VI - Instytut Organizacji i Zarządzania

IV. Dobór kadr – podmioty i narzędzia
Celem doboru jest pozyskanie pracowników w odpowiedniej liczbie, o odpowiednich
kompetencjach (wiedzy, umiejętnościach i postawach) w stosownym czasie, tak, aby zapewnić
ciągłość, skuteczność i efektywność funkcjonowania organizacji.
Od strony proceduralnej proces doboru personelu składa się z trzech faz: rekrutacji,
selekcji oraz wprowadzenia nowego pracownika na stanowisko pracy. Trafne dobranie
pracownika, wiąże się z określonymi potrzebami informacyjnymi przed podjęciem ostatecznej
decyzji o jego zatrudnieniu. Źródłami informacji są dokumenty (kwestionariusz osobowy,
referencje, życiorys zawodowy), rozmowa lub wywiad, testy psychologiczne itp.
4.1. Wymagania stanowiskowe – profile kompetencyjne
W każdym przedsiębiorstwie dla każdego stanowiska powinny być opracowane tzw.
wymagania stanowiskowe. Określają one, jakie formalne warunki powinien spełniać
pracownik zatrudniony na danym stanowisku ( wykształcenie staż pracy, posiadane certyfikaty,
uprawnienia itp kwalifikacje) i (lub) faktyczne umiejętności, wiedzę i postawy/zachowania
( kompetencje), jakie powinien posiadać pracownik, aby mógł on wykonywać skutecznie
i efektywnie zadania przyporządkowane do danego stanowiska ( określone np. w zakresie
czynności i obowiązków lub karcie stanowiska pracy, tablicy ról organizacyjnych). Wymagania
stanowiskowe powinny być opracowywane w procesie tworzenia danego stanowiska, a następnie
systematycznie aktualizowane. Jest ona konieczna zwłaszcza w momencie rozpoczęcia procesu
rekrutacji na dane stanowisko.
Wymagania stanowiskowe mogą być projektowane w różnej formie, wykorzystuje się do tego
także prezentacje graficzne. Zwłaszcza wówczas, gdy stosowane jest tzw. podejście kompetencyjne
w zarządzaniu personelem, a wymagania stanowiskowe przyjmują postać tzw. profili
kompetencyjnych.
Profile kompetencyjne określają zestaw i poziom kompetencji wymaganych na danym
stanowisku pracy. Mogą one opisywać również kompetencje pracownika wykonującego pracę na
danym
stanowisku.
Konfrontując
profil
kompetencyjny
stanowiskowymi można identyfikować lukę kompetencyjną.
pracownika
z wymaganiami
Najpopularniejszą i najczęściej chyba wykorzystywaną w praktyce graficzną prezentację
profili kompetencyjnych przedstawił G. Filipowicz. Najogólniej sprowadza się ona do umieszczenia
na tzw. wykresie radarowym zestawu kompetencji wymaganych na danym stanowisku
i posiadanych przez pracownika tam zatrudnionego (rys. 4.1.).
K1
K7
5
5
4
K8
K7
K4
K2
4
3
3
2
2
1
1
0
K3
K6
K4
K5
________
Profil
kompetencji pracownika
0
K3
K5
K2
K6
Schemat 1
Profil kompetencji
pożądanych na
danym stanowisku
K8
K1
Schemat 2
Założenia:
1) wyszczególniono 8 kompetencji istotnych na stanowisku
2) przyjęto 5 poziomów spełnienia poszczególnych kompetencji
4) na Schemacie 2. zamieniono miejscami kolejność poszczególnych
kompetencji ze Schematu 1.; skutkowało to zmianą kształtu profilu
kompetencyjnego stanowiska i pracownika oraz zmianą pola wyznaczanego
przez ten profil
Rys. 4.1. Przykładowy profil kompetencji opracowany zgodnie z koncepcją G. Filipowicza.
kompetencji przez pracownika (kandydata).
4.2. Rekrutacja
Jest to etap poprzedzający selekcję ma zatem na celu przyciągnięcie pożądanej liczby
kandydatów, aby następnie w drodze eliminacji-selekcji wyłonić kandydata (ów) posiadających
kompetencje wymagane na danym stanowisku (karta wymagań stanowiskowych).
W procesie rekrutacji należy zwrócić uwagę na rodzaje, źródła, sposób i instrumenty
pozyskania kandydatów.
Wyróżnić można dwa rodzaje rekrutacji:
 Rekrutacja segmentowa wymaga określenia właściwego "wycinka" rynku pracy, czyli
wybrania pewnej grupy potencjalnych kandydatów posiadających określone
kompetencje, a następnie skoncentrowanie się na niej. Tego rodzaju rekrutacja powinna
być stosowana wtedy, gdy firma jest zainteresowana zatrudnieniem wysokiej klasy
specjalistów oraz kadry kierowniczej.
 Rekrutacja szeroka polega na kierowaniu ofert pracy do szerokiego grona kandydatów.
Chodzi mianowicie o takie przypadki, gdy firma poszukuje pracownika na stanowisko
szeregowe, bezpośrednio produkcyjne. Dogodnymi formami są w takich wypadkach
ogłoszenia w prasie lokalnej, kierowanie zgłoszeń do Rejonowych Urzędów Pracy.
Biorąc pod uwagę źródła rekrutacji wyróżnić:
 Wewnętrzny rynek pracy tworzą osoby zatrudnione w firmie. W tym przypadku
pojawieniu się wolnego stanowiska pracy towarzyszy akcja rekrutacyjna prowadzona
wśród pracowników firmy. Zbiór kandydatów tworzą pracownicy, którzy chcą
awansować, zmienić stanowisko bądź przekwalifikować się. Ten typ zasilania
wykorzystuje się w przypadkach wprowadzenia nowych technologii, nowej techniki,
często obejmuje on pracowników produkcyjnych. Rzadko jest stosowany w przypadku
kadry średniego szczebla czy kadr najwyższych szczebli.
 Zewnętrzny rynek pracy to wszystkie osoby w wieku produkcyjnym, zdolne do
wykonywania pracy i poszukujące pracy..
W zależności od tego, z którego rynku pracy jest pozyskiwany kandydat, wyróżnia się
rekrutacją wewnętrzną i zewnętrzną. Na podstawie porównania wad i zalet obu rodzajów rekrutacji
(tabela nr 4.1), można sformułować sugestię, że w szerszym zakresie stosowana powinna być
rekrutacja wewnętrzna. Należy jednak podkreślić, że ostateczny wybór musi uwzględniać zarówno
charakter zadań na obsadzanym stanowisku oraz cele jakie zamierza się osiągnąć.
Tabela nr 4.1. Zalety i wady rekrutacji wewnętrznej i zewnętrznej.
Źródła rekrutacji
Cechy
Zalety
Wady
Rekrutacja wewnętrzna
Rekrutacja zewnętrzna
 zwiększenia motywacji pracowników,  wprowadzenie tzw. świeżej krwi, w tym
 dokładna wiedza o kandydacie,
duża przedsiębiorczość, inwencje, nowe
 skrócenie czasu adaptacji na nowym
spojrzenie na sposób funkcjonowania
stanowisku,
 zmniejszenie płynności kadr,
 niski koszt,

