Zarządzanie zespołami ludzkimi - Instytut Organizacji i Zarządzania

advertisement
23/05/2016
Pojęcie konfliktu
• Konflikt (łac. conflictus – zderzenie) wszelkie zetknięcie się
sprzecznych dążeń, niezgodność interesów, poglądów;
antagonizm, kolizja, spór, zatarg.
Możliwości i ograniczenia
funkcjonowania zespołów
Zarządzanie konfliktami w organizacji
Słownik wyrazów obcych. Warszawa 1979, s. 378
• Konflikt to zderzenie, sytuacja sprzeczności, w której
uczestnicy próbują narzucić sobie nawzajem swoja wolę
(Roger Fisher, William Ury, Bruce Patton, 1994,
Dochodząc do TAK. Negocjowanie bez poddawania się. Warszawa, s.9)
wykład 9
Definicja konfliktu
• Konflikt to proces, w którym strona A
• podejmuje świadome wysiłki zmierzające do udaremnienia
dążeń strony B
• przez blokowanie w jakiś sposób osiągnięcia przez nią celów
• lub blokowanie działań w jej interesie
(Stephen P. Robbins, 1998, Zachowania w organizacji, Warszawa, s. 291)
• Konflikt w organizacji oznacza spor dwóch lub więcej członków
albo grup,
• wynikający z konieczności dzielenia się ograniczonymi
zasobami albo pracami
• lub zajmowania odmiennej pozycji, różnych celów, wartości
lub postrzeżeń.
KONFLIKT POWSTAJE GDY:
• Istnieją wyodrębnione strony (o sprecyzowanych dążeniach)
• Istnieje współzależność między stronami, tzn. żadna ze stron
nie może osiągnąć swoich celów bez udziału lub zgody drugiej
strony
• Strony nie pomagają sobie w osiągnięciu celu, stanowią
przeszkodę lub blokują realizację dążeń
(James A. Stoner, Charles Wankel, 1997, Kierowanie, s. 229)
4
PODEJŚCIE WSPÓŁCZESNE
• Konflikty są czasem pożyteczne
• Konflikty są nieuniknione
• Źródła konfliktów są różnorodne i niekiedy błędem
byłoby ich powstrzymywanie
• Konflikty w różnym stopniu przyczyniają się do
efektywności współdziałania
• Konfliktem należy pokierować tak, by osiągnąć z
niego pozytywne efekty (np. wzrost efektywności
grupy)
Podstawowe strategie społeczne
W sytuacji współzależności społecznej ludźmi kierują różne motywy:
• Rywalizacja – kiedy ludzie mogą dążyć do maksymalizacji przewagi nad
partnerem
• Kooperacja - kiedy ludzie mogą dążyć do maksymalizacji łącznych zysków
własnych i partnera (kooperacja).
• Altruizm – kiedy na pierwszym miejscu ludzie stawiają dobro partnera.
• Indywidualizm – kiedy na pierwszym miejscu ludzie stawiają dobro własne.
• Egalitaryzm - kiedy dążą do równego podziału dóbr.
• Agresja - kiedy na pierwszym miejscu ludzie stawiają straty partnera.
• Masochizm - kiedy na pierwszym miejscu ludzie stawiają straty własne.
Preferencje te, traktowane jako stałe wzorce międzysytuacyjnej zmienności
zachowania (Grzelak, 1989)
lub w innym ujęciu (Messick i McClintock, 1968), jako cechy odzwierciedlające
stałe różnice osobowościowe, nazywane orientacjami społecznymi.
1
23/05/2016
Konsekwencje przynależności do grupy
Rywalizacja
• Teoria kategoryzacji społecznych (Tajfel,1981)
Zabija racjonalność działania
Obniża motywację wewnętrzną
Utrudnia uczenie się
Obniża kreatywność
Zagraża poczuciu własnej wartości
Wzbudza nieufność i niechęć
Jest źródłem agresji
- wzrost spostrzeganych różnic międzykategorialnych
- spadek spostrzeganych różnic wewnątrzkategorialnych (dotyczy
głównie grup obcych – tzw. efekt jednorodności grupy obcej)
- faworyzacja grupy własnej (bardziej pozytywne oceny i zachowania
kierowane do członków grupy własnej niż obcej)
POZIOMY WYSTĘPOWANIA KONFLIKTU
Tendencyjne spostrzeganie członków
grupy własnej i grupy obcej
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
dokładny
ostrożny
patriota
pewny siebie
elastyczny
nieugięty
niefrasobliwy
pracowity
oddany
nieustępliwy
prostolinijny
sprytny
dociekliwy
odważny
taktowny
drobiazgowy
tchórzliwy
nacjonalista
zarozumiały
chwiejny
sztywny
leniwy
zaharowany
fanatyczny
małoduszny
naiwny
przebiegły
wścibski
nieroztropny
nieszczery
STYLE ROZWIĄZYWANIA KONFLIKTÓW
1. dwie lub więcej osób (stron)
2. wzajemnie od siebie zależnych
•
•
•
osiągnięcia lub utrzymania
ważnych zasobów
zaspokojenia potrzeb
realizacji istotnych wartości
poziom psychologiczny
konflikt ukryty
4. i podejmuje działania, aby
sytuację tę zmienić.
5. w wyniku tych działań konflikt
ulega eskalacji, złagodzeniu lub
rozwiązaniu
poziom zachowań
konflikt jawny
10
STYLE ZACHOWANIA W KONFLIKCIE
UNIKANIE
Cel
kompromis
rywalizacja
poziom strukturalny
konflikt potencjalny
3. spostrzega „niemożność”
unikanie
Lęk społeczny
•
•
•
•
•
•
•
dostosowanie
Postawa
Unikać konieczności konfrontacji,
rozwiązywania konfliktu
„To mnie nie dotyczy”,
„Pozwól mi się nad tym zastanowić”,
„To jego sprawa”
Konflikty są z natury złe, bo powodują
Racjonalizacja napięcia
współpraca
Zgodliwość
Możliwe
następstwa
Problemy interpersonalne pozostają
nierozwiązane i są przyczyną wyrażanej
na różne sposoby frustracji
12
2
23/05/2016
ULEGANIE
RYWALIZACJA
Nie urazić drugiej strony, podtrzymać
relacje
„Co mogę zrobić, żebyś się nie rozzłościł,
nie obraził?”,
„Mój interes nie jest tak ważny, żeby
ryzykować popsucie naszych stosunków”
Cel
Postawa
Osiągnąć swoje cele za wszelką cenę
Postawa
„Wiem co jest właściwe. Nie podważaj
mojej oceny i pozycji”
Lepiej nawet kogoś urazić lub zranić,
Racjonalizacja niż zrezygnować ze sprawy, w którą się
zaangażowało
Utrzymanie dobrych stosunków
Racjonalizacja interpersonalnych jest rzeczą
najważniejszą
Możliwe
następstwa
Cel
Możliwe
następstwa
Druga strona może nas wykorzystywać
13
14
WSPÓŁPRACA
KOMPROMIS
Cel
Osiągnąć porozumienie
Cel
Postawa
„Znajdźmy rozwiązanie
satysfakcjonujące obie strony, tak
abyśmy mogli wrócić do swoich spraw”
Postawa
Racjonalizacja Przedłużające się konflikty odrywają
ludzi od ich zadań i wywołują negatywne
uczucia
Możliwe
następstwa
Druga strona czuje się pokonana,
a nawet upokorzona
Uczestnicy konfliktu poszukują
pierwszego satysfakcjonującego
rozwiązania konfliktu, a nie rozwiązania
optymalnego
Racjonalizacja
Możliwe
następstwa
Unikanie
Uleganie
Rywalizacja
Kompromis
Współpraca
Znaczenie
sprawy
małe
małe
duże
średnie
duże
Znaczenie
stosunków
międzyludzkich
małe
duże
małe
średnie
duże
Posiadana
wiedza
równa
mniejsza
większa
równa
nie ma
znaczenia
Ograniczenia
czasowe
duże/małe
duże
duże
średnie
małe
„To są moje cele (potrzeby, interesy). Jakie są
twoje?”,
„Zależy mi na znalezieniu najlepszego
możliwego rozwiązania”,
„Spójrzmy na fakty”
Cele (potrzeby, interesy) obu stron są równie
ważne (choć niekoniecznie równie
uzasadnione). Należy położyć taki sam nacisk
na jakość samej decyzji i na sposób jej
podjęcia
Problem prawdopodobnie zostanie
rozwiązany. Obie strony będą utożsamiać się
z podjętą decyzją i będą miały poczucie,
że zostały potraktowane sprawiedliwie
15
WYBÓR STYLU ROZWIĄZYWANIA KONFLIKTU
ZE WZGLĘDU NA KRYTERIA SYTUACYJNE
Czynniki
sytuacyjne
Wspólnie rozwiązać problem
16
KOŁO KONFLIKTU (WG DEUTSCHA)
Konflikt wartości
- różnice religii,
ideologii, tradycji
- wartości dnia
codziennego
(zwyczaje, konwenanse)
- wartości związane z
JA (tożsamością)
17
Konflikt relacji
- błędne
spostrzeganie
- odwetowe
zachowania
- zła komunikacja
- silne emocje
- stereotypy
Konflikt strukturalny
- nierówna kontrola
zasobów
- nierówny rozkład sił
- rozmieszczenie
przestrzenne
- ograniczenia czasowe
- odgrywane role
Konflikt danych
- brak informacji
- błędne
zrozumienie danych
- różne procedury
zbierania danych
Konflikt interesów
- interesy rzeczowe
- interesy proceduralne
- interesy
psychologiczne
3
23/05/2016
PRZYCZYNY KONFLIKTÓW MIĘDZYGRUPOWYCH
W ORGANIZACJI
• Rywalizacja o ograniczone zasoby
KONFLIKTY MIĘDZYGRUPOWE
– O zasoby finansowe (budżety)
– O nagrody (współzawodniczący system nagród)
– O władzę (wpływ na innych w organizacji)
• Wieloznaczność odpowiedzialności i zasad
działania
– Brak wyraźnego wskazania odpowiedzialności za
zadania, obowiązki, itp.
– Brak wyraźnego wskazania „praw” do różnych dóbr
organizacyjnych
– Brak wyraźnego wskazania „podległości”, hierarchii,
itp.
KONSEKWENCJE KONFLIKTU
MIĘDZYGRUPOWEGO
Konsekwencje
wewnątrzgrupowe
•
Większa spójność i lojalność
członków
•
Klimat w grupie staje się
bardziej formalny
•
Grupa staje się bardziej
zorganizowana,
ustrukturalizowana
Grupa wymaga większej
lojalności i podporządkowania
się członków – aby stanowić
„wspólny front”
– Zmniejszenie różnic
indywidualnych
Konsekwencje
międzygrupowe
• Postrzeganie drugiej grupy jako
wrogiej
• Zniekształcanie percepcji
„siebie” i „ich”
– Wyolbrzymianie własnych
mocnych stron, zaprzeczanie
swoim słabościom
– Niedocenianie „ich” siły,
dopatrywanie się „nieetycznych”
zachowań drugiej grupy
– My jesteśmy fair a oni nie!
– Grupa jest bardziej tolerancyjna
na autokratyczny styl kierowania
• Pojawiają się zachowania
agresywne wobec drugiej grupy
• Błędy komunikacyjne: brak
słuchania drugiej strony,
skupienie na swoich
argumentach, itp
W grupie zwycięskiej
• Grupa zachowuje swoją
spójność (lub jeszcze ją
zwiększa) – na pewien czas
• Umacnia się pozytywny
stereotyp swojej grupy
• Osłabia się „duch walki” –
osiadanie na laurach
• Grupa często próbuje
naprawić relacje z
przegranym (ale bez
przekonania i nie za
wszelką cenę)
Negocjacje
• Konflikty bardzo łatwo wywołać sytuacyjnie
– Eksperyment Scheriffów (lata 60-te XX wieku)
– Poprawna, skuteczna komunikacja w organizacji
– Jasne i dostępne zasady funkcjonowania
organizacji
• Radzenie sobie z konfliktami
– Arbitraż
– Negocjacje
– Mediacje
Facylitacje
F
Mediacje
M
Arbitraż
Maleje udział trzeciej strony
• Zapobieganie konfliktom
W grupie przegranej
• Zaprzeczanie realności
przegranej (szukanie winnych
poza grupą – np. zarząd był
stronniczy; zasady działania nie
były fair, itp.)
• Tendencja do ujawniania
nierozwiązanych konfliktów
wewnętrznych
• Pojawia się napięcie, gotowość
do działania odwetowego
• Ale czasami … grupa poznaje
siebie, swoje słabości, uczy się na
błędach … i staje się silniejsza
PROCEDURY RADZENIA SOBIE Z
KONFLIKTEM
POWSZECHNOŚĆ KONFLIKTÓW
Maleje kontrola odpowiedzialności
•
KONSEKWENCJE „ZWYCIĘSTWA”
JEDNEJ Z GRUP
A
4
23/05/2016
Fazy zarządzania konfliktem
1. Analiza sytuacji konfliktowej
2. Projektowanie i wybór odpowiedniej do sytuacji
strategii działania
3. Implementacja strategii działania
Spontaniczne zachowania prewencyjne
w zarządzaniu konfliktem
Na korzyść rozwiązania konfliktu działa:
• odsunięcie konfliktu na dalszy plan lub przeformułowanie
problemu;
• wycofywanie się, łagodzenie, integracyjne rozwiązywanie
problemów;
• brak czasu, mała ważność problemu, druga strona nie jest
potrzebna do rozważenia sprawy;
• istniejące przepisy, hierarchia organizacyjna, terminy
wykonania
Strategiczne zachowania prewencyjne w
zarządzaniu konfliktem:
• wprowadzenie zmian w zakresie cech organizacji lub cech
relacji między stronami;
• integracyjne rozwiązywanie problemów;
• widzenie konfliktu w kategoriach mniej abstrakcyjnych,
zmniejszających poczucie zagrożenia tożsamości stron,
• osłabienie polaryzacji stanowisk, dzielenie konfliktu na kilka
mniejszych;
• deeskalacja reakcji;
• negocjacje;
5
Download
Random flashcards
Create flashcards