ludzkiego- człowiek ma nieograniczone możliwości rozwojowe może stale powielać swoje możliwości , muszą być stosowany jednak pewne warunki takie jak szkolenia kursy itp. Przyjęcie takiego założenia wymaga aby to była osoba o szczególnych cechach osobowości takich jak :otwartość , pozytywne zastawienie wobec życia i ludzi , ambicje tu wstępna selekcja nie jest sprawą kluczową lecz najważniejsze stają się warunki panujące w Organizacji. W firma stosująca ten model o pracownika się dba przenoszenie go między stanowiskami szkoli , zapoznaje z firmą co nie oznacza że model ten nie ma wad. Zalety: -stabilizacja personelu zaangażowanie personelu, rozwój kultury organizacyjnej , unikanie kosztów związanych z fluktuacją pracowników. WADY: wysokie koszty kształcenia personelu, niejasne i trudne do ustalenia kryteria przy przyjęciu i awansie pracowników. Czynniki decydujące o wyborze modelu: 1)strategia rynkowa realizowana przez firmę a) gdy firma obniża koszty staję się producentem masowych dóbr -> MS b) gdy firma chce konkurować poprzez markę -> MKL 2)w zależności od sytuacji na rynku pracy w rejonie działania firmy a) gdy nadmiar pracowników ->MS b) gdy niedobór, deficyt pracowników _> MKL 3) jakość pracowników na rynku pracy a) Dy system szkolnictwa jest nowoczesny, aktualny -> NS b) gdy system szkolnictwa jest przestarzały -> MKL 4) relacje ze związkami zawodowymi a) kiedy związki są silne MKL b) gdy związki są słabe MS Podmioty PP: 1) Organy przedsiębiorstwa lub spółki 2) naczelna kadra kierownicza 3) Związki zawodowe 4)służba personalna (dział kadr) AD1) Ich wpływ na PP jest często pośredni i do tych organów zaliczamy a) ogólne zebranie pracowników które uchwala plany poprzez co nie może wpływać na PP b) rada pracownicza która uchwala regulamin pracy , realizuje funkcję kontrolną , typuję kandydatów do komisji konkursowych na stanowisko dyrektora , opinie porozumienie i ma prawo inicjacji. Organy spółki a) rada nadzorcza która wyznacza politykę strategię i założenia ogólne , zatrudnia prezesa zarządu , angażuje, wynajmuje. B) akcjonariusze wybierają radę nadzorczą AD2) NKK kształtują PP , zlecają odpowiednim służbom opracowanie kompleksu systemu PP , prowadzą kontrolę przyjętych zasad , ustalają kompetencje i zadania kadrowe dla kierowników różnego szczebla, środków na wynagrodzenie , przeglądów kadrowych , decyzje dotyczące programów doskonalenia zawodowego. Są tez kierownicy liniowi określają zakresy obowiązków i odpowiedzialność współpracowników, zajmują się przystosowanie nowych pracowników do pracy, ustalają zapotrzebowanie na nowych pracowników , formułują wnioski o awans , podwyżki , udział pracowników w szkoleniu , przeprowadzają okresowe oceny pracowników. Są odpowiedzialni za kształtowanie stosunków międzyludzkich z zespołem. AD3) ZZ bronią praw i interesów pracowników np., w zakresie warunków płacy , współdziałają z kierownictwem zakładu pracy , kontrolują przestrzeganie przepisów prawa pracy na terenie zakładu pracy. AD4) SP – wyspecjalizowana część administracji przedsiębiorstwa przygotowana do : organizowania, koordynowania, realizowania wspólnie z innymi podmiotami różnych przedsięwzięć kadrowych ( zatrudnienie, ocena , szkolenie, doskonalenie zawodowe, zapewnienie bezpieczeństwa i warunków higieny pracy , badanie pracy (analiza i opis stanowisk, analiza sytemu wynagrodzeń , przyczyny niezadowolenia z pracy, badanie potrzeb i oczekiwań pracowników) W4 12.03.2009r obsługa socjalno- bytowa pracowników i ich rodzin oraz byłych pracowników, dbanie o okresowe oceny pracownika, monitoring rynku pracy – stała tendencja na rynku pracy i kontakty z jednostkami otoczenia, też z mediami; instytucje związane z doradztwem i doszkalaniem zawodowym; prowadzenie dokumentacji personalnej – teczki akt osobowych. Teczka akt osobowych zakładana jest każdemu nowo zatrudnionemu, ma określoną budowę, składa się z 3 części- każda dotyczy innych zagadnień. Na początku każdej części musi znajdować się wykaz dokumentów w kolejności chronologicznej. Te części to: Część A- kompletuje się dokumenty związane z przyjmowaniem (ubieganiem się) do pracy, są to CV, list motywacyjny, list intencyjny, kwestionariusz osobowy, kopie dokumentów potwierdzające wykształcenie i kwalifikacje, zaświadczenie lekarskie stwierdzające brak przeciwwskazań do pracy, ewentualne świadectwo pracy poprzedniego pracodawcy (jeśli jest aktualne). Część B- dokumenty związane z nawiązaniem stosunku pracy i przebiegiem zatrudnienia, np. umowa o pracę, a jeżeli umowa nie została zawarta na piśmie - potwierdzenie ustaleń co do rodzaju umowy oraz jej warunków, a także zakres czynności, oświadczenie pracownika o przebytym szkoleniu BHP, oświadczenie pracownika będącego rodzicem lub opiekunem dziecka o zamiarze lub o braku zamiaru korzystania z uprawnień związanych z rodzicielstwem, orzeczenia lekarskie wydane w związku z przeprowadzonymi badaniami okresowymi i kontrolnymi, wyniki okresowej oceny pracownika (w roku, co 2, co 3 lata lub inaczej), informacje o zmianie warunków pracy i wysokości wynagrodzenia, wnioski o awansie, podania o urlopy, wyjazdy krajowe i zagraniczne, nagrody, wyróżnienia, certyfikaty, inne umiejętności np. piłka, pływanie. Część C- dokumenty związane z ustaniem zatrudnienia, np. oświadczenie o wypowiedzeniu umowy o pracę lub jej rozwiązaniu, oświadczenie dotyczące żądania wydania świadectwa pracy wypowiedzenie pracy, kopię świadectwa pracy wydanego pracownikowi, umowę o zakazie konkurencji po rozwiązaniu stosunku pracy, ewentualne orzeczenie lekarskie o stanie zdrowia po pracy w szkodliwych warunkach. Dokumentacja personalna powinna być przechowywana 25 lat i archiwizowana 50 lat od dnia wygaśnięcia stosunku pracy. Dokumentacja w postaci listy płac od dnia ich sporządzenia powinna być przechowywana 25 lat, a dokumentacja z rozliczenia czasu pracy 20 lat. Współczesna służba personalna, współczesna rola sztabów HR traktowane są jako: 1. partner biznesowy zarządu (udział w planowaniu strategicznym) 2. agent zmian (inicjowanie zmian, siła napędowa zmian) 3. rzecznik, czyli służba dbająca o atmosferę w pracy, kulturę organizacyjną 4. inżynier, kreator optymalnych narzędzi, metod procedur kierowania ludźmi Organizacja funkcji personalnej (główne jej kwestie) sprowadzają się do odpowiedzi na pytania: 1. Jakie więzi mają łączyć działy personalne z pozostałymi podmiotami i jednostkami organizacyjnymi firmy? - charakter doradczy dla kierownika- kiedyś - liniowe komórki personalne- obecnie 2. Czy należy centralizować czy decentralizować zarządzanie kadrami? - centralizować oznacza koncentrację zezwoleń, odpowiedzialności, decyzji - decentralizacja polega na przekazywaniu zadań, odpowiedzialności w dół hierarchii- obecnie (całego zarządzania i ZK też) - nie jest celowe decentralizowanie administracji personalnej, strategii personalnej, ważnych kontraktów, wspólnych inwestycji np. kształcenia i rozwoju 3. Jaki ma być status pracowników służby personalnej w firmie? - wzrasta ranga służby personalnej z jednoczesną obserwacją wydzielania się administracji personalnej na zewnątrz. W5 19.03.2009r Etapy skutecznej polityki personalnej wg Richarda Pascala: 1. analiza potrzeb personalnych – ustalenie kogo i o jakich cechach chcemy zatrudnić. 2. staranna selekcja kandydatów – wieloetapowe badanie kandydatów przy zastosowaniu różnych technik selekcji (techniki typowe – analiza dokumentów, testy, wywiady, sprawdzanie umiejętności; techniki specjalne – opracowywane do zastosowania w konkretnej sytuacji i uwzględniające specyficzne potrzeby stanowiska). 3. uczenie nowych pracowników pokory wobec firmy – podporządkowania własnych spraw, dążeń i celów interesom firmy. 4. chrzest bojowy nowych pracowników – trening praktyczny polegający na wykonywaniu różnorodnych prac na różnych stanowiskach. 5. spójny system kontroli wynagradzania – rozwiązania motywacyjne cechujące się: systematycznością, spójnością, prostotą. 6. rozbudowa folkloru organizacyjnego – klarowna i skondensowana informacja o tym co i dlaczego jest istotne przekazywana przez zatrudnionych za pomocą historyjek, anegdot, plotek kształtujących przyszłe zachowania, 7. budowa rur organizacyjnych-wzorców dla nowych pracowników – firmy kreują pracowników „bohaterów” uosabiających cele, zachowania i postawy ważne dla rozwoju i sukcesu firmy, którzy są wzorcem do naśladowania. Planowanie zasobów ludzkich wiąże się z ustalaniem zapotrzebowania na pracowników w określonym przedziale czasu i określeniem sposobów pokrycia tego zapotrzebowania. Ma ono 2 aspekty: - ilościowy: dotyczy liczby pracowników niezbędnych do realizacji działań organizacji oraz czasu pracy jaki będzie miał do dyspozycji pracodawca - jakościowy: ustalenie kwalifikacji i umiejętności pracowników. Planowanie powinno być czynione pod ściśle określone potrzeby, ponieważ korzyści wynikające z planowania zasobów ludzkich są duże Koszty związane z ukształtowaniem zasobów ludzkich są ważnym elementem kosztów pracy. Koszty pracy – ogół nakładów związanych z zatrudnieniem pracowników. Nakłady te tworzą następujące składniki: 1. Płace 2. Obciążenia wynagrodzeń składką ZUS 3. Odpisy na Fundusz Pracy 4. Odpisy na Fundusz Świadczeń Socjalnych 5. Koszty kształcenia i rozwoju pracowników 6. Koszty na stworzenie BHP 7. Koszty dojazdów do pracy 8. Koszty do zakwaterowania 9. Rzeczowe koszty funkcjonowania administracji personalnej ( dobór i rekrutacja pracowników) RODZAJE PLANÓW ZASOBÓW LUDZKICH 1. Plany strategiczne personelu–opracowuje się na okres co najmniej 5, 10, 15 lat. W planach tych znajduje się ukierunkowanie systemu personalnego, który musi być zgrany ze strategią ogólną 2. Plany taktyczne – o średnim zasięgu na 5 lat (w praktyce 3 lata): są bardziej szczegółowe niż strategiczne, są konkretyzacją strategii, zapewniają konkretne działania i zasady w odniesieniu do poszczególnych funkcji zarządzania kadrami 3. Plany operacyjne – bieżące, o najmniejszym zasięgu; często nie obejmują 1-go roku. Zawierają zbiór konkretnych zadań do wykonania dla roku na który sporządza się plany. Misja-koncepcja biznesu, idea rozwoju firmy, sposób osiągania sukcesów, zespół przemyślanych działań Strategia ogólna-sposób realizowania misji firmy, sposób osiągania sukcesów. Jest to zespół przemyślanych działań Strategia szczegółowa-marketingowa, finansowa, personalna itp. Etapy budowania strategii personalnej: 1. Analiza i ocena sytuacji wyjściowej. W analizie tej posługujemy się typowym narzędziem planowania strategicznego – analizą SWOT, która określa silne i słabe strony obecnego systemu strategicznego oraz szanse i zagrożenia wynikające z otoczenia W6 26.03.2009r Silne strony Słabe strony - wysokie kwalifikacje załogi - niskie kwalifikacje - operatywna kadra menadżerska - niskie płace - doświadczeni ludzie - konfliktowość załogi - skuteczne sposoby motywowania - brak dobrych rozwiązań w motywacji - relatywnie wysokie zarobki - opór przed zmianami - niekonfliktowość załogi - przyzwyczajenia do starego - chęć zmian, brak oporu wobec zmian - nieformalność, konserwatyzm - duże zainteresowanie zdobywaniem dużych umiejętności Zagrożenia Szanse - konkurencja płacowa innych firm funkcjonujących na lokalnym rynku - rynek pracy pracodawcy – wielu kandydatów - trudność znalezienia profesjonalnie przygotowanych - dobra lokalne zaplecze absolwentów szkół i czelni kandydatów do pracy - ogólnie niski poziom płac w rejonie - niski poziom kształcenia w rejonie - pozytywny wizerunek firmy jako pracodawcy - szybkie zniechęcenie do pracy - pomoc dla przedsiębiorczych - procedury biurokratyczne - przychylność władz - obawa przed dodatkowymi obowiązkami - przychylność lokalnej ludności - wstyd przed prośbą 2. Sformułowanie założeń wyjściowych strategii – powinny one zawierać: a) Cele strategii personalnej b) Jej kulturowe obszary 3.Opracowanie strategii, która przeważnie składa się z trzech części: Strategia wejścia Strategia wejścia Strategia utrzymania i rozwoju Strategia wyjścia -Rekrutacja -Selekcja -Wprowadzenie do pracy -Zapoznanie itp. -szkolenie -doskonalenie -dokształcanie zawodowe -wynagradzanie -kształtowanie warunków pracy -sposoby integrowania pracowników -style kierownicze -kariery zawodowe -redukcja personelu -planowe zwolnienia -leasing pracowników (pożyczanie) 4. Ustalenie wymiaru finansowego strategii. 5. Plan wdrożenia strategii – określa konkretne terminy realizacji zadań i wskazuje osoby odpowiedzialne za wdożenie. 6. Monitoring przebiegu realizacji strategii – stała obserwacja realizacji strategii. 7. Ewentualna modyfikacja strategii. W7 02.04.2009r Pojawiły się w latach 70 i 80 XX w. Nowe firmy stanowią nową formę zastępstwa tradycyjnych modeli zatrudnienia. 1.Tradycyjny (klasyczny, stały) - bezterminowa umowa o pracę - stałe zatrudnienie - pełny wymiar czasu pracy - praca w stałych godzinach - praca w określonym miejscu z reguły w siedzibie pracodawcy - umowa o pracę zawierana jest między firmą (pracodawcą) a pracownikiem 2. Elastyczny (otwarty, zmienny) - umowa na czas określony - zatrudnienie w niepełnym wymiarze godzin - zmienne godziny rozpoczynania i kończenia pracy - zastępowanie umowy pracę umową zlecenia lub o dzieło - rozwój pracy na własny rachunek - nietypowe formy zatrudnienia np. na podstawie kontraktów zawieranych pomiędzy firmami Stosowanie modelu tradycyjnego stanowi dla pracodawcy najbardziej kosztowną formę zatrudnienia (wysokie koszty rekrutacji, szkoleń, przekfalifikowań), stąd poszukiwania dróg obniżki tych kosztów. Przyczyny uwarunkowania nowych form pracy: a) narastające: konkurencja i obniżanie kosztów b) trudne warunki gospodarowania i chęć przerzucania części ryzyka związanego z prowadzeniem działalności na barki pracownika c) sprzyjająca sytuacja na rynku pracy (bezrobocie) d) tendencje do humanizowania pracy – do stosowania pracy do potrzeb pracownika e) nowe technologie w zakresie komunikowania się między ludźmi Formy zatrudnienia: 1. praca na czas określony – pozbawia pracowników wielu praw pracowniczych – kończy się wraz z upływem okresu na który została zawarta 2. praca w niepełnym wymiarze a) Job sparing polega na tym, że 2 lub więcej pracowników dzieli między siebie jedno stanowisko pracy pełnowymiarowej pracownicy samodzielnie ustalają kiedy który pracuje w jakim wymiarze sami dokonują podziału wynagrodzenia i innych rozliczeń pracodawcę interesuje by stanowisko było obsługiwane przez odpowiednią ilość godzin b) Work sparing oznacza czasową redukcję godzin pracy i zarobków w celu uniknięcia zwolnień (w okresie spadku produkcji, warunki dekoniunktury) np. koncerny samochodowe 3. Chwilowe zatrudnienie a) Transfer kadry kierowniczej lub szeregowych pracowników (1 lub kilku pracowników przenosi się albo wypożycza u pracodawcy w celu wykonania określonej pracy) b) Transfer kadry kierowniczej dokonywany za pośrednictwem agencji tymczasowego zatrudnienia (agencje są dla pracownika pracodawcą, wykonują pracę w różnych firmach, np. hotelarstwo, turystyka ) – firma oszczędza na kosztach ale odbywa się to kosztem pracownika ponieważ pogarsza się jego sytuacja c) Praca na wezwanie, pagery, żądanie – pracownicy mają obowiązek zgłosić się do pracodawcy o wskazanym czasie, po to by odebrać zlecenie, pracownik nie ma stałej umowy z firmą d) Praca domowa chałupnicza telepraca – w UE ok. 6%; w USA ok. 30%; - obejmuje różnorodne stanowiska, oparta jest na technologiach telekomunikacyjnych i informatycznych, które umożliwiają wykonywanie zadań zawodowych przez pracowników całkowicie i częściowo poza siedzibą firmy, pracownik wyposażony jest w komputer z dostępem do Internetu, telepraca mobilna – wykonuje się ją w różnych miejscach za pomocą przenośnego sprzętu, praca w telecentrach – biura usytuowane poza główną siedzibą firmy np. centra telefonicznej obsługi klienta Nie każda praca jest możliwa do wykonywania w domu, ale poniższe tak: Prace związane z gromadzeniem, przechowywaniem i przetwarzaniem informacji np. analitycy, dziennikarze Zalety tej formy dla pracodawcy: - zwiększona produktywność pracowników - nie ma problemu absencji czy nadgodzin - zmniejszenie kosztów utrzymania biur Wady dla pracodawcy: - ograniczenie osobistego kontaktu z pracownikami, przez co firma jest mniej elastyczna w sytuacji kryzysu - praca może prowadzić do nadużyć - problemy, awarie techniczne sprzętu Zalety dla pracownika: - poczucie wolności - oderwanie się od bezpośredniego nadzoru - praca w dowolnie wybranych godzinach - pracownik może wykonywać domowe i opiekuńcze - eliminacja nieproduktywnych spotkań Minusy dla pracownika: - izolacja i osamotnienie - brak uczestnictwa w kulturze organizacyjnej - większa możliwość bycia niezauważalnym i pomijanie w awansach - gdy pracownik zachoruje to boi się, że nie dostanie pramii - pracoholizm 4. Zatrudnienie bez pracodawcy: - stosowane w firmach prywatnych z powodu uniknięcia przez szefów kosztów pracy i składek ZUS - umawiają się (pracodawca i pracownik), że pracownicy będą wykonywać swoje działania ale w innej formie prawnej mają założyć jednoosobowe firmy wykonujące zlecenie na rzecz nowego przedsiębiorstwa - pracownik płaci składkę na ZUS, pracodawca płaci wyższą pensję, odpłatność za zlecenie - pracownik nie może funkcjonować bez zlecenia tej firmy Skutki elastycznego modelu zatrudnienia: I. Korzyści: 1. lepsze wykorzystanie potencjału pracowników 2. optymalne dopasowanie kadry do wykonywanych zadań 3. zmniejszanie kosztów 4. lepsza kontrola efektywności (rozliczanie wyników) 5. możliwość doraźnego zatrudnienia 6. szansa dla pracowników, którzy z różnych przyczyn nie chcą lub nie mogą pracować na pełnym etacie. II. Wady 1. Obniżenie poczucia bezpieczeństwa i brak ciągłości zatrudnienia 2. mniejsze wzajemne zaufanie pracodawcy, pracobiorcy, pracowników etatowych 3. słabe więzi między pracownikami 4. duże rozproszenie pracowników 5. częste dyskryminowanie i izolowanie zewnętrznych pracowników przez etatowych 6. częste zacieranie się granicy miedzy życiem osobistym a praca 7. przenoszenie kosztów np. kształcenia na pracownika z jednoczesnym przenoszeniem wymagań Inna forma: Samozatrudnienie- świadczenie usług przez osobę fizyczną w ramach działalności gospodarczej. Zachętami do stosowania taj formy są: -niższe składki ZUS -niższe podatki od 1.01.07 Czas pracy- nowe formy 1. ruchomy czas pracy (elastyczny, płynny, zmienny) – pracownik uzyskuje swobodę w zakresie dualnym rozpoczynanie i zakończenie pracy, pod warunkiem, że pracownik dostosuje się do zaleceń pracodawcy, np. musi przebywać w firmie miedzy 10-14 Zalety: -można załatwić sprawy rodzinne prywatnie -obniżenie stresu, komfortu związanego ze sztywna regulacją czasu pracy -dodatkowy motywator -zmniejszy się liczba krótkotrwałych nieobecności i nadgodzin -wśród pracowników lepszy nastrój -spóźnienia przestają być czynnikiem konfliktogennym Wady: -obniżenie dyscypliny pracy -obniżenie związków wewnątrz zespołu -problemy z kontrolowaniem czasu 2. skomprymowany tydzień pracy – polega na rozłożeniu dotychczasowego czasu pracy na mniejszą liczbę dni w tygodniu np. zamiast 5 dni razy 8 h, wprowadza się 3 razy 12 h\ 3. stopniowe przechodzenie w stan spoczynku zawodowego Dobór pracowników Rekrutacja- celem tego procesu jest pozyskiwanie – przy jak najniższych kosztach – odpowiedniej liczby pracowników zaspokajających potrzeby przedsiębiorstwa w zakresie zasobów ludzkich. Derekrutacja- cel: redukcja zasobów ludzkich z inicjatywy przedsiębiorstwa Każdy z tych w/w procesów składa się na tzw. dobór kadr, czyli takie powiązanie ludzi i pracy, by można było jednocześnie , optymalnie zrealizować cele organizacji oraz w pełni wykorzystać kwalifikacje i umiejętności pracowników Metody doboru: 1. selekcji- stosowana w warunkach rynku pracy pracodawcy (obfitość pracowników na rynku). Metoda ta zapewnia interesy pracodawcy, nie zawsze brany jest pod uwagę interes pracowników. 2. klasyfikacji- stosowana przy deficycie pracowników. Zatrudnia się osobę która w największym stopniu spełnia oczekiwania pracodawców, w pierwszym okresie zatrudnienia pracodawca stara się poznać możliwości pracownika i dobrać dla niego odpowiednie zajęcie Formy doboru: 1. dobór wewnętrzny (lepsze zestawienie pracowników już zatrudnionych) 2. dobór zewnętrzny (przyjmowanie nowych pracowników- rekrutacja z zewnątrz) Ad.2 Rekrutacja zewnętrzna- częściej preferowana na stanowiska kierownicze- uznaje się ją za lepszą ze względu na nowe pomysły, obiektywne spojrzenie osoby z zewnątrz Zalety: -duże możliwości wyboru kandydatów -mnożenie przez nich nowych pomysłów, idei -dobór świeżej krwi -możliwość pozyskania pracowników o wyższych kwalifikacjach -brak uwikłania w stosunki nieformalne o ujemnym znaczeniu w firmie Wady: -kosztowno obsada -dłuższy czas obsadzenia stanowisk -o wiele większe ryzyko popełnienia błędu, tych którzy zatrudniają -konieczność adaptacji nowych pracowników Ad1. Dobór wewnętrzny Zalety: -preferowana, bo dóbr ludzi spośród pracowników -niskie lub zerowe koszty rekrutacji -znamy pracownika i jego możliwości, minimalizacja rynku błędu -pracownik jest zatrudniony , zna firmę i ludzi, nie ma problemu z przystosowaniem się -krótszy czas obsady stanowiska -pozytywny aspekt motywacyjny -pracownika przesuwa się ze stanowiska niższego na wyższe, wzmacnia się wówczas zaangażowanie , stwarza się szanse rozwoju dla tego pracownika, - mniejsze fluktuacje personelu -większa stabilizacja, lojalność personelu Wady: -małe możliwości wyboru kandydata do obsady wakatu, mała liczba kandydatów -konflikty gdy kilku pracowników ubiega się o stanowisko; - efekt domina- jedna zmiana na stanowisku może pociągnąć konieczność kolejnych zmian - ryzyko powstawania klik, które będą blokowały niektóre decyzje -popadanie firmy w rutynę Dobór wewnętrzny realizuje się za pomocą 4 posunięć: -awansowanie -degradacja -przesuniecie na stanowisko równorzędne o zbliżonym zakresie działania -zwolnienie Ad1. Awans, przesuniecie pracownika ku pozycjom o wyższej wartości, wyżej cenionych w środowisku Wyrazem awansu jest: -wyższa płaca -wyższe stanowisko w hierarchii służbowej -większa władza -możliwość robienia kariery Polityka awansowania w organizacji ma bardzo duże znaczenie motywacyjne. Jeśli jest sprawiedliwa według pracowników to maja lepsza motywację do pracy, źle prowadzona staje się źródłem konfliktów., niskich rezultatów pracy. Należy zatem: -jasno sformułować przejrzyste kryteria awansu dla poszczególnych grup pracowniczych - kryteria te powinny być zapisane w regulaminie pracowniczym i podane wszystkim do wiadomości - powinny być stosowane konsekwentnie -powinny być stabilne w długim okresie czasu (np. spełnienie niektórych warunków wymaga dłuższego czasu np. podniesienie kwalifikacji) -dobór kryteriów jest ściśle związany z wyborem modelu awansowania: 1. model stażowy- zakłada zorientowanie na staż pracy, jego stabilizacje w zakładzie pracy i przywiązanie do tego zakładu -nie dopuszcza się w tym modelu zamkniętym, kandydatów z zewnątrz -dotyczy tylko naszych pracowników -przydatny w warunkach wysokiej kultury pracy -słabością jest to że nie podsyca zainteresowania pracowników własnym rozwojem, nie kreuje klimatu do wyłaniania talentów 2. proefektywnościowy- zakłada orientacje na efekty pracy pracowników -organizacja która je stosuje powinna te efekty systematycznie, w sposób zorganizowany oceniać -model ten stymuluje pracowników do dbałości o bardzo dobre rezultaty pracy -otwiera możliwości awansu nie tylko młodym, ambitnym , ale i osobom z zewnątrz -jest modelem otwartym -model ten uważany jest za bardziej skuteczny ale gdy prowadzone są systematycznie oceny pracowników Ad2. Degradacja: -zabieg odwrotny do awansowania -polega na przesunięciu pracownika na stanowisko niższe w hierarchii, mniejszej odpowiedzialności, itp. -może mieć uwarunkowania obiektywne (z winy zakładu pracy np. nowa taśma produkcyjna) i subiektywna (zależy od pracownika np. zła praca, zalecenie lekarskie Ad 3 Przesuniecie pracownika: - stosowane rzadko, tylko wtedy gdy występują odpowiednie okoliczności np. chęć naprawienia stosunków w jakimś – zespole pracowników -do grupy skonfliktowanych pracowników - Kierowanie zagrożonym odcinkiem- np. doświadczenie kierownika może nie być wystarczające dla rozwiązywania problemów zagrożonego odcinka - np. na własną prośbę Ad.4 Zwolnienie: -traktowane jako środek racjonalizacji zatrudnienia -stosowany w ostateczności -częsta przyczyna zwolnień jest niska ocena efektów pracy pracownika, obiektywna -przyczyny zwolnień leżą po stronie zakładu pracy -Znajomość kodeksu pracy jest bardzo ważna – pracownicy są strona chronioną przez prawo i w zależności od formy zwolnienia mogą uzyskać rekomendację -do najczęstszych zwolnień zalicza się te z inicjatywy pracodawców -eliminowanie pracowników, którzy nie spełniają oczekiwań , naruszały obowiązki pracowniczym -pozbywanie się nadmiaru pracowników w stosunku do realizacji zadań -zmiana poziomu i stron zatrudnienia wywołana modernizacją technologiczną, produktową , organizacyjną -szczególne zasady rozwiązywania stosunków pracy w przypadku zwolnień grupowych a) nie dotyczą pracowników zatrudniających mniejszych niż 20 pracowników b) czas przeprowadzenia zwolnień do 30 dni c) ściśle określony prawem zwolnień Skutki derekrutacji: -są nie tylko pozytywne -nie wolno ich lekceważyć, bo wpływają na wiele aspektów funkcjonowania organizacji pozytywne: -obniżka kosztów o płace zwolnionych -oszczędność na pozostałych kosztach ( narzuty na place, BPH, szkolenia) -poprawa dyscypliny w firmie – korzyści są relatywnie niższe niż skala redukcji Negatywne: -finansowe koszty redukcji bo odprawy, odszkodowania. Koszty związane z pomocą odchodzącym -straty związane z odpływem kapitału kwalifikacyjnego z firmy, utrata tzw. renty kwalifikacyjnej z nakładów poniesionych wcześniej na szkolenia pracowników -pogorszenie wizerunku przedsiębiorstwa -pogorszenie nastrojów społecznych w firmie , co wpływa na efektywność w pracy Outplacement: -forma inwestowania w zwolnienia, łagodzenia ich negatywnych skutków, popularne w krajach bogatych. Stosowane przy większej redukcji; w Polsce rzadko praktykowane. Jest to system wszechstronnej i kompleksowej pomocy udzielanej osobom zwolnionym z pracy. Jest to pomoc menadżersko –organizacyjno -prawna; psychologiczna, medyczna, szybkie wypłacanie odpraw , a także stosowana z dużym wyprzedzeniem szkolenia, które maja poprawić ich sytuację na rynku pracy. Pomoc bardzo kosztowna. Pracodawcy robią to dla: -poprawy wizerunku firmy na zewnątrz -wzrostu jakości pracy ( pracownicy nie tracą motywacji) Procedura rekrutacji- wewnątrz firmy 1. wniosek o zatrudnienie pracownika ( składamy w dziale kadr, przez kierownika komórek organizacyjnych) 2. ocena zasadności wniosku, przeprowadzona w dziale kadr (analiza, skutki) 3. analiza stanowiska pracy- ma na celu określenie zadań i obowiązków tego stanowiska, zadań głównych, pomocniczych, stałych i doraźnych, kontaktów stanowiska, usytuowanie w strukturze organizacyjnej, kontaktów wewnętrznych i zewnętrznych, warunki pracy i predyspozycje ; na podstawie analizy określą się wymagania stawiane wykonawcy pracy, ich sprecyzowanie poprzedza opis pracy ( wykształcenie, doświadczenie, umiejętności) Opis stanowiska przybliża sylwetkę kandydata 4. uzgadnianie warunków zatrudnienia 5 źródeł poszukiwania kandydatów 6. lista kandydatów 7. ustalanie technologiczne selekcji 9sprawdzenei, przydatność pracowników) 8. przeprowadzenie selekcji osób i wybór osób , które zatrudnimy 9. zawarcie umowy o pracę 10. obserwacja tych osób w okresie próbnym Źródła rekrutacji : Z zewnątrz: 1. ogłoszenia- praca, anonse 2. urzędy pracy 3. szkoły i wyższe uczelnie 4. komputerowe poszukiwanie pracowników 5. specjalne wydarzenia – przybierają formę otwartych drzwi … pracy, spadków specjalistów, konferencji 6. za pośrednictwem płatnych agencji doradztwa personalnego 7. stowarzyszenia zawodowe 8. praktyki wakacyjne 9. wejście ‘bez pukania’ –strona aktywna jest osoba poszukująca pracy, a nie pracodawca 10. headhunter- łowcy głów ( podkupywanie pracowników) Techniki selekcji: 1. analiza dokumentów złożonych do pracy: cv, list motywacyjny, list aplikacyjny, certyfikaty, świadectwa Analiza tych dokumentów nie jest wystarczającym źródłem informacji 2. wywiad (rozmowa z kandydatem), interview: Są 3 formy wywiadu: a) wstępny- wygląd zewnętrzny, pierwsze wrażenie, przeprowadza kierownik działu kadr lub upoważnione osoby; ma na celu potwierdzenie wcześniejszych opinii na podstawie złożonych dokumentów b) wywiad oceniający: poważniejszy, często przeprowadza się go w obecności zwierzchnika z udziałem psychologa, kierownika działu kadr, kogoś z dyrekcji. Ma charakter konkretnej rozmowy, 70% czasu przeznacza się na odpowiedzi kandydata. Pozwala to na zorientowanie się jaką postawę reprezentuje kandydat, jakie są jego motywacje, powody zmiany pracy, co mówi o poprzednim pracodawcy, jak widzi swoją rolę w przedsiębiorstwie, czy ma możliwość rozwoju. Ocenia się fachowość kandydata, wykształcenie, cechy osobowości, poziom inteligencji, wyrażanie myśli, sytuację rodzinną. Stosuje się pytania otwarte. c) wywiad stresujący: dotyczy głównie kandydatów na kierowników i osoby pracujące na stanowiskach stresujących. W czasie jego trwania wytwarza się wysokie napięcie emocjonalne, podczas którego pracownik musi udzielić odpowiedzi na pytania. Sprawdza się umiejętność panowania nad sobą. Inne techniki: badanie psychologiczne, grafologiczne, astrologiczne, sprawdziany umiejętności METODY DOBORU NA STANOWISKA KIEROWNICZE 1. za pośrednictwem ośrodków oceny – ASSESM CENTER (AC) Instytucje typowo usługowe pracują na zlecenie innych firm. Mają zwykle swój stały stan kadr i oni dokonują wyboru kadry kierowniczej. Ośrodki te angażują również osoby z zewnątrz – są to kierownicy praktycy. Którzy muszą być co najmniej o 2 szczeble w hierarchii wyżej. W czasie 5 – 6 dniowej sesji dokonuje się wyboru kandydatów i opracowuje raporty. 2. metoda konkursowa może być prowadzona wg jednej z dwóch form: - forma uproszczona: podstawą decyzji o zatrudnieniu jest analiza dokumentacji personalnej i pogłębiony wywiad z kandydatem - forma rozwinięta: kandydaci przedstawiają własną wizję rozwoju organizacji. Wykorzystuje się tu różne ćwiczenia, testy psychologiczne. Skład komisji, tryb i zasady prowadzenia konkursu są zawarte w odpowiednim regulaminie 3. za pośrednictwem kadry kierowniczej (rezerwy) Rezerwa kadr obecnie jest rzadko tworzona, jednak wskazuje się w dokumentach by na 1 stanowisko kierownicze przypadało 2, 3 osoby rezerwowe, przy czym cała ta rezerwa nie powinna stanowić jednolitej grupy. Ze względu na celowość rezerwy wyróżnia się: a) kadrę rezerwową perspektywiczną – tworzy się z młodych, wybijających się w pracy, którzy pomimo krótkiego czasu dali się zauważyć. Są wyłaniani w drodze efektów pracy. Po zaliczeniu do rezerwy bardzo intensywnie się ich szkoli. Kieruje się ich do wzorcowych przedsiębiorstw na staże i praktyki. Szkoli się także wewnątrz przedsiębiorstwa – zleca się im trudniejsze zadania do wykonania i bardzo ważne problemy do rozwiązania b) kadry interwencyjnej – składa się z doświadczonych pracowników przedsiębiorstwa i stanowią ją osoby, które są gotowe do objęcia stanowisk kierowniczych w każdej chwili. Zew wyrazem tworzenia kadry rezerwowej jest opracowanie tzw księgi sukcesji (sukcesów) WYKŁAD 10 30.04.09 Metody oceny przydatności kandydatów: 1. testy sytuacji roboczej- metoda In-basked (koszyk pełen zadań) Jest to zestaw dokumentów, korespondencji do załatwienia. Metoda ta pozwala ocenić: - umiejętności porządkowania i hierarchizowania dokumentów - umiejętność delegowania spraw do podległych pracowników - podjęte decyzje przez kandydata (pod względem pilności niektórych problemów, informacji, które bierze się pod uwagę) 2. niekierowane grupy dyskusyjne-taka grupa nie ma formalnego przewodniczącego, daje im się odpowiednie zadanie i czas, jest grupą obserwowaną Pozwala to ocenić: - zdolności przywódcze - umiejętność przekonania innych - wpływ jaki dana osoba ma na inną - akceptację grupy 3. gry kierownicze Jest to sprawdzian umiejętności podejmowania decyzji. Każda grupa otrzymuje taki sam zestaw zadań i ma określić cele, strategie, podjąć decyzje, przewidzieć ich skutki. Pozwala to ocenić: - umiejętność przewidywania - umiejętność podejmowania decyzji - współdziałanie wewnątrz grupy - umiejętność rywalizacji grupowej 4. prezentacja ustna lub pisemna Proponuje rozwiązanie danego problemu i pozwala ocenić: - znajomość problematyki - dalekowzroczność - umiejętność przekonywania - zwięzłość, klarowność - inicjatywę Adaptacja społeczno-zawodowa Przystosowanie się do specyfiki firmy, jej organizacji, do społeczności, warunków, jakie tam panują i do nowej pracy. Najczęściej proces adaptacji wynosi 3-6 miesięcy. Nowe miejsce pracy lub zmiana miejsca pracy wymaga też zapoznania się z informacją pisemną (regulaminem, rozporządzeniem) organizacji z innymi zagadnieniami jak: strukturą org firmy, czasem pracy, BHP, systemem motywacyjnym, systemem nagród i kar, korzystania z działalności szkoleniowo-kształcącej, itp. oraz kulturą org firmy, zapoznanie się z kodeksem etycznym, koniecznością i możliwością uczęszczania na zebrania, nagrody, wyjazdy integracyjne. Aby proces adaptacji społeczno-zawodowej przebiegał sprawnie należałoby żaby każda firma opracowała dla siebie informator dla nowozatrudnionych. WYKŁAD 11 07.05.09 OCENIANIE – proces długotrwały, łączy się z obserwacją pracownika w pewnych przedziałach czasu i na podstawie wyznaczonych kryteriów. Ocenianie może również oznaczać wymianę poglądów osób wchodzących w skład zespołu oceniającego. OCENA – wykształcony już sąd o całości zachowania się pracownika w ustalonym okresie. Ma charakter wewnętrzny i służy potrzebom związanym z prowadzeniem polityki przedsiębiorstwa i motywowaniem pracowników. OPINIA – często używana w znaczeniu oceny, ale to nie to samo. Opinia wynika z zewnętrznego charakteru oceny. Opinia to oficjalna ocena przekazana na zewnątrz instytucji na prośbę pracownika, często w jego staraniach o zmianę miejsca pracy itp. System oceniania i jego elementy 1. Cele systemu – służą do podejmowania racjonalnych decyzji kadrowych; częstotliwość przeprowadzania ocen: najlepiej raz do roku 2. Uczestnicy procesu oceniania. 3. Kryteria ocen. 4. Metody i narzędzia ocen – rodzaje używanych arkuszy, skali, mierników itp. 5. Częstotliwość oceniania – są różne rozwiązania, ale najlepiej raz do roku. 6. Tryb wdrażania i aktualizacji systemu ocen. 7. Powiązanie systemu ocen z innymi podsystemami polityki kadrowej. Zasady oceniania: 1. Periodyczność oceniania: zapewnienia ciągłości wyników oceny, powtarzanie ocen co pewien czas np raz do roku. Częściej ocenia się pracowników na niższych stanowiskach. W przypadku kadry kierowniczej raz do roku przez organ założycielski, radę pracowniczą lub też jest oceniania przed upływem kontraktu. 2. Obiektywność: wynika z niej by: - nie oceniać pracowników zbyt łagodnie lub surowo - unikać ocen średnich - dążyć do posługiwania się faktami przy opracowywaniu metody oceny 3. Demokratyczność ocen (jawność ocen): system jest demokratyczny jeśli oceniani znają: -kryteria i zasady oceniania -wyniki oceny -mają możliwość przedstawienia zastrzeżeń co do oceny, wyrazić własną opinię -opinie pracownika na temat oceny powinny być zapisane w arkuszu ocen -możliwość rozpatrzenia niezgodności ocen poprzez powołanie specjalnego oraganu W11 7.05.2009r 4. Powszechność oceniania- konieczność objęcia systemem ocen wszystkich pracowników w firmie, bez wyjątku 5. kompleksowość oceny- konieczność uwzględnienia postaw i zachowań pracownika w jego ocenie 6. Bezpośredniość oceniania- najlepiej jak pracownika ocenia jego bezpośredni przełożony, w literaturze inne rozwiązanie, np. przez powołanie zespołu do tego celu 7. współuczestnictwo oceniającego w procesie oceny – powoduje, że system oceny jest lepiej akceptowany Procedura oceniania Analiza treści pracy na poszczególnych stanowiskach (określenie zakresu odpowiedzialności obowiązków, oczekiwanych postaw i zachowań)- powinna być powiązana ze strategią przedsiębiorstwa Poinformowanie pracowników o rodzaju i sposobie oceniających prac i zachowań, o ich hierarchii oraz o tym, jak pracownicy powinni przygotowywać się do rozmowy oceniającej Opracowanie kryteriów ocen dla poszczególnych stanowisk pracy, powinny one określać charakter pracy i jej złożoność oraz indywidualny charakter pracownika, możemy próbować tworzyć grupy stanowisk podobnych do siebie Wybór odpowiedniej techniki oceny, odpowiednia dokumentacja, np. kwestionariusz oceny, raport, arkusz oceny, formularz przygotowawczy do oceny, pytana jakie później będą zadawane pracownikowi Przeprowadzenie samooceny przez pracownika- są uzupełnieniem oceny kierownika, większość kierowników od nich zaczyna, często dokonywana jest w postaci rozmowy zakończonej analizą rozbieżności. Każda rozmowa powinna mieć pozytywne zakończenie, ma motywować i inspirować pracownika Przeprowadzenie ocen przez kierowników- uzupełnienie ankiet, formularzy, kwestionariuszy. Na podstawie tych dokumentów podejmowane są decyzje i działania dotyczących oceny pracownika, często podejmuje się próbę odpowiedzi na pytania: Co należy zmienić? Kogo wyróżnić? Kogo ukarać? Analiza systemu ocen- ocena samego systemu oceniania pracownika, może też ocenić na podstawie kilku ocen Kryteria oceny: Osobowościowe- jego znaczenie jest zróżnicowane w zależności od stanowiska i charakteru pracy. Są one ważne zwłaszcza w przypadkach kierowników, nauczycieli, artystów, a więc w przypadkach, gdzie typ i struktura osobowości rzutują silnie na rezultat pracy i zachowania innych osób. Może mieć podrzędny charakter w przypadku wielu prac wykonawczych. Zachowań (behawioralne) Kwalifikacyjne Efektywnościowe Ad. 1 Do pracy na niektórych stanowiskach faktycznie dyskwalifikuje osobowość asocjalna (Socjopata)- posiada normalny poziom inteligencji, ale w przypadkach silnego zdenerwowania nie są zdolni do podejmowania efektywnego realizowania wielu ról zawodowych. Jest przejawem wychowania w rodzinie, źle funkcjonuje w przypadku, gdzie rodzina nie przekazuje dzieciom podstawowych wzorców zachowań. Wykształcenie socjopatii sprzyja też wychowaniu w warunkach skrajnego ubóstwa. Źródłem trudności we współpracy i kierowaniu ludźmi może być tzw. osobowość histeryczna, która potrzebuje akceptacji własne osoby lub osobowość bierno-agresywna, charakteryzująca się wysokim poziomem uzależnienia. Błędem jest powołanie na stanowisko kierownicze osoby zbyt młodej lub niedojrzałej. Czy przeciwwskazaniem do awansowania może być osobowość analkastyczna, która cechuje zestaw przykrych cech, np. nadmierna surowość wobec siebie i innych, nadmierna polemika, brak poczucia humoru, skąpstwo? Osobowość ta jest wynikiem rygorów w dzieciństwie Ad.2 Spośród najczęściej wymienianych cech spotyka się: Skłonność do podejmowania i właściwego odgrywania określonych ról organizacyjnych\ Skłonność do rozwoju zawodowego i profesjonalizm Wytrwałość i systematyczność w działaniu Uczciwość Lojalność Zdyscyplinowanie Niezawodność w pracy Ad. 3 Kwalifikacje oznaczają formalne wykształcenie i kwalifikacje praktyczne (umiejętności i doświadczenie). Jest to z formalnego punktu widzenia podejście wąskie. Z wielu względów i w wielu przypadkach istotne jest poszerzanie tego terminu o takie cechy jak: Wprawa Zdolność do pracy z określoną szybkością i wydajnością Zdolność do pracy zespołowej Zdolność do przekazywania wiedzy innym Zdolność i skłonność do aktualizowania wiedzy Szybkie uczenie się Stan zdrowia i dbanie o nie Forma psychofizyczna Wygląd zewnętrzny Ogólne wrażenie Znajomość języków obcych Umiejętność posługiwania się komputerem Opanowanie kilku pokrewnych lub uzupełniających się specjalności W12 14.05.2009r Ad. 4 Najczęściej stosowanymi kryteriami efektywnościowymi są: Zysk Wartość sprzedaży Jakość pracy Wydajność pracy Skuteczność działania Umiejętność rozwiązywania problemów Szybkość działania, umiejętność podejmowania właściwych decyzji Innowacyjność, twórczość Bezpośrednie następstwo oceny: Ustalenie płacy/premii Dostarczenie pracownikowi informacji zwrotnych od przełożonych, porad i pomocy w rozwiązywaniu problemów Awanse Zwolnienia Wyeliminowanie nierobów Z punktu widzenia całej firmy: Identyfikowanie potencjału pracownika Identyfikowanie tych obszarów oraz zachowań pracowników, które wymagają korekty Planowanie indywidualnych karier Planowanie personelu (określenie przyszłych potrzeb organizacji) Rozdział dodatkowych nagród Identyfikacja obszarów wymagających kształcenia Opracowywanie i ocena programów kształcenia Poprawa komunikacji wewnątrz firmy Opracowanie kryteriów selekcji i reklamacji pracowników Kontrola kosztów i wydatków związanych z inwestowaniem w personel Błędy popełniane przy ocenianiu pracowników Efekt „hallo” (anielski lub diabelski), efekt oślepienia, zasugerowanie się jedną cechą ocenianego pracownika, dodatnią lub ujemną, nasze pierwsze wrażenie o człowieku, które długo utrzymuje się w postaci trwałej opinii Zbytnia pobłażliwość lub surowość, tendencje do uśredniania ocen (błąd wyrozumiałości lub nadmiernych wymagań) Efekt hierarchii- zawyżanie ocen w miarę wzrostu miejsca osoby ocenianej w strukturze Nieznajomość celów, kryteriów oceniania i brak akceptacji przez pracowników Nieinformowanie pracowników o ocenie Brak modyfikacji oceny Wpływy osobowościowe, np. stopień podobieństwa zachowań ocenianego i oceniającego może powodować brak obiektywnej oceny Zakłócający wpływ bieżących wydarzeń sprawia, że pamiętamy tego, co było wcześniej Techniki oceniania Pracownika ocenia się według zestawu kryteriów. Kryteria te są szczegółowo opisane ze szczegółową skalą oceny, tj.: Skale przymiotnikowe (wybitny-niezadowalający) Oceny punktowe (0-10) Oceny szkolne (2-6) Techniki oparte na skale ocen- podstawowym narzędziem jest arkusz ocen. Składa się on najczęściej z 3 części: Metryczka o pracowniku (imię i nazwisko, stanowisko, łączna liczba lat pracy) Samoocena- wypełnia pracownik (sukcesy, zawarte umowy) Wypełnia przełożony (daje opis i wskazuje ocenę, jednocześnie pisze wniosek dotyczący dalszego wykorzystania pracownika) Technika porównywania pracowników- rezultatem jest uszeregowanie pracowników od najgorszego do najlepszego, szereg rankingowy. Jest metodą bardzo pracochłonną, bo porównuje się każdego z każdym. Daje szybkie wyniki oceny, ale ocena ta nie spełnia funkcji rozwojowej. Technika list kontrolnych- polega na identyfikacji zachowania ocenianego pracownika z tzw. listą kontrolną, która zawiera opis wszystkich możliwych kombinacji zachowań i efektów pracy na poszczególnych stanowiskach. Te kombinacje są uszeregowane od najbardziej porządnych do najmniej, lub odwrotnie. Technika oceny elementów działania- pracownika ocenia się według dwóch możliwości: Na podstawie tzw. wydarzeń krytycznych- zapisuje się sukcesy i porażki, porównuje się ich liczbę i skutki Na podstawie obserwacji wynikowych i inspekcji Technika opisowa- szef ogranicza ocenę do sformułowania silnych i słabych stron pracownika, odpowiedź na kilka pytań otwartych. Wadą jest to, że wyniki są mało porównywalne. Wyróżnia się: Techniki absolutne- opracowuje się wzorzec efektów pracy i pracowników, porównuje się do tego wzorca Techniki relatywne- pracowników porównuje się między sobą W13 21.05.2009r Doskonalenie i rozwój potencjału pracy * szkolenia – mają miejsce w procesie adaptacji pracownika i oznaczają uczenie się umiejętności i nawyków niezbędnych do wykonywania pracy na określonym stanowisku (np. poznanie procedur na stanowisku) * dokształcanie – zdobywanie wiedzy i umiejętności potrzebnych do wykorzystania pracy w nowych warunkach (np. przy użyciu nowego programu komputerowego) * doskonalenie zawodowe – podwyższanie kwalifikacji ze względu na rozwój stanowisk, aktualizację wiedzy niezbędnej do wykonywania pracy, ze względu na zmiany strukturalne w firmie. * rozwój pracownika poprzez planowanie i realizację kariery – dotyczy rozwoju który jest zsynchronizowany z rozwojem organizacji i dostosowany jest do jej przyszłych pot5rzeb kadrowych. Cele doskonalenia i rozwoju potencjału pracy 1. doskonalenie wiedzy i umiejętności pracowników do zmieniających się wymogów stanowisk pracy 2. rozszerzanie kwalifikacji w kontekście przewidywanych zmian techniczno-technologicznych i organizacyjnych 3. rozwijanie różnych umiejętności (kreatywnego myślenia, pracy w różnych warunkach i formach organizacyjnych, samoocena) 4. wzmocnienie integracji pracowników z firmą 5. kształtowanie właściwych postaw wobec firmy, pracy, klientów 6. kształtowanie zachowań zgodnych z celami org i jej kulturą 7. sygnalizowanie pracownikom, że firma traktuje ich poważnie inwestując w ich rozwój 8. poszerzanie horyzontów poznawczych i sprzyjanie zaspokajaniu potrzeb samorealizacji Rola i znaczenie doskonalenia i rozwoju potencjału pracy jest postrzegana jako główne źródło wzrostu i rozwoju gospodarczego prowadzi do zwiększania wartości kapitału ludzkiego, dzięki temu podniesienie konkurencyjności org ma wpływ na wielkość i strukturę zatrudnienia może stanowić alternatywę wobec doboru nowych pracowników przygotowuje do awansów i przemieszczania na inne stanowisko stanowi istotny element motywowania pracowników Podmioty doskonalenia i rozwoju potencjału pracy 1. naczelne kierownictwo – opracowuje strategię szkolenia jako integralną część strategii personalnej; przydziela środki na szkolenia i analizuje ich wyniki 2. kierownicy liniowi – inicjują przedsięwzięcia dotyczące rozwoju; określają potrzeby w tym zakresie; współpracują z innymi podmiotami wewnętrznymi i zewnętrznymi 3. menedżer personalny ds. rozwoju – utrzymuje stały kontakt z naczelnym kierownictwem; opracowuje program; prezentuje korzyści z ich realizacji; bada sieć działania konkurencji w tym zakresie 4. pracownicy – aktywni uczestnicy w tym procesie; zgłaszają potrzeby; proponują zmiany 5. zewnętrzni doradcy/ trenerzy – uczestniczą w projektowaniu i realizacji szkoleń Organizacja działalności szkoleniowej I) ustalanie zapotrzebowania na kształcenie i rozwój – wykorzystuje się tu różne źródła informacji: okresowe wynik ocen efektów pracy (np. Arkusz ocen) analiza treści pracy i stanowisk pracy (szkolenia należy dobierać do specyfiki zadań na stanowisku) diagnoza org (na potrzeby edukacji należy spojrzeć z punktu widzenia firmy jako całości) badanie opinii samych pracowników (źródło b. ważne bo ustala aspiracje i potrzeby pracowników) II) opracowanie planu szkolenia – informacje z punktu I pozwalają opracować plan działań szkoleniowych III) wdrożenie konkretnego planu – tu należy określić: kto będzie uczestniczył w szkoleniu – sporządzić trzeba wykaz osób na dany okres czasu wg kryterium przydatności szkolenia dla org gdzie będą szkolenia: 1.) wewnątrz firmy – są tańsze, mogą być lepiej dostosowane do specyfiki przedsiębiorstwa, ale b. trudno jest zapewnić szeroki dopływ „świeżej krwi” do firmy oraz trudno zapewnić dyscyplinę szkolenia 2.) na zewnątrz firmy – zapewniają znacznie szerszy dopływ nowości teoretycznych i praktycznych, są droższe, wymagają oddelegowania i szukania zastępstwa za pracownika szkolonego 3.) szkolenia kaskadowe – najlepsze – typuje się na nie niewielką liczbę osób, szkolenie jest w zewnętrznym ośrodku, wybiera się osobę o zdolnościach pedagogicznych, która po powrocie do firmy może kolejno szkolić niewielkie grupy osób jaki powinien być poziom kształcenia – błędem są szkolenia na zbyt wysokim lub za niskim poziomie jak wybrać najlepsza technikę: 1.) Techniki szkolenia na stanowisku pracy – są związane z przekazywaniem wiedzy oraz kształtowaniem umiejętności, pewnych zachowań w odniesieniu do konkretnych zadań, które są wykonywane; techniki te są realizowane przy współpracy z bezpośrednim przełożonym Konsultacje z przełożonym – odbywają się systematycznie w określonym celu, odmianą konsultacji jest MENTORING – wykorzystywany do kształtowania pożądanych zachowań na danym stanowisku; pracownik szkolonego stara się naśladować przełożonego Coaching – edukacja zawodowa na kształt partnerstwa między pracownikiem a coachem, który służy radą, wskazuje błędy i poprawia je Specjalistyczny instruktaż (stosowany do stanowisk wykonawczych) Powierzanie pracownikom zadań zleconych, problemów do rozwiązania, wychodzących poza dotychczasowe obowiązki pracownika Powierzanie zastępstwa – pozwala sprawdzić pracownika w innych warunkach Rotacja na stanowiskach – powinna być planowana; rozszerza kwalifikacje, zwiększa elastyczność pracowników, rozwija umiejętność współpracy 2.) Techniki szkolenia poza stanowiskiem pracy – przekazywanie wiedzy teoretycznej, uczenia się określonych zachowań Zaprogramowany instruktaż – z użyciem programu komputerowego jako instruktora Analiza przypadków (case`y) IV) ocena efektywności zrealizowanego programu – składa się z 3 ocen cząstkowych: 1.) opinie uczestników szkolenia (ankiety dotyczące szkolenia wraz z prośba o sformułowanie propozycji dotyczącej wzrostu jakości szkoleń) 2.) ocena wyników nauczania – wydana przez osobę prowadzącą szkolenie na podstawie sprawdzania wiedzy (test) i umiejętności praktycznych 3.) ocena bezpośredniego przełożonego Rozwój pracowników poprzez realizację kariery - podejścia do robienia kariery w firmie: 1. nieingerencja w sprawę kariery pracownika 2. poławiacz pereł – org zakłada, że znajdą się jednostki wybitne, które trzeba wyłowić spośród wszystkich a potem je przekonać do ich użyteczności w pracy dla org 3. planowanie karier – najbardziej korzystna dla firmy – dążenie do połączenia indywidualnych planów karier z przyszłymi potrzebami kadrowymi i ustalaniu potencjalnych kandydatów do awansu Korzyści planowania karier: **Wzmacnia motywację najbardziej wartościowych pracowników **Ogranicza zbędną fluktuacje osób z najlepszym przygotowaniem zawodowym **Obniża koszty związane z fluktuacją **Stwarza możliwość związania się z firmą Typy karier: 1. kariera menedżerska – stałe awansowanie pracownika w górę hierarchii służbowej, stałe poszerzanie zakresu odpowiedzialności, władzy, zespołu podwładnych; podstawą tej kariery są umiejętności organizacyjne i menedżerskie 2. kariera specjalisty – rozwój kwalifikacji w jednej dziedzinie, w której pracownik ma uzdolnienia, predyspozycje; celem jest zdobycie pozycji specjalisty a nie awans pionowy 3. kariera oparta na przedsiębiorczości – zorientowana na kreatywność i pomysłowość, osoby takie często zmieniają pracę, nie lubią sztywnych godzin pracy, regulaminów; są niesystematyczne, muszą mieć możliwość eksperymentowania 4. kariera oparta na autonomii – dotyczy osób o szczególnie rozbudowanej odpowiedzialności; chcą pracować na stanowiskach samodzielnych, nie są zainteresowane stanowiskami kierowniczymi, nie chcą być podwładnymi, lubą samodzielność pracy 5. kariera oparta na bezpieczeństwie zatrudnienia – dążenie do stabilizacji zawodowej i umacniania własnej pozycji w firmie, ludzie tacy są gotowi na duże poświęcenie, mają wysokie poczucie lojalności, są silnie związani z firmą