 dotychczasowe nawyki

firmy, dostrzeganie słabych i nowych
stron firmy,
brak uwikłania w stosunki o ujemnym
znaczeniu,
nieznajomość kandydata większe ryzyko
błędu,
niebezpieczeństwo konfliktu przy
wprowadzaniu kandydata z zewnątrz,
długi czas adaptacji,
wysoki koszt
i przyzwyczajenia mogą wpływać
niekorzystnie na nowym miejscu

pracy,
 stereotypowe zachowania,,

 zakłócenie ładu stosunków

międzyludzkich,
 powstanie klik,
 brak niezbędnego krytycyzmu
w ocenie funkcjonowania firmy,
Źródło: Opracowano na podstawie :Listwan T., Kształtowanie kadry menedżerskiej firmy, Wyd.
Mimex, Wrocław 1994. s. 49
Często jednak brak jasnych zasad, subiektywność kryteriów, przyzwyczajenie sprawiają, że
organizacje są skłonne korzystać z przeprowadzania rekrutacji ze źródeł zewnętrznych.
Instrumenty stosowane w procesie rekrutacji mogą być różne. Zazwyczaj są uzależnione
od typu obsadzanego stanowiska, są one też ściśle powiązane z rodzajem rekrutacji. W przypadku
rekrutacji wewnętrznej korzysta się najczęściej z takich form przekazu informacji jak radiowęzeł,
tablice ogłoszeń, biuletyny firmowe, anonse w prasie lokalnej, oraz przedsięwzięć typu:
posiedzenia, spotkania pracowników.
W przypadku rekrutacji zewnętrznej istotne są kontakty i współpraca z biurami
pośrednictwa pracy, ze szkołami i uczelniami oraz innymi ośrodkami szkoleniowymi, agencjami
konsultingowymi, najbardziej typową formą przekazu informacji są ogłoszenia w prasie.
Rekrutacja jest procesem komunikacji przedsiębiorstwa z kandydatami do pracy, a zatem
można zastosować w niej zasady i instrumentu analogiczne jak w przypadku procesu komunikacji
z klientami, czyli promocji.
4.4. Selekcja i jej narzędzia.
Selekcją to proces zbierania i analizowania informacji o kandydacie oraz dokonywania ich
oceny w celu ustalenia stopnia dopasowania ich kompetencji (wiedza, umiejętności, postawy-cechy
osobowościowe) do wymagań stanowiskowych. Proces ten kończy decyzja o zatrudnieniu
konkretnego kandydata lub decyzja o zaniechaniu zatrudnienia.
Proces selekcji obejmuje następujące przykładowe etapy:
 Zapoznanie się z pisemną dokumentacją przedstawioną przez kandydata (oferta
z życiorysem zawodowym, referencje, ankieta osobowa przedsiębiorstwa),
 Wstępna rozmowa kwalifikacyjna,
 Weryfikacja informacji podanych przez kandydata (sprawdzenie informacji pisemnej
w konfrontacji z osobą)
 Testy, sprawdziany, badania weryfikujące kompetencje kandydata
 Końcowa rozmowa z kandydatem.
 Podjęcie decyzji
Etap pierwszy, którego celem jest zapoznanie się z ofertą przedstawioną przez kandydata może być przeprowadzany przez dyrektora personalnego bądź kierownika działu personalnego lub
osobę (najczęściej w dużych firmach) zajmującą się doborem kandydatów. Osoby, których oferty są
interesujące zostają przedstawione przełożonemu, który będzie brał udział w rozmowach
kwalifikacyjnych lub w porozumieniu z nim ustala się terminy rozmów i organizuje ich przebieg.
Etap drugi to wstępny wywiad selekcyjny. Przeprowadza się go w oparciu o wcześniej
sporządzony formularz do wywiadu, który zawiera pytania do kandydatów oraz miejsce na uwagi
i spostrzeżenia z przeprowadzanej rozmowy. Dokument ten może mieć istotne znaczenie przy
przeprowadzaniu rozmów na stanowiska kierownicze, gdzie jest to dopiero wstępny etap
postępowania selekcyjnego. Dla kandydatów na stanowiska o mniejszym zakresie obowiązków
rozmowa może być ostatnim etapem decydującym o zatrudnieniu pracownika.
Etap trzeci, dotyczy weryfikacji informacji przedstawionej przez kandydata. Scenariusz
badania jest nastawiony na przekonanie się czy informacje przedstawione przez osobę ubiegającą
się na dane stanowisko są rzetelne. Często bowiem kandydaci źle interpretują swoje kwalifikacje
i możliwości.
Etap czwarty, obejmuje testy-sprawdziany wiedzy i umiejętności, badania – testy
psychologiczne określające osobowość, inteligencję oraz predyspozycje psychiczne kandydata.
Testy sprawnościowe lub inaczej funkcjonalne stosuje się najczęściej. Testy osobowości mają na
celu rejestrację cech charakteru (zainteresowań, postaw). Zastosowanie tych testów w odniesieniu
do przydatności kandydata na danym stanowisku pracy jest niezmiernie skomplikowane, gdyż
trudno jest jednoznacznie określić jakie cechy są potrzebne na tym stanowisku. Za pomocą testów
na inteligencję mierzy się sprawność umysłową, pamięć, szybkość myślenia kandydata. Testy na
inteligencję podkreślają spójne myślenie, zamiast wymaganego na wielu stanowiskach
"rozbieżnego sposobu myślenia" (szukanie jednego rozwiązania zamiast pewnej liczby) 1.
Etap piąty w przypadku stanowisk kierowniczych i specjalistycznych jest etapem
wyodrębnionym tzn. po przeprowadzeniu rozmów wstępnych dokonuje się wyboru kilku
najlepszych kandydatów a następnie ponownie zaprasza się ich na rozmowy, podczas których
omawia się bardziej szczegółowo kwestię pracy na wakującym stanowisku. Etap ten kończy się
sporządzeniem listy rankingowej porządkującej kandydatów według spełnienia przez nich
wymagań stanowiskowych. W tym celu można wykorzystać metodę luki kompetencyjnej, metodę
Bellingera lub metodę porównywania parami)
Etap szósty to ostateczna analiza najlepszych, według przyjętych kryteriów, kandydatów
w gronie kierownictwa organizacji z udziałem bezpośredniego przełożonego zmierzająca do
dokonania ostatecznego wyboru i podjęcia decyzji o zatrudnieniu.
W procesie selekcji na stanowiska kierownicze lub specjalistyczne stosuje się bardziej
złożone procedury wykorzystujące metodę assessment-center tzn. ośrodek ocen. 2
Ośrodek ocen polega na sprawdzeniu predyspozycji kandydatów poprzez podanie ich
licznym ćwiczeniom indywidualnym i grupowym. W trakcie rozwiązywania ćwiczeń uczestnicy są
obserwowani i oceniani przez grupę ekspertów. Często tworzą ją kierownicy usytuowani o dwa
szczeble wyżej w organizacji niż stanowisko, na które przeprowadza się dobór. Oceniający muszą
dobrze znać przedsiębiorstwo, posiadać doświadczenie i wykazywać się dobrymi wynikami w swej
pracy.
Kandydaci są oceniani pod wieloma względami. Najważniejsze z nich to organizacja
i planowanie, przywództwo, podejmowanie decyzji, umiejętność komunikowania się,
inicjatywność i energiczność, analiza problemowa, kreatywność, odporność na stres.
W trakcie badania stosowane są specjalnie zaprojektowane testy np.:
 "Koszyk" polega na postawieniu kandydata na stanowisku decydenta, który otrzymuje
pakiet informacji, korespondencji, materiały z zewnątrz. Następnie po zapoznaniu się
z nimi musi rozdysponować je do odpowiednich adresatów.
 Dyskusja grupowa ma na celu omówienie i rozwiązanie konkretnego zadanego
problemu.
 Uczestnictwo kandydata w grach kierowniczych służy obserwacji i badaniu jego
zachowania w zespołach zadaniowych. Trening z wykorzystaniem gier polega na
rozwiązaniu zadań o cechach konkurencyjności oraz współpracy.
Stewart D., Praktyka kierowania, Jak kierować sobą, innymi i firmą, PWE, Warszawa 1994 r. s. 464
Metoda wykorzystywana w różnych obszarach zadaniowych zarządzania kadrami, m.in. przy ustalaniu wymogów
stanowisk pracy, oceny pracowników, doskonalenia zachowań pracowników oraz kontroli wyników szkolenia.
1
2
Ośrodek ocen, jak wykazują badania, daje lepsze wyniki tzn. kandydaci, którzy zostali wybrani
na wakujące stanowisko poprzez "ośrodek ocen" częściej sprawdzają się niż kandydaci wybrani
z zastosowaniem innych technik..
Ośrodek ocen ma zastosowanie szczególnie, jeśli chodzi o dobór na stanowiska kierownicze,
ale również - jak sygnalizowano - może być stosowany przy ocenie i szkoleniu pracowników.
Niewątpliwie przeprowadzenie ośrodka ocen jest związane z ponoszeniem dużych nakładów,
jednakże trafność w wyborze pracownika jest bardzo duża bo stanowi 80% trafności doboru.
Przygotowanie
Realizacja
Zakończenie i opracowanie
wyników
Ustalenie celów
Trening obserwatorów
Uzgodnienie ocen
Wybór obserwatora
Przyjęcie uczestników i
objaśnienie celów procedury
Opracowanie opinii i zaleceń
Określenie wymagań
Opracowanie ćwiczeń i
materiałów przez uczestników
Uzgodnienia końcowe.
Wybór kandydata
Ułożenie ćwiczeń
odpowiednich do wymagań
Obserwacja pracy
Poinformowanie
uczestników o wynikach
Poinformowanie uczestników,
przygotowanie organizacyjne
Ocena wyników obserwacji
Porozumienia dotyczące
popierania i rozwoju
Fazy procedury "ośrodka ocen"
Źródło: Stewart D., Praktyka kierowania, Jak kierować sobą, innymi i firmą, PWE, Warszawa 1994 r. ,s.469
4.4. Adaptacja pracownika na stanowisku pracy
Wybór nawet najlepszego spośród kandydatów nie gwarantuje optymalnego wykorzystania
jego
kompetencji.
Potoczne
stwierdzenie,
że
dobrą
metodą
nabycia
doświadczenia
i profesjonalizmu to "puszczanie pracownika na głęboką wodę" sprawdza się jedynie sporadycznie.
Okazuje się w praktyce, że takie postępowanie jest niewłaściwe, a proces wprowadzania, to nie
tylko szkolenia obligatoryjne, ale przede wszystkim przygotowanie współpracowników, aby
zaakceptowali nowego pracownika, zapoznanie go ze strukturą organizacyjną, zasadami
funkcjonowania przedsiębiorstwa, a przede wszystkim z wymaganiami i oczekiwaniami ze strony
przełożonych.
Wprowadzenie na stanowisko powinno być przygotowane przez bezpośredniego
przełożonego oraz przez pracowników działu zarządzania kadrami. Rolą tego działu jest załatwienie
spraw związanych z podpisaniem umowy o pracę.
Zasadą w wielu przedsiębiorstwach o ugruntowanej reputacji jest też, udostępnianie
pracownikom oprócz broszury informacyjnej, regulaminu postępowania pracownika (kodeks
etyczny), w którym znajdują się zasady zobowiązujące pracownika do określonych zachowań.
W odniesieniu do bezpośredniego przełożonego minimalne jego obowiązki są następujące:

przedstawienie pracownikowi innych pracowników, wyjaśnienie jego miejsca w strukturze
organizacyjnej,

określenie - interpretacja obowiązków wraz z wyjaśnieniem wymogów i obszarów niepewności,

sprawdzenie czy pracownik orientuje się w procedurach i przepisach, miejscach współdziałania.
Wprowadzenie nowo przyjętego pracownika do pracy
dział zarządzania kadrami
 poinformowanie, jakie formalności
i gdzie można ich dokonać,
 przeprowadzenie szkoleń
obowiązkowych,
 przedstawienie zasad, struktury
organizacyjnej obowiązującej
w przedsiębiorstwie
bezpośredni przełożony
 poinformowanie współpracowników
o przyjęciu nowego pracownika,
 przygotowanie miejsca pracy,
 zamówienie potrzebnego sprzętu do
pracy,
 objaśnienie zasad funkcjonowania
zakładu,
 wyjaśnienie jakie zadania i obowiązki
pracownik ma wypełniać
Rys. 4. 5 Wprowadzenie nowego pracownika do pracy - zakres obowiązków działu zarządzania
kadrami i bezpośredniego przełożonego
Źródło: Lanz K.. Zatrudnienie i zarządzanie personelem, Wrocław 1994, PWN. S. 40
4.5. Dekrutacja pracowników
Proces dekrutacji ( zwolnień) pracowników wywołuje wiele negatywnych dla organizacji
następstw. Należą do nich takich:

rozpowszechnienie negatywnej opinii o przedsiębiorstwie,

niekorzystne postrzeganie przedsiębiorstwa przez potencjalnych pracowników

obniżanie morale i lojalności pracowników, prowadzące do zwiększenia fluktuacji kadry.
Można wiec powiedzieć, że redukcja zatrudnienia pociąga za sobą tworzenie negatywnego
wizerunku organizacji. Zapobiegać temu mają tzw. Zwolnienia monitorowane czyli outplacment.
Podstawowym zadaniem zwolnień monitorowanych jest dbanie o pozytywny wizerunek w oczach
obecnych i potencjalnych-przyszłych pracowników oraz klientów mimo przeprowadzanej redukcji
zatrudnienia.
Według definicji K. Makowskiego3 outplacement jest to system wszechstronnej
i kompleksowej opieki menadżerskiej, organizacyjno-prawnej, instytucjonalnej, psychologicznej,
a w razie potrzeby nawet medycznej nad osobami zwalnianymi z pracy. Ma on na celu ograniczenie
3 Jacek Kopec, Jarosław Piwowarczyk, „Outplacement w procesie racjonalizacji zatrudnienia
w organizacji”, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków 2005,
wszelkiego rodzaju dolegliwych skutków redukcji zatrudnienia i w maksymalny sposób ułatwiający
zwalnianym pracownikom aktywizacje zawodową. Najprościej rzecz ujmując, można określić
outplacement jako ogół działań świadczonych przez pracodawcę na rzecz zwalnianych
pracowników, mający zredukować odczuwane przez nich skutki utraty pracy i ułatwić znalezienie
innej.
Do podstawowych elementów programów zwolnień monitorowanych należą:
 Pomoc zwalnianym pracownikom w nawiązaniu kontaktów na rynku racy.
 Odprawy.
 Szkolenia oferowane zwalnianym pracownikom.
 Pomoc przy przekwalifikowaniu się, lub otwarciu własnej działalności gospodarczej.
 Pomoc w zmianie miejsca zamieszkania w celu podjęcia nowej pracy.
Wszystkie te działania mają na celu minimalizację negatywnych emocji we wnętrzu organizacji
oraz wokół niej wynikających z dokonywanej redukcji zatrudnienia.
W Polsce4 outplacement rozpowszechnił się dopiero pod koniec lat 90 tych XX wieku. Na
a świecie jego początki sięgają drugiej połowy lat 40, kiedy to po zakończeniu II wojny światowej
armia amerykańska opracowała metody przekwalifikowania zawodowego, dla weteranów
opuszczających jej szeregi po zakończeniu działań wojennych. Do końca lat 60. wielkie korporacje
w USA stosowały już tę formę realizacji dekrutacji pracowników. W Europie na szeroką skalę
zwolnienia monitorowane zastosowano w latach 70. i 80. XX stulecia w Wielkiej Brytanii
w restrukturyzacji sektorów przemysłu ciężkiego.
Pytania kontrolne
1. Profile kompetencyjne określają .....
2. Celem procesu doboru kadr jest:...
3. Istotą rekrutacji segmentowej jest:...
4. Istotą rekrutacji szerokiej jest:...
5. Podstawowe wady rekrutacji wewnętrznej to:...
6. Podstawowe wady rekrutacji zewnętrznej to:...
7. Podstawowe zalety rekrutacji wewnętrznej to:...
8. Podstawowe zalety rekrutacji zewnętrznej to:...
9. Celem selekcji kandydatów do pracy jest:...
10. Istota techniki assessment-center tzn. ośrodka ocen polega na:...
11. Jaką funkcję w doborze kadr pełnią tzw. wymagania stanowiskowe:...
12. Miarą skuteczności procesu selekcji kandydatów jest:...
13. Outplacement jest to: .......
4 Jacek Kopeć, Jarosław Piwowarczyk; „Outplacement w procesie racjonalizacji zatrudnienia w firmie”,
Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków 2004,