2.2. Struktura zadaniowa zarządzania kadrami

II. Funkcja personalna, a system zarządzania. Struktura i treść procesu kadrowego
2.1. Zarządzanie kadrami, a system zarządzania przedsiębiorstwem
Zarządzanie personelem przenika wszystkie funkcje rzeczowe przedsiębiorstwa
i oddziałuje na:
 Kreowanie przyszłej działalności organizacji1;
 Kształtowanie i wykorzystanie szeroko rozumianych zasobów;
 Realizację operatywnych - bieżących zadań organizacji;
 Procesy regulacyjno-kontrolne2 organizacji.
Wpływa także bezpośrednio i pośrednio na otoczenie bliższe i dalsze oraz oddziałuje na przyszłe
warunki funkcjonowania organizacji. Ważne jest, zatem zrozumienie mechanizmu oddziaływania
zarządzania kadrami na wymienione wyżej procesy i zjawiska. Mechanizm ten w uproszczeniu
odwzorowano na (rysunek nr 2.1) w postaci ogólnego schematu zarządzania kadrami.
OTOCZENIE
BLIŻSZE
I DALSZE


KONCEPCJE FILOZOFII
I MODELE POLITYKI
ZARZĄDZANIA KADRAMI

POTRZEBY
I CELE
LUDZI

  

ZARZĄDZANI E KADRAMI
STRATEGIA 
Założenia Strategia  Program działań
ORGANIZACJ 
REALIZACJA
I

Utrzymanie kadr

Ocena

Strategie
Pozyskanie  pracy
funkcjonalne
i selekcja
(pracownika) 
Rozwój kadr



POSTAWY
I SPOSOBY
DZIAŁANIA
PRACOWNIKÓW

  



FUNKCJE
OSIĄGNIĘTE


RZECZOWE
REALIZACJA ZADAŃ
CELE

UPORZĄDKOWANY 
ORGANIZACJI

ZBIÓR ZADAŃ
P
O
M
K
C
FUNKCJE
ZARZĄDZANIA
  
Rys.2.1. Ogólny schemat zarządzania kadrami.
1Tj.
misji i strategii oraz funkcjonalnych programów strategicznych wraz z ich implementacją prowadzącą do realizacji
konkretnych działań.
2Tj. identyfikowaniu, analizie i ocenie wyników działalności.
2.2. Struktura zadaniowa zarządzania kadrami
Przyjęcie określonej filozofii personalnej powinno mieć swoje odwzorowanie w strukturze
organizacyjnej przedsiębiorstwa, a w szczególności w odniesieniu do podziału zadań i ról
organizacyjnych dotyczących rzeczowej funkcji personalnej.
Każda funkcja rzeczowa składa się z wielu różnorodnych zadań. Uporządkowany zbiór zadań
nazywany jest w literaturze planem funkcji działalności lub klasyfikatorem zadań.
Uporządkowanie to polega na zdefiniowaniu podstawowych grup zadań (agregaty) i dokonaniu ich
dekompozycji na: podgrupy, zespoły, zadania oraz czynności, czyli systematycznym ich
uszczegółowieniu.
Kryteria dezagregacji mogą być różne, często przyjmuje się jednak, że zadania ulokowane
hierarchicznie niżej opisują sposób realizacji zadań wyższego rzędu.
Struktura zadaniowa zarządzania kadrami obejmuje całokształt czynności, jakie należy
zrealizować, aby zapewnić warunki skutecznego i efektywnego działania ludzi w organizacji
z punktu widzenia jej celów.
W literaturze, są prezentowane różne zestawy elementów składających się na zadaniową
strukturę zarządzania kadrami. Ich zbiorcze zestawienie zamieszczono w tabeli nr 2.1.
Na podstawie analizy zadań można stwierdzić, że poszczególni autorzy są zasadniczo zgodni,
co do podstawowego merytorycznego zakresu zadań składających się na zarządzanie personelem.
Różnią się natomiast używaną terminologią lub interpretacją stosowanych pojęć oraz stopniem
szczegółowości zadań. Występują także przypadki zamieszczania przez niektórych autorów zadań,
które nie występują w sposób jawny u innych. Wiąże się to głównie z przyjętym przez nich stopniem
agregacji. Nasuwa się jednak uwaga, że u wielu autorów specyfikacja zadań nie ma charakteru
uporządkowanego, tzn. brak jest pogrupowania zadań wg. konkretnego kryterium w grupy, podgrupy,
zespoły zadań, czyli w tzw. drzewo zadań będące odwzorowaniem uporządkowanej zadaniowej
struktury zarządzania
personelem.
Grupowanie
zadań
zastosowali
R.B.Peterson
i B.Tracy,
H.Steinmann i G.Schreyong, S.Kwiatkowski oraz T.Listwan, ale tylko u tego ostatniego autora
dostrzec można, że kryterium grupowania związane jest z cyklem działania zorganizowanego.
Tabela nr 2. 1. Zadaniowa struktura zarządzania kadrami według różnych autorów
Autor
H. Król
S.Kwiatkowski
Nazwa
funkcji
polityka kadrowa
polityka kadrowa
* ustalanie wymagań
kwalifikacyjnych,
* dobór,
* oceny kadry,
* przemieszczenia kadry,
* tworzenie rezerwy
kadrowej,
* doskonalenie kadr,
* motywowanie
pracowników,
* organizowanie pracy kadr
Autor
Nazwa
funkcji
H. Johannsen,
G.T. Page
zarządzanie personelem
* rekrutacja i selekcja
kandydatów,
* szkolenie zawodowe,
* wynagradzanie,
* wartościowanie pracy,
* ocena wykonania zadań,
* stosunki przemysłowe,
* bezpieczeństwo i zdrowie,
* planowanie siły roboczej,
* rozwój kadry,
* sprawozdania i statystyka
dotyczące personelu,
Rotacja
* przewidywanie i planowanie
potrzeb kadrowych,
* tworzenie kadry rezerwowej,
* przygotowanie kadry do
przyszłych zajęć,
* przyjmowanie pracowników,
* przesuwanie pracowników,
* awansowanie pracowników,
* zwalnianie pracowników,
Doskonalenie kadr
Aktywizowanie kadr
H. Koontz
C.O'Donnel
polityka kadrowa
* określenie kwalifikacji
niezbędnych do wykonania zadań,
* dostarczenie bodźców zachęcających do
wydajności pracy,
* wprowadzenie kartoteki personalnej,
* ocena i dobór kandydatów na
stanowiska,
* szkolenie lub dokształcanie
pracowników i kandydatów na określone
stanowiska, aby mogli wykonywać pracę
najefektywniej
M. Kostera
T.Listwan
zarządzanie personelem
zarządzanie kadrami
* planowanie zatrudnienia,
* programowanie
zapotrzebowania na personel,
*rekrutacja i selekcja
kandydatów,
* oceny pracowników,
* wynagradzanie,
* kształcenie i rozwój personelu,
* motywowanie
Planowanie kadr:
*planowanie potrzeb i sposobów ich
zaspokojenia (rodzaj i liczba
pracowników, źródła i sposoby rekrutacji,
metody doboru).
*planowanie przedsięwzięć związanych
z pracownikami działającymi
w organizacji, (plany szkoleń, awansów,
degradacji)
Formowanie kadr:
*dobór ,
*integrowanie,
*doskonalenie pracowników.
Motywowanie
*tworzenie warunków i stosowanie
bodźców, do wydajniejszej pracy, przy
jednoczesnym zadowoleniu pracowników
Kontrolowanie:
*ustalenie kryteriów oceny,
*prowadzenie oceny
*formułowanie wniosków
*podejmowanie działań korygujących..
Tabela nr 2. 1 cd. Zadaniowa struktura zarządzania kadrami według różnych autorów
Autor
S. Borkowska
Nazwa
funkcji
system osobowy
*planowanie zasobów pracy,
*tworzenie i utrzymanie systemu
informacji osobowej,
*wartościowanie pracy,
*dobór i rozmieszczenie kadr,
*ocena efektów pracy,
*awansowanie, transfer, dekrutacja,
*szkolenie i rozwój,
*polityka wynagrodzeń,
*motywowanie przez organizację
pracy,
*rozwiązywanie konfliktów,
*polityka socjalno-bytowa
Autor
Nazwa
funkcji
H. Steinmann
G. Schreyoog
zabezpieczenie kadr,
sprawy osobowe
Pozyskanie kadr:
*planowanie potrzeb,
*analiza wymagań,
*rekrutacja,
*dobór,
Rozwój kadry:
*wykształcenie i odkształcenie,
*ocena pracowników,
*ruch racjonalizatorski,
*planowanie karier.
Utrzymanie kadr:
*wynagradzanie,
*świadczenia socjalne,
*informacje,
*administracja
G. Popow
G. Dzawavadov
system pracy z kadrami
*analiza kategorii pracowników
i stanowisk,
*dobór,
*rozmieszczenie,
*przygotowanie kadr,
*podwyższenie kwalifikacji kadr,
*organizacja pracy kadr,
*ocena pracy,
*wynagradzanie
R.B. Peterson,
B.Tracy
system zarządzania
zasobami ludzkimi
W. Mondy, A.Sharplin,
R. Holmes, E. Flippo
zarządzanie zasobami ludzkimi
S.L. Rynes
G.T. Milchovich
zarządzanie zasobem ludzkim
Nabór pracowników
*planowanie siły roboczej,
*rekrutacja,
*selekcja,
*wprowadzenie
Rozwój kariery
*planowanie kariery,
*przewodnictwo,
*ocena,
*szkolenie i doskonalenie,
*dyscyplina,
*wynagrodzenie,
*degradacja
*zwalnianie
Stosunki pracy
*polityka stosunków pracy,
*negocjacje,
*administrowanie skargami
*rekrutacja i selekcja alokacja
pracowników
*szkolenie i rozwój
pracowników,
*ocena wykonania zadań,
*wynagradzanie pracowników,
*ochrona i bezpieczeństwo
pracy,
*stosunki pracy i pracownicze
*planowanie zasobów ludzkich,
*rekrutacja,
*selekcja,
*wewnętrzna obsada i rozwój,
*ocena wykonania,
*stosunki pracy i pracownicze,
*badania personalne
Źródło : opracowanie własne – uzupełnienie na podstawie Listwan T Organizacja zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwie
przemysłowym i inne...
Na podstawie powyższych propozycji został opracowany ( Tabela nr 2.2) wzorcowy plan
funkcji działalności dla rzeczowej funkcji personalnej.
Tabela 2.2. Wzorcowa - kompleksowa struktura zadaniowa funkcji personalnej
Polityka i strategia personalna
1.
1.1 Analiza strategii organizacji.
1.2 Audyt funkcji personalnej
1.3 Zdefiniowanie filozofii i polityki
Planowanie zasobów ludzkich
2.
2.1 Prognozowanie potrzeb kadrowych
2.2 Prognozowanie podaży pracowników
2.3 Formułowanie elastycznego modelu
personalnej
1.4 Opracowanie - aktualizacja
do wdrożenia strategii.
1.6 Monitorowanie realizacji strategii
– zintegrowana karta wyników
1.7 Organizacja zarządzania
personelem – podział zadań i ról
organizacyjnych 1
3.2
3.3
3.4
zatrudnienia 1
2.5 Opracowywanie planów przemieszczeń
3.5
i awansów 1
2.6 Opracowywanie planów alternatywnych
sposobów zaspokojenia potrzeb kadrowych
( elastyczność zatrudnienia)
2.7 Opracowanie bieżących programów
realizacyjnych
Dobór personelu
3.1 Określenie wymagań stanowiskowych -
struktury zatrudnienia
2.4 Opracowanie planów wielkości i struktury
strategii personalnej 1
1.5 Opracowanie programów działań
3.
3.6
profili kompetencyjnych
Wybór źródeł i sposobów rekrutacji
Prowadzenie rekrutacji i wstępnej selekcji
kandydatów
Wybór metod i instrumentów selekcji
właściwej.
Badanie kandydatów wg. Kryteriów
wymagań stanowiskowych .
Przygotowanie list rankingowych . Wybór
kandydatów do zatrudnienia.
3.7 Uzgodnienie formy i warunków
4.
Okresowa ocena pracowników
4.1 Identyfikacja oczekiwań i potrzeb
pracowników odnośnie SOOP
4.2 Ustalenie funkcji i celów oceny.
4.3 Adaptacja (aktualizacja) systemu okresowej
oceny pracowników(SOOP).
4.4 Przeprowadzanie szkoleń poprzedzających
ocenę
4.5 Planowanie i dokonywanie oceny.
4.6 Komunikowanie oceny i ustalanie
wniosków.
4.7 Dokumentowanie wniosków
zatrudnienia, zawarcie umowy
i opracowywanie raportów SOOP.
3.8 Wprowadzenie pracownika na stanowisko 4.8 Monitorowanie realizacji wniosków.
5
Wynagradzanie pracowników
5.1 Badanie potrzeb i oczekiwań
pracowników w zakresie ich
motywacji
5.2 Badanie procesów pracy,
normowanie pracy.
6
Rozwijanie potencjału pracy
6.1 Badanie potrzeb i aspiracji pracowników
w zakresie ich rozwoju zawodowego
6.2 Planowanie rozwoju pracowników - ścieżki
kariery zawodowej.
5.3 Prowadzenie wartościowania
6.3 Identyfikacja potrzeb szkoleniowych
pracy i opracowanie taryfikatora
(badanie indywidualnego potencjału pracy)
kwalifikacyjnego
i sposobów ich zaspokojenia.
5.4 Planowanie rozpiętości i struktury 6.4 Planowanie działalności szkoleniowej.
wynagrodzeń.
5.5 Kształtowanie wynagrodzeń
6.5 Prowadzenie działalności szkoleniowej.
zasadniczych (formy płac, tabele
Mentoring, couching
płac, zasady awansu płacowego)
5.6 Opracowanie ( aktualizacja)
6.6 Monitorowanie skuteczności i efektywności
systemu premiowania. Kafeterie.
działalności szkoleniowej.
5.7 Kształtowanie zasad
przyznawania innych składników
wynagrodzeń oraz świadczeń
5.8 Monitorowanie skuteczności
i efektywności wynagradzania.
6.7 Tworzenie warunków sprzyjających
doskonaleniu zawodowemu i rozwojowi
pracowników.
pracy. Programy adaptacyjne
Prowadzenie spraw pracowniczych
i osobowych.
7.1 Formalizowanie procedur i zasad
postępowania w sferze personalnej.
7
7.2 System informacji personalnej ( systemy
Kształtowanie stosunków i warunków
pracy.
8.1 Badanie potrzeb i oczekiwań pracowników
w zakresie bezpieczeństwa i warunków
pracy
8
8.2 Zapewnienie bezpieczeństwa pracy
i bieżącej obsługi pracowników
i przyjaznego środowiska pracy –
uwarunkowania ergonomiczne
8.3 Budowa i realizacja programów
kształtowanie lojalności pracowników.
7.4 Prowadzenie spraw i dokumentacji
8.4 Prowadzenie działań na rzecz integracji
związanej z BHP
7.5 Prowadzenie spraw związanych
z odejściem na rentę i emeryturę.
8.5 Kształtowanie systemu komunikacji
7.6 Prowadzenie dekrutacji ( zwolnień)
8.6 Zapobieganie konfliktom i prowadzenie
informatyczne)
7.3 Prowadzenie ewidencji osobowej
pracowników . Zwolnienia monitorowane
(autplacement)
pracowników.
wewnętrznej.
negocjacji pracowniczych w celu ich
rozwiązywania.
8.7 Kształtowanie postaw etycznych w tym
zapobieganie dyskryminacji pracowników,
przeciwdziałanie mobbingowi
8.8
2.3. Audyt i usprawnienie procesu kadrowego
Wraz ze zmianą filozofii, strategii lub polityki personalnej należy korygować plan funkcji
działalności. Oznacza to wprowadzenie zmian zarówno w wyróżnianiu grup zadań jak i ich stopniu
agregacji. Zmiany te polegają na dostosowaniu zakresu realizowanych zadań (wprowadzenie nowych,
eliminowanie zbędnych) jak również ich rangi (umieszczenie zadania na określonym poziomie
agregacji).
Poszczególne czynności z planu funkcji działalności są wykonywane przez realizatorów
ulokowanych na konkretnych stanowiskach pracy. W celu stworzenia warunków do skutecznego
i efektywnego wykonania czynności, a także zadań o wyższym stopniu agregacji niezbędne jest
grupowanie poszczególnych stanowisk w komórki organizacyjne, a te z kolei w jednostki
organizacyjne wyższego rzędu. Taki sposób kształtowania elementów struktury organizacyjnej można
określić, jako "oddolny" tzn. polegający na agregacji zadań i stanowisk. Możliwe jest także
postępowanie odwrotne tzn. "odgórne". Polega ono na kształtowaniu elementów struktury
organizacyjnej od jednostek najwyższego szczebla i przyporządkowaniu im zagregowanych zadań (np.
grup funkcji), a następnie dezagregacji tych jednostek i zadań, aż do ukształtowania stanowisk pracy
i czynności. Hierarchicznie uporządkowany układ jednostek organizacyjnych odwzorowany jest w tzw.
schemacie struktury organizacyjnej.
Należy zwrócić uwagę, że w procesie realizacji nawet pojedynczej czynności mogą uczestniczyć
różne stanowiska pracy spełniając odpowiednie role organizacyjne. Role organizacyjne można
zdefiniować, jako sposób uczestniczenia danej komórki organizacyjnej w realizacji konkretnego
zadania. Wyróżnić można różne rodzaje ról, na przykład:
 W - wykonanie (lub wiodący udział w wykonaniu), oznacza wykonanie podstawowej pracy
merytorycznej przy realizacji danego zadania,
 Wu - udział w wykonaniu, oznacza uczestniczenie w wykonywaniu podstawowej pracy pod
merytorycznym nadzorem komórki spełniającej rolę wykonawcy wiodącego,
 U - uzgodnienie, oznacza wymianę poglądów, konsultację, wyrażenie opinii dotyczącej
realizowanego zadania zarówno w sprawach formalnych i merytorycznych,
 K - kontrola, oznacza merytoryczne i formalne kontrolowanie rezultatów realizacji zadania,
 I - informacja, oznacz zebranie i przetworzenie danych dla potrzeb realizacji zadania, zgodnie
z wymaganiami odbiorcy oraz ich przekazanie realizatorowi spełniającemu rolę W lub Wu .
 O- sformułowanie obowiązkowe opinii, bez uzyskania, której nie jest możliwe zakończenie
realizacji danego zadania,
 Pd - przygotowanie wariantów decyzji związanych z realizacją danego zadania,
 D - podjęcie ostatecznej decyzji (zatwierdzenie),
 Nb - nadzór bezpośredni z odpowiedzialnością, oznacza stałe nadzorowanie wykonania (W)
zadania i współdziałania z innym realizatorami w ramach danego zadania przy pełnej
znajomości merytorycznej danego zadania,
 No - nadzór ogólny, oznacza okresowe nadzorowanie realizowania zadania z punktu widzenia
sposobu i kolejności spełniania ról organizacyjnych w ramach danego pionu (komórki
organizacyjnej),
 Nk - nadzór ogólny z koordynacją grupową, znaczenie jak dla "No", ale w ramach różnych
pionów funkcjonalnych, sfer działania.
W przypadku bardziej zagregowanych zadań tj. funkcji lub zespołów funkcji działalności, role
organizacyjne adresowane powinny być nie do stanowisk pracy, lecz komórek organizacyjnych
wyższego szczebla.
Do przedstawienia wzajemnych relacji pomiędzy zadaniami a komórkami uczestniczącymi
w ich realizacji wykorzystuje się tzw. tablice krzyżowe. W tablicach tych poszczególnym kolumnom
przyporządkowuje się komórki organizacyjne (struktura organizacyjna) natomiast wierszom
poszczególne zadania (plan funkcji działalności) natomiast w pola tablicy (skrzyżowanie wierszy
i kolumn) wpisywane są symbole ról organizacyjnych. Takie tablice krzyżowe ( rys 2.2) są nazywane
tablicami ról organizacyjnych. Wykorzystywane są one do analizy podziału zadań i uprawnień stanu
istniejącego w przedsiębiorstwie oraz w procesie projektowania usprawnień tego stanu. Tablice ról
organizacyjnych mogą także mieć zastosowanie przy sporządzaniu dokumentacji organizacyjnej
przedsiębiorstwa gdyż mogą stanowić alternatywę dla tradycyjnych zakresów czynności i obowiązków
na poszczególnych stanowiskach pracy, opisów podziału zadań i uprawnień pomiędzy.
Zastosowanie tablicy krzyżowej w odniesieniu do procesu kadrowego może ułatwić jego
analizę oraz usprawnić jego przebieg. Proces analizy podziału zadań i ról organizacyjnych w sferze
personalnej służący do sformułowania usprawnień procesu zarządzania personelem nazywany jest
audytem funkcji personalnej. Należy odróżniać to pojęcie od audytu personalnego polegającego na
ocenie rzeczywistych kompetencji pracowników w relacji do kompetencji pożądanych.
PLAN FUNKCJI DZIAŁALNOŚCI
3.
Dobór personelu
3.1
Określenie wymagań stanowiskowych
( kompetencyjnych)
Wybór źródeł i sposobów rekrutacji
Przeprowadzenie rekrutacji
Dokonanie wstępnej selekcji
kandydatów
Wybór metod i instrumentów selekcji
właściwej.
Przeprowadzenie selekcji –
przygotowanie list rankingowych
Wybór kandydatów do zatrudnienia
Uzgodnienie warunków zatrudnienia,
zawarcie umowy
Wprowadzenie pracownika na
stanowisko pracy
3.2
3.3
3.4
3.5
3.6
3.7
3.8
3.9
N
NI N
T
NJ N
R
N
P
N
E
N
E
Z
STRUKTURA ORGANIZACYJNA
N NS N F F F F F F
EP
O
K K K K C
K F W
1
2
4
6
7
8
9
3
5
10
11
Rys. 2.2. Wzór tablicy krzyżowej
12
13
14
15
16
17
H
H
M
H
M
A
H
M
P
H
M
H
H
S
H H
S SZ
W
18
19
20
21
22
23
24
25
Pytania.
1. Struktura zadaniowa funkcji personalnej obejmuje …
2. Role organizacyjne przedstawiają …
3. Tablica krzyżowe w odniesieniu do funkcji personalnej przedstawiają….