FUNKCJA PERSONALNA [Tylko do odczytu]
advertisement
Cele zarządzania kadrami zgodne z filozofią „Human „Human Resources” Resources” Funkcja personalna n Wzrost produktywności Etapy Procedury n Przetrwanie n Rozwój organizacji Opracowanie Aneta Stosik 1 2 Nowa formuła Zarządzania Kadrami Nowa formuła Zarządzania Kadrami n Podejście n Nastawienie na systemowe przyszłość (proaktywność) proaktywność) n Ujęcie i powiązanie wzajemnych wszystkich podstawowych elementów, tj.: Obszaru motywowania, obszaru stosunków międzyludzkich, obszaru procesów produkcyjnych, itd. n Antycypacja przyszłych zjawisk i trendów n Nakreślenie perspektywy zawierającej strategie peronalne w powiązaniu ze strategią firmy 3 4 Nowa formuła Zarządzania Kadrami Nowa formuła Zarządzania Kadrami n Profesjonalne przygotowanie służb personalnych n Traktowanie Funkcji Personalnej jako Wykształcenie menedżerów personalnych 5 obszaru zarządzania o pewnej specyfice 6 Etapy procesu kształtowania kadr Nowa formuła Zarządzania Kadrami n Podniesienie poziomu n Planowanie zorganizowania funkcji personalnej n Dobór n Rozwój n Stosowanie efektywnych n Przemieszczenia technik organizatorskich n Stosowanie skutecznych n Kontrola funkcji i efektywnych systemów informacyjnych 7 Nastawienie na realizację celów organizacji z podmiotowym podejściem do ludzi oraz kojarzeniem interesów obu stron 8 Dobór Kadr Planowanie Kadr Zespół działań mających na celu pozyskiwanie odpowiednich ludzi do organizacji i doprowadzenie do właściwej obsady wakujących stanowisk n Opracowanie planów działalności (rozwoju) organizacji z rozpoznaniem rynku i własnych możliwości n Przyjęcie określonej strategii działania n Zarysowanie strategii personalnej w powiązaniu z filozofią i wizją organizacji n Projektowanie struktury organizacyjnej n Planowanie rozwoju pracowników n Przygotowanie planu zatrudnienia, następstw, rozwoju, motywowania, itp.. 9 n Procedura rekrutacji (nabór) Źródła wewnętrzne Źródła zewnętrzne n Procedura selekcji (wybór) Metody Systemu Otwartego Metody Systemu Zamkniętego 10 Źródła powstania potrzeby doboru kadr i ich charakter. REKRUTACJA n Strategiczne (reorganizacja struktury organizacji tworzenie nowych stanowisk pracy) n To przede wszystkim komunikowanie się organizacji z rynkiem pracy, gdzie firma niejako sprzedaje swój wizerunek w celu „kupienia” jak najlepszego kandydata na wakujące stanowisko n Pilne okresowe (taktycznie zamierzone odejścia, emerytury) ma na celu: zaprezentowanie oferty firmy na danym rynku, przyciągnięcie i wywołanie zainteresowania odpowiednich kandydatów pod względem jakościowym i ilościowym. n Operacyjne ruchy kadrowe (przeniesienia, awans) n Inne losowe (podział zadań, zastępstwa) 11 12 PODSTAWOWE ZADANIA REKRUTACJI ŹRÓDŁA REKRUTACJI n Źródłami rekrutacji kadr do n INFORMACYJNE – mające na celu organizacji są rynki pracy, na których firma wyznacza swoje docelowe segmenty, miejsca pozyskania grup zawodowych, społecznych, oraz na których tworzy kanały informacyjne w celu zastosowania odpowiednich form rekrutacji. przedstawienie warunków pracy i zatrudnienia. n MOTYWACYJNE – mające na celu skupienie uwagi odpowiednich kandydatów. n WSTĘPNA SELEKCJA – która powoduje początkową eliminację niepotrzebnych zgłoszeń. 