Podstawy Zarz*dzania

advertisement
Podstawy Zarządzania
mgr Justyna Kulawik-Dutkowska
Wydział Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego
[email protected]
©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork
Kierowanie, władza w organizacji,
przywództwo
©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork
Kierowanie a przywództwo
 Pojęcia te nie są tożsame
 Zarówno kierownik nie musi być przywódcą, a
przywódca kierownikiem
 Kierownik – mianowany, zdolność do wywierania
wpływu oparta na autorytecie formalnym. Potrafią
realizować funkcje zarządzania: planowanie,
organizowanie, kierowanie i kontrolowanie.
 Przywódca – potrafi wpływać na innych, pojawia się w
grupie poprzez mianowanie lub samorzutnie. Ich
umiejętności nie koniecznie muszą iść w parze z
umiejętnościami zarządzania.
©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork
Role
Role menedżera wg Mintzberga
Interpersonalne
Informacyjne
Decyzyjne
Reprezentant
Monitor
Innowator/Przedsiębiorstwa
Przywódca
Rozdzielający informacje
Przeciwdziałający
zakłóceniom
Łącznik
Rzecznik
Dysponent zasobów
Negocjator
©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork
Władza w organizacji
 Max Weber:
– Charyzmatyczna
– Tradycyjna
– Legalna
 French & Raven:
- Formalna – związana z pozycją formalną w strukturze org.
- Nagradzania
- Karania
- Charyzmatyczna – emocjonalny związek lidera i
współpracowników
- Ekspercka
©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork
Typy władzy według
Maxa Webera
 Władza charyzmatyczna: opiera się na
przeświadczeniu o wyjątkowych właściwościach
danej osoby, wierze w jej siłę i zdolności
zmieniania zastanego porządku
 Władza legalna: opiera się na normach prawnych,
sama jednostka osobiście nie posiada władzy,
władza przypisana jest jej w związku ze
stanowiskiem jakie zajmuje w strukturze
 Władza tradycyjna: opiera się na przekonaniu o
trwałości, świętości istniejącego od dawna
porządku, dziedziczonego prawa danej osoby
do sprawowania władzy
©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork
Kierowanie
 Kierowanie wszystkimi zainteresowanymi i
motywowanie ich. To także rozstrzyganie
konfliktów, będących naturalnym elementem grup
społecznych.
©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork
Przywództwo
 Teorie cech przywódczych:
Cechy osobowości
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Pewność siebie
Ambicja
Motywacja osiągnięć
Asertywność
Zdolność do dominacji nad innymi
Tolerancja na stres
Wytrwałość
Inteligencja
Odwaga
Umiejętności
•
•
•
•
•
•
Umiejętność tworzenia wizji
Kreatywność i innowacyjność
Takt i talent dyplomatyczny
Umiejętność perswazyjnego mówienia
Umiejętność słuchania (aktywnego)
Umiejętność szybkiego podejmowania
decyzji
• Umiejętność stawiania zadań przed
innymi i organizowania pracy
 Behawiorystyczne teorie przywódcze
©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork
Style kierowania – zadanie 1
©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork
Siatka kierownicza
Zespoło
wy
Klubowy
8
7
6
Zrówno
ważony
5
Nastawienie na ludzi
4
3
2
Autoryta
rny
Zubożony
1
1
2
3
4
5
6
7
Nastawienie na zadania
©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork
8
9
Style kierowania
Styl kierowania
Zrównoważony
Klubowy
Charakterystyka
Dobra działalność organizacji jest możliwa pod warunkiem znalezienia
równowagi między koniecznością egzekwowania pracy a utrzymaniem
morale
Dbałość o potrzeby ludzi dla „dobrych stosunków” prowadzi do
powstawania w organizacji przyjemnej, przyjacielskiej atmosfery i do pracy
w dogodnym tempie.
Zespołowy
Efektywność pracy jest skutkiem zaangażowanej postawy podwładnych:
traktowanie celów organizacji jako „wspólnej sprawy” prowadzi do
stosunków nacechowanych wzajemnym zaufaniem i respektem
Zubożony
Poprzestawanie na minimum wysiłku potrzebnego do wykonania pracy
wystarczy, aby utrzymać przynależność do organizacji
Autorytarny
Wydajność w pracy zawdzięcza się takiemu zorganizowaniu jej warunków,
ze rola czynnika ludzkiego jest minimalna
©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork
Teorie sytuacyjne
©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork
Teorie sytuacyjne
 Sytuacyjne podejście do przywództwa wskazuje, że
zachowanie przełożonego powinno uwzględniać
sytuację, w jakiej znajduje się on i jego zespół
 Wybór danego stylu przewodzenia powinien być
poprzedzony analizą kontekstu i warunków sytuacji
 Czynniki:
– Oczekiwania i zachowania kolegów
– Wymagania wynikające z zadań
– Cechy, oczekiwania i zachowania podwładnych
– Kultura i zasady polityki organizacji
©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork
Trzy typy przywództwa – badania
Tradycyjne badania wyróżniają trzy typy
przywództwa:
• Styl autokratyczny
• Styl demokratyczny
• Styl liberalny
©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork
Styl autokratyczny
Skutki i wydajność
Cechy
 Autokrata:
– Sam wyznacza zadania
– Nie deleguje uprawnień
decyzyjnych
– Pobudza głównie przez
wzmocnienia negatywne
– Ignoruje indywidualne
potrzeby dążenia
– Sam podejmuje decyzje i
wydaje polecenia
– Ściśle kontroluje działania
 Komunikowanie ma tu
charakter jednostronny
 Pracownicy odczuwają dystans
i zagrożenie
 Pojawia się wrogość, agresja,
frustracja którą trudno
ograniczyć
 Pracownicy nie angażują się w
wyznaczone zadania
Wydajność:
 Duża ilość wykonywanej pracy,
natomiast niska efektywność
©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork
Styl demokratyczny
Cechy
 Jest partycypacyjny
 Informuje o celach
 Utrzymuje partnerskie
stosunki
 Stara się poznać potrzeby
i umiejętności pracowników
 Pobudza inicjatywę
Komunikacja jest dwustronna
Skutki i wydajność
 Pracownicy identyfikują się z
wyznaczonymi zadaniami
 Odczuwają satysfakcję
z wykonywanych zadań
 Bardziej się angażują
Wydajność:
 Mniejsza ilość wykonywanej
pracy, natomiast jest ona
bardziej oryginalna
i efektywna
 Bardziej czasochłonne
wykonywanie powierzonych
zadań
©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork
Styl Liberalny
Cechy
 Brak jakiejkolwiek ingerencji
w pracę zatrudnionych osób
 Swoboda decyzyjna grupy i
brak kontroli działań
 Kierownik nie udziela
informacji, nie ocenia
działań, nie komunikuje się
Skutki i wydajność
 Możliwość pojawienia się
liderów nieformalnych
 Pracownicy nie mają do kogo
odwołać się w przypadku
zagrożenia
 Wysoka niepewność
i brak poczucia bezpieczeństwa
Wydajność:
 Stosunkowo niska ilość
i jakość wykonywanej pracy
©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork
Zadanie – model Fiedlera
©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork
Model Fiedlera
 Kluczem do powodzenia jest określenie
podstawowego stylu przywództwa na podstawie
odpowiedzi LPC (least-prefered coworker
questionnaire) – NLW (najmniej lubiany
współpracownik)
 To, co twierdzimy o innych najwięcej mówi jednak o
nas samych – jeżeli najmniej lubiany pracownik jest
określany w pozytywnych kategoriach (wysoka ocena
LPC) to zależy nam przede wszystkim na dobrych
stosunkach z współpracownikami
 Fiedler uważa, że stylu przywództwa nie da się
zmienić
©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork
Czynniki sytuacyjne
 Stosunki między przywódcą a członkami grupy –
stopień zaufania podwładnych do przywódcy, wiary i
szacunku wobec niego
 Struktura zadania – wysoki lub niski stopień
strukturalizacji zadań przydzielanych pracownikom
 Pozycja władcza – stopień, w jakim przywódca może
wywierać wpływ na takie zmienne związane z władzą,
jak przyjmowanie do pracy, zwalnianie, nakładanie
kar, przyznawanie awansów i podwyżek płac
 ocena sytuacji wg tych trzech zmiennych
©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork
Czynniki sytuacyjne
Czynnik
Relacje między przywódcą
i członkami grupy
Struktura zadań
Władza
Definicja
Jeżeli przywódca i grupa wykazują wysoki stopień wzajemnego
zaufania i szacunku oraz jeżeli czują do siebie sympatię, uznaje się
ich stosunki za dobre. Jeżeli zaś poziom zaufania, szacunku i
wzajemnej sympatii jest niski, stosunki są złe
Zadanie jest ustrukturyzowane, gdy jest rutynowe, łatwo
zrozumiałe i niedwuznacznie sformułowane oraz gdy grupa może
się oprzeć na standardowych procedurach i przykładach z
przeszłości. Zadanie nieustrukturyzowane to zadanie
nierutynowe, wieloznaczne, złożone, które trzeba wykonać bez
pomocy standardowych procedur lub przykładów z przeszłości.
Jeżeli przywódca dysponuje władzą przydzielania pracy oraz
nagradzania i karania pracowników, to jego władcza pozycja jest
mocna. Jeżeli jednak przywódca musi uzyskać czyjąś zgodę dla
swoich decyzji dot. rozdziału zadań, to nie decyduje o rozdziale
nagród i kar, a zatem jego władcza pozycja jest słaba i trudniej mu
będzie osiągać wytyczone cele.
©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork
Skuteczny lider…
Kategoria
Relacje z
grupą
Standaryzacja
zadania
1
dobre
wysoka
duża
niskie LPC
2
dobre
wysoka
mała
niskie LPC
3
dobre
niska
duża
niskie LPC
4
dobre
niska
mała
wysokie LPC
5
złe
wysoka
duża
wysokie LPC
6
złe
wysoka
mała
wysokie LPC
7
złe
niska
duża
wysokie LPC
8
złe
niska
mała
niskie LPC
Władza lidera Skuteczny lider
©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork
Nastawienie na zadania
efektywność
Nastawienie na stosunki
Sprzyjająca
Umiarkowana
Niesprzyjająca
sytuacja
©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork
Inne modele przywództwa
 Teoria ścieżki do celu
 Model przywództwa – uczestnictwa (Vroom i
Yetton)
 Teoria przywództwa sytuacyjnego (Herseya i
Blancharda)
 Przywództwo charyzmatyczne, wizjonerskie,
transakcyjne i transformacyjne
©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork
Zachowania organizacyjne.
©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork
Organizacja jako góra lodowa
Strategia, cel, zasady
postępowania i procedury,
struktura, technologia, autorytet
formalny, droga służbowa
Postawy, percepcje, normy
grupowe, interakcje
nieformalne, konflikty między
ludźmi i grupami ludzi
Zachowanie organizacyjne
• Wszelka aktywność podejmowana przez
pracownika w związku z koniecznością współpracy
z innymi ludźmi
• Interdyscyplinarna nauka badająca zachowania
jednostek i grup społecznych
• Zachowania indywidualne i zachowania grupowe
©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork
Dyscypliny naukowe badające
zachowania organizacyjne
Psychologia
• Uczenie się, motywacja, osobowość, percepcja, trening, zadowolenie z
pracy, indywidualne decyzje, ocena zachowania, pomiar postaw, stres
zawodowy, selekcja pracownicza
Socjologia
•Dynamika grupy, komunikacja władza, konflikty, zachowanie wewnątrz
grupy
•Teoria organizacji, biurokracja, technologia organizacji, zmiany
organizacji, kultura organizacji
Psychologia społeczna
Antropologia
Nauki polityczne
•Zmiany zachowań, zmiany postaw, komunikacja, procesy grupowe,
decyzje grupowe
• Porównanie systemów wartości, porównanie postaw, analiza
międzykierunkowa
• Kultura organizacyjna, środowisko organizacyjne
• Konflikty, polityka wewnątrzorganizacyjna, władza
©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork
Grupa
Dwie lub więcej osób

Bezpośrednie interakcje

Informacje i emocje, wspólny cel, wartości

Własny system nagród i kar

Struktura!

Formalne / nieformalne
- z jakich powodów ludzie łączą się w grupy?

©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork
Dlaczego ludzie przyłączają się do
grup?
Bezpieczeństwo
 W gromadzie siła, zmniejszenie niepewności
związanej z samotnością
 Uzyskanie określonego prestiżu dzięki przynależności
do danej grupy
Pozycja
Poczucie własnej wartości
 Zwiększenie poczucia własnej wartości, zwłaszcza
dzięki członkostwu w grupie cieszącej się wysokim
uznaniem
 Zaspokajanie potrzeb społecznych dzięki interakcjom
towarzyskim
Przynależność
Władza
Osiąganie celów
 Osiąganie przez działanie grupowe czegoś
niemożliwego do uzyskania w pojedynkę: ochrona
członków grupy przed nieuzasadnionymi żądaniami
innych
 Stworzenie możliwości wykonania określonego
zadania, do którego potrzeba talentów, wiedzy lub
władzy więcej niż jednej osoby
©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork
Grupowe podejmowanie
decyzji
MINUSY
PLUSY





Więcej informacji
zgromadzonych
Więcej wariantów
Różne punkty widzenia
Wyższy stopień akceptacji
decyzji
Poprawa komunikacji

Czasochłonność

Niepożądany kompromis

Paradoks demokracji

Wyższy poziom ryzyka

Syndrom Grupowego
Myślenia
©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork
Zadanie
©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork
Download
Random flashcards
ALICJA

4 Cards oauth2_google_3d22cb2e-d639-45de-a1f9-1584cfd7eea2

Motywacja w zzl

3 Cards ypy

Create flashcards