Dylematy symulacji konfliktów - Instytut Organizacji i Zarządzania
advertisement
Prace Naukowe Instytutu Organizacji i Zarządzania Politechniki Wrocławskiej Wyd. Oficyna Wydawnicza Politechniki Wrocławskiej, Wrocław 2003; pp 227-235 Ewa WIĘCEK-JANKA* DYLEMATY SYMULACJI KONFLIKTÓW „Konfliktami żywi się nasza cywilizacja” (NN). Czy je znamy? Czy wiemy jak się „rodzą” i do czego prowadzą? Czy chcemy i umiemy je rozwiązywać? Czy można je symulować? Procesy psychologiczne i socjologiczne ich przyczyny, dynamika i efekty stały się przedmiotem zainteresowania specjalistów różnych dziedzin począwszy od psychologów, specjalistów od organizacji i zarządzania a skończywszy na budowniczych baz danych przyczyn i skutków zachowań ludzkich. Konflikt jako nieodłączny element zachowań ludzkich coraz częściej zajmuje naczelne miejsce w prowadzonych badaniach psychologicznych i socjologicznych. Podjęcie się dyskusji nad możliwością symulowania konfliktów a tym samym możliwością ich wczesnego rozpoznania i zastosowania odpowiednich metod ich rozwiązania, wspomóc może próba prześledzenia określeń konfliktu z punktu widzenia tak jednostki jak i organizacji. Systematyzacja pojęcia konflikt pozwoli rozważyć możliwość symulacji konfliktów w organizacji. 1. CZYM JEST KONFLIKT? Stoner [2001, s. 521] definiuje konflikt jako „niezgodność co do podziału deficytowych zasobów albo sprzeczność celów, wartości, itd”. Może on występować w skali jednostek lub organizacji. W Słowniku Socjologicznym [1979] znajdujemy definicję konfliktu jako „takiej sytuacji między jednostkami lub grupami, gdzie jedna ze stron uniemożliwia lub blokuje realizację celów drugiej strony”. Pojęcie konfliktu wywodzi się z łacińskiego słowa „conflictus”, co oznacza „zderzenie”. „Konflikt stanowi zderzenie sprzecznych interesów, celów, dążeń lub poglądów jednostek i grup społecznych. Stąd konflikty przybierają różne formy i natężenie, od konfliktów niegroźnych dających się rozwiązać polubownie, do konfliktów antagonistycznych, których rozwiązanie następuje przez eliminacje, zniszczenie lub podporządkowanie jednej ze stron” [Sikora 1998, s.7]. __________ * Politechnika Poznańska, Instytut Inżynierii Zarządzania; [email protected] 228 Ewa Więcek-Janka Według Chełpy i Witkowskiego [1999, s. 142] ze względu na przedmiot konflikty mogą się toczyć o dobra materialno–ekonomiczne oraz dobra symboliczne. Trudniejsze do rozwiązania i bardziej antagonistyczne są konflikty o dobra symboliczne. Balawajder [1992, s. 4] podaje, że „konflikt jest sytuacją społeczną, w której zachodzi sprzeczność interesów, poglądów, postaw jednostek lub grup społecznych współistniejących i współdziałających w określonym miejscu i czasie”. Zewnętrznym przejawem konfliktu są działania o charakterze mniej lub bardziej agresywnym, które podejmują wobec siebie jednostki lub grupy uświadamiające sobie istniejącą miedzy nimi sprzeczność interesów lub poglądów. Długosz i Garbacik [2000, s. 12] przez konflikt społeczny rozumieją „sytuację, gdy dwie lub więcej grupy ludzkie spostrzegają niemożliwe do pogodzenia różnice swych interesów, niemożność zdobycia przez nie ważnych zasobów, niemożność wzajemnej realizacji przez siebie istotnych potrzeb i / lub wartości i podejmują działania, aby sytuacje tę zmienić z korzyścią dla siebie. Od tego, jakie to będą działania (agresywne, kooperacyjne), zależą dalsze losy konfliktu. Może on eskalować, złagodzić się lub rozwiązać.” Definicje konfliktu formułowane są przez reprezentantów różnych dyscyplin naukowych, zwłaszcza socjologii, psychologii, teorii organizacji i zarządzania [Sikora 1998, s. 8]. W ujęciu socjologicznym konflikt to brak zgody co do podstawowych wartości, interesów grup. Nie jest on zjawiskiem patologicznym, lecz naturalnie się pojawiającym, i może pełnić funkcję pozytywną, prowadząc do postępowych zmian wewnętrznych i zewnętrznych grupy. Konflikty między grupami pełnią rolę stabilizującą i równoważącą, zwiększają spójność grupy. W teorii organizacji i zarządzania konflikt jest sytuacją, w której zawsze występują co najmniej dwie strony. Występuje on wtedy, gdy określoną zmianę w systemie jedna strona postrzega jako korzystną dla siebie, inna zaś jako niekorzystną, a jednocześnie obie strony mają możliwość dokonywania dalszych zmian w systemie poprzez własne zachowania. Autorka opracowania przyjęła następujące określenie: konflikt jest sytuacją społeczną o skutkach stabilizujących bądź destabilizujących działalność organizacji, w której zachodzi sprzeczność interesów, poglądów, postaw jednostek lub grup współdziałających w określonym miejscu i czasie. Biorąc pod uwagę kryteria psychologiczne, konflikty występujące w organizacji można podzielić na rzeczowe i emocjonalne. Konflikty rzeczowe wynikają na skutek różnicy zdań co do sposobu załatwiania jakiejś sprawy i mają charakter pozapersonalny. Konflikty emocjonalne są zaś wynikiem określonej postawy emocjonalnej w interakcji z drugim człowiekiem i często mają charakter irracjonalny. W opracowaniach na temat konfliktu spotykamy też rozróżnienie na konflikty toczące się w sferze obiektywnej lub subiektywnej [Fritchie 1999]. Sikora [1998] pisze o subiektywnych źródłach konfliktu, wynikających z cech charakteru, postaw, zachowań, opinii, celów i marzeń życiowych, oczekiwań i przewidywań wynikających z pracy w danym przedsiębiorstwie, oraz o obiektywnych źródłach konfliktu, wynikających ze sprzeczności Dylematy symulacji konfliktów 229 pomiędzy potrzebami jednostkowymi pracownika lub grupy a ogólnospołecznym interesem zakładu. Ze względu na sposób ujawniania się symptomów konfliktu możemy wyróżnić następujące jego typy: • konflikt utajony, który można traktować jako czynnik pierwotny wywołujący zachowania konfliktogenne i objawia się występowaniem nieporozumień międzyosobowych, zakłóceniami w komunikacji, itp.; • konflikt odczuwany, objawiający się odczuwaniem stresu, dyskomfortem emocjonalnym, postrzeganiem zagrożenia, itp.; • konflikt otwarty, charakteryzujący się ukierunkowaną agresją, zerwaniem ciągłości komunikacyjnej, emocjonalną oceną sytuacji, itp. Poglądy na konflikt zmieniły się w ciągu ostatnich kilkudziesięciu lat. Tradycyjny pogląd na konflikt zakłada, że konflikty są czymś złym i świadczą o wadliwym funkcjonowaniu grupy [Robbins 1998, s. 292]. Był on zgodny z podejściem do zachowań grupowych, funkcjonującym w latach trzydziestych i czterdziestych. W podejściu tym dowodzono, że konflikt jest dysfunkcjonalnym wynikiem niedostatecznej komunikacji, braku otwartości i wzajemnego zaufania między ludźmi oraz nieumiejętności kierowników reagowania na potrzeby i aspiracje podwładnych. Praktyczną konsekwencją myślenia o konflikcie w sposób tradycyjny jest unikanie konfliktów, a skierowanie uwagi jedynie na ich przyczyny i korygowanie ich. Ten sposób ograniczania konfliktu nie prowadzi do wysokiej efektywności grupy. Reprezentanci szkoły stosunków międzyludzkich twierdzili, że konflikt jest w każdej grupie zjawiskiem naturalnym i nieuniknionym [Robbins 1998, s. 293]. Nie musi on być czymś złym, a może stać się pozytywną siłą, podnoszącą efektywność grupy. W sferze praktycznej zalecali akceptację konfliktu i szukali jego uzasadnień. Ich poglądy zdominowały teorię konfliktu do połowy lat siedemdziesiątych. Obecnie konflikt traktuje się z interakcyjnego punktu widzenia, według którego konflikt może być nie tylko siłą pozytywną działającą na grupę, ale w pewnym stopniu jego występowanie jest absolutnie konieczne do skutecznej działalności grupy (j.w.). Praktycznym wnioskiem wynikającym z interakcyjnego sposobu myślenia jest zachęcanie kierowników do podtrzymywania ciągłego, niewielkiego poziomu konfliktu po to, by utrzymać w grupie żywotność, samokrytycyzm i kreatywność. Zgodnie z poglądem interakcyjnym uznanie konfliktu jako wyłącznie złego lub dobrego jest niewłaściwe. To, czy konflikt jest zły czy dobry, zależy od jego rodzaju, czyli od tego czy mamy do czynienia z konfliktem funkcjonalnym czy dysfunkcjonalnym. Funkcjonalne, konstruktywne postacie konfliktu wspierają cele grupy i zwiększają jej skuteczność. Konflikty dysfunkcjonalne przeszkadzają w efektywnej działalności grupy. Precyzyjne ustalenie, z jakiego rodzaju konfliktem mamy do czynienia, nie jest łatwe. Stąd symulacja przebiegu konfliktów jako elementu samokształcenia organizacji może doprowadzić do ustalenia specyficznych symptomów konfliktu, 230 Ewa Więcek-Janka ułatwiających późniejszą diagnozę. Rodzaj i poziom konfliktu w danej grupie może pomagać w osiągnięciu celu, a w innej przeszkadzać, lub być dysfunkcjonalnym dla tej samej grupy, ale w innym czasie. Jedynym kryterium rozróżniania rodzaju konfliktów jest efektywność pracy grupy. Konflikt jest konstruktywny, kiedy podwyższa jakość decyzji, stymuluje twórczość i innowacje, wywołuje zainteresowanie i ciekawość członków grupy, sprzyja klimatowi samooceny i doskonalenia. Destrukcyjny wpływ konfliktu na efektywność grupy może przejawiać się w niezadowoleniu, osłabieniu więzi, opóźnieniach w komunikowaniu się, zmniejszeniu zwartości grupy, rywalizacji, a nawet rozpadzie grupy. 2. DYNAMIKA KONFLIKTÓW Według Fritchie’go i Leary’ego [1999] konflikty stanowią integralną część zachowań społecznych i życia organizacyjnego. Ich rozwiązywanie wymaga aktywnego działania, opierającego się na zrozumieniu sił sprawczych i dynamiki konfliktu. Autorzy zwracają uwagę na emocjonalny charakter konfliktu. Wyróżniają oni obiektywny i subiektywny obszar konfliktu podkreślając, że często subiektywna przyczyna stanowi źródło eskalacji emocjonalnych napięć, oraz że zajęcie się rozwiązywaniem konfliktu w obszarze obiektywnym, bez uwzględnienia subiektywnych deformacji, prowadzi najczęściej do eskalacji konfliktu. Przykładem zmian w sferze obiektywnej może być zmiana sposobu wdrażania systemu, powoływanie odrębnych komórek koordynacyjnych, zmiany w strukturze organizacyjnej. Na subiektywną sferę konfliktu składają się zachowania, postawy i percepcja zaangażowanych osób. Zastosowanie subiektywnej strategii rozwiązywania konfliktu w jednym z tych obszarów, np. metod psychologicznych w sferze percepcji, umoralniania w sferze postaw czy kierowania i kontrolowania zachowań, nie ma szans powodzenia w wymiarze długofalowym. Wybór najlepszej strategii rozwiązań powinien się opierać na stosowaniu różnych technik, w zależności od etapu rozwoju konfliktu. Intensywność pojawiającego się konfliktu R. Fritchie i M. Leary określają w kategoriach „gorący” lub „zimny”. Oba typy konfliktów charakteryzują się innymi zachowaniami osób skonfliktowanych. Konflikt gorący ujawnia się przez wysoką samoocenę własną, postrzeganie „wysokich” motywów własnych działań, entuzjazm w walce o wygraną, niedostrzeganie motywów, chaotyczne działania, wybuchy emocji, przewrażliwienie na punkcie zachowań drugiej strony, silne zaangażowanie, częste dzielenie się informacjami. Cechy charakterystyczne konfliktu zimnego to cyniczne podejście, niska samoocena, brak stawianych celów do wygrania, brak wymiany informacji i emocji pomiędzy stronami, unikanie konfrontacji. Dylematy symulacji konfliktów 231 K O N FLIK T OTW ARTY K O N FLIK T O D CZU W ANY K O N FLIK T U T A JO N Y Rys.1. Model eskalacji konfliktu F. Glasla Źródło: Opracowanie własne na podstawie [Fritchie i Leary 1999, s. 97] Osobista skłonność do reagowania w sposób „zimny” lub „gorący” zaciera się w miarę rozwoju konfliktu, kiedy to zaczynają działać siły dynamiki konfliktu. Złożoność reakcji zaangażowanych stron rośnie w miarę eskalacji. Początkowo każda ze stron angażuje się w konflikt i wykazuje coraz silniejsze poczucie wspólnoty działań. To poczucie wspólnoty wynika ze wspólnego celu i wpływa na spoistość oraz poczucie atrakcyjności grupy. Im grupa jest bardziej spoista i atrakcyjna dla swoich członków, tym bardziej wypracowane przez nią normy zachowania będą miały tendencję do utrzymywania się i wzmacniania. Tym bardziej też grupa będzie miała tendencję do antagonizowania się wobec drugiej strony. Dla wzmocnienia solidarności, poczucia godności i walki za słuszną sprawę, członkowie grupy nadają większą wartość wzajemnym wewnętrznym relacjom i wykazują więcej wysiłków do podtrzymania ich. W grupie wzmacnia się jednomyślność, znikają indywidualne różnice i wewnętrzne antagonizmy, pojawia się syndrom myślenia grupowego. Eksperymenty Tajfela nad przyczynami pojawiania się dyskryminacji [Makin i in. 2000, s. 219] potwierdzają fakt, że samo przypisanie do określonej grupy powoduje, bez wyraźnych powodów obiektywnych, zachowania dyskryminujące wobec innych grup. Tajfel tłumaczy pojawianie się tego rodzaju zachowań u członków grupy jako chęć utrzymania pozytywnego obrazu samego siebie, a grupa może stanowić źródło wzmacniania 232 Ewa Więcek-Janka tego obrazu. W miarę rozwoju konfliktu struktura grupy staje się coraz bardziej skostniała i wyraźna. Grupa powołuje silnego, najczęściej autokratycznego przywódcę, a członkowie grupy zachowują się zgodnie z oczekiwaniami przyjętej roli w grupie. Proces ten ważny jest z punktu widzenia zachowania ścisłej kontroli działań grupy. Narastanie konfliktu wiąże się z jego przechodzeniem przez poszczególne fazy. Dynamika konfliktu jest możliwa do przewidzenia. Eskalacja konfliktu ma charakter samonapędzający. W każdej fazie można zaobserwować specyficzne wzory zachowań, sposobów myślenia i postaw, które przedstawiono na rys. 1 [Fritchie i Leary 1999, s. 97]. Przedstawiony model dynamiki konfliktu ułatwia zdiagnozowanie etapu, na którym konflikt istnieje. Jest to niezbędne do podjęcia właściwej decyzji dotyczącej zastosowania strategii rozwiązywania konfliktu. Ale czy możliwe jest symulowanie konfliktu zgodnie z rys. 1? 3. CZY MOŻNA SYMULOWAĆ KONFLIKT? Symulację można rozumieć jako użycie obiektu materialnego lub formalnego w celu konstruowania, wykorzystania modelu lub badania i eksperymentowania gwarantującego nienaruszalność systemu rzeczywistego [Latawiec 1997]. Jeżeli można uznać eskalator konfliktów F. Glasla (por. rys. 1) jako model to tylko jako model dynamiczny. Czy wobec tego można poddawać symulacji procesy zawarte w tym modelu? Rozpatrzmy niektóre „za” i „przeciw”. Definicja G.W. Evansa, G.W. Wallace’a i G.L. Sutharlanda, traktuje symulację jako proces konstruowania historii stanów i zakłada zastosowanie modelu w celu chronologicznego wygenerowania historii stanów tego modelu, która jest uważana za historię stanów modelowanego systemu (za: [Ratajczak 1997]). Analiza powyższych definicji pozwala uznać eskalator konfliktów jako model symulacyjny ponieważ: • posiada określoną strukturę wewnętrzną, której elementy wzajemnie od siebie zależą, • został spełniony postulat chronologii generowanych stanów (etapów) systemu. Trudno uznać konflikt jako obiekt materialny lub formalny, ze względu na to, że nie istnieją żadne przesłanki, które gwarantowałyby jego niezmienność w zmiennym otoczeniu. Można go jednak traktować jako połączenie modelu nominalnego, rozumianego jako hipotetyczna konstrukcja myślowa i modelu realnego rozumianego jako układ izomorficzny do układu badanego, ale prostszy w konstrukcji. Głównym problemem praktycznym staje się ustalenie ilości i jakości informacji, które mogłyby stanowić podstawę budowy bazy informacyjnej koniecznej do przeprowadzenia symulacji. Eskalator konfliktów przedstawiony na rysunku 1 stwarza szereg ograniczeń. Przede wszystkim kłopotliwa (dla efektów poznawczych symulacji) staje się jego Dylematy symulacji konfliktów 233 złożoność. Każda z trzech faz może stanowić odrębny model, a każdy z trzech etapów podporządkowany fazie także może być traktowany jako odrębny model (spełnia bowiem wyżej przedstawione postulaty dotyczące budowy modelu). Jeżeli tak, to każdy etap z eskalatora konfliktów może być traktowany jako nanomodel, co stanowić może kolejną przesłankę potwierdzającą modelowy charakter eskalatora. Zgodnie z określeniem Balcerak i Pełecha [1997] nanomodelem symulacyjnym jest „najprostszy możliwy model symulacyjny, który odwzorowuje pojedyncze elementarne działanie wyróżnialne w oryginale na najniższy z rozpatrywanych poziomów hierarchicznych”. Jeżeli przyjmiemy, że każdy etap eskalatora można traktować jako nanomodel symulacyjny, to zgodnie z definicją modelu symulacyjnego zupełnego (który da się bez reszty rozłożyć na nanomodele symulacyjne, [por. Balcerak i Pełech 1997]), można traktować eskalator konfliktów jako model symulacyjny. Analiza definicji problemu na to wskazuje, jednakże mamy tu do czynienia ze zmiennymi, które nie poddają się łatwo parametryzacji. Są to: postawy, opinie związane z emocjami, fobiami, świadomością i kulturą, które to zmienne poddane działaniom otoczenia (sytuacja rynkowa, styl zarządzania, cechy osobowościowe przełożonych i współpracowników, itp.) ulegają gwałtownym lub ewolucyjnym zmianom. Wobec czego, każdy nanomodel w eskalatorze konfliktów, którego zmienne determinują wystąpienie konfliktu „zimnego” musiałby mieć odpowiednik „gorący” i uwzględniać wpływ otoczenia. Zmienne charakteryzujące „temperaturę” konfliktu, należą w większości do sfery subiektywnej, a tym samym są niejawne, niemierzalne i często rozmyte. Problem pojawia się w symulowaniu tej sfery związanej bezpośrednio ze świadomością [por. Latawiec 1997], osobowością [por. Gąsiorowska 1998], zachowaniami, postawami czy motywami. Zmienne wyjściowe modelu, opisywane w sferze obiektywnej, związane ze zmianami w strukturze organizacyjnej czy powoływaniem odrębnych komórek organizacyjnych, wydają się dosyć łatwe do symulowania. Kolejny dylemat związany z symulowaniem konfliktów dotyczy gwarancji nienaruszalności systemu rzeczywistego. Ze względu na stwierdzony (a priori) dynamiczny i wyidealizowany charakter opisywanego modelu można poddać pod dyskusję jego związek z rzeczywistością (specyficzną dla rozpatrywanej organizacji) a tym bardziej gwarancję niezmienności opisywanej rzeczywistości. Czy zatem symulacja konfliktów dla podniesienia sprawności ich rozpoznawania i rozwiązywania jest zasadna? Odpowiedź brzmi: tak! Zdecydowanie tak. Należy prowadzić warsztaty interpersonalne i intergrupowe obejmujące symulację konfliktów choćby dla zwiększenia bazy doświadczeń organizacyjnych i personalnych. Poniżej przedstawiono konspekt takich warsztatów. Dynamiczna psychodrama - symulacja na żywo – wykorzystuje dotychczasowe doświadczenia organizacyjne i personalne uczestników. Wymagania: ustronne pomieszczenie konferencyjne z wyposażeniem multimedialnym, czas: 8 – 20 godzin pracy w zespołach, uczestnicy: 8 – 16 osób. 234 Ewa Więcek-Janka Plan warsztatów: 1. Uświadomienie uczestnikom symulacji przebiegu konfliktów organizacyjnych. 2. Zapoznanie z modelem eskalatora konfliktów. 3. Znalezienie cech /wskaźników/ najlepiej opisujących poszczególne fazy/etapy dla trenowanej organizacji. 4. Określenie wag dla wyodrębnionych cech w trenowanych grupach. 5. Przyporządkowanie zważonych cech wyodrębnionym grupom w organizacji. 6. Zapoznanie uczestników treningu z metodami rozwiązywania konfliktów na poszczególnych etapach eskalatora konfliktów. 7. Zaprojektowanie możliwie zbliżonej do organizacyjnej rzeczywistości sytuacji konfliktowej. 8. Przyporządkowanie ról do uczestników i spisanie kontraktu/ określenie kar za jego złamanie. 9. Wejście w role i rozegranie psychodramy wraz z wyborem metody rozwiązywania konfliktów. 10. Omówienie strategii rozegrania psychodramy, praca nad emocjami w ujęciu szkoły psychoterapii systemowej. Wskazanie momentów przełomowych. Analiza uzyskanych wyników i doboru metod. Przeprowadzenie symulacji konfliktów zgodnie z przedstawionym planem pozwala na: 1. Podniesienie poziomu wiedzy i wartości poznawczych u osób biorących udział w treningu. 2. Możliwość zbudowania więzi nieformalnych w trenowanej grupie i podniesienia jej morale. 3. Uzewnętrznienie emocji tak negatywnych jak i pozytywnych dotyczących poruszanego problemu. Daje to możliwość moderatorowi zbudowania "mapy" emocji w organizacji. W trenowanych organizacjach w trakcie symulacji pojawiały się następujące problemy: 1. Trudności w określeniu zmiennych niezależnych. 2. Niemożność precyzyjnej parametryzacji zmiennych i wskaźników. 3. Kontrolowanie przebiegu symulacji było utrudnione ze względu na nieprzewidywalne zachowanie i reakcje uczestników. 4. Obawy uczestników związane z uwikłaniem w hierarchiczne zależności. LITERATURA BALAWAJDER, K. 1992. Konflikty interpersonalne, analiza psychologiczna. Prace Naukowe Uniwersytetu Śląskiego w Katowicach nr 1282, Katowice. Dylematy symulacji konfliktów 235 BALCERAK, A.; PEŁECH, A. 1997. Nanomodele symulacyjne - zarys pomysłu; [w:] Symulacja Systemów Gospodarczych, Prace Szkoły Antałówka'97, WSPiZ IOiZ PWr , Warszawa; pp. 31-40. CHEŁPA, S., WITKOWSKI, T., 1995. Psychologia konfliktów. Oficyna Wydawnicza Unus, Warszawa. DŁUGOSZ, D., GARBACIK, A. 2000. Podstawy zarządzania konfliktami społecznymi. Ars Nova, Poznań. FRITCHIE R., LEARY M. 1999. Konflikty w przedsiębiorstwie, PETIT, Warszawa. GĄSIOROWSKA, A. 1998. Czlowiek jako ofiara symulacji; [w:] Symulacja Systemów Gospodarczych, Prace Szkoły Antałówka'98, WSPiZ IOiZ PWr, Warszawa. LATAWIEC A. 1997. Za czy przeciw symulacji świadomości; [w:] Symulacja Systemów Gospodarczych, Prace Szkoły Antałówka'97, WSPiZ IOiZ PWr , Warszawa. MAKIN, P., COOPER, C., COX, C. 2000. Organizacje a kontrakt psychologiczny. PWN, Warszawa. RATAJCZAK, S. 1997. Porównanie wybranych definicjii symulacji; [w:] Symulacja Systemów Gospodarczych, Prace Szkoły Antałówka'97, WSPiZ IOiZ PWr , Warszawa. ROBBINS, S. 1998. Zachowania w organizacji. Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa. SIKORA, J. 1998. Zarządzanie konfliktem w zakładzie pracy. Oficyna Wydawnicza Ośrodka Postępu Organizacyjnego, Bydgoszcz. STONNER A.S., Kierowanie, PWE, Warszawa, 1994. WIĘCEK-JANKA, E. 1998. Konflikty wywołane zmianą orientacji na marketingową w przedsiębiorstwach polskich; [w:] Mat. konf. 20 Międzynarodowego Sympozjum Młodych Pracowników Nauki. Zielona Góra. WIĘCEK-JANKA, E. 1998. Konflikty interpersonalne w grach symulacyjnych; [w:] Symulacja Systemów Gospodarczych, Prace Szkoły Antałówka'98, WSPiZ IOiZ PWr, Warszawa.
