MECHANIZMY UCZESTNICTWA W ORGANZACJI

MECHANIZMY UCZESTNICTWA W ORGANZACJI-procesy i zjawiska,które warunkują
wystąpienie pewnego systemu zachowań(specyficznego syndromu) od momentu wstąpienia
jednostki do organizacji do momentu jej odejścia
Teoria równowagi organizacyjnej(March i Simon),wkład-wpłata jaką wnosi uczestnik do
organizacji,użyteczność wkładu to wartość alternatyw,które uczestink odrzuca,aby dokonać
wpłaty; zachęta-zapłata jaką daje organizacja uczestnikowi za wykonanie określonego
zadania,ma ona określoną wartość użytkową;miernik relacji zachęta-wkład to zadowolenie
jakie odczuwa uczestnik organizacji z faktu uczestnictwa w tej, a nie innej organizacji;im
większa jest róznica między zachętą a wkładem,tym większe zadowolenie;na tą relację maja
wpływ dwa czynniki a)uświadomienie sobie chęci opuszczenia organizacji b)uświadomienie
sobie łatwości porzucenia organizacji; pracownik dokonując porównania zgodności rodzaju
pracy z cechami sobie przypisywanymi bierze pod uwagę trzy typy ocen:własnej niezależności
w organizacji,własnej wartości,własnych kompetencji;zadaniem organizacji jest zdobywanie
informacji na temat ralacji zachęta-wkład, po to,aby odpowiednio je kształtować i nie dopuścić
do zbytniego rozbudzenia i wzrostu aspiracji,w sytuacji w której orgaznizacja nie jest w stanie
wywiązać się z nich;
Uczestnictwo w tym wypadku opiera się na dążeniu jednostki do zaspokojenia odczuwanych
przez nią potrzeb,które wyznaczają cele jednostki
Kalkulacja-podstawa są tu potrzeby jakie jednostka chce zaspokoić w organizacji(ulegają one
zmianie,co powoduje konieczność tworzenia hierarchii środków ich zaspokajania,człowiek
dokonuje ciągle selekcji,co wyznacza kierunek jego działania)czynniki wpływające na wybór
kierunku:
-normy funkcjonujące w organizacji,które wyzanczają autorytet i uznanie
wśród innych uczestników
-chęć uzyskania przyjemności z realizacji działań w organizacji
-elementy uznane w organizacji za symbole prestiżu i statusu społecznego
Lęk-opiera się na ciągłej gradacji sankcji,począwszy od różnych form przymusu,stosowanych
kar,zagrożenia,ścisłego nadzoru oraz groźby utraty pracy;ich cecha wsólna jest to,że budzą
reakcje przykrości i skłaniają ludzi do ich unikania;najbardziej typowe-stosowanie stylu
autokratycznego opartego na zakazach,nakazach,posłuszeństwie;skutki: a) chwilowepobudzają jednostkę do działania powodując wzrost gotowości do wykonywania zadań
zgodnie z celami organizacji w momencie zagrożenia lub do reakcji negatywnych
b) długotrwałe-obniżają poziom aktywności jednostki,która ma trudności z wykonaniem
przydzielonego jej zadania,a po pewnym czasie traci zdolność do pracy
Lojalność-podstawa-motywy prospołeczne,które są najważniejsze dla jednostki w sytuacji
pracy(rzetelne wykonanie pracy);mechanizm ten jest procesem długotrwałym,tworzącym się
przez wychowanie i socjalizację w rodzinie;uczestnictwo oparte na lojalności zapenia
uczestnikowi organizacja,która daje możliwości realizacji wartości wysoce cenionych
społecznie i przynależność do niej daje wysoki prestiż;stosunek jednostki do organizacji opiera
się w tym wypadku na wartościach typu moralnego;
TEORIA GRY ORGANIZACYJNEJ-wg Croziera i Friedberga- gra jest konkretnym
mechnizmem,dzięki któremu ludzie strukturalizują swoje stosunki władzy,redulują je i
podtrzymują,zapewniając sobie jednocześnie pewien margines swobody działania;
-zasada jest taka,ze wszystkie zasady mogą być złamane,jeśli ktoś nagle zmienia zasady
musimy najpierw rozszyfrować je,zdecydować za kim chcemy pójść;każdy kto zna reguły ma
większe szanse na sukces( reguła np.umiejętność zdobywania informacji);ludzie angażują się
w grę z powodu uwarunkowań kulturowych(organizacyjnych) i osobistych(potrzeba
podejmowania ryzyka,osiągnięć,sukcesu,sprawdzenia się);cel musi być atrakcyjny;
TEORIA WYMIANY-próba znalezienia kompromisu między dwoma skrajnymi ujęciami
jednostki „kolektywizm-indywidualizm”;wymiana-pewna sytuacja,w której działania jakiejś
osoby rynoszą jej nagrody lub kary poprzez reakcję kogoś drugiego i vice wersa;w związku z
tym zachowania społeczne są wymianą dóbr materialnych i niematerialnych,takich jak symbole
aprobaty czy prestiżu;są to zachowania dobrowolne,które zależą od nagradzających reakcji ze
strony innyc,cechuje je również to,że ustają one w sytuacji kiedy oczekiwane reakcje nie
następują;założenie: jednostka w społecznym procesie wymiany dysponuje swobodą wyboru
partnerów,a organizacja jest miejscem,gdzie proces wymiany występuje,każdy uczestnik
wnosi pewne wartości do organizacji oczekując w zamian nagrody;uczestnictwo polega na
wymianie dóbr i zaiweraniu odpowiednich transakcji;
Założenia teorii:
1.Wymiana jest podstawowym procesem społecznym,w którym formułują się trwałe relacje
łączące partnerów stosunków społecznych,trwałość ta polega na wzajemnym dostarczaniu
sobie niezbędnych środków
2.Wymiana ma miejsce między dwiema lub więcej jednostkami,w której działania jednej strony
wywołują działnia drugiej strony,a te z kolei stanowią bodziec do nastepnych działań pierwszej
strony
3.Przedmiotem wymiany są wartości wewnętrzne i zewnętrzne.Wartości te są kosztem strony
dostarczającej a nagrodą odbiorcy.
4.Kryterium oceny przbiegu procesu wymiany hest wielkośc nagród tzn. różnica między
wysokością ponoszonych kosztów a otrzymanych nagród.
5.Wymiana ustaje,jeżeli nagroda uzyskiwana przez jedną ze stron jest niższa od możliwej w
alternatywnych stosunkach wymiany.
Humanizacja-wg Pszczołowskiego-to działanie zapobiegające uszczerbkom,jakie podmiot
pracujący,jako organizm,ogólnie człowiek rozumiany jako pewna całość psychofizyczna może
ponieść w pracy;tak rozumiana humanizacja pracy odnosi się do tej fazy,w czasie której
trwania człowiek przebywa w organizacji zatrudniającej go;
Dehumanizacja-wg Sajkiewicza-układ zdarzeń i stosunków zachodzących w procesie pracy
uniemożliwiających zaspokojenie potrzeb,osiąganie zadowolenia z pracy i z uczestnictwa w
funkcjonowaniu organizacji oraz realizacji ambicji i rozwoju pracownika
Alienacja-proces lub/i stan separacji od czegoś lub kogoś( jeden z głównych czynników-utrata
kontroli np.gdy zadanie jest zbyt trudne lub sposób działania jest zbyt porsty i został
narzucony,eliminując kontrolę postępowania człowieka,lub też nie ma związku między
podejmowanymi działaniami a uzyskiwanymi efektami)
Frustracja-stan przykrego napięcia psychicznego spowodowany niezaspokojeniem potrzeb
bądź niemożliwością osiągnięcia jakiegoś celu; następstwa: agresja(przejawiająca się
nadmierną krytyką kierownictwa,atmosferą podejrzliwości i nieufności, plotkarstwem,
przyjmowaniem pozycji walki politycznej,zwiększonym poziomem absencji, wzrostem liczby
wypadków przy pracy,uszkodzeń maszyn i urządzeń oraz ogólnie niskim morale);
regresja(polegająca na zastosowaniu prymitywnych sposobów rozwiązywnia problemu,
towarzyszy temu brak kontroli emocjonalnej i wzrost podatności na sugestię); fiksacja(ukryte
powtarzanie pewnych czynności,mimo,że nie przyczyniają się one do osiągnięcia
celu;”nerwica natręstw”;rozszczepienie osobowości;środek do celu staje się celem samym w
sobie); rezygnacja(wiążąca się z apatią i porzuceniem wszelkich prób rozwiązania problemu);
przeniesienie(reakcja agresywna na przedmiot lub podmiot nie mający nic wspólnego z
frustracją); projekcja(przypisanie innym ludziom takich cech i właściowści,których nie
posiadają,a których występowania u siebie dana osoba nie akceptuje);
substytucja(zastępowanie celów,których nie można osiągnąć celami łatwiej osiągalnymi; w
miarę najmniej szkodliwe,ale nie powinno się powtarzać)
Zakłócenia związane z pełnieniem roli:a)przeciążenie rolą b) niedociążenie rolą c)brak
jasności roli d) konflikt ról (- konflikt wewnątrz nadawcy np.zwierzchnik poleca podwładnemu
zdobycie materiałów,które w legalny sposób są nie do osiągniecia,a jednocześnie przestrzega
przed zastosowaniem nielegalnych sposobów,-konflikt między nadawcami np. zwierzchnik
daje do zrozumienia danej osobie,że w stosunku do swoich podwładnych ma ściśle stosować
przepisy obowiązujące w organizacji,natomiast podwładni sugerują przełożenemu aby
stosował najbardziej odpowiadający im swobodny sposób nadzoru;-konflikt między rolami
np.kierownik wymaga pracy w godzinach nadliczbowych,co jest sprzeczne dla danej osoby z
wymaganiami życia rodzinnego;-konflikt roli z osobowością np.wymaga się od pracownika,by
zawarł niekorzystną dla przedsiębiorstwa umowę, a jest to sprzeczne z jego wewnętrznym
kodeksem etycznym)
Czynniki determinujące poziom konfliktowości ról: liczba zwierzchników,podwładnych i
stanowisk równorzędnych(im większa ta liczba jest,tym większe jest prawdopodobieństwo
wystąpienia konfliktu ról oraz związanych z nim napięć i frustracji)
PŁASZCZYZNY HUMANIZACJI ORGANIZACJI PRACY(pewne sfery,w których może mieć
miejsce dehumanizacja lub humanizacja);
1.Płaszczyzna przebiegu pracydzieli się na trzy zekresy:
a)treść pracy (im więcej czynności twórczych tym bardziej zhumanizowana praca,wiąże się to
z autonomią);w ujęciu relacyjnym-stosunek czynności twórczych do odtwórczych w ujęciu
opisowym-opis wykonywanych czynności na danym stanowisku pracy)
elementy treści pracy to: zadanie(czynności,czas realizacji,odpowiedzialność),przedmiot
pracy,kontakty wynikające z przebiegu realizacji zadania oraz szereg możliwych sposobów
wykonania czynności
-zadanie wraz z przedmiotem pracy i wynikającymi z organizacji przebiegu
procesu pracy kontaktami interpersonalnymi oraz możliwymi sposobami wykonania tworzą
statyczną postać treści pracy
-po uwzględnieniu faktycznego sposobu wykonania zadania przez
pracownika mamy doczynienia z rzeczywistą treścią pracy ujętą dynamicznie(sprzężenie
zwrotne w postaci informacji o efekcie wykonania zadania może powodować zmianę sposobu
wykonania pracy);tak ujętą treść pracy można określić jako całość wykonywanej przez
pracownika pracy,wynikającej ze złożoności i charakteru przydzielonego zadania oraz
przedmiotu pracy wraz ze służbowymi kontaktami interpersonalnymi wchodzącymi w zakres
jego obowiązków i rzeczywistą metodą pracy,będącą jednym z możliwych sposobów jej
wykonania
kryteria opisujące treść pracy: zakres zadania(urozmaicenia czynności wykonywanych przez
pracownika bez uwzględnienia ich zawartości),głębia zadania(stopień wpływu pracownika na
własną pracę i wykonywanie funkcji planowania,organizowania i kontroli),stosunki
wzajemne(stopień kontaktów z innymi ludźmi w środowisku pracy);
b)organizacja czasu pracy(czas rozpoczynania pracy,czas jej kończenia,liczba godzin
przepracowanych w ciągu dnia roboczego i tygodnia,stosowana zmianowość,liczba
przerw,momenty ich rozpoczynania i czas ich trwania oraz organizacja wypoczynku podczas
tych przerw);korzyści z dobrej organizacji czasu pracy: ułatwieniegodzenia pracy z życiem
osobistym,umożliwienie dostosowania wysiłku człowieka do dobowej zmienności gotowości do
pracy(dobowego rytmu biologicznego człowieka),eliminacja napięć związanych z dojazdem do
pracy i z pracy,poprawa stosunków międzyludzkich,wzrost zadowolenia z pracy,zmniejszenie
absencji i fluktuacji,wzrost wydajności pracy,obniżenie kosztów ukrytych
c)Organizacja przebiegu pracy w przestrzeni(elementy przestrzeni: przedsiębiorstwo jako
całość(zakład
pracy),budynek-produkcyjny,biurowy,komórka
organizacyjna,stanowisko
pracy);rozplanowanie
obiektów,które
zapewnią
minimalizację:
dróg
obiegu
dokumentów,przejść
informacyjnych
pracowników,dróg
cyrkulacji
interesantów
zewnętrznych,długość instalacji biurowych itd.);jest to czynnik wielofunkcyjny(jest to także
znaczący element płaszczyzny materialnego środowiska pracy,a pośrednio może oddziaływać
negatywnie na kształtowanie się stosunków w społecznym środowisku pracy)
2.Płaszczyzna społecznego środowiska pracy(obejmuje całość stosunków
międzyludzkich(formalnych i nieformalnych) następującego rodzaju: kierownikgrupa,kierownik-pracownik,gurpa-grupa,grupa-pracownik,pracownik-pracownik)
konflikty międzyludzkie-jeden z pierwszych postrzegalnych objawów społecznego środowiska
pracy;płaszczyzna ta obejmuje trzy zakresy
a)system awansowania-musi być sprawiedliwy społecznie!;zbiór działań(bodźców) za
pomocą których kierownictwo może osiągać pożądane postępowanie podwładnych i
kształtować stosunki występujące w społecznym środowisku pracy;w skład niego wchodzą
środki zachęty(bodźce materialne i niematerialne-np.ranking pracowniczy i kierowniczy;oba te
aspekty łaczy system awansów pionowych i poziomych) i środki perswazji( dzielą się na
narzędzia perswacji:wychowawcze oddziaływanie przełożonych,informowanie grup
pracowniczych o zachowaniach ich członków oraz sankcje:formy postępowania cywilnego
np.ustne ostrzeżenie,ostrzeżenie na piśmie,zwolnienie w wypadku braku poprawy,system
sankcji finansowych itd.)pensja-bardzo ważny(jeśli nie najważniejszy) motywator;
b)system partycypacji pracowników(partycypacja staje się narzędziem zaspokajania
potrzeb wyższego rzędu w procesach pracy i poprzez praę,a także eliminację napięć i
frustracji oraz przeciwdziałania konfliktom;partycypacja to zaakceptowanie przez kierownictwo
przedsiębiorstwa praw pracowników do współkierowania,do uczestnictwa w procesie
podejmowania decyzji w celu podnoszenia na wyższy poziom sprawności funkcjonowania
firmy,jednak nie może być ona barierą przy wdrażaniu postępu organizacyjnotechnicznego);formy
partycypacji
dzielimy
ogólnie
na:
pośrednią(np.rada
pracownicza,partycypacja samorządowa: współdecydowanie,konsultowanie,informowanie) i
bezpośrednią(funkcjonalna,dynamiczn);wg
Borkowskiej:
kapitałowa,własnościowa,decyzyjna,informacyjna,konsultacyjna,negocjacyjna
zapewnienie parycypacji bezpośredniej na najwyższym szczeblu zarządzania
przedsiębiorstwem sprowadziłoby się do wiecowania,nadmiernej konsultacji,wydłużenia czasu
podejmowania decyzji,a zatem do nieskutecznego zarządzania(patrz:klimat towarzyski czy
anarchistyczny w skrajnym przypadku)
c)klimat organizacyjny-może tutaj wystąpić zjawisko konformizmu;wg Bratnickiego klimat
ogranizacyjny to zbiór subiektywnie spostrzeganych przez uczestników organizacji tych cech
charakterystycznych sytuacji organizacyjnych,które są względnie trwałymi skutkami
funkcjonowania społecznej społecznej organizacji,kształtującymi motywy zachowań
organizacyjnych tych uczestników;jest on tworzony przez nieustanne procesy funkcjonowania
oraz rozwoju i w zwiazku z tym nie może być łatwo i szybko zmieniony;
-wiodącą rolę w kształtowaniu klimatu org. ma system informacyjno-komunikacyjny w
org.;ważna cecha to unikalność klimatu;służy on uczestnikom org jako podstawa do
interpretowania i rozumienia sytuacji org w jakich się znajdują;ponadtko kształtują go:
dominujący w org system wartości,jej cel oraz stosowana technologia;kształtuje on pośrednio
wizerunek zew firmy;typy klimatu org wg Bratnickiego,Krysia i Stachowicza: o typie klimatu
decydują
rodzaje
motywacji(osiągnięć,władzy,przynależności
do
grupy,bezpieczeństwa),przewaga określonego rodzaju motywacji prowadzi do
odpowiadajacego
jej
typu
kilmatu(innowacyjno-technokratyczny,autorytarnoautokraatyczny,towarzyski,biurokratyczny);KARLOF:klimat posiada dwa wymiary (wartości i
wzorców zachowań organizacyjnych),jest on zwiazany z procedurą podejmowania decyzji oraz
regułami nagradzania i karania pracowników;podkreśla wzrastającą rolę kolektywizmu w
pracy,który stoi w opozycji do indywidualnizmu rozumianego jako działania poszczególnych
pracowników we własnym interesie;ZOLLINGER:negacja teorii X McGregora i wykorzystanie
teorii potrzeb Maslowa i teorii Y;płaszczyzny na których powinno się koncentrować
zarządzanie(kształtujące klimat org):inicjatywa,odpowiedzialność,przepływ inf i formy
komunikacji,zespołowość pracy,wykorzystanie nieformalnej org,postęp techniczny;mogą się
tworzyć grupy nieformalne,kierownicy powinni to dosterzegać i próbować wykorzystać do
wspomagania org formalnej;ANSOFF wyróżnia dwie orientacje organizacyjne –
przedsiębiorczą (preferuje w organizacji tradycyjny ciąg działań produkt-rynek-techonologia),
marketingowa (charakteryzuje się agresywnością działań). Wyróżnia 5 typów klimatu org:
stabilny, reaktywny, antycypacyjny, eksploracyjny, kreatywny, które charakteryzuje 6
atrybutów: orientacja czasowa, obszar wyboru alternatyw, obszar koncentracji uwagi,
skłonność do zmian, akceptowany stopień nieciągłości, skłonność do ryzyka. KONCEPCJA
LEBELA wyróżnia 7 stylów kierowania: absolutystyczny(zainteresowanie rezultatami),
narcystyczny(zainteresowanie samym soba), paternalistyczny( troska głównie o
współpracowników), koncetracyjny (troska o utrzymanie dobrych stosunków z wykonawcami),
partycypacyjny (dążenie do wytworzenia nawyków współpracy w podległym zespole),
technokratyczny (preferuje fachowe kompetencje), zarządzający (koordynacja całości). 7
stylów wykonawstwa: pracuś (lekceważący dobre stosunki z otoczeniem), zbuntowany
(afirmujacy samego siebie, nieakceptujący swojego przełożonego), posłuszny,
współdziałający, uległy, niezależny, partnter; ważne określić kompatybilność w stylu
kierowania ze stylami wykonawstwa. Niekompatybilne są absolutystyczny i zbuntowany,
narcystyczny i niezależny, paternalistyczny i zbuntowany, paternalistyczny i niezależny.
3.Płaszyczna materialnego środowiska pracy – dotyczy statycznego ujęcia warunków w
jakich wykonywana jest praca. Wyróżnia się 2 podstawowe zakresy: fizyczne środowisko
pracy( hałas, oświetlenie, mikroklimat, drgania, wstrząsy, promieniowanie elektromagnetyczne
i jonizujące); przestrzeń pracy i wyposażenie (koncentruje się na stanowisku pracy i
pomieszczeniu w jakim stanowisko to zostało zlokalizowane oraz na organizacji i przestrzeni i
wyposażenia pozostałych pomieszczeń.
4.Płaszczyzna możliwości człowieka METODY TESTOWE (test BOURDONA, skomplikowany do badań uwagi, tablica LANDOLTA)
– oparte na próbach, oznacza się poszczególne funkcje psychiki osoby badanej lub
szczegółowe cechy tych funkcji – cel: określenie cech indywidualnych osoby badanej lub
badanie zmian wartości poszczególnych cech, w zależności od warunków działań badanego;
testy – określają zmęczenie (wielkość i szybkość spadku sprawności działania w skutek
wykonywania prac administracyjno-biurowych); teoria podziału ludzi na sowy i skowronki;
badając skowronka popołudniu a sowe rano możemy dokonać błędnych badań (najpierw
zrobić badania które podzielą ludzi na sowy i skowronki)
METODA ANALIZY PRACY (jej humanizacyjny aspekt wyraża się w projektowaniu pracy
odpowiadającym potrzebom ludzi, dopasowanie właściwych ludzi do odpowiednich stanowisk,
gromadzi informacje służące rekrutacji, selekcji, formułowaniu programów szkoleń,
normowaniu pracy, usprawnianiu i projektowaniu organizacji pracy.
METODA ANKIETA BLUMA I RUSA cel: określenie hierarchii wybranych motywów jakimi
kieruje się pracownik podejmując i wykonujac pracę; 5 czynników motywacji: awansowanie,
długość dziennej pracy, długość dziennej pracy, pewność pracy, płaca, stosunki ze
zwierzchnikami; podstawą metody jest ankieta, której charakterystyczną cecha konstrukcji jest
zasada kolejnego zestawiania każdego czynnika ze wszystkimi innymi i stawiania osoby
badanej w sytuacji przymusowego wyboru przeciwstawianych sobie czynników; próbuje ustalić
hierarchie celów (przymusowy wybór)
METODA NADLERA-LAWLERA – cel: diagnoza problemów motywacji w przedsiębiorstwie
poprzez określanie postaw indywidualnych pracowników; umozliwienie kierownictwu
zrouzumienia problemów motywacji i wykrycia błędów; podstawa: decyzyjny model motywacji
pracowników (teoria oczekiwań Lawlera); mierzenie relacji wkład – zachęta, trzeba dostrzegać
zmieniające się potrzeby dobrego pracownika, aby go zatrzymać, wada-nie ma hierarchii
celów.
METODA KOSZTÓW UKRTYCH - cel: wskazanie i eliminacja w szeregu patologii org, które
są z reguły niedostrzegane i ich skutki nie podlegają ewidencji księgowej. 5 wskaźników
Mikołajczaka: absencja, wypadkowość, fluktuacja, jakość wyrobów, wydajność ; zapobieganie
związane jest z kształtowaniem innowacyjno - partycypacyjnego klimatu org
METODY HUMANIZOWANIA ORGANIZACJI PRACY.
Rotacja pracy- sposób systematycznej zmiany czynności wykorzystywanych przez
pracownika (polegają najczęściej na „przesuwaniu się pracowników za produktem”); zalety:
możliwość praktycznego zapoznania się z szerszym fragmentem realizowanej procedury,
powiększenie zakresu pracy pracowników, wzrost kwalifikacji i wartości pracowników,
eliminacja zmęczenia w wyniku monotonii pracy; wady: w dalszym ciągu pracownik wykonuje
tylko niewielka cząstkę procesu, nie ma możliwości wykazania się odpowiedzialnością za
przebieg pracy, kontrola powierzona jest przełożonemu, praca wykonywana jest indywidualnie
(nie zaspokaja potrzeby przynależności), nie zaspokaja potrzeb wyższego rzędu.
Rozszerzenie pracy- powiększenie zakresu wykonywanych czynności poprzez scalanie kilku
dotychczas wykonywanych na różnych stanowiskach i powierzeniu ich pojedynczemu
wykonawcy, na jednym stanowisku, a także umożliwieniu pracownikowi samoregulacji rytmu
pracy. Sposoby rozszerzania pracy: scalanie uprzednio rozdrobnionych czynności w jedno
szersze zadnie; dodanie do prostych czynności, czynności pomocniczych; dodanie do
wykonywanych czynności takich, dzięki którym pracownik będzie mógł wykazać się
odpowiedzialnością. Zalety: eliminacja negatywnych skutków nadmiernego podziału pracy,
przeciwdziała się monotypie, monotonii,, nudzie, nadmiernemu zmęczeniu fizycznemu i
psychicznemu (powtarzalność nieciekawych czynności),możliwość wzrostu zaangażowania
pracowników w przebieg procesu pracy. Wady: brak możliwości zaspokojenia potrzeb
wyższego rzędu, praca realizowana samodzielnie, ograniczona odpowiedzialność.
Wzbogacenie pracy-takie zorganizowanie pracy, aby dawała ona wykonawcy odpowiednią
satysfakcję, stwarzała możliwości rozwoju, samorealizacji, aby była bodźcem do lepszego jej
wykonywania (u podłoża tej teorii stoi teoria potrzeb Herzberga). Filozofia wzbogacania
pracy: pracownik powinien wykonywać cały produkt, należy łączyć czynności przygotowawcze
i kontrolne, powinien być informowany o wynikach pracy, stosunki miedzy uczestnikami
procesu powinny mieć charakter: dostawca-klient, wykonawca powinien mieć autonomię w
zakresie swobody wykonywania zadania, styl kierowania musi być zmieniony. Strategie
wzbogacania pracy: wzbogacenie pojedynczych prac; przez tworzenie małych grup
pracowniczych; przez zastosowanie programu pracy w domu.
Metoda zadań dodatkowych-zakład się, że proces ludzkiej wydajności zmienia się jako funkcja
wymagań stawianych przez zadanie i warunki realizacji. Zalety: umożliwia wskazanie zadań o
zbyt niskim lub zbyt wysokim ładunku obciążenia w stosunku do możliwości i wymagań
człowieka; stwarza możliwość przeciwdziałania dehumanizacyjnemu wpływowi pracy;
możliwość przeciwdziałania unifikacji i depersonalizacji pracy.
Metoda grup autonomicznych- grupami autonomicznymi nazywa się grupy pracowników,
których funkcją jest wykonywanie pewnej liczby związanych ze sobą zadań, tworzących
określoną całość w procesie pracy. Członkowie grupy wspólnie odpowiadają za wywiązanie
się z zadań, a ich działania charakteryzują się dużym stopniem samodzielności. Autonomia„możliwość realizacji celów grupy we własnym zakresie (podział zadań, rozwiązania czasowe,
kontrola pracy oraz przejęcie zadań należących wcześniej do służb pomocniczych)”. Celem
grupy jest wykonanie określonej w umowie z pracodawcą wielkości produkcji o określonej
jakości. Podział pracy zależy od wewnętrznego rozdziału zadań, w tym tkwi m.in. autonomia
grupy. Zależność między członkami grupy oparta jest na równych prawach i obowiązkach.
Warunkiem uczestnictwa w grupie jest akceptacja celu. Istnieje zasada łącznego
wynagrodzenia całego zespołu za uzyskiwane efekty pracy. Zalety: eliminuje wady rotacji,
rozszerzenia i wzbogacania pracy (zaspokojenie potrzeby przynależności, szacunku, uznania i
samorealizacji); autonomia- podział pracy wg własnych preferencji; różnicowanie zakresu
pracy; dostosowanie kwalifikacji do realizowanych zadań; zgodność celów; możliwość
rozwijania umiejętności (nowe doświadczenia); wzrost produktywności poprzez wspólny,
atrakcyjny cel; Wady (niebezpieczeństwa): gloryfikacja pracy grupowej; duże koszty
psychologiczne (dostosowanie się do grupy); nacisk grupowy; konformizm; grupa dąży do
jednomyślności (obcy są nie mile widziani); równa odpowiedzialność; może przekształcić się w
klikę (oparta na kwestiach interesu);
Metoda ASTEX- metoda racjonalizacji prac administracyjno- biurowych. Przed
wprowadzeniem metody: małe efekty pracy; nuda, rutyna, praca zdehumanizowana; pojawia
się frustracja, alienacja, stres; sekretarki mają zbyt niskie kwalifikacje, brak możliwości awansu
(instrukcje, polecenia, automatycznie wykonywane obowiązki- dużo błędów); wszystkim to
przeszkadza, ale się przyzwyczaili do kontroli i błędów (kierownik obciążony, nie wydajny);
wydajność w całym przedsiębiorstwie jest niska. Wprowadzenie metody: nowe technologie
(zmiana organizacji pracy, redukcja personelu, szkolenia, przyjmowanie wykwalifikowanych
pracowników); poprawienie warunków pracy; model współuczestniczący, współpraca
(stanowiska i pomocnicy); integracja zadań (typ pracy mieszanej- bliska współpraca grup
pracowniczych o różnorodnych kwalifikacjach). Negatywne skutki metody: frustracja
(pokonywanie barier kwalifikacji); pojawia się rywalizacja; brak więzi sympatii, koleżeństwa, nie
ma warunków dla grup nieformalnych (nie sprzyja temu klimat organizacyjny);mogą tworzyć
się grupy oparte na interesie.
Metoda MAPS- umożliwienie realizacji zadań na podstawie socjologicznego, socjologicznego
nie technicznego doboru pracowników zespołu. Uwzględnia się, z kim dany człowiek
najchętniej współpracuje i w jakiej konfiguracji personalnej chciałby pracować. Metoda ta
pozwala na racjonalny dobór pracowników do określonych zadań oraz pozwala uwzględnić
preferowane przez pracowników zajęcia i pożądanych z ich punktu widzenia
współpracowników. Idea: doprowadzenie do pożądanej formalizacji działań nieformalnych.
Praktyczne wdrożenie metody wymaga wysokich kwalifikacji organizatorów, wspomagania
komputerowego procesu organizowania zaangażowania wykonawców racjonalizowanych
procesów pracy. Na przeszkodzie mogą stać kierownicy poszczególnych komórek
organizacyjnych (mogą czuć zagrożenie dla swej pozycji). Po jej wprowadzeniu może dojść do
tzw. „szoku” organizacyjnego.
Metoda kół jakości- na rzecz poprawy jakości i niezawodności produkowanych wyrobów.
Idea przewodnią ich funkcjonowania stała się teza: Jakość produkowanych wyrobów zależy od
wszystkich pracowników, pracowników nie tylko od wyspecjalizowanych służb jakości i
nadzoru technicznego. Koła jakości- organizowane ochotniczo grupy pracowników, regularnie
analizujące i poszukujące rozwiązań problemów powstałych w ich pracy. Zalety: każdy
uczestnik procesu wytwórczego ma wpływ na jakość produkowanych dóbr; podnoszenie
kwalifikacji; inicjatywa pracowników; wzrost jakości, wydajności i produktywności; w centrum
uwagi znajduje się pracownik; zacieśnienie współpracy między kierownictwem a
pracownikami;
Metoda radaru personalnego-ocena pracowników. Zasadnicze funkcje ocen pracowników:
ewaluacyjna (dotychczasowy i obecny poziom pracy), rozwojowa (ocena pod katem potencjału
rozwojowego, umiejętności i chęci współpracy).Warunki dobrych ocen: regularność i
obiektywność. Specyfika tej metody polega na tym, że ocena jest dokonywana przez
bezpośrednio podporządkowanych danemu kierownikowi pracowników. Zaleta: zespołowy
sposób przeprowadzenia oceny (sprzyja obiektywizacji).
KULTURA ORGANIZACYJNA:zainteresowanie się kulturą wzięło się z próby transferu
pewnych dóbr na inne grunty,na to czy się przyjęły czy nie miała właśnie wływ przed
wszystkim kultura;wg KOSTERY kultura org to:proces charakterystyczny dla ograniczonej
czasoprzestrzeni danej org,w której odbywają się działania org,tak jak są postrzegane przez
ich aktorów(człowiek jest aktorem odgrywającym narzuconą mu przez kulturę rolę);tożsamość
org-logika kolektywnego działania,nadająca przedsiębiorstwu określoną ciągłość i
umożliwiającą jego identyfikację,a także indetyfikowanie się z nim(inni ludzie są wskaźnikami
jak się zachowywać);typy def.kultury:1) sposób działania(M.Bower) lub sposób
myślenia(Greetz);pierwotny jest sposób myślenia,wtórny działania(z opisu rzeczysistości
wiemy jak mamy działać np.obieg dokumentów w org) 2) kultura jako synonim org(nie możemy
porównywać z innymi podsystemami,możemy badać jedynie wiedzę,co ogranicza możliwości
badawcze) lub synonim podsystemu org (w praktyce wyróżnienie go jest niemożliwe,ale na
potrzeby badań lepsze,można badać relacje pomiędzy poszczególnymi podsystemami
np.kultura-technologia:zamknięci ludzie,brak akceptacji-słaba technologia,brak zmian;otwarta
innowacyjna kultura-innowacyjna technologia;kultura struktura:rytuały zachowań,sztywne
relacje,krytyka na piśmie,pochwały ustne-sztywna struktura org) 3) poejście
wartościujące(kryterium wartościowania jest tutaj sprawność,efektywność,wydajność,realizacja
celów org; im większa efektywność tym lepsza kultura;w jaki sposób wzory kulturowe wpływają
na efektywność org;związane ze podejściem do kultury jako do systemu org);kultura orgpowstaje i rozwija się na podłożu konkretnych rozwiązań org i technicznych. Rozwiązania te w
analizie kulturowej należy traktować jako narzędzie członków org,dążących do realizacji
określonych wartości.Stosunki org między ludźmi na tle podziału pracy i rozmieszczenia
uprawnień podejmowania decyzji sprawiają,że dążąc do realizacji preferowanych przez siebie
wartości,członkowie org zmuszeni są ze sobą współdziałać.Współdziałanie wymaga
kompromisów i rezygnacji z niektórych wartości,aby można było osiągnąć inne.Jest to
warunek upowszechnienia się norm kulturowych zachowań;wg Hofstede’a-to zbiorowe
zaprogramowanie umysłowe ludzi,którzy żyją w danym środowisku.Zaprogramowanie
jednostki ludzkiej występuje na dwóch poziomach:indywidualnym(wynikającym z cech
osobowościowych i właściwym tylko dla danego człowieka), uniwersalnym(wynikającym z cech
gatunku ludzkiego,więc właściwym dla wszystkich ludzi) i kolektywnym (wspólnym dla grup
społecznych tworzących się na podstawie rozmaitych kryteriów przynależności);kultura org
odpowada trzeciemu poziomowi zaprogramowania mają na nią wpływ jednak także pozostałe
poziomy;przejawy i składniki kultury org: symbole,sposoby komunikowania, rytuały, mity,
tabu, założenia(paradygmaty: wg Kluckhona człowiek w każdym czasie i miejscu musi
znaleźć rozwiązanie pięciu problemów: swojego otoczenia, natury rzeczywistości i prawdy,
natury ludzkiej, istoty ludzkiej działalności i relacji międzyludzkich;wg Scheina założenia
kulturowe to wybór odpowiedzi na te fundamentalne kwestie;wg Quinna i McGratha-systemy
kulturowe rozwijają się wokół przekonań o „właściowej” naturze tranasakcji,w toku interakcji
występują procesy wymiany informacji,pomysłów,uczuć,akceptowane w danym środowisku
reguły tej wymiany określają składniki kultury org odnoszące się do wyobrażenia celu
org,kryteriów realizacji zadań,lokalizacji auorytetu, legitymacji władzy,orientacji dezyzyjnej i
typu innowacji;
Niektórzy uważają,że założenia to wierzenia, i dlatego rudno je racjonalnie
uizasadnić),wartości,normy(
o
charakterze
moralnym,zwyczajowym
i
prakseologicznym),postawy;niepewność w
org.( niepewność=nieadekwatna lub
fragmentaryczna wiedza, lub w ogóle jej brak)poziomy niepewności:indywidualnych działań
ludzkich(sposób wykonania zadań),zaopatrzenia,grupy pracowniczej,jednostki org,poziom
całości org(otoczenie,struktura asortymentowa,wielkość popytu),zakres kompetencji(kadry
kierowniczej,
wyższa
klasa
wykonawców,
klasa
wykonawców).
Metody
adaptacji(dostosowywanie się do otoczenia): zmiana technologii, zmiana struktury, zmiana
mentalnościowa(najtrudniejsza).
Sposoby
redukowania
niepewności
unikanie
niepewności(bierne, aktywne), absorpcja niepewności. Wg Duncana poczucie niepewności
wśród pracowników najbardziej zależne jest od jej subiektywnej percepcji niepewności; różni
członkowie org wykazują różny stopień tolerancji niepewności. (wysoka, niska tolerancja);
redukowanie niepewności poprzez dążenie do stabilności władzy organizacyjnej
(standaryzacja,specjalizacja);radzenie sobie z niepewnością: religia,technologia,prawo.
Funkcje kultury org – @integracyjna(wszystkie jej składniki są wspólnie określane i
utrzymywane w danym środowisku, bez grupy nie może być kultury,a bez pewnego stopnia
kultury możemy mówić jedynie o agregacji grupy, a nie o grupie-schein) @percepcyjna (polega
na sposobie postrzegania otoczenia grupy i nadawania znaczenia społecznemu i
organizacyjnemu życiu) @adaptacyjna(polega na stabilizowaniu rzeczysiwstości dzięki
wypracowaniu gotowych schematów reagowania na zmiany zachodzace w otoczeniu grupy);
Siłę kultury org można mierzyć stopniem nasilenia cech: *wyrazistość *stopień
upowszechnienia *głębokość zakorzenienia Kultura wysokiej tolerancji niepewności –
różnorodność działań, heteronizacja, płynność, mobilność, wysoka tolerancja, tendencja
odśrodkowa. Niestabilność układu władzy, zamiast poczucia przynależności wskazuje się na
potrzeby poczucia harmonii we współdziałaniu przedstawicieli różnych grup. Ciągłe zmiany ról
kierowniczych, funkcjonalnych i składu osobowego; samoprzywództwo, autonomia; średnik
skłonność do eksperymentowania społeczeństwo otwarte, zamknięte.