Analiza otoczenia i rynku

advertisement
Temat: Analiza otoczenia i rynku. Metody analiz biznesowych
Wstęp
Każdy biznes bez względu na jego wielkość i obszar działania, aby mógł
sprawnie funkcjonować, powinien stale monitorować, co dzieje się w jego
otoczeniu.
Zwłaszcza w przypadku rozpoczęcia działalności gospodarczej niezbędne
jest przeprowadzenie dokładnej analizy otoczenia. Sformułowane wnioski
umożliwią rozpoznanie swoich szans, zagrożeń i ograniczeń tkwiących
w otoczeniu, co pomoże przygotować odpowiednią strategię.
Bardzo ważne są odpowiedzi na podstawowe pytania dotyczące
otoczenia przedsiębiorstwa, w celu zweryfikowania potencjalnego rynku
i odbiorców:
1. W jakich warunkach gospodarczych funkcjonuje przedsiębiorstwo (ożywienie
lub pogorszenie koniunktury)?
2. Jakie są potencjalne tendencje rozwoju przedsiębiorstwa?
3. Jakie należy zastosować rozwiązania, aby osiągnąć sukces w danej sytuacji
konkurencyjnej (np. promocje, programy lojalnościowe)?
Otoczenie przedsiębiorstwa dzielimy na mikro- i makrootoczenie.
Analiza będzie dotyczyła całego otoczenia przedsiębiorstwa.
I. Główne elementy makrootoczenia
Makrootoczenie składa się z otoczenia:
 ekonomicznego,
 rynkowego,
 konkurencyjnego.
Czynniki oddziałujące na wszystkie podmioty gospodarcze funkcjonujące
na rynku to czynniki:
1) ekonomiczne,
2) demograficzne,
3) technologiczne,
4) polityczno-prawne,
5) społeczno-kulturowe.
1. Otoczenie ekonomiczne – odnosi się do wielkości makroekonomicznych,
charakteryzujących
gospodarkę,
w
ramach
której
funkcjonuje
przedsiębiorstwo. Istotą tej części analizy jest zbadanie koniunktury, czy
mamy
do
czynienia
z
ożywieniem,
czy
może
ze
spowolnieniem
gospodarczym (recesją)? Należy na tym etapie analizy otoczenia umiejętnie
zinterpretować podstawowe wskaźniki obrazujące produkt krajowy brutto
i dochód narodowy wytworzone w danej branży w porównaniu z innymi
branżami.
Na otoczenie ekonomiczne mają również wpływ czynniki, które są określone
przez sytuację w danej branży, sytuację na rynkach surowców i zbytu.
Nie bez znaczenia jest również polityka fiskalna (system podatkowy – ulgi,
strefy zwolnione) i polityka monetarna (inflacja, poziom stóp procentowych,
możliwości uzyskania kredytów przez przedsiębiorców).
Inne czynniki makrootoczenia to: stopa bezrobocia, dochody ludności,
infrastruktura (drogi, hotele, transport), koszty energii (dostęp do tańszych
źródeł), wykwalifikowana siła robocza.
Otoczenie demograficzne – ma istotny wpływ na dalszy rozwój
2.
przedsiębiorstwa, zwłaszcza przy formułowaniu długookresowych strategii.
Uwarunkowania demograficzne mogą być pośrednią informacją na temat
przyszłego popytu i jego wielkości na dane dobra i usługi, a tym samym
wpływać na wzrost sprzedaży.
Otoczenie technologiczne – jest związane z powstawaniem nowych
3.
produktów i ich innowacyjnością.. W procesie globalizacji następuje skracanie
cyklu życia produktów niektórych branż, co powoduje szybkie ich starzenie
się.
4.
Otoczenie polityczno-prawne – dotyczy warunków ustalonych przez
ustawodawstwo, zwłaszcza w zakresie regulacji prawnych odnoszących się
do działalności gospodarczej. Dlatego jest ono dla przedsiębiorcy wiążące.
Do otoczenia polityczno-prawnego zalicza się prawo handlowe, prawo pracy,
prawo cywilne oraz politykę prywatyzacyjną i reprywatyzacyjną.
Otoczenie społeczno-kulturowe dotyczy warunków demograficznych,
5.
ogólnego poziomu życia oraz oczekiwań społeczeństwa. Analiza otoczenia
społeczno-kulturowego dotyczy również struktury zawodowej, struktury
wykształcenia i struktury wieku. Ponadto uwarunkowania społeczno-kulturowe
przejawiają się w postaci zróżnicowanych zachowaniach grup społecznych,
np. kwestia spędzania czasu wolnego, stosunku do pracy itp. Nie bez
znaczenia są również oczekiwania społeczeństwa, poglądy gospodarcze oraz
moda.
Otoczenie ekologiczne – dotyczy relacji funkcjonowania podmiotu
6.
gospodarczego
i
elementów
środowiska.
Wpływ
na
funkcjonowanie
przedsiębiorstwa mają: zmiany klimatyczne, załamania pogody, różnego
rodzaju kataklizmy. Chodzi
przede wszystkim o czynniki, które są istotne
z punktu widzenia podejmowania decyzji w przedsiębiorstwie dotyczących
zasobów naturalnych, dostępu do czystej wody itp.
II. Mikrootoczenie
Granica pomiędzy czynnikami
znajdującymi się w otoczeniu bliższym
(mikrootoczeniu) i w otoczeniu dalszym (makrootoczeniu) jest nieostra – wiele
zmian
w
w
otoczeniu
makrootoczeniu.
branżowym
Jednak
można
jest
bowiem
wskazać
konsekwencją
pewne
grupy
zmian
czynników
charakterystycznych dla otoczenia bliższego związanych m. in. z zachowaniami
aktualnych lub potencjalnych konkurentów, odbiorców, klientów i dostawców.
W przypadku analizy mikrootoczenia
następujące elementy:
1. dostawców,
2. odbiorców (nabywców),
3. pośredników,
4. bariery wejścia na rynek i wyjścia z niego,
5. konkurencję obecną i potencjalną.
należy zwrócić uwagę na
1. Dostawcy – osoby indywidualne oraz podmioty gospodarcze, dostarczające
potrzebnych
przedsiębiorstwu
zasobów.
Chodzi
przede
wszystkim
o negocjacje cen, jakości oraz terminów dostaw. Jakość relacji pomiędzy
przedsiębiorcą,
a
dostawcami
decyduje
niejednokrotnie
o
jakości
funkcjonowania firmy i jej pozycji na rynku. Warto wymienić wiele przykładów
aktywnego udziału dostawców w budowaniu sukcesu przedsiębiorstwa:
 uczestnictwo w promocji dóbr i usług,
 oferowanie korzystnych warunków dostaw (np. wydłużone terminy
płatności),
 możliwość uzyskania rabatów lub innych korzyści finansowych,
 krótkie okresy realizacji zamówień.
Zwłaszcza w przypadku małych jednostek, mających pomysł na biznes, a nie
dysponujących
odpowiednimi
zasobami
rośnie
znaczenie
korzystnych
warunków zakupu.
2. Odbiorcy (nabywcy) – do nabywców należą:
 finalni konsumenci – osoby prywatne, nabywające dobra i usługi w celu
zaspokojenia indywidualnych potrzeb;
 nabywcy instytucjonalni – przedsiębiorstwa, agendy rządowe oraz
instytucje nie nastawione na zysk (np. teatry, szkoły wyższe, muzea).
Z punktu widzenia przedsiębiorstwa najbardziej atrakcyjnymi dla niego
odbiorcami będą nabywcy instytucjonalni, co wynika z następujących
powodów:
 duże zapotrzebowanie na dobra i usługi,
 stosowanie
korzystnych
form
powiązań
transakcyjnych
(długookresowe umowy, porozumienia o współpracy).
Niewątpliwie jednym z sukcesów jest obecność na liście realizatorów
ważnych zamówień rządowych.
3.
Pośrednicy – są wsparciem dla przedsiębiorstwa w dystrybucji produktów
i usług oraz wspierają firmę w promocji. Najczęściej są nimi hurtownicy,
detaliści, przedsiębiorstwa transportowe i kurierskie, agencje badawcze
i reklamowe, banki, instytucje ubezpieczeniowe.
Wybór i segmentacja rynku – zaspakajanie potrzeb odbiorców na dużym
4.
obszarze rynku w sposób prawidłowy i pełny jest praktycznie trudne do
osiągnięcia, ponieważ liczba odbiorców jest zbyt duża, są oni rozproszeni,
a przede wszystkim zróżnicowani pod względem swoich potrzeb i preferencji.
Dlatego ważne jest, aby przedsiębiorca
na początku swojej
działalności
wybrał swój rynek docelowy - grupę lub grupy konsumentów, których
potrzeby pragnie zaspokajać.
Kryterium wyboru rynku docelowego jest analiza preferencji konsumentów.
Dzięki temu
przedsiębiorca może swoją ofertę dostosować do potrzeb
odbiorców (również pod względem ceny).
Bardzo ważne są również motywy zakupu produktu (czym dany nabywca się
kieruje? Co jest dla niego ważne, np. jakość, czy cena?) oraz wiek i płeć
potencjalnych odbiorców.
Analiza preferencji nabywców pozwala do nich dotrzeć w sposób najbardziej
efektywny – jest to kwestia reklamy i dopasowania kanałów dystrybucji.
 Konkurencja
Przewaga konkurencyjna nie jest statyczna, zmienia się wraz ze wzrostem
zmienności w otoczeniu.
Konkuruje się dla przyszłości, a nie dla obecnej chwili.
Należy zwrócić uwagę na następujące elementy, takie jak:
 liczba konkurentów na potencjalnym rynku oraz ich strategie,
 faza rozwoju branży,

wielkość oraz udziały w rynku,
 koszty wycofania się z rynku,
 alianse strategiczne (grupy).
III. Metody analiz biznesowych
Praktyka gospodarcza, potwierdza, iż przedsiębiorcy, znajdujący się na
początku swojej aktywności gospodarczej korzystają ze sprawdzonych metod
analiz biznesowych. Do najczęściej wykorzystywanych należą:
1) analiza SWOT,
2) analiza konkurencji,
3) analiza zachowania konsumentów.
1. Analiza SWOT – prowadzi do zrozumienia mocnych i słabych stron
przedsiębiorstwa oraz do rozpoznania szans i zagrożeń, płynących
z zewnętrznego otoczenia1.
Z punktu widzenia przedsiębiorcy najistotniejszym elementem tej analizy jest
ocena mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa, wygenerowanie z otoczenia
szans – okoliczności sprzyjających oraz zagrożeń uniemożliwiających
działalność i rozwój danej jednostki gospodarczej.
Główne elementy analizy SWOT:
 mocna
strona
–
działalność
przedsiębiorstwa
mająca
na
celu
zwiększenie sprawności jego funkcjonowania lub zdobycia przewagi
konkurencyjnej,
 słaba strona – aktywność przedsiębiorstwa zmniejszająca sprawność
jego działania lub uniemożliwiająca zdobycie przewagi konkurencyjnej,
 szansa rynkowa – „atrakcyjny” obszar dla potencjalnej działalności
przedsiębiorstwa, na którym można osiągnąć przewagę konkurencyjną,
 zagrożenie
rynkowe
–
pojawienie
się
niesprzyjającego
zjawiska
w otoczeniu, które może prowadzić do osłabienia pozycji przedsiębiorstwa
w razie braku odpowiedniej reakcji,
Zasoby
wewnętrzne
–
rzeczowe,
finansowe,
ludzkie,
systemowe
i technologiczne, które są analizowane w kolejności pozwalającej na identyfikację
mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa, np. produkty, maszyny, urządzenia,
1
A. Pomykalski, Nowoczesne strategie marketingowe, INFOR Sp. z o.o., Warszawa, s. 42
proces produkcyjny, organizacja, marketing i sprzedaż mogą być uznane przez
przedsiębiorcę jako mocne strony (wykorzystanie w działaniach strategicznych
i marketingowych), a przepływy pieniężne (cash flows) mogą być postrzegane
jako słabość, którą należy skorygować w krótkim lub długim okresie,
Okoliczności sprzyjające – szanse i zagrożenia pochodzą z zewnątrz
przedsiębiorstwa; szanse przedsiębiorstwa tkwić mogą np.
w potencjalnych
potrzebach konsumenta, braku konkurencji; zagrożeniem mogą być zmiany
w regulacjach prawno-podatkowych, zmianach nastrojów społecznych
czy
zmianach zachowań konsumentów.
W analizie SWOT nie jest konieczne systematyczne wyodrębnianie
i opisywanie wszystkich czynników, ale zidentyfikowanie kluczowych
czynników,
które
mogą
mieć
decydujący
wpływ
na
przyszłość
przedsiębiorstwa2.
Lista przykładowych pytań analizy SWOT
Potencjalne mocne strony
 Znacząca pozycja?
 Wystarczające zasoby?
 Duża zdolność konkurowania?
 Dobra opinia klientów?
 Uznany lider rynkowy?
 Dobrze przemyślane strategie funkcjonalne?
 Brak silnej presji konkurencji?
 Przewaga kosztowa?
 Doświadczona kadra kierownicza?
 Inne?
Potencjalne szanse
 Pojawienie się nowych grup klientów?
 Wejście na nowe rynki?
2
s. 177
G. Gierszewska, M. Romanowska, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa, 1997,
 Możliwość poszerzenia oferty?
 Możliwość podjęcia produkcji wyrobów komplementarnych?
 Szybszy wzrost rynku?
 Inne?
Potencjalne słabe strony
 Brak jasno wytyczonych strategii?
 Słaba pozycja konkurencyjna?
 Brak środków?
 Niska rentowność (zyskowność)?
 Brak liderów wśród kadry kierowniczej?
 Brak kluczowych umiejętności?
 Błędy we wdrażaniu strategii?
 Podatność na naciski konkurencji?
 Nienadążanie za postępem technicznym?
 Słaby image (wizerunek) firmy?
 Słaby poziom marketingu?
 Brak środków?
Potencjalne zagrożenia
 Możliwość pojawienia się nowych konkurentów?
 Wzrost sprzedaży substytutów?
 Wolniejszy wzrost rynku?
 Niekorzystne rozwiązania systemowe?
 Zmiana potrzeb i gustów nabywców?
 Niekorzystne zmiany demograficzne?
Analiza SWOT jest uważana za najbardziej kompleksową metodę analiz
biznesowych.
2. Analiza konkurencji
Według P. Kotlera przedsiębiorstwo musi nieustannie porównywać swój
wyrób, jego cenę i kanały dystrybucji, a także jego promocję ze swoimi
najbliższymi konkurentami. W ten sposób może ono poznać w czym jest lepsze,
a w czym od nich gorsze.
Dokonując analizy konkurencji należy odpowiedzieć na następujące pytania:
1. Kim są główni konkurenci na rynku?
2. Jaka jest cena i jakość ich produktów?
3. Jaką siecią dystrybucji dysponują?
4. Jaki jest ich system promocji?
5. Jak zmienia się ich pozycja na rynku?
6. Jaka jest ich strategia?
7. Co zamierzają?
Otoczenie konkurencyjne firmy – stanowią wszystkie przedsiębiorstwa
obsługujące określoną grupę nabywców. Bliższe otoczenie konkurencyjne
składa się z następujących grup konkurentów, takich jak3:
 bezpośredni konkurenci – obsługujący tę samą grupę nabywców. Stosują
identyczną lub zbliżoną strategię marketingową,
 sprzedawcy substytutów - zaspokajają te same potrzeby nabywców, ale za
pomocą innych produktów,
 potencjalni konkurenci – najtrudniejsza grupa do identyfikacji – są to firmy,
które w danej chwili nie są jeszcze konkurentami, ale mogą nimi zostać
w określonych okolicznościach.
Co sprzyja przekształceniu konkurencji potencjalnej w rzeczywistą? Są to:
 obniżenie barier wejścia na atrakcyjne rynki,
 dążenie do rozszerzenia asortymentu.
3
A. Pomykalski, Nowoczesne strategie…, op. cit., s. 50
Otoczenie konkurencyjne dzielimy na:
 wrogie– konkurenci zachowują się agresywnie, odrzucają konkurentów
(walka cenowa),
 przyjazne– stosunki między konkurentami mają koleżeński charakter. Są
podejmowane wspólne przedsięwzięcia poprzez tworzenie sieci aliansów
strategicznych.
3. Analiza zachowania konsumentów
Identyfikacja zachowań konsumenta zawiera:
 identyfikację potrzeb konsumentów,
 identyfikację uczestników w procesie kupna,
 identyfikację zachowań konsumentów4.
Przedsiębiorstwa rozpoczynające działalność gospodarczą, jak i te dbające
o dalszy rozwój i zachowanie swojej pozycji na rynku powinny skupić swoją
uwagę na nabywcach, tzn. postawić swoich potencjalnych klientów w centrum
uwagi, co wymaga:
 umiejętności słuchania klientów i czerpania od nich informacji,
 wyszukiwania
nabywców
skłonnych
do
zakupu
oferowanych
przez
przedsiębiorstwo dóbr i usług,
 nadawania produktom cech odpowiadających potrzebom i preferencjom
klientów,
 stosowania takich form dystrybucji, które będę dogodne dla nabywcy,
 stosowania rzetelnych informacji w kontaktach z nabywcami,
 stosowania odpowiednich form promocji w celu oddziaływania na zachowania
nabywców.
Warto pamiętać, że nabywcy (klienci) zgłaszają swoje niezadowolenie z zakupu
znacznie większej liczbie ludzi, niż zadowolenie. Dlatego tak ważna jest z punktu
widzenia strategii przedsiębiorstwa satysfakcja klienta, ponieważ:
 zadowolony klient opowie o tym 5 osobom,
4
Ibidem, s. 56
 niezadowolony „pochwali” się swoją opinią 10 osobom (a bywają tacy, którzy
opowiedzą 20 osobom),
 przeciętnie co czwarty klient jest niezadowolony,
 pozyskanie nowego klienta kosztuje 6 razy więcej niż utrzymanie starego.
Źródła informacji przydatne do przeprowadzenia analizy otoczenia i rynku:
 Główny Urząd Statystyczny,
 prasa ogólnokrajowa i regionalna,
 Panorama Firm,
 portale
internetowe
o
tematyce
gospodarczej,
np.
www.money.pl,
www.egospodarka.pl.
IV. Instytucje wspierające biznes
1. Ministerstwo gospodarki – pomoc w zakresie dofinansowania targów
i wystaw poza granicami kraju. Dostarcza praktycznych informacji na temat
prowadzenia działalności gospodarczej.
2. Instytucje pozarządowe, np. fundacje i lokalne agencje rozwoju.
3. Polska
Agencja
przedsiębiorców
Rozwoju
Przedsiębiorczości
informacjami
na
temat
–
(PARP)
dotacji,
usług
wspiera
doradczych,
programów pomocowych, uczestnictwa w targach.
4. Centrum
Wspierania
Biznesu
-
usługi
informacyjne
związane
z prowadzeniem działalności gospodarczej.
5. Krajowy System Usług dla Małych i Średnich Przedsiębiorstw (KSU) –
sieć dobrowolnie współpracujących ze sobą organizacji niekomercyjnych
świadczących usługi dla MSP.
6. Akademickie Inkubatory Przedsiębiorczości
- usługi w zakresie
doradztwa. Realizują projekty społeczne i biznesowe na ogólnopolską
i regionalną skalę.
7. Sieć Aniołów Biznesu – pomoc w zakresie finansowania rozwoju
przedsiębiorstwa. Są to najczęściej inwestorzy prywatni, którzy swoje
nadwyżki finansowe lokują w nowe, dobrze rokujące firmy.
8. Kancelarie podatkowe – współpraca w zakresie doradztwa podatkowego.
9. Kancelarie finansowe – współpraca w zakresie doradztwa finansowego,
przygotowanie
niezbędnych
dokumentów
w
przypadku
wniosku
o dofinansowanie ze środków unijnych itp.
Bibliografia do wykładu:
1. G. Gierszewska, M. Romanowska, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa,
PWE, Warszawa 1997
2. A. Pomykalski, Nowoczesne strategie marketingowe, Infor Sp. z o.o.,
Warszawa 2003
Download
Random flashcards
123

2 Cards oauth2_google_0a87d737-559d-4799-9194-d76e8d2e5390

ALICJA

4 Cards oauth2_google_3d22cb2e-d639-45de-a1f9-1584cfd7eea2

Motywacja w zzl

3 Cards ypy

Create flashcards