13 14 Rodzaje pozyskiwania zasobów ludzkich do organizacji WADY I ZALETY REKRUTACJI ZEWNĘTRZNEJ I WEWNĘTRZNEJ REKRUTACJA ZEWNĘTRZNA Zalety n Szerokie pole wyboru, n kandydaci „bez przeszłości”, n zaspokojenie potrzeby zatrudnienia nowego rodzaju specjalisty, n nowe kwalifikacje, n świeże spojrzenie na firmę, n nowe postawy, kultura, styl pracy, n zatrudniany według rzeczywistych potrzeb n METODY DOBORU ZAMKNIĘTEGO 1. Dobór losowy 2. Dobór przez uzgodnienia 3. Dobór przez stopniowy awans METODY DOBORU OTWARTEGO 1. Konkurs 2. AC 3. Head Hunter 4. Agencje personalne 15 16 WADY I ZALETY REKRUTACJI ZEWNĘTRZNEJ I WEWNĘTRZNEJ REKRUTACJA WEWNĘTRZNA Zalety n Pracownik jest znany, n motywuje i działa na morale; n sygnał do rozwoju pracowników, n niskie koszty, n krótki czas podjęcia pracy na stanowisku, n nie zwiększa się liczba zatrudnionych, n lojalność wobec firmy wywołuje przywiązanie. 17 REKRUTACJA ZEWNĘTRZNA Wady n Znaczny koszt, n duże ryzyko błędu, n kłopoty z adaptacją; n trudno rozpoznać rzeczywisty potencjał kandydata; n możliwość braku współpracy z pracownikami wewnętrznymi, którzy mieli być na danym stanowisku, n duża fluktuacja, ewentualne zwolnienia innych pracowników. 18 REKRUTACJA WEWNĘTRZNA Selekcja Zespół działań mający na celu wybranie - według kryteriów efektywnej obsady stanowiska Wady n Kierownicy mogą być uprzedzeni do Pracowników, pracy – odpowiedniego kandydata spośród określonej grupy. n błędy w ocenie przydatności pracownika, Istota selekcji polega na ocenie - na porównaniu rzeczywistego potencjału kandydata z profilem wymagań dotyczących stanowiska. n zakłócenie stosunków pracy, n n n n zawiść, kultywowane stare nawyki, powstawanie klik, brak rozwoju, brak autorytetu nowego szefa, duże koszty szkoleń. Odnosi się do ustalonego wzorca kwalifikacyjnego i osobowego pracownika pożądanego na wakującym stanowisku. Sens proceduryprocedury- uzyskanie jak najmniejszej różnicy pomiędzy założoną sylwetką szukanego kandydata a prezentowaną przez kandydata. 19 20 PODCZAS SELEKCJI SZUKA SIĘ ODPOWIEDZI NA PYTANIA: ZABRONIONE JEST KIEROWANIE SIĘ PRZY FORMUŁOWANIU OCEN TAKIMI CECHAMI JAK : n co kandydat może wnieść do organizacji i co ona będzie z tego miała ? n NARODOWOŚĆ n czy wnoszony potencjał n WIEK odpowiada oczekiwaniom pracodawcy ? n RASA n WYZNANIE RELIGIJNE n PRZEKONANIA n czy jego zachowania POLITYCZNE będą akceptowalne przez organizację ? 21 22 METODY DOBORU OTWARTEGO PROCEDURA SELEKCJI W ORGANIZACJI 1. Konkurs 1. OKREŚLENIE WYMAGAŃ 2. ZŁOŻENIE KWESTIONARIUSZA 2. AC 3. Head Hunter 5. ANALIZA DOKUMENTACJI 4. UZUPEŁNIENIE DOKUMENTACJI 3. 3.WYWIAD WYWIAD WSTĘPNY WSTĘPNY 6. TESTY PSYCHOLOGICZNE 7. WYWIAD POGŁĘBIONY 8. BADANIA LEKARSKIE 4. Agencje personalne 9. DECYZJA O ZATRUDNIENIU 23 24 Etapy Postępowania konkursowego Konkurs n KONKURSKONKURS- jest sekwencją czynności mających prowadzić do wyłonienia najodpowiedniejszej osoby na wakujące stanowisko spośród rywalizujących ze sobą kandydatów. n PREPARACJA n REALIZACJA n Cechą konkursu jest właśnie rywalizacja, n KONTROLA ubieganie się o pierwszeństwo. (jest zatem swoistym egzaminem) n Konkurs jest przedsięwzięciem złożonym, wymagającym należytej organizacji. 25 26 FAZA REALIZACJI FAZA PREPARACJI n Treścią etapu jest pozyskanie Podstawowym zadaniem jest określenie pożądanych cech kierownika jako swoistego wzorca. n rzetelna analiza pracy na danym stanowisku, z uwzględnieniem zewnętrznych i wewnętrznych uwarunkowań funkcjonowania jednostki organizacyjnej. kandydatów i wyłonienie z nich najbardziej odpowiedniego. n Rekrutacja kandydatów może być dokonywana wszystkimi metodami. n Drugim ważnym czynnikiem, który n analiza działalności firmy i danej komórki, warunkuje zgłoszenia, są sposób i liczba sformułowanych kryteriów. wywiady i obserwacje, dokumentacja organizacyjna, zwłaszcza opis stanowiska. 27 28 FAZA KONTROLI RODZAJE KONKURSÓW n Konkurs zamknięty n Konkurs powinien zakończyć się oceną - zawężony do własnej populacji pracowników jego przebiegu i uzyskanych wyników oraz wyciągnięciem wniosków dotyczących wszystkich uczestników procesu doboru. Konkurs otwarty - poszerza bazę rekrutacji i daje możliwość konfrontacji większej liczby kandydatów z różnych źródeł n Ważną i pożyteczną cechą tego etapu jest dostarczenie informacji zwrotnej ubiegającym się kandydatom. 29 30 WADY KONKURSU ZALETY KONKURSU n poszerzenie pola doboru kadr n obiektywizacja doboru n racjonalne uniezależnienie od podmiotu n wydłużenie procedury doboru powołującego na stanowisko n silne oddziaływanie motywacyjne na uczestników procesu doboru n możliwość zdobycia nowych pomysłów w zakresie doskonalenia i funkcjonowania organizacji , a także szansa pozyskania kandydatów do obsady innych wakujących stanowisk 31 n wysoki koszt n niebezpieczeństwo rozmycia odpowiedzialności za podjętą decyzję kadrową 32 ASSESSMENT CENTER Organizacja AC n pozyskanie możliwie najlepszych kandydatów n Kandydaci do badań i potencjalnego awansu są n utworzenie funduszu takich kandydatów rekrutowani przez ich bezpośrednich przełożonych bądź zgłaszają się sami. n zapewnienie wstępnej selekcji kandydatów dla organizacji liniowej n Badanie jest poprzedzone ukonstytuowaniem sztabu badawczego oraz wytypowaniem kandydatów do badań . n przekazanie organizacji liniowej dodatkowych obiektywnych informacji n zapewnienie końcowej selekcji osób w organizacji liniowej n Zespół badawczy liczy 55-8 osób, oddelegowanych do pracy na okres 3-6 miesięcy. n dostarczenie informacji zwrotnych (feedback) kandydatom n dostarczenie informacji zwrotnych przełożonym n W skład zespołu wchodzą : kierownik zespołu ,osoby oceniające oraz pracownik administracyjny. n przekazanie doświadczenia szkoleniowego kadrze oceniającej n przyczynienie się do zwrotu kosztów szkoleniowych 33 34 Organizacja AC OCENIANE KRYTERIA : n Osobami oceniającymi z zasady są kierownicy organizacyjni n przywództwo zajmujący stanowiska o dwa szczeble wyższe od stanowiska na które dokonuje się rekrutacji. n Organizacja i planowanie n podejmowanie decyzji n Wszyscy oceniający są poddani wcześniej intensywnemu szkoleniu -2 - 3 tygodnie n ustne i pisemne umiejętności komunikowania się n W procesie oceny na jednego kandydata przypada 1-4 oceniających. n inicjatywa n energiczność n Czas trwania jednego cyklu badawczego wynosi 11-6 dni. n n n 35 Cykl obejmuje : rozmowę wstępną badanie kandydatów według wcześniej ustalonych kryteriów dyskusję i opracowanie raportów z badań n zdolności analityczne n odporność na stres 36 Testy sytuacyjne stosowane w metodzie AC OCENIANE KRYTERIA : n KOSZYKKOSZYK- jest stymulacją najczęściej stosowaną. n umiejętność delegowania uprawnień n elastyczność zachowania Kandydat gra rolę decydenta i otrzymuje pakiet korespondencji , notatek , protokołów i innych materiałów z zewnątrz instytucji - w celu zajęcia stanowiska, wyrażenia go w odpowiedni sposób (list, notatka, itd.). Następnie ma skierować te materiały do odpowiednich adresatów. n kompetencje w zakresie stosunków międzyludzkich n oryginalność n samokierowanie n potencjał ogólny 37 38 Testy sytuacyjne stosowane w metodzie AC Testy sytuacyjne stosowane w metodzie AC n GRY KIEROWNICZEKIEROWNICZE- służą n DYSKUSJA GRUPOWAGRUPOWA-polega na obserwacji i badaniu zachowania się kandydatów w zespołach zadaniowych. opracowaniu zadanego tematu i powzięciu decyzji . Zagadnienia mogą dotyczyć funkcji personalnej (dobór pracownika ,awans, itd.) bądź problematyki ekonomicznej. W celu ożywienia i wzbogacenia dyskusji poszczególni jej uczestnicy otrzymują niejednokrotnie zadanie obrony określonego stanowiska. 39 40 Gry te wymagają od uczestników rozwiązania problemów o charakterze zarówno kooperacyjnym (współdziałania), jak też konkurencyjnym. Realizowane w warunkach stresu psychologicznego stają się narzędziem badania cech przywódczych, zdolności organizacyjnych, umiejętności współdziałania. Testy sytuacyjne stosowane w metodzie AC PROCES WPROWADZENIA POWINIEN OBEJMOWAĆ OBSZARY DOSTOSOWAWCZE n WYMIAR ORGANIZACYJNY – przystosowanie się do treści i warunków pracy, poznanie podstawowych procedur, zadań, obowiązków, zależności służbowych, zasad współpracy z innymi. wyposażenie w niezbędne środki i narzędzia pracy, wyposażenie w niezbędne informacje. n Techniką bardzo pomocną w określeniu komunikatywności kandydata, umiejętności przekonywania i odporności na stres jest USTNE WYSTĄPIENIE na określony temat. n WYMIAR SPOŁECZNY – poznanie środowiska pracy, współpracowników, norm, zwyczajów, kultury, panujących zasad współżycia, wprowadzenie nieformalne do społeczności organizacyjnej. n Innym rodzajem technik badawczych są testy psychologiczne (testy sprawności i głębi myślenia, testy osobowości i projekcyjne) projekcyjne) W wielu ośrodkach wykorzystuje się eseje autobiograficzne i kwestionariusze biograficzne. 41 42 Rozwój pracowników OPIS STANOWISKA PRACY PROCES PODNOSZENIA KWALIFIKACJI W CELU ZWIĘKSZENIA SPRAWNOŚCI DZIAŁAŃ. w odniesieniu do kadry menedżerskiej obejmuje on kształtowanie kompetencji: n Pisemny opis stanowiska uwzględniający tytuł służbowy, obowiązki i zakres odpowiedzialności związany z tym stanowiskiem oraz jego usytuowanie w schemacie organizacyjnym. 43 - specjalistycznych, - konceptualnych, - interpersonalnych 44 METODY: ON THE JOB: METODY DOSKONALENIA KADR ZASTOSOSOWANIE ZALETY WADY PRZYUCZENIE DOKŁADNIE ZDEFINIOWANA DZIAŁALNOŚĆ POWIĄZANIE Z PRAKTYKĄ ŚCISŁE POWIĄZANIE ZE STANOWISKIEM PRACY INSTRUKCJE SKOMPLIKOWANE WIELOSTOPNIOWE PRACE POWIĄZANIE Z PRAKTYKĄ, DALEKO IDĄCE SAMODZIELNE PRACE KOSZTOWNE: KONIECZNE UWAŻNE KRYTYCZNE STUDIOWANIE PRZYGOTOWANIE DO OBJĘCIA STANOWISKA KIEROWNICZEGO STOPNIOWE WPROWADZANIE PRZENOSZENIE TAKŻE ZADAŃ PERYFERYJNYCH ZADANIA NADAJĄCE SIĘ DO DELEGOWANIA CAŁKOWITE PRZEJĘCIE ZADAŃ NIEBEZPIECZEŃSTWO PRZENIESIENIA NIEWPEŁNI REPREZENTATYWNYCH ZADAŃ METODY DOSKONALENIA n INFORMACYJNO - POKAZOWA n SYMULACYJNA ASYSTENTURA n DOSKONALENIE W DZIAŁANIU ZASTĘPSTWO 45 46 METODY: OFF THE JOB METODY: ON THE JOB: METODY DOSKONALENIA NASTĘPSTWA WIELOSTRONNE KIEROWANIE KOŁA JAKOŚCI OŚRODEK UCZENIA SIĘ 47 METODY DOSKONALENIA ZASTOSOWANIE ZALETY WADY PRZYGOTOWANIE DO OBJĘCIA STANOWISKA KIEROWNICZEGO STOPNIOWE WPROWADZANIE KSIĄŻĘCA KORONA PRZYGOTOWANIE DO PRAKTYKI KIEROWANIA PRAKTYCYZM, BRAK RUTYNY TREŚĆ ZALEŻNA OD PRZYPADKU, WĄSKI KRĄG OSÓB POLEPSZENIE WŁAŚCIWEGO PRZEBIEGU PRACY INNOWACYJNOŚĆ, ZAANGAŻOWANIE POTRZEBA MOTYWACJI, ŚCISŁY ZWIĄZEK Z PRACĄ DEFINIOWANIE PROBLEMÓW I ICH ROZWIĄZYWANIE OBEJMUJE MIEJSCE PRACY ZASTOSOWANIE ZALETY WADY WYKLAD PRZEKAZANIE INFORMACJI, DEMONSTRACJE SKONCENROWANI E SYSTEMATYCZNE PRZEKAZYWANIE WIEDZY PASYWNOŚĆ, EWENTUALNE TRUDNOŚCI Z ZAPAMIĘTYWANIEM ROZMOWA NAUCZAJĄCA OPRACOWANIE MATERIAŁÓW W POSTACI DIALOGU AKTYWIZACJA DOSTOSOWANA DO SZKOLENIA CZASOCHŁONNOŚĆ STUDIA PRZYPADKÓW ANALIZA PROBLEMU I JEGO ROZWIĄZANIE NA PRAKTYCZNYM PRZYKŁADZIE AKTYWIZUJE ZWIĄZKI Z PRAKTYKĄ KOSZTOWNOŚĆ, BRAK PRZEJRZYSTOŚCI ZWIĄZEK Z PRAKTYKĄ, AKTYWIZUJE, NATYCHMIASTOWE SPRZĘŻENIA ZWROTNE KOSZTOWNOŚĆ, SYTUACJE, GRY WG. SKONSRUOWANYCH MODELI GRY PLANISTYCZNE WYMAGA SILNEJ PIELĘGNACJI 48 DYSPOZYCYJNE SYTUACJE PROBLEMOWE Z SEKWENCYJNYM ROZWIĄZANIEM METODY DOSKONALENIA ODGRYWANIE RÓL NAUCZANIE PROGRAMOWANE ZASTOSOWANIE AKTYWIZUJĄCE POWIĄZANIE Z ZACHOWANIEM I POSTAWAMI WYSOKIE WYMAGANIA WOBEC TRENERÓW, CZASOCHŁONNOŚĆ ZABEZPIECZENIE WIEDZY FAKTOGRAFICZNEJ SZYBKIE UCZENIE SIĘ, ŁATWOŚĆ ZAPAMIĘTYWANIA POWTARZANIA BRAK DIALOGU, KOSZTOWNE WYPRODUKOWANIE MATERIAŁÓW MOŻLIWY ROZWÓJ OSOBOWOŚCI NIEBEZPIUECZEŃST WO WYRZĄDZENIA SZKÓD W OSOBOWOŚCI ROZWIĄZYWANIE NOWYCH SYTUACJI PRAKTYCZNYCH DUŻE PRZEDSIĘBIORSTWA POWRACAJĄCE PROBLEMY ROZWIĄZYWANIE PROBLEMÓW DOSKONALENIE KADR WADY OBSZAR RÓL SPOŁ. UMIEJĘTNOŚCI SPOŁ. OBSZAR RÓL SPOŁ. UMIEJĘTNOŚCI TRENING DYNAMIKI GRUPY SPOŁ. ACTION LEARNING ZALETY 49 n W PARKTYCE DOSKONALENIA ROZWINIĘTO DWIE METODY : •ROZWÓJ KIEROWNICZY •ROZWÓJ ORGANIZACYJNY 50 ROZWÓJ ORGANIZACYJNY ROZWÓJ KIEROWNICZY DOTYCZY SZKOLENIA CAŁEJ ORGANIZACJI PO TO, BY UDZIELAŁA POPARCIA ZMIENIONYM W SZKOLENIACH IDYWIDUALNYM JEDNOSTKOM. DOTYCZY INDYWIDUALNYCH ZMIAN W LUDZIACH, ICH WIEDZY O PROCESACH GRUPOWYCH, UCZUCIACH, POSTAWACH, ZACHOWANIACH. wykorzystuje się tu takie techniki jak: n trening laboratoryjny, n budowanie zespołu, n zintegrowane technologie doskonalenia organizacji, takie jak: n siatka stylów kierowania oraz n interwencje na podstawie modelu intergracyjno dyferencjalnego 51 wykorzystuje się tu wiele metod (form): n od doskonalenia poprzez staże, rotacje, planowanie karier do treningów grupowych. 52 Kontrola i ocena Ocena Orzekanie o kimś według przyjętych zasad, norm, wartości… Rodzaje: n Kontrola wstępna – analiza zasobów organizacji n Kontrola równoległa – procedury feedfeed-back n Kontrola końcowa – obserwacja i ocena efektów finalnych. Formy kontroli: n Kontrola biurokratyczna n Kontrola angażująca pracowników 53 Wyrażanie sądów wartościujących na temat pewnego stanu rzeczy, osoby lub zdarzenia. Funkcje: n n n Motywacyjna Informacyjna Kontrolna 54 PRZEMIESZCZENIA n ODEJŚCIA n AWANS n DEGRADACJA n PRZESUNIĘCIA n OUTPLACEMENT Dziękuję za uwagę 55 56
