Badanie proceso-wych, kulturowych i strukturalnych uwarunkowań
advertisement
Sylwia Dyla* Agata Szeptuch** Danuta Zwolińska*** Badanie procesowych, kulturowych i strukturalnych uwarunkowań zarządzania strategicznego w organizacjach Wstęp Wiadome jest, iż nie istnieje jeden, złoty środek na osiągnięcie sukcesu rynkowego. Organizacje działają w rozległym, zróżnicowanym i niestabilnym otoczeniu, a ich funkcjonowanie w coraz większym stopniu staje się współzależne. Warunki ich powodzenia zmieniają się zarówno ze względu na usytuowanie geograficzne, jak i branżę, w której działają, a dynamiczne otoczenie generuje wciąż nowe czynniki sukcesu. Wymusza to na organizacjach ogromną elastyczność w ich funkcjonowaniu. Odpowiedzią na tak zdefiniowane wyzwania jest zarządzanie strategiczne, czyli „spójna koncepcja działania, której wdrożenie ma zapewnić osiągnięcie fundamentalnych celów długookresowych w ramach wybranej domeny działania” *Koźmiński, Piotrowski, 1995, s. 123+. Pozwala ono na „dopasowanie organizacji i zarządzania do sytuacji wewnętrznej oraz otoczenia” *Drążek, Niemczynowicz, 2003, s. 13], jak również specyficznych uwarunkowań branżowych, czerpiąc z dotychczasowego dorobku nauk o zarządzaniu oraz ogółu dostępnych metod i koncepcji. Pozostaje przy tym otwarta na nowe idee i rozwiązania oraz gwarantuje elastyczne podejście do sukcesu, gdyż głównym jej celem jest diagnoza przedsiębiorstwa i jego otoczenia, a nie narzucania * Dr inż., Katedra Zarządzania, Zakład Nauk Ekonomicznych, Wydział HumanistycznoSpołeczny, Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach, [email protected], 40-007 Katowice, ul. Bankowa 8 ** Dr inż., Katedra Zarządzania, Zakład Nauk Ekonomicznych, Wydział HumanistycznoSpołeczny, Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach, [email protected], 40-007 Katowice, ul. Bankowa 8 *** Dr inż., Katedra Matematyki i Informatyki, Wydział Nauk Technicznych, Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach, [email protected], 40-007 Katowice, ul. Bankowa 8 144 Sylwia Dyla, Agata Szeptuch, Danuta Zwolińska jedynie słusznych rozwiązań. Równocześnie zarządzanie strategiczne ma interdyscyplinarny charakter, gdyż wykorzystuje metody zarówno ilościowe, jak i jakościowe „z dziedziny ekonomii, finansów, socjologii, psychologii, statystyki i marketingu” [Gierszewska, Romanowska, 1998, s. 18]. Celem niniejszego artykułu jest wykazanie, iż niemożliwe jest dziś skuteczne stosowanie zarządzania strategicznego w organizacji bez spełnienia przez nią pewnych warunków mieszczących się w obszarze zarówno kultury organizacyjnej, jak i zarządzania procesowego, czy budowy i funkcjonowania struktury organizacyjnej. Wskazano przyczyny, dla których właśnie te trzy obszary czynników są dla zarządzania strategicznego najistotniejsze oraz zaprezentowano metodę budowy kwestionariusza, z wykorzystaniem którego możliwa jest diagnoza gotowości organizacji do stosowania zarządzania strategicznego. Metoda ta uwzględnia wskazane trzy grupy czynników, ujmując zarządzanie strategiczne, jako czteroetapowy proces, z uwzględnieniem dynamiki współczesnego otoczenia. 1. Nowy paradygmat w zarządzaniu strategicznym Zarządzanie strategiczne nie jest teorią zamkniętą, wręcz przeciwnie – „w ostatnim trzydziestoleciu daje się zauważyć szybki rozwój teorii i praktyki zarządzania strategicznego” [Drążek, Niemczynowicz, 2003, s. 15], który trwa nadal. Szczególny wpływ na ten rozwój mają wyniki badań w obszarze nauk o zarządzaniu z ostatnich lat, w coraz większym stopniu podkreślające zależność wyników osiąganych przez organizacje, od takich czynników jak kultura organizacyjna, organizacyjne uczenie się, w tym zarządzanie wiedzą, czy umiejętność organizowania pracy w trybie projektowym. Ponadto, wymagania dynamicznego i szybko zmieniającego się otoczenia, wymuszają rezygnację z traktowania zarządzani strategicznego, jako powtarzanego od czasu do czasu projektu. Dziś, zarządzanie strategiczne musi być ciągłym, spójnym wewnętrznie procesem, z wzajemnie powiązanymi etapami (rysunek 1). Badanie procesowych, kulturowych i strukturalnych uwarunkowań… 145 Rysunek 1. Nowoczesny model procesu zarządzania strategicznego Analiza strategiczna Controlling strategiczny Wybór opcji strategicznej Wdrożenie opcji strategicznej Źródło: Opracowanie własne. Diagnoza uwarunkowań skutecznego zarządzania strategicznego wymaga w związku z tym szczegółowej analizy gotowości organizacji do realizacji wszystkich czterech etapów procesu zarządzania strategicznego. Ponadto, wymagania współczesnego, trudnego rynku powodują, iż konieczne jest również rozpatrzenie, czy organizacja gotowa jest do stosowania zarządzania strategicznego opisanego przez tzw. „7F” – nowego paradygmatu zarządzania strategicznego, uwzględniającego perspektywę dynamiki organizacji, opisany przez Józefa Penca (2002). Paradygmat ten zaprezentowano w tablicy 1. Tablica 1. Nowy paradygmat zarządzania strategicznego Komponenty FOCUS (skupianie) Znaczenie w zarządzaniu strategicznym – – – – – – FIRST (bycie pierwszym) – – skupienie się na opracowaniu spójnej koncepcji biznesu, skupienie się na sprawnym zarządzaniu, skupienie się na wyróżniających zdolnościach i wykorzystanie ich do realizacji celów i funkcji organizacji, skupienie się na potrzebach rynku. bycie pierwszym w zmianach, bycie pierwszym w odpowiedziach na wyzwania otoczenia, bycie pierwszym we wprowadzaniu innowacji i weryfikacji ich na rynku, bycie pierwszym poprzez wykorzystanie marketingu symultanicznego. 146 Sylwia Dyla, Agata Szeptuch, Danuta Zwolińska – FAST (szybkość) – – – – – FLEXIBILITY (elastyczność) – – – – – – – FRENDLY (bycie przyjaznym) – – – – – – FAIRNESS (uczciwość) – – – – – FEASIBILITY (wykonalność) – – – – szybkie dostosowywanie struktur, procedur, ludzi i relacji z otoczeniem, szybkie wprowadzanie zmian, szybkie uczenie się, szybkie poszukiwanie możliwości wyprzedzenia oczekiwań klienta. elastyczne myślenie i działanie, elastyczne dostosowanie celów organizacji do potrzeb zmieniającego się otoczenia, elastyczne organizowanie działań wokół (zmiennych) najmocniejszych stron i szans, tworzenie elastyczności jako wartości organizacyjnej, elastyczność organizacyjna i strukturalna. organizacja służąca otoczeniu i odpowiedzialna społecznie, traktowanie zysku jako jednego z głównych, ale nie jedynego celu biznesu, dbałość o środowisko, pomoc w rozwiązywaniu problemów społeczności lokalnej, wewnętrzne negocjacje jako sposób rozwiązywania konfliktów, delegowanie uprawnień, nastawienie na ludzi, ochrona ich miejsc pracy, inwestowanie w ludzi, poprawa jakości ich życia w miejscu pracy, udział pracowników w korzyściach z sukcesów organizacji. uczciwość i sprawiedliwość w postępowaniu wobec pracowników, kooperantów, interesariuszy i konkurencji, budowanie wizerunku organizacji budzącej zaufanie i szacunek, budowanie tożsamości organizacji, budowanie przewagi w obszarze wartości dla klienta. budowanie wykonalnych programów i strategii, współudział wszystkich pracowników w budowaniu strategii, opracowanie spójnej wizji, misji i celów strategicznych, wypracowanie wspólnej koncepcji rozwoju, współudział pracowników w podejmowaniu decyzji, budowanie partnerskich stosunków z klientami zewnętrznymi i wewnętrznymi, Badanie procesowych, kulturowych i strukturalnych uwarunkowań… – – 147 wspieranie zaangażowania w podejmowane przedsięwzięcia, podejmowanie działań optymalizujących osiągnięcia ludzkie i organizacyjne. Źródło: Opracowanie własne na podstawie [Penc, 2002, s. 46]. Paradygmat ten należy traktować jako współczesne wymaganie dla wszystkich organizacji, które chcą skutecznie stosować zarządzanie strategiczne i w związku z tym, należy uwzględnić go w ocenie tej gotowości. W dalszej części artykułu próbowano uzasadnić, dlaczego za najistotniejsze czynniki, decydujące o skuteczności zarządzania strategicznego, uznano czynniki z obszaru kultury organizacyjnej, dojrzałości procesowej organizacji oraz sposobu konstruowania struktur organizacyjnych. 2. Procesowe uwarunkowania zarządzania strategicznego Działalność każdej organizacji można traktować, jak proces, w którym następuje przetworzenie elementów zasileń, wśród których znajdują się nakłady z otoczenia w postaci zasobów materiałowych, finansowych, ludzkich i informacyjnych „w efekty końcowe”, czyli „produkty, usługi, informacje, dokumentację, zysk lub stratę” [Gajdzik i inni, 2011, s. 27]. Skuteczność realizacji owego procesu, w większym lub mniejszym stopniu, przybliża przedsiębiorstwo do realizacji celów, do których zostało powołane. Można więc postawić tezę, iż „proces jest podstawowym i najważniejszym przejawem działania przedsiębiorstwa” [Bitkowska, Koltenman, 2011, s. 25]. Przez zarządzanie procesowe rozumie się natomiast „ciągłe, wzajemnie sprzężone i zsynchronizowane działania, których celem jest zapewnienie efektywnego funkcjonowania procesu i jego doskonalenie” [Kowalczyk, 2009, s. 31]. Z tej perspektywy, za tezą o ścisłym związku i przenikaniu się zarządzania strategicznego i zarządzania procesowego przemawia kilka przesłanek. Po pierwsze, „jednym z głównych założeń podejścia procesowego jest to, że pozwala ono na osiągnięcie efektów strategicznych” [Kowalczyk, 2009, s. 18]. Wynika to z faktu, że „efektem zintegrowanego zarządzania architekturą procesów jest dostosowanie organizacji do jej strate- 148 Sylwia Dyla, Agata Szeptuch, Danuta Zwolińska gii” [Jokiel, 2009, s. 22], zatem podejście to stanowi ważną metodę realizacji przyjętej opcji strategicznej. Po drugie, „dziś zarządzanie strategiczne rozumiane jest jako proces kreowania przyszłości przez ciągłe tworzenie i realizowanie strategii” [Kaleta, 2009, s. 53], a jako proces, musi być realizowane zgodnie z koncepcją zarządzania procesowego, która zapewni możliwość ciągłego rewidowania strategii „w odpowiedzi na wciąż pojawiające się nowe, niespodziewane wyzwania” [Kaleta, 2009, s. 54], a w związku z tym da szansę „nadążania za rzeczywistością bądź jej wyprzedzania” [Kaleta, 2009, s. 54]. Po trzecie, „próba określenia poziomu konkurencyjności operacyjnej i strategicznej jest możliwa wtedy, gdy przedsiębiorstwo ujmowane jest jako organizacja procesowa, w której współdziałanie jej uczestników dokonuje się przez związki przyczynowo-skutkowe określane mianem procesów realizowanych w organizacji” [Adamkiewicz-Drwiłło, 2009, s. 362]. Można więc uznać, iż organizacja procesowa stanowi warunek konieczny dla skutecznego zarządzania strategicznego. Na koniec podkreślić należy, iż „składnikami orientacji procesowej przedsiębiorstwa jest takie ujęcie przeprowadzanych działań, które zmieniają kulturę przedsiębiorstwa, bądź jej strukturę organizacyjną” [Bitkowska, Koltenman, 2011, s. 18]. Ten ścisły związek zarządzania procesowego w organizacji z jej kulturą oraz strukturą oznacza, iż nie jest możliwe osiągnięcie przez organizację dojrzałości procesowej, bez zmian w tych dwóch obszarach, czego logicznym następstwem jest również zależność zarządzania strategicznego zarówno od kultury organizacyjnej, jak i jej struktury. 3. Kulturowe uwarunkowania zarządzania strategicznego Za najważniejszy zasób każdej organizacji uważa się zasoby ludzkie. Wniosek ten ma swoje głębokie uzasadnienie w wynikach długoletnich badań, sięgających jeszcze dziewiętnastego wieku, a rozwijanych w wielu współczesnych teoriach zarządzania, m. in. w teorii zarządzania wiedzą, kapitału intelektualnego, czy organizacji uczącej się. To człowiek, jego wiedza, umiejętności i potencjał przekładają się na sukces każdej organizacji. To od ludzi zależy, jaki model pracy (struktury) zostanie w organizacji wypracowany i jak realizowany będzie w niej proces zarządzania. Organizacja, rozumiana jako forma ludzkiej ekspresji i twórczości, mająca umożliwić nie tylko zaspokojenie podstawowych Badanie procesowych, kulturowych i strukturalnych uwarunkowań… 149 potrzeb fizjologicznych, ale również potrzeb wyższych, jak przynależności, uznania, czy samorealizacji, przestaje być przede wszystkim przedsięwzięciem ekonomicznym i zmusza nas do zauważenia jej psychologicznego, społecznego i symbolicznego aspektu istnienia. Organizacje w tym ujęciu mogą kształtować kulturę organizacyjną, a kultura, jako zmienna wewnętrzna, powstaje jako efekt działania organizacji. W literaturze przedmiotu można spotkać się z badaniami potwierdzającymi, że organizacje, które wprowadzają programy zarządzania wiedzą są efektywniejsze od tych, które takich programów nie wprowadzają. Z tego też względu kierownictwo firm większą uwagę powinno kierować na miękkie zasoby organizacji, a w szczególności na kształtowanie kultury organizacyjnej, gdyż ona warunkuje możliwości rozwojowe tychże firm. „Czynniki twarde” zarządzania, do których zaliczyć można strukturę, technikę, technologię, tracą swą siłę na rzecz „czynników miękkich”. E. H. Schein twierdził wręcz, że „kształtowanie kultury organizacyjnej jest najważniejszą funkcją kierowniczą w przedsiębiorstwie XXI wieku” *Siemiński, 2008, s. 75]. Kultura organizacyjna traktowana jest jako jej „niewidzialny zasób stanowiący element jej potencjału konkurencyjnego” [Kuc, Moczydłowska, 2009, s. 357]. Organizacja nie istniej bez kultury, tak jak człowiek nie istnieje bez osobowości. To kultura wpływa na wyniki organizacji, ale przede wszystkim wpływa na konkretne zachowania jej członków. „Kultura organizacji leży u podstaw formułowania i implementacji strategii. W istocie ocena dotyczy efektywności strategii i jej wdrażania. Jeśli wszystko idzie dobrze, strategia jest spójna z kulturą. Niespójność pojawia się w momencie, kiedy w kulturze albo w strategii lub jej implementacji pojawiają się zmiany nieasymilowane bezkonfliktowo w którymś z tych dwu składników” [Urbanowska-Sojkin i inni, 2007, s. 295]. Strategia i kultura w organizacji stanowią dwa powiązane i nierozerwalne systemy. „W krótkim okresie zmienną niezależną w tej funkcji jest kultura, czynnikiem zależnym strategia. To, w jaki sposób organizacja zdefiniuje swoją strategię, czy wybierze rozwiązania ofensywne, czy defensywne, w dużej mierze zdeterminowane jest przez czynniki kulturowe. W długim okresie relacje między strategią a kulturą ulegają zmianie. Kultura staje się narzędziem umożliwiającym realizację założonej strategii” *Siemiński, 2007, s. 87+. Koncentrowanie się na zależnościach między kulturą, a strategią, ma podstawowe znaczenie i jest wymuszo- 150 Sylwia Dyla, Agata Szeptuch, Danuta Zwolińska ne przez rozwój technologii i globalizację rynków. „Globalizacja i zmiana reguł konkurowania wymaga szybkiego dostosowywania działań (strategii) firm do otoczenia i często fundamentalnych zmian wewnątrz nich” [Aniszewska-Drwiłło, 2007, s. 47+. Realizowanie określonej strategii w firmie wymaga odwołania się do norm, wartości, ale także strategia w dużym stopniu wpływa na kulturę, gdyż determinuje charakter firmy i stanowi dla niej drogowskaz rozwoju. Wzajemne zależności pomiędzy strategią, a kulturą organizacji, badał A. Chandler, który twierdził, że w organizacjach musi być harmonia pomiędzy twardymi i miękkimi elementami. „Możliwość budowania przewagi konkurencyjnej wymaga bowiem powiązania strategii i kultury organizacyjnej, utrzymania między nimi harmonijnej zgodności. Postrzegając kulturę organizacyjną, jako istotny czynnik kształtujący zachowania strategiczne stanowi ona tę składową organizacji, która warunkuje skuteczność przede wszystkim implementacji planu strategicznego” [Falencikowski i inni, 2010, s. 215]. Dostosowanie istniejącej kultury do takiej, która wspierałaby strategię, nie jest procesem prostym, ale przy uwzględnieniu, że jest to proces ciągły i powinien być dostosowany do zmiennych warunków otoczenia, może się udać. Efektywność kultury organizacyjnej wyrażana jest przez relacje między ludźmi, które powodują, że ludzie identyfikują się z celami i wartościami organizacji, a to wymaga wysiłku zarówno ze strony pracowników, jak i kierownictwa firmy. Wprowadzenie zmian pociąga za sobą wiele konsekwencji w zakresie zasobów, kultury oraz sytuacji ludzi zatrudnionych w organizacji. „To z kolei może wymagać stworzenia nowych zasad, nowych systemów logistycznych i kontrolnych. Jeśli strategia ma przynieść sukces, musi wziąć pod uwagę czynniki ze wszystkich trzech obszarów sieci organizacyjnej oraz uwzględniać istniejące między nimi różne sprzężenia” [Rokita, 2005, s. 340]. 4. Strukturalne uwarunkowania zarządzania strategicznego Struktura organizacyjna jest nieodłącznym elementem każdej organizacji. Opisując strukturę organizacji należy rozpocząć od identyfikacji jej elementów, którymi są stanowiska organizacyjne. Następnie stanowiska grupuje się w komórki organizacyjne, by w konsekwencji przekształcić je w jeszcze większe jednostki organizacyjne. Na najwyższych szczeblach tak powstałej struktury organizacyjnej podejmowane są decyzje strategiczne, natomiast na najniższych – decyzje taktyczne i opera- Badanie procesowych, kulturowych i strukturalnych uwarunkowań… 151 cyjne, innymi słowy decyzje o sposobie i środkach realizacji strategii. W praktyce nie jest łatwo zachować spójność na wszystkich szczeblach hierarchii organizacyjnej. Fakt, że „w organizacji można wyodrębnić grupy rozmaicie rozmieszczone w jej strukturze o zróżnicowanej wielkości, celach, sposobach działania i komunikowania itd.” *Pocztowski, Miś, 2000, s. 71] wpływa na skuteczność podejmowanych w organizacji decyzji i działań. Wspólną cechą takich grup „jest fakt formalnego sposobu określania i zaprojektowania zadania”. Można zatem opisać pożądaną dla organizacji strukturę, nie znając tak naprawdę jej składu osobowego. Struktura ujmuje podział pracowników na grupy, o których „można powiedzieć jak są liczne, jakie mają cele do osiągnięcia, gdzie mieści się ośrodek decyzyjny, a zarazem gdzie jest umieszczone źródło władzy, można też pokazać kanały komunikacyjne i zasady współdziałania członków grupy”. Ponadto „struktura organizacyjna pozwala także wskazać zależności, jakie występują pomiędzy grupami w organizacji” *Pocztowski, Miś, 2000, s. 71]. Efektywna struktura organizacyjna, która „reguluje działania osób i zespołów, wynika ze strategii organizacji, uwzględnia specyfikę procesów, zapewnia realizację celów organizacji” *Szczepańska, 2010, s. 1015]. Taka struktura stwarza warunki funkcjonowania zapewniające ciągłość wzrostu efektu organizacyjnego współdziałania elementów składowych przedsiębiorstwa. Wyniki prowadzonych w zakresie zarządzania strategicznego badań wskazują zmieniającą się rolę struktury organizacyjnej w procesie formułowania i realizacji strategii, podkreślają znaczenie otoczenia i czynników kształtujących zachowania przedsiębiorstw. Zależność między strukturą organizacyjną, a strategią, rozpatrywana jest przez wielu badaczy m. in. A. D. Handler, B. R. Scott, R. P. Rumelt, P. Drucker, H. Mintzberg, I. H. Ansoff, L. G. Hrebiniak, W. F. Joyce, J. Child, A. E. Aldrich, J. B. Quinn, J. Mayer, a w kraju J. Stachowicz, B. Wawrzyniak czy też M. Bratnicki. Skuteczne zarządzanie strategiczne zależy od posiadania właściwej struktury organizacyjnej czyli takiej, która najlepiej wykorzystuje drzemiący w przedsiębiorstwie potencjał umożliwiający sukces rynkowy. Jednym z wewnętrznych uwarunkowań struktury organizacyjnej jest kultura organizacyjna. Struktura organizacyjna „będąc usankcjonowaniem określonych celów i sposobów postępowania, zapewniającym 152 Sylwia Dyla, Agata Szeptuch, Danuta Zwolińska efektywne wdrożenie misji przedsiębiorstwa i jego strategii siłą rzeczy powinna odzwierciedlać cele i zachowania, które są właściwe z punku widzenia kultury organizacyjnej” [Gadomska i inni, 2005, s. 15-17]. Jak stwierdza również L. Knop: „realizacja strategii, wdrażanie nowych struktur organizacyjnych i metod zarządzania, mogą zakończyć się sukcesem przede wszystkim wtedy, gdy zachodzą w trzech płaszczyznach: za pośrednictwem struktury, przez strategię i przez kulturę” [Knop, 2000]. 5. Badanie kulturowej, procesowej i strukturalnej gotowości organizacji do wdrożenia zarządzania strategicznego W związku z przeprowadzonymi rozważaniami, można stwierdzić, iż sukces organizacji uwarunkowany jest przez trzy grupy uwarunkowań, które spięte spójną koncepcją zarządzania strategicznego, stanowią miarę jej elastyczności, od której zależy ich funkcjonowanie w zmiennym otoczeniu we właściwy, a więc sprawny sposób *Słowiński, 2008, s. 28]. Stąd uznano za słuszne, aby diagnozę gotowości organizacji do wdrożenia zrządzania strategicznego przeprowadzić w oparciu o kwestionariusz ankiety, uwzględniający trzy grupy uwarunkowań – uwarunkowania kulturowe, procesowe i strukturalne. Aby taki kwestionariusz zbudować, konieczna jest wcześniejsza identyfikacja czynników, które oddziaływać będą na skuteczność poszczególnych etapów procesu zarządzania strategicznego, w ramach poszczególnych grup uwarunkowań. Dodatkowo, budując taki kwestionariusz, uwzględnić należy siedem elementów współczesnego paradygmatu zarządzania strategicznego (tablica 1) oraz specyfikę zarządzania strategicznego, jako czteroetapowego procesu. Oznacza to konieczność zbudowania macierzy czynników warunkujących skuteczne zarządzanie strategiczne tak, jak pokazano w tablicy 2. Badanie procesowych, kulturowych i strukturalnych uwarunkowań… 153 Tablica 2. Macierz czynników warunkujących skuteczne zarządzanie strategiczne Paradygmat Uwarunkowania Faza zarządzania zarządzania Kulturowe Procesowe Strukturalne strategicznego strategicznego Focus First Fast Analiza Flexibility strategiczna Friendly Fairness Feasibility Focus First Fast Wybór strategii Flexibility Friendly Fairness Feasibility Focus First Fast Wdrożenie Flexibility strategii Friendly Fairness Feasibility Focus First Kontrola Fast strategiczna Flexibility i reformułowanie Friendly strategii Fairness Feasibility Źródło: Opracowanie własne. W oparciu o tak opracowaną macierz czynników, można zbudować kwestionariusz ankietowy, z wykorzystaniem którego można byłoby dokonać diagnozy gotowości organizacji do stosowania zarządzania strategicznego, uwzględniającej wybrane trzy grupy uwarunkowań. 154 Sylwia Dyla, Agata Szeptuch, Danuta Zwolińska Przykładowy fragment takiego kwestionariusza, badający gotowość organizacji do skutecznej analizy strategicznej, zamieszczono w tablicy 3. Tablica 3. Kwestionariusz ankiety diagnozujący gotowość organizacji do skutecznej analizy strategicznej Lp. Pozycja Analiza strategiczna Kultura organizacyjna Mamy wyraźny i spójny zbiór wartości, który reguluje spo1. sób działania w naszej firmie. (FOCUS) Mamy własny styl zarządzania, który wyróżnia nas spo2. śród innych firm. (FIRST) Stosowanie naszych praktyk zarządzania zapewnia nam 3. stałe doskonalenie relacji z otoczeniem. (FAST) Wartości, które wyznajemy, odzwierciedla nasza wizja 4. i misja. (FLEXIBILITY) Znamy misję naszej firmy i jesteśmy osobiście zaangażo5. wani w jej realizację. (FRIENDLY) Znamy zasady wewnętrznego kodeksu etycznego naszej 6. firmy i przestrzegamy ich. (FAIRNESS) Uczestniczymy w tworzeniu zasad naszej współpracy. 7. (FEASIBILITY) Dojrzałość procesowa Ciągle monitorujemy potrzeby i wymagania klientów fir8. my. (FOCUS) Analizujemy działania naszych głównych konkurentów na 9. rynku. (FIRST) Cele i plany strategiczne firmy są korygowane na bieżąco. 10. (FAST) Cele do realizacji ustalane są w wyniku analizy sukcesów 11. i porażek. (FLEXIBILITY) Cele i plany naszej firmy uwzględniają rozwój pracowni12. ków i poprawę ich życia w miejscu pracy. (FRIENDLY) W naszym działaniu najważniejsze jest podnoszenie warto13. ści dla klienta. (FAIRNESS) W budowanie strategii firmy zaangażowani są wszyscy 14. pracownicy. (FEASIBILITY) Struktura organizacyjna Istnieje związek pomiędzy celami na wszystkich szczeblach 15. naszej firmy. (FOCUS) Ocena Badanie procesowych, kulturowych i strukturalnych uwarunkowań… 16. 17. 18. 19. 20. 21. 155 Codziennie odkrywamy możliwość poprawy działań, w których uczestniczymy. (FIRST) Zasoby firmy są dopasowywane do zmian w otoczeniu. (FAST) Zmiany w strategii rozwoju znajdują odzwierciedlenie w strukturze naszej firmy. (FLEXIBILITY) W naszej firmie stawia się na współdziałanie i współpracę. (FRIENDLY) Współpraca w naszej firmie oparta jest na uczciwych zasadach. (FAIRNESS) Rozumiemy zasady pracy w zespołach zadaniowych. (FEASIBILITY) Źródło: Opracowanie własne. Respondenci dokonywaliby oceny prawdziwości zamieszczonych w tablicy 3 zdań, wybierając jako odpowiedź jeden z elementów pięciostopniowej skali Likerta, która zawierałaby przykładowo takie wartości, jak: zdecydowanie tak, tak, trudno powiedzieć, nie, zdecydowanie nie. Aby ocena organizacji była pełna, w analogiczny sposób powinno się opracować kolejne trzy części kwestionariusza, służące analizie gotowości organizacji do skutecznego wyboru strategii, jej wdrożenia oraz kontroli strategicznej, wraz z reformułowaniem strategii. Taka konstrukcja kwestionariusza da możliwość pełnej oceny dojrzałości organizacji do skutecznego stosowania zarządzania strategicznego, z możliwością wskazania, w których ewentualnie obszarach oraz na których etapach procesu zarządzania strategicznego, należałoby wprowadzić korekty. Zakończenie Artykuł ten miał na celu zaprezentowanie metody oceny gotowości organizacji do zarządzania strategicznego rozumianego jako powtarzalny, ciągły, czteroetapowy proces. Uznano, iż do najważniejszych czynników, warunkujących skuteczność zarządzania strategicznego w organizacjach, zaliczyć należy czynniki z obszaru kultury organizacyjnej, dojrzałości procesowej oraz struktury organizacyjnej, co znajduje głębokie uzasadnienie w przytaczanej literaturze. Zaproponowano opracowanie tych czynników w formie macierzy, uwzględniającej zarówno specyfikę zarządzania strategicznego jako procesu, jak również współczesny paradygmat zarządzania strategicz- 156 Sylwia Dyla, Agata Szeptuch, Danuta Zwolińska nego wg Józefa Penca, przy zachowaniu rozróżnienia czynników na: kulturowe, procesowe oraz strukturalne. Następnie, wybrane czynniki przeniesiono do kwestionariusza ankiety, z wykorzystaniem którego możliwa jest bezpośrednia diagnoza organizacji, poprzez ankietyzację jej pracowników wybranych organizacji, przy czym diagnoza ta powinna objąć pracowników ze wszystkich jej poziomów. W efekcie tak przeprowadzonych badań, możliwe jest wskazanie na którym etapie procesu zarządzania strategicznego organizacja jest najmniej skuteczna; w obszarze którego elementu nowego paradygmatu zarządzania strategicznego organizacja musi wprowadzić korekty w swoim działaniu; oraz w której grupie czynników organizacja jest najsłabiej przygotowana do skutecznego zarządzania strategicznego. Autorki przeprowadziły badania z wykorzystaniem tak skonstruowanego kwestionariusza ankiety na reprezentatywnej grupie badawczej, a wyniki tych badań będą tematem kolejnych opracowań. Literatura 1. Adamkiewicz-Drwiłło H. G. (2009), Konkurencyjność operacyjna i strategiczna współczesnego przedsiębiorstwa organizacji procesowej, w: Podejście procesowe w organizacjach, Nowosielski S. (red.), WUE we Wrocławiu, Wrocław. 2. Aniszewska G. (red.) (2007), Kultura organizacyjna w zarządzaniu, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa. 3. Bitkowska A., Kolterman K. (2011), Zarządzanie procesami w przedsiębiorstwie, Difin, Warszawa. 4. Drążek Z., Niemczynowicz B. (2003), Zarządzanie strategiczne przedsiębiorstwem, PWE, Warszawa. 