Zarządzanie zespołami ludzkimi - Instytut Organizacji i Zarządzania
advertisement
23/05/2016 Pojęcie konfliktu • Konflikt (łac. conflictus – zderzenie) wszelkie zetknięcie się sprzecznych dążeń, niezgodność interesów, poglądów; antagonizm, kolizja, spór, zatarg. Możliwości i ograniczenia funkcjonowania zespołów Zarządzanie konfliktami w organizacji Słownik wyrazów obcych. Warszawa 1979, s. 378 • Konflikt to zderzenie, sytuacja sprzeczności, w której uczestnicy próbują narzucić sobie nawzajem swoja wolę (Roger Fisher, William Ury, Bruce Patton, 1994, Dochodząc do TAK. Negocjowanie bez poddawania się. Warszawa, s.9) wykład 9 Definicja konfliktu • Konflikt to proces, w którym strona A • podejmuje świadome wysiłki zmierzające do udaremnienia dążeń strony B • przez blokowanie w jakiś sposób osiągnięcia przez nią celów • lub blokowanie działań w jej interesie (Stephen P. Robbins, 1998, Zachowania w organizacji, Warszawa, s. 291) • Konflikt w organizacji oznacza spor dwóch lub więcej członków albo grup, • wynikający z konieczności dzielenia się ograniczonymi zasobami albo pracami • lub zajmowania odmiennej pozycji, różnych celów, wartości lub postrzeżeń. KONFLIKT POWSTAJE GDY: • Istnieją wyodrębnione strony (o sprecyzowanych dążeniach) • Istnieje współzależność między stronami, tzn. żadna ze stron nie może osiągnąć swoich celów bez udziału lub zgody drugiej strony • Strony nie pomagają sobie w osiągnięciu celu, stanowią przeszkodę lub blokują realizację dążeń (James A. Stoner, Charles Wankel, 1997, Kierowanie, s. 229) 4 PODEJŚCIE WSPÓŁCZESNE • Konflikty są czasem pożyteczne • Konflikty są nieuniknione • Źródła konfliktów są różnorodne i niekiedy błędem byłoby ich powstrzymywanie • Konflikty w różnym stopniu przyczyniają się do efektywności współdziałania • Konfliktem należy pokierować tak, by osiągnąć z niego pozytywne efekty (np. wzrost efektywności grupy) Podstawowe strategie społeczne W sytuacji współzależności społecznej ludźmi kierują różne motywy: • Rywalizacja – kiedy ludzie mogą dążyć do maksymalizacji przewagi nad partnerem • Kooperacja - kiedy ludzie mogą dążyć do maksymalizacji łącznych zysków własnych i partnera (kooperacja). • Altruizm – kiedy na pierwszym miejscu ludzie stawiają dobro partnera. • Indywidualizm – kiedy na pierwszym miejscu ludzie stawiają dobro własne. • Egalitaryzm - kiedy dążą do równego podziału dóbr. • Agresja - kiedy na pierwszym miejscu ludzie stawiają straty partnera. • Masochizm - kiedy na pierwszym miejscu ludzie stawiają straty własne. Preferencje te, traktowane jako stałe wzorce międzysytuacyjnej zmienności zachowania (Grzelak, 1989) lub w innym ujęciu (Messick i McClintock, 1968), jako cechy odzwierciedlające stałe różnice osobowościowe, nazywane orientacjami społecznymi. 1 23/05/2016 Konsekwencje przynależności do grupy Rywalizacja • Teoria kategoryzacji społecznych (Tajfel,1981) Zabija racjonalność działania Obniża motywację wewnętrzną Utrudnia uczenie się Obniża kreatywność Zagraża poczuciu własnej wartości Wzbudza nieufność i niechęć Jest źródłem agresji - wzrost spostrzeganych różnic międzykategorialnych - spadek spostrzeganych różnic wewnątrzkategorialnych (dotyczy głównie grup obcych – tzw. efekt jednorodności grupy obcej) - faworyzacja grupy własnej (bardziej pozytywne oceny i zachowania kierowane do członków grupy własnej niż obcej) POZIOMY WYSTĘPOWANIA KONFLIKTU Tendencyjne spostrzeganie członków grupy własnej i grupy obcej • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • dokładny ostrożny patriota pewny siebie elastyczny nieugięty niefrasobliwy pracowity oddany nieustępliwy prostolinijny sprytny dociekliwy odważny taktowny drobiazgowy tchórzliwy nacjonalista zarozumiały chwiejny sztywny leniwy zaharowany fanatyczny małoduszny naiwny przebiegły wścibski nieroztropny nieszczery STYLE ROZWIĄZYWANIA KONFLIKTÓW 1. dwie lub więcej osób (stron) 2. wzajemnie od siebie zależnych • • • osiągnięcia lub utrzymania ważnych zasobów zaspokojenia potrzeb realizacji istotnych wartości poziom psychologiczny konflikt ukryty 4. i podejmuje działania, aby sytuację tę zmienić. 5. w wyniku tych działań konflikt ulega eskalacji, złagodzeniu lub rozwiązaniu poziom zachowań konflikt jawny 10 STYLE ZACHOWANIA W KONFLIKCIE UNIKANIE Cel kompromis rywalizacja poziom strukturalny konflikt potencjalny 3. spostrzega „niemożność” unikanie Lęk społeczny • • • • • • • dostosowanie Postawa Unikać konieczności konfrontacji, rozwiązywania konfliktu „To mnie nie dotyczy”, „Pozwól mi się nad tym zastanowić”, „To jego sprawa” Konflikty są z natury złe, bo powodują Racjonalizacja napięcia współpraca Zgodliwość Możliwe następstwa Problemy interpersonalne pozostają nierozwiązane i są przyczyną wyrażanej na różne sposoby frustracji 12 2 23/05/2016 ULEGANIE RYWALIZACJA Nie urazić drugiej strony, podtrzymać relacje „Co mogę zrobić, żebyś się nie rozzłościł, nie obraził?”, „Mój interes nie jest tak ważny, żeby ryzykować popsucie naszych stosunków” Cel Postawa Osiągnąć swoje cele za wszelką cenę Postawa „Wiem co jest właściwe. Nie podważaj mojej oceny i pozycji” Lepiej nawet kogoś urazić lub zranić, Racjonalizacja niż zrezygnować ze sprawy, w którą się zaangażowało Utrzymanie dobrych stosunków Racjonalizacja interpersonalnych jest rzeczą najważniejszą Możliwe następstwa Cel Możliwe następstwa Druga strona może nas wykorzystywać 13 14 WSPÓŁPRACA KOMPROMIS Cel Osiągnąć porozumienie Cel Postawa „Znajdźmy rozwiązanie satysfakcjonujące obie strony, tak abyśmy mogli wrócić do swoich spraw” Postawa Racjonalizacja Przedłużające się konflikty odrywają ludzi od ich zadań i wywołują negatywne uczucia Możliwe następstwa Druga strona czuje się pokonana, a nawet upokorzona Uczestnicy konfliktu poszukują pierwszego satysfakcjonującego rozwiązania konfliktu, a nie rozwiązania optymalnego Racjonalizacja Możliwe następstwa Unikanie Uleganie Rywalizacja Kompromis Współpraca Znaczenie sprawy małe małe duże średnie duże Znaczenie stosunków międzyludzkich małe duże małe średnie duże Posiadana wiedza równa mniejsza większa równa nie ma znaczenia Ograniczenia czasowe duże/małe duże duże średnie małe „To są moje cele (potrzeby, interesy). Jakie są twoje?”, „Zależy mi na znalezieniu najlepszego możliwego rozwiązania”, „Spójrzmy na fakty” Cele (potrzeby, interesy) obu stron są równie ważne (choć niekoniecznie równie uzasadnione). Należy położyć taki sam nacisk na jakość samej decyzji i na sposób jej podjęcia Problem prawdopodobnie zostanie rozwiązany. Obie strony będą utożsamiać się z podjętą decyzją i będą miały poczucie, że zostały potraktowane sprawiedliwie 15 WYBÓR STYLU ROZWIĄZYWANIA KONFLIKTU ZE WZGLĘDU NA KRYTERIA SYTUACYJNE Czynniki sytuacyjne Wspólnie rozwiązać problem 16 KOŁO KONFLIKTU (WG DEUTSCHA) Konflikt wartości - różnice religii, ideologii, tradycji - wartości dnia codziennego (zwyczaje, konwenanse) - wartości związane z JA (tożsamością) 17 Konflikt relacji - błędne spostrzeganie - odwetowe zachowania - zła komunikacja - silne emocje - stereotypy Konflikt strukturalny - nierówna kontrola zasobów - nierówny rozkład sił - rozmieszczenie przestrzenne - ograniczenia czasowe - odgrywane role Konflikt danych - brak informacji - błędne zrozumienie danych - różne procedury zbierania danych Konflikt interesów - interesy rzeczowe - interesy proceduralne - interesy psychologiczne 3 23/05/2016 PRZYCZYNY KONFLIKTÓW MIĘDZYGRUPOWYCH W ORGANIZACJI • Rywalizacja o ograniczone zasoby KONFLIKTY MIĘDZYGRUPOWE – O zasoby finansowe (budżety) – O nagrody (współzawodniczący system nagród) – O władzę (wpływ na innych w organizacji) • Wieloznaczność odpowiedzialności i zasad działania – Brak wyraźnego wskazania odpowiedzialności za zadania, obowiązki, itp. – Brak wyraźnego wskazania „praw” do różnych dóbr organizacyjnych – Brak wyraźnego wskazania „podległości”, hierarchii, itp. KONSEKWENCJE KONFLIKTU MIĘDZYGRUPOWEGO Konsekwencje wewnątrzgrupowe • Większa spójność i lojalność członków • Klimat w grupie staje się bardziej formalny • Grupa staje się bardziej zorganizowana, ustrukturalizowana Grupa wymaga większej lojalności i podporządkowania się członków – aby stanowić „wspólny front” – Zmniejszenie różnic indywidualnych Konsekwencje międzygrupowe • Postrzeganie drugiej grupy jako wrogiej • Zniekształcanie percepcji „siebie” i „ich” – Wyolbrzymianie własnych mocnych stron, zaprzeczanie swoim słabościom – Niedocenianie „ich” siły, dopatrywanie się „nieetycznych” zachowań drugiej grupy – My jesteśmy fair a oni nie! – Grupa jest bardziej tolerancyjna na autokratyczny styl kierowania • Pojawiają się zachowania agresywne wobec drugiej grupy • Błędy komunikacyjne: brak słuchania drugiej strony, skupienie na swoich argumentach, itp W grupie zwycięskiej • Grupa zachowuje swoją spójność (lub jeszcze ją zwiększa) – na pewien czas • Umacnia się pozytywny stereotyp swojej grupy • Osłabia się „duch walki” – osiadanie na laurach • Grupa często próbuje naprawić relacje z przegranym (ale bez przekonania i nie za wszelką cenę) Negocjacje • Konflikty bardzo łatwo wywołać sytuacyjnie – Eksperyment Scheriffów (lata 60-te XX wieku) – Poprawna, skuteczna komunikacja w organizacji – Jasne i dostępne zasady funkcjonowania organizacji • Radzenie sobie z konfliktami – Arbitraż – Negocjacje – Mediacje Facylitacje F Mediacje M Arbitraż Maleje udział trzeciej strony • Zapobieganie konfliktom W grupie przegranej • Zaprzeczanie realności przegranej (szukanie winnych poza grupą – np. zarząd był stronniczy; zasady działania nie były fair, itp.) • Tendencja do ujawniania nierozwiązanych konfliktów wewnętrznych • Pojawia się napięcie, gotowość do działania odwetowego • Ale czasami … grupa poznaje siebie, swoje słabości, uczy się na błędach … i staje się silniejsza PROCEDURY RADZENIA SOBIE Z KONFLIKTEM POWSZECHNOŚĆ KONFLIKTÓW Maleje kontrola odpowiedzialności • KONSEKWENCJE „ZWYCIĘSTWA” JEDNEJ Z GRUP A 4 23/05/2016 Fazy zarządzania konfliktem 1. Analiza sytuacji konfliktowej 2. Projektowanie i wybór odpowiedniej do sytuacji strategii działania 3. Implementacja strategii działania Spontaniczne zachowania prewencyjne w zarządzaniu konfliktem Na korzyść rozwiązania konfliktu działa: • odsunięcie konfliktu na dalszy plan lub przeformułowanie problemu; • wycofywanie się, łagodzenie, integracyjne rozwiązywanie problemów; • brak czasu, mała ważność problemu, druga strona nie jest potrzebna do rozważenia sprawy; • istniejące przepisy, hierarchia organizacyjna, terminy wykonania Strategiczne zachowania prewencyjne w zarządzaniu konfliktem: • wprowadzenie zmian w zakresie cech organizacji lub cech relacji między stronami; • integracyjne rozwiązywanie problemów; • widzenie konfliktu w kategoriach mniej abstrakcyjnych, zmniejszających poczucie zagrożenia tożsamości stron, • osłabienie polaryzacji stanowisk, dzielenie konfliktu na kilka mniejszych; • deeskalacja reakcji; • negocjacje; 5
