Podstawy Zarz*dzania
advertisement
Podstawy Zarządzania mgr Justyna Kulawik-Dutkowska Wydział Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego [email protected] ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork Kierowanie, władza w organizacji, przywództwo ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork Kierowanie a przywództwo Pojęcia te nie są tożsame Zarówno kierownik nie musi być przywódcą, a przywódca kierownikiem Kierownik – mianowany, zdolność do wywierania wpływu oparta na autorytecie formalnym. Potrafią realizować funkcje zarządzania: planowanie, organizowanie, kierowanie i kontrolowanie. Przywódca – potrafi wpływać na innych, pojawia się w grupie poprzez mianowanie lub samorzutnie. Ich umiejętności nie koniecznie muszą iść w parze z umiejętnościami zarządzania. ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork Role Role menedżera wg Mintzberga Interpersonalne Informacyjne Decyzyjne Reprezentant Monitor Innowator/Przedsiębiorstwa Przywódca Rozdzielający informacje Przeciwdziałający zakłóceniom Łącznik Rzecznik Dysponent zasobów Negocjator ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork Władza w organizacji Max Weber: – Charyzmatyczna – Tradycyjna – Legalna French & Raven: - Formalna – związana z pozycją formalną w strukturze org. - Nagradzania - Karania - Charyzmatyczna – emocjonalny związek lidera i współpracowników - Ekspercka ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork Typy władzy według Maxa Webera Władza charyzmatyczna: opiera się na przeświadczeniu o wyjątkowych właściwościach danej osoby, wierze w jej siłę i zdolności zmieniania zastanego porządku Władza legalna: opiera się na normach prawnych, sama jednostka osobiście nie posiada władzy, władza przypisana jest jej w związku ze stanowiskiem jakie zajmuje w strukturze Władza tradycyjna: opiera się na przekonaniu o trwałości, świętości istniejącego od dawna porządku, dziedziczonego prawa danej osoby do sprawowania władzy ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork Kierowanie Kierowanie wszystkimi zainteresowanymi i motywowanie ich. To także rozstrzyganie konfliktów, będących naturalnym elementem grup społecznych. ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork Przywództwo Teorie cech przywódczych: Cechy osobowości • • • • • • • • • Pewność siebie Ambicja Motywacja osiągnięć Asertywność Zdolność do dominacji nad innymi Tolerancja na stres Wytrwałość Inteligencja Odwaga Umiejętności • • • • • • Umiejętność tworzenia wizji Kreatywność i innowacyjność Takt i talent dyplomatyczny Umiejętność perswazyjnego mówienia Umiejętność słuchania (aktywnego) Umiejętność szybkiego podejmowania decyzji • Umiejętność stawiania zadań przed innymi i organizowania pracy Behawiorystyczne teorie przywódcze ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork Style kierowania – zadanie 1 ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork Siatka kierownicza Zespoło wy Klubowy 8 7 6 Zrówno ważony 5 Nastawienie na ludzi 4 3 2 Autoryta rny Zubożony 1 1 2 3 4 5 6 7 Nastawienie na zadania ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork 8 9 Style kierowania Styl kierowania Zrównoważony Klubowy Charakterystyka Dobra działalność organizacji jest możliwa pod warunkiem znalezienia równowagi między koniecznością egzekwowania pracy a utrzymaniem morale Dbałość o potrzeby ludzi dla „dobrych stosunków” prowadzi do powstawania w organizacji przyjemnej, przyjacielskiej atmosfery i do pracy w dogodnym tempie. Zespołowy Efektywność pracy jest skutkiem zaangażowanej postawy podwładnych: traktowanie celów organizacji jako „wspólnej sprawy” prowadzi do stosunków nacechowanych wzajemnym zaufaniem i respektem Zubożony Poprzestawanie na minimum wysiłku potrzebnego do wykonania pracy wystarczy, aby utrzymać przynależność do organizacji Autorytarny Wydajność w pracy zawdzięcza się takiemu zorganizowaniu jej warunków, ze rola czynnika ludzkiego jest minimalna ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork Teorie sytuacyjne ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork Teorie sytuacyjne Sytuacyjne podejście do przywództwa wskazuje, że zachowanie przełożonego powinno uwzględniać sytuację, w jakiej znajduje się on i jego zespół Wybór danego stylu przewodzenia powinien być poprzedzony analizą kontekstu i warunków sytuacji Czynniki: – Oczekiwania i zachowania kolegów – Wymagania wynikające z zadań – Cechy, oczekiwania i zachowania podwładnych – Kultura i zasady polityki organizacji ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork Trzy typy przywództwa – badania Tradycyjne badania wyróżniają trzy typy przywództwa: • Styl autokratyczny • Styl demokratyczny • Styl liberalny ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork Styl autokratyczny Skutki i wydajność Cechy Autokrata: – Sam wyznacza zadania – Nie deleguje uprawnień decyzyjnych – Pobudza głównie przez wzmocnienia negatywne – Ignoruje indywidualne potrzeby dążenia – Sam podejmuje decyzje i wydaje polecenia – Ściśle kontroluje działania Komunikowanie ma tu charakter jednostronny Pracownicy odczuwają dystans i zagrożenie Pojawia się wrogość, agresja, frustracja którą trudno ograniczyć Pracownicy nie angażują się w wyznaczone zadania Wydajność: Duża ilość wykonywanej pracy, natomiast niska efektywność ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork Styl demokratyczny Cechy Jest partycypacyjny Informuje o celach Utrzymuje partnerskie stosunki Stara się poznać potrzeby i umiejętności pracowników Pobudza inicjatywę Komunikacja jest dwustronna Skutki i wydajność Pracownicy identyfikują się z wyznaczonymi zadaniami Odczuwają satysfakcję z wykonywanych zadań Bardziej się angażują Wydajność: Mniejsza ilość wykonywanej pracy, natomiast jest ona bardziej oryginalna i efektywna Bardziej czasochłonne wykonywanie powierzonych zadań ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork Styl Liberalny Cechy Brak jakiejkolwiek ingerencji w pracę zatrudnionych osób Swoboda decyzyjna grupy i brak kontroli działań Kierownik nie udziela informacji, nie ocenia działań, nie komunikuje się Skutki i wydajność Możliwość pojawienia się liderów nieformalnych Pracownicy nie mają do kogo odwołać się w przypadku zagrożenia Wysoka niepewność i brak poczucia bezpieczeństwa Wydajność: Stosunkowo niska ilość i jakość wykonywanej pracy ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork Zadanie – model Fiedlera ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork Model Fiedlera Kluczem do powodzenia jest określenie podstawowego stylu przywództwa na podstawie odpowiedzi LPC (least-prefered coworker questionnaire) – NLW (najmniej lubiany współpracownik) To, co twierdzimy o innych najwięcej mówi jednak o nas samych – jeżeli najmniej lubiany pracownik jest określany w pozytywnych kategoriach (wysoka ocena LPC) to zależy nam przede wszystkim na dobrych stosunkach z współpracownikami Fiedler uważa, że stylu przywództwa nie da się zmienić ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork Czynniki sytuacyjne Stosunki między przywódcą a członkami grupy – stopień zaufania podwładnych do przywódcy, wiary i szacunku wobec niego Struktura zadania – wysoki lub niski stopień strukturalizacji zadań przydzielanych pracownikom Pozycja władcza – stopień, w jakim przywódca może wywierać wpływ na takie zmienne związane z władzą, jak przyjmowanie do pracy, zwalnianie, nakładanie kar, przyznawanie awansów i podwyżek płac ocena sytuacji wg tych trzech zmiennych ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork Czynniki sytuacyjne Czynnik Relacje między przywódcą i członkami grupy Struktura zadań Władza Definicja Jeżeli przywódca i grupa wykazują wysoki stopień wzajemnego zaufania i szacunku oraz jeżeli czują do siebie sympatię, uznaje się ich stosunki za dobre. Jeżeli zaś poziom zaufania, szacunku i wzajemnej sympatii jest niski, stosunki są złe Zadanie jest ustrukturyzowane, gdy jest rutynowe, łatwo zrozumiałe i niedwuznacznie sformułowane oraz gdy grupa może się oprzeć na standardowych procedurach i przykładach z przeszłości. Zadanie nieustrukturyzowane to zadanie nierutynowe, wieloznaczne, złożone, które trzeba wykonać bez pomocy standardowych procedur lub przykładów z przeszłości. Jeżeli przywódca dysponuje władzą przydzielania pracy oraz nagradzania i karania pracowników, to jego władcza pozycja jest mocna. Jeżeli jednak przywódca musi uzyskać czyjąś zgodę dla swoich decyzji dot. rozdziału zadań, to nie decyduje o rozdziale nagród i kar, a zatem jego władcza pozycja jest słaba i trudniej mu będzie osiągać wytyczone cele. ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork Skuteczny lider… Kategoria Relacje z grupą Standaryzacja zadania 1 dobre wysoka duża niskie LPC 2 dobre wysoka mała niskie LPC 3 dobre niska duża niskie LPC 4 dobre niska mała wysokie LPC 5 złe wysoka duża wysokie LPC 6 złe wysoka mała wysokie LPC 7 złe niska duża wysokie LPC 8 złe niska mała niskie LPC Władza lidera Skuteczny lider ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork Nastawienie na zadania efektywność Nastawienie na stosunki Sprzyjająca Umiarkowana Niesprzyjająca sytuacja ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork Inne modele przywództwa Teoria ścieżki do celu Model przywództwa – uczestnictwa (Vroom i Yetton) Teoria przywództwa sytuacyjnego (Herseya i Blancharda) Przywództwo charyzmatyczne, wizjonerskie, transakcyjne i transformacyjne ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork Zachowania organizacyjne. ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork Organizacja jako góra lodowa Strategia, cel, zasady postępowania i procedury, struktura, technologia, autorytet formalny, droga służbowa Postawy, percepcje, normy grupowe, interakcje nieformalne, konflikty między ludźmi i grupami ludzi Zachowanie organizacyjne • Wszelka aktywność podejmowana przez pracownika w związku z koniecznością współpracy z innymi ludźmi • Interdyscyplinarna nauka badająca zachowania jednostek i grup społecznych • Zachowania indywidualne i zachowania grupowe ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork Dyscypliny naukowe badające zachowania organizacyjne Psychologia • Uczenie się, motywacja, osobowość, percepcja, trening, zadowolenie z pracy, indywidualne decyzje, ocena zachowania, pomiar postaw, stres zawodowy, selekcja pracownicza Socjologia •Dynamika grupy, komunikacja władza, konflikty, zachowanie wewnątrz grupy •Teoria organizacji, biurokracja, technologia organizacji, zmiany organizacji, kultura organizacji Psychologia społeczna Antropologia Nauki polityczne •Zmiany zachowań, zmiany postaw, komunikacja, procesy grupowe, decyzje grupowe • Porównanie systemów wartości, porównanie postaw, analiza międzykierunkowa • Kultura organizacyjna, środowisko organizacyjne • Konflikty, polityka wewnątrzorganizacyjna, władza ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork Grupa Dwie lub więcej osób Bezpośrednie interakcje Informacje i emocje, wspólny cel, wartości Własny system nagród i kar Struktura! Formalne / nieformalne - z jakich powodów ludzie łączą się w grupy? ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork Dlaczego ludzie przyłączają się do grup? Bezpieczeństwo W gromadzie siła, zmniejszenie niepewności związanej z samotnością Uzyskanie określonego prestiżu dzięki przynależności do danej grupy Pozycja Poczucie własnej wartości Zwiększenie poczucia własnej wartości, zwłaszcza dzięki członkostwu w grupie cieszącej się wysokim uznaniem Zaspokajanie potrzeb społecznych dzięki interakcjom towarzyskim Przynależność Władza Osiąganie celów Osiąganie przez działanie grupowe czegoś niemożliwego do uzyskania w pojedynkę: ochrona członków grupy przed nieuzasadnionymi żądaniami innych Stworzenie możliwości wykonania określonego zadania, do którego potrzeba talentów, wiedzy lub władzy więcej niż jednej osoby ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork Grupowe podejmowanie decyzji MINUSY PLUSY Więcej informacji zgromadzonych Więcej wariantów Różne punkty widzenia Wyższy stopień akceptacji decyzji Poprawa komunikacji Czasochłonność Niepożądany kompromis Paradoks demokracji Wyższy poziom ryzyka Syndrom Grupowego Myślenia ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork Zadanie ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork
