Podstawy Zarz*dzania

advertisement
Podstawy Zarządzania
mgr Justyna Kulawik-Dutkowska
Wydział Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego
[email protected]
©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork
Zmiana
©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork
Zmiana i typy zmian
 Zmiany w organizacji mogą dotyczyć każdego z jej
elementów
 Można wyróżnić 3 podstawowe typy zmian
– Zmiany Struktury
– Zmiany Technologii
– Zmiany dotyczące Ludzi
©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork
Zmiana i typy zmian
Struktury
Stosunki władzy
Technologii
Procesy pracy
Mechanizmy
koordynacji
Ludzi
Postawy
Oczekiwania
Metody pracy
Przeprojektowanie
pracy
Rozpiętość
kierowania
Percepcje
Wyposażenie
©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork
Zachowania
Rodzaje zmian:
 Funkcjonalne – dotyczące procesów,
 Strukturalne – dotyczące struktury
przedsiębiorstwa,
 Ewolucyjne – przebiegające zgodnie ze strategią,
 Rewolucyjne – wymuszające przeformułowanie
przynajmniej części strategii,
 Organiczne – wynikające z dostrzeganych przez
członków organizacji potrzeb usprawnień,
 Wymuszone – wynikające z ingerencji otoczenia.
©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork
Co wywołuje konieczność zmian?
©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork
Co wywołuje
konieczność zmian?
 Siły zewnętrzne
 Siły wewnętrzne
 Do zmian w organizacji potrzeba katalizatora –
osoby, która przyjmuje odpowiedzialność za
pokierowanie procesem zmiany
 Osoby kierujące procesem zmiany to agenci
zmiany
 By wprowadzić zmianę, potrzebne jest
uświadomienie potrzeb zmiany
©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork
Zarządzanie zmianą – sześć podstawowych faz
skutecznego zarządzania zmianą (Cox, Hoover)
 Edukacja – wczesne poinformowanie o nadchodzącej
zmianie
 Uczestniczenie – zachęcenie pracowników do
planowania i partycypacji w procesie zmiany
 Decyzja – ostateczne zatwierdzenie zmiany, wraz z
przedstawieniem jej wszystkich skutków
 Ułatwienie – pomoc ze strony lidera w trakcie całego
procesu
 Zbieranie informacji – dowiadywanie się o postępach i
ewentualnych problemach
 Przegląd kontrolny – sprawdzenie efektów
wprowadzanych zmian
©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork
Zmiany i ich problemy
 Ogólna niechęć wobec zmiany
 Dwie podstawowe przyczyny:
– Konserwatyzm (ociężałość) – związany głównie z
koniecznością włożenia wysiłku
(fizycznego/intelektualnego) w daną czynność
– Opór wobec zmian
©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork
Zmiany w organizacji a opór
 Każda zmiana rodzi opór
 Zmiana jako potencjalne zagrożenie zarówno dla
kierowników, jak i pracowników na stanowiskach
niekierowniczych – nawet jeśli zmiana
motywowana jest zwiększeniem efektywności
organizacji
 Dlaczego ludzie przeciwstawiają się zmianom?
©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork
Jakie są przyczyny oporu wobec
zmian?
©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork
Przyczyny oporu wobec zmian
Lęk przed
utratą czegoś
wartościowego
Przekonania
(dana zmiana
może być
niekorzystna
dla organizacji)
Lęk przed
nieznanym
Indywidualny opór wobec
zmiany
©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork
Inne przyczyny oporu
 Presja grupy
 Sprzeczność zmiany z interesami
jednostki/grupy
©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork
Możliwości zwalczania
oporu wobec zmiany
Technika
Kiedy stosować
Zalety
Wady
Szkolenie i
komunikacja
Kiedy opory wynikają z
nieporozumień
Wyjaśniają
nieporozumienia
Mogą być nieskuteczne, jeśli
brakuje wzajemnego zaufania i
wiarygodności
Uczestnictwo
Kiedy opierający się mają
potrzebną wiedzę
ekspercką
Przyczynia się do
zaangażowania i akceptacji
Czasochłonne; może prowadzić
do kiepskich rozwiązań
Ułatwianie i
wspomaganie
Kiedy opierający się
działają pod wpływem
obaw i niepokojów
Mogą ułatwić niezbędne
dostosowanie się
Kosztowne; nie gwarantują
powodzenia
Negocjacje
Niezbędne, kiedy opiera
się silna grupa
Mogą skłonić do
zaangażowania
Potencjalnie kosztowne; mogą
zachęcić do wywierania nacisków
Manipulacja i
pozyskiwanie
Kiedy trzeba poparcia
silnej grupy
Mało kosztowne; łatwy
sposób uzyskania poparcia
Mogą przynieść skutki odwrotne
od zamierzonych
Wymuszanie
Kiedy potrzeba poparcia
silnej grupy
Mało kosztowne; łatwy
sposób uzyskania poparcia
Może być nielegalne; agent
zmiany może utracić
wiarygodność
©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork
Zarządzanie projektami
©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork
Czym jest projekt?
©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork
Projekt
 … to tymczasowe przedsięwzięcie,
podejmowane dla stworzenia unikalnego
produktu, usługi lub innego rezultatu
©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork
Cechy projektu





Celowość
Złożoność
Unikalność
Ryzyko
Autonomiczność - posiadanie pewnej odrębnej
struktury organizacyjnej
 Ograniczoność w czasie
©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork
Przykłady projektów







Budowa odcinka autostrady
Wdrożenie systemu informatycznego
Rozpisanie przetargu
Stworzenie nowego oddziału firmy
Założenie partii politycznej
Ubieganie się o fundusze europejskie
Proces rozwodowy
©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork
Co projektem nie jest?





Proces produkcyjny
Kurs autobusu miejskiego
Rozpatrywanie wniosków o dofinansowanie
Codzienne sprzątanie domu/biura
Inne powtarzalne działania
©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork
Parametry projektu
 Parametry projektu są jednocześnie jego
ograniczeniami
Spełnienie
wymagań
Zakres
Czas
Koszty
realizacji
©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork
Cykl życia projektu
©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork
Cykl życia projektu
Inicjowanie
i definiowanie projektu
Określenie struktury
projektu
Planowanie przebiegu i
zasobów projektu
Sterowanie
przebiegiem projektu
Zamknięcie projektu
•Analiza potrzeb i wymagań zleceniodawcy, ocena inicjatywy
•Definiowanie projektu – określenie celów, ryzyka, kosztów i powołanie zespołu
projektowego
•Powołanie kierownika projektu i zespołu projektowego
•Określenie pionowej i poziomej struktury org.
•Określenie celu głównego i celów cząstkowych i zadań w podziale strukturalnym
•Sporządzenie harmonogramu prac
•Określenie kosztów zasobów fizycznych (ludzi, materiałów, surowców, narzędzi
•Organizacja wykonawstwa projektu
•Koordynowanie przygotowania i realizacji projektu
•Monitorowanie i kontrola
•Raport końcowy z realizacji projektu i lessons learned/post project review, project
appraisal
•Obiór efektu projektu przez zleceniodawcę
©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork
Cykl życia projektu
PMC (Project Cycle Management)
opracowany przez Komisję Europejską





Programowanie (= strategia)
Identyfikacja (= cele)
Formułowanie (= plany)
Wdrożenie (= działania)
Ocena i Audyt
PMBOK (Project Management
Body Of Knowledge)
 Idea
 Określenie charakterystyk
 Wyznaczenie grupy
projektowej
 Określenie zakresu
 Planowanie
 Implementacja
 Akceptacja
 Zatwierdzenie
 Przekazanie
©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork
Cykl życia a
czynniki wpływające na projekt
©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork
Rodzaje projektów
Rodzaje projektów
Pochodzenie zlecenia
Orientacja
Stopnia nowości
Rozmiar
Projekt wewnętrzny
Zorientowane
procesowo
O niskim stopniu
nowości
Wielkie
Projekt zewnętrzny
Zorientowane
obiektowo
O wysokim stopniu
nowości
Duże
Średnie
Małe
Źródło: opracowanie własne na podstawie: Trocki, Grucza, Ogonek 2009:23
©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork
Definiowanie wymagań projektowych
©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork
Definiowanie projektu
 Lista potrzeb, korzyści i celów oraz interesariuszy
projektu
 Cel główny oraz cele szczegółowe
 SMART
 Sztuka wyznaczania celów:
– czas realizacji celów musi być określony, musimy
wiedzieć dokładnie dokąd zmierzamy, co chcemy
osiągnąć, by też móc stwierdzić, kiedy je osiągnęliśmy
©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork
Metoda 6 pytań
 CO ? - czego chcemy dokonać, jakie cele chcemy
osiągnąć
 GDZIE ? - określenie lokalizacji, gdzie chcielibyśmy by
nasz projekt był realizowany
 KIEDY ? - w jakim terminie, horyzoncie czasowym?
 DLACZEGO ? - uzasadnienie chęci realizacji jakiegoś
celu, wykazanie potrzeby jego realizacji
 KTO ? - kto będzie zaangażowany w realizację
projektu, do kogo projekt będzie skierowany
 JAK ? - jakie zasoby są potrzebne, by odpowiednio
zrealizować projekt
© mgr Adrianna Jednoralska
©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork
Dlaczego dokładne definiowanie
projektu jest tak istotne?
©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork
Oczekiwania ≠ Wymagania
©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork
Jasnowidztwo?
©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork
Objętość
©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork
Wzajemne zrozumienie
©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork
Oczekiwania a
brutalna rzeczywistość
©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork
Wnioski
 Dokładnie określamy wymagania
 Ustaleń dokonujemy na piśmie
 Staramy się nie pozostawiać miejsca na ‘domysły’
 Opisane wymagania powinny być
odzwierciedleniem oczekiwań odnoszących się do
projektu/wykonawcy/sposobu wykonania itp..
©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork
Kim są interesariusze?
©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork
Interesariusze
 … to strona zaangażowana
 … nie tylko bezpośredni odbiorcy
©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork
Interesariusze
 Znajomość interesariuszy projektu, ich interesów
i możliwości wpływania na realizację projektu
może mieć kluczowe znacznie dla jego powodzenia
 Im większą rolę odgrywają interesariusze i im
większe jest znacznie interesariuszy w projekcie,
tym większe mają oni znaczenie dla realizacji
naszej inicjatywy i tym bardziej mogą wpływać na
powodzenia lub porażkę projektu
 Realizacja projektu wymaga od nas przedstawienia
rozwiązania, które satysfakcjonowałoby wszystkich
interesariuszy
©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork
WBS
(Work Breakdown Structure)
Struktura Podziału Pracy
The Work Breakdown Structure (WBS) jest
specjalną techniką szkicowania tego, co jest
zakresem przedsięwzięcia za pomocą hierarchicznej
struktury drzewa.
WBS jest szczególnie przydatny do planowania
projektu i odpowiada na pytanie CO? projekt
dostarcza (produkty lub usługi wspierające) a nie
JAK? KIEDY? DLACZEGO? KTO?
Dlaczego warto na początku
realizacji projektu stworzyć WBS?
• pomaga wszystkim zrozumieć zakres projektu
• jest podstawą do określenia wszystkich przyszłych
działań w projekcie
• jest przydatny do estymowania czasu realizacji
projektu
• jest przydatny do przypisania odpowiedzialności za
poszczególne zdekomponowane elementy
• jest przydatny do mierzenia postępu podczas realizacji
projektu
• możemy go wykorzystać jako odniesienie (szablon) do
przyszłych projektów
Harmonogram
 Ocena potrzebnego czasu na konkretne
zadanie
 Zależności występujące między zadaniami
 Ułatwienie w kontroli realizowanego projektu
©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork
Zadanie
©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork
Download
Random flashcards
123

2 Cards oauth2_google_0a87d737-559d-4799-9194-d76e8d2e5390

Create flashcards