ZKiPZ-konflikty _2_x

PSYCHOLOGIA ZARZADZANIA LUDŹMIKONFLIKT.
To nie konflikty są źródłem nieporozumień
lecz sposoby ich rozwiązywania!
I - CZYM JEST KONFLIKT ?
Konflikt, to spór dwóch lub więcej osób, któremu towarzyszy napięcie, emocje, niezgoda
i polaryzacja stanowisk, w wyniku czego wzajemne relacje stron
ulegają popsuciu lub
przerwaniu.
Konflikty występują, gdy:
- strony są od siebie w jakiś sposób zaleŜne,
- któraś strona zauwaŜa, Ŝe jej cele i działania są, sprzeczne z celami i działaniami drugiej
strony,
- jedna ze stron utrudnia drugiej osiągnięcie celów.
II – PODZIAŁ KONFLIKTÓW:
1. Ze względu na przedmiot – o co?
• konflikty o dobra materialno - ekonomiczne
• konflikty dotyczące dóbr symbolicznych
2. Ze względu na podmiot – kto ?
• konflikt intrapersonalny – wewnętrzny
• konflikt interpersonalny
• konflikt intergrupowy
3. Ze względu na przyczyny
• przyczyny organizacyjne
• przyczyny społeczne
• przyczyny osobiste
III – KONFLIKTY MOśEMY ROZPATRYWAĆ JAKO NASTĘPSTWA:
1.
2.
3.
4.
5.
Trudności w realizacjach interpersonalnych
Zakłóceń w przepływie informacji
RozbieŜnych celów i interesów
Konflikty strukturalne
Konflikty wartości
DETEKTORY KONFLIKTU INTRPERSONALNEGO
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Unikanie bezpośredniego konfliktu z partnerem
Nasycenie wzajemnych kontaktów formalizmem, brakiem cierpliwości, draŜliwością
Nieprzestrzeganie utrwalonych rytuałów
Prowokowanie impulsywnych zachowań partnera, czyhanie na jego potknięcia
Blokowanie informacji niezbędnych partnerowi do skutecznego działania
Podkreślanie róŜnic i odrębności we wzajemnych interakcjach
Atakowanie przewidywalnych działań partnera
Niezgadzanie się na Ŝadne plany i propozycje wysuwane przez partnera
Ledwo skrywane ironiczne traktowanie partnera
Uparte trzymanie się własnego zdania
Zarzucanie partnerowi braku dobrej woli
Przejawianie nieufności oraz gotowości do zachowań obronnych
Zawłaszczanie kontaktów partnera, izolowanie go w otoczeniu społecznym
DYNAMIKA INCYDENTU KONFLIKTOWEGO wg JAMESA S.COLEMANA
PIERWOTNY POJEDYŃCZY PRZEDMIOT SPORU
NARUSZENIE JEDNOŚCI STOSUNKÓW
UJAWNIENIE SIĘ INNYCH SPORNYCH PROBLEMÓW DOTĄD
TŁUMIONYCH
DRUGA STRONA PRECYZUJE SWOJE RACJE I ARGUMENTY
DRUGA STRONA WYDAJE SIĘ Z GRUNTU ZŁA
WYSUAWNIE OSOBISTYCH ZARZUTÓW WOBEC DRUGIEJ
SYTONY
KONFLIKT UNIEZALEśNIA SIĘ OD PIERWOTNEGO
PRZEDMIOTU SPORU
FAZY KONFLIKTU
Pierwsza faza – mówimy Ŝe coś jest „nie tak”, drobne napięcia, detektory konfliktu.
Druga faza – wzajemna wrogość, narastające zarzuty negatywne uwagi i oceny.
Trzecia faza – kulminacja, rozładowanie napięcia we wszechogarniającej awanturze.
Czwarta faza – wyciszenia, moŜliwości rozmowy, opanowania emocji.
Piąta faza – porozumienia , skonfrontowania stanowisk, rozpatrzenia wzajemnych interesów.
STYLE ROZWIĄZYWANIA KONFLIKTÓW
POSTAWA PROAKTYWNA
RYWALIACJA
NISKA
SKŁONNOŚĆ
DO
WSPÓŁPRACY
UNIKANIE
WSPÓŁDZIAŁANIE
DOSTOSOWANIE
POSTAWA REAKTYWNA
WYSOKA
SKŁONNOŚĆ
DO
WSPÓŁPRACY
STYLE ROZWIĄZYWANIA KONFLIKTÓW
ASERTYWNOŚĆ
SKONCENTROWANA
NA SOBIE
WSPÓŁPRACA
RYWALIZACJA
KOMPROMIS
NISKOASERTWNY
MAŁA
KONCENTRACJA NA
SOBIE
UNIKANIE
WZAJEMNE INTERAKCJE
NIE ISTOTNE
NIE WSPÓŁPRACUJE
ULEGANIE
WSPÓLPRACUJE
WZAJEMNE INTERAKCJE
BRDZO WAśNE
WYBÓR STYLU ROZWIĄZYWANIA KONFLIKTU
1. RYWALIZACJĘ naleŜy stosować, gdy:
•
•
•
•
•
konieczne jest szybkie, zdecydowane działanie, np. w kryzysie;
waŜne, ale niepopularne sprawy muszą być wprowadzone w Ŝycie, np. zaostrzenie
dyscypliny;
sprawy są Ŝyciowo waŜne dla podwładnych, a racja jest po stronie kierownika;
trzeba obronić się przed ludźmi czerpiącymi korzyści z zachowań nierywalizacyjnych,
np. ktoś celowo nie chce rozwiązać konfliktu;
trzeba ochronić siebie przed ludźmi niekompetentnymi.
2. WSPÓŁPRACĘ naleŜy stosować, gdy:
•
•
•
•
•
3.
waŜne jest znalezienia wspólnego rozwiązania, a kompromis nikogo nie
satysfakcjonuje;
sprawa dotyczy całego zespołu i waŜne jest zebranie opinii osób o róŜnym sposobie
widzenia problemu;
celem jest osiągnięcie porozumienia poprzez integrację róŜnych poglądów;
dąŜy się do pokonania uczuć wrogości, przeszkadzających w utrzymaniu dobrych
stosunków w zespole;
celem jest uczenie się obiektywizmu - weryfikujemy własne poglądy i staramy się
zrozumieć punkt widzenia innych;
KOMPROMIS trzeba stosować, gdy:
•
•
•
•
•
interesy nie są zbyt waŜne i niewarte większych wysiłków w ich obronie;
równi sobie siłą partnerzy zmierzają do wykluczających się celów;
wystarczające jest osiągnięcie czasowego porozumienia w kompleksie problemów;
konieczne jest szybkie rozwiązanie w sytuacji presji czasowej;
zawodzi rywalizacja i współpraca;
4.
UNIKANIE warto stosować, gdy:
•
•
•
•
•
•
5.
cel nie jest zbyt waŜny lub jest waŜny tylko przejściowo;
nie ma Ŝadnych szans na zaspokojenie naszych pragnień;
straty wynikłe z kontynuowania konfliktu przewyŜszają ewentualne zyski powstałe z
jego rozwiązania;
trzeba sobie lub partnerom dać czas na ochłonięcie, zredukowanie napięcia
emocjonalnego;
potrzeba czasu na zebranie informacji niezbędnych do podjęcia decyzji;
inni potrafią skuteczniej rozwiązać konflikt;
DOSTOSOWYWANIE SIĘ moŜna stosować, gdy:
•
masz świadomość, Ŝe jesteś w błędzie i pozwalasz, aby "lepsze" stanowisko
zwycięŜyło;
• sprawa jest waŜniejsza dla partnera niŜ dla ciebie, przyczyniasz się wtedy do
utrzymywania dobrych stosunków z innymi;
• waŜniejsze jest zdobycie zaufania partnera niŜ wynik rozwiązania konfliktu;
• waŜne jest zachowanie zgody i unikanie rozdźwięku;
• waŜne jest, aby inni uczyli się na własnych błędach;
ARKUSZ SAMOOCENY NEGOCJACYJNEJ
Ocena własnych skłonności
Skala ocen w kwestionariuszu samooceny negocjacyjnej
Oceń swoje skłonności do stosowania konkretnych strategii negocjacyjnych. Zapoznaj się
uwaŜnie z kaŜdym stwierdzeniem, a następnie zakreśl odpowiedź najbardziej adekwatną do
danego zdania. Kolejne zdania dotyczą Twoich zachowań w negocjacjach z kluczowymi
partnerami wewnątrz organizacji i poza nią.
Interpretacja odpowiedzi
1. Zdecydowanie ni
2. Nie
3. Raczej nie
4. Trudno powiedzieć
5. Raczej tak
6. Tak
7. Zdecydowanie tak
Zakreśl odpowiedź, która Twoim zdaniem najlepiej określa trafność poszczególnych
stwierdzeń w odniesieniu do Twojej osoby.
1. Kiedy negocjuję, mój interes musi przewaŜyć.
1
2
3
4
5
6
7
2. Często szukam powodów, Ŝeby odłoŜyć spotkanie na jakiś dogodniejszy termin, nawet
jeśli
istnieje szansa, Ŝe rozmowa mogłaby pomóc w rozwiązaniu danego sporu.
1
2
3
4
5
6
7
3. Odkładanie nieprzyjemnych rozmów na później i prowadzenie negocjacji w sposób
przyjazny
to mądre rozwiązanie.
1
2
3
4
5
6
7
4. Celem prowadzenia negocjacji jest uzyskanie moŜliwie największego „kawałka tortu".
1
2
3
4
5
6
7
5. Staram się rozpoznawać pewne wspólne elementy, do których moŜna by się odwołać w
celu zaŜegnania sporów.
1
2
3
4
5
6
7
6. Często najlepiej jest robić to, co nam się wydaje konieczne, i liczyć na to, Ŝe druga strona
się nie zorientuje.
1
2
3
4
5
6
7
7. Często idę na ustępstwa, by umacniać relacje z drugą stroną.
1
2
3
4
5
6
7
8. Często godzę się na rozwiązania minimalistyczne, by nie musieć negocjować nowych
warunków.
1
2
3
4
5
6
7
9. Koncentruję się na tym, by uzyskać ponad połowę sumy stanowiącej przedmiot
negocjacji.
1
2
3
4
5
6
7
10. Dziś najlepszym sposobem kupowania jest poszukiwanie produktów i usług przez
Internet, gdyŜ nie trzeba wówczas negocjować z drugim człowiekiem.
1
2
3
4
5
6
7
11. Staram się doprowadzić do osiągnięcia porozumienia, poszukując moŜliwości
zapewnienia drugiej stronie tego, na czym jej zaleŜy.
1
2
3
4
5
6
7
12. Moje motto: „Bierz więcej, niŜ dajesz".
1
2
3
4
5
6
7
13. Skuteczni negocjatorzy często starają się budować prawdziwe relacje partnerskie z
ludźmi po przeciwnej stronie stołu.
1
2
3
4
5
6
7
14. Często mam poczucie, Ŝe podczas negocjacji nie osiągam zamierzonych efektów,
poniewaŜ to druga strona „rozdaje karty".
1
2
3
4
5
6
7
15. Odchodząc od tradycyjnych stanowisk negocjacyjnych i koncentrując się na faktycznych
potrzebach obu stron, moŜna ograniczyć lub wręcz wyeliminować bezproduktywne
i czasochłonne konflikty.
1
2
3
4
5
6
7
16. Działam przeciwko innym, zanim oni zaczną działać przeciwko mnie.
1
2
3
4
5
6
7
17. W trakcie negocjacji staram się róŜnice poddawać pod konstruktywną dyskusję
i wykorzystywać wspólne elementy naszych stanowisk.
1
2
3
4
5
6
7
18. Staram się przygotować tak atrakcyjne stanowisko wstępne, by druga strona od razu je
przyjęła.
1
2
3
4
5
6
7
19. Największą korzyścią płynącą z robienia interesów w oparciu o długoterminowe relacje
partnerskie jest to, Ŝe konieczność negocjowania cen i innych warunków zostaje
wyraźnie ograniczona.
1
2
3
4
5
6
7
20. Panowanie nad emocjami i próby odkrycia faktycznych potrzeb wszystkich stron to
klucz do najlepszych wyników negocjacyjnych.
1
2
3
4
5
6
7
System punktacji. JeŜeli zakreśliłeś juŜ najbardziej stosowną odpowiedź dla wszystkich dwudziestu
stwierdzeń, przenieś odpowiednią cyfrę w białe pole znajdujące się obok numeru pytania. Następnie
podsumuj punktację w odpowiednich kolumnach i zapisz uzyskane wyniki w wolnych polach na dole
strony.
Numer pytania
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
SUMA
Unikanie
Dostosowanie
Rywalizacja
Współdziałanie
Zapisz wynik uzyskany dla poszczególnych strategii:
Unikanie:
Dostosowanie:
Współdziałanie:
Rywalizacja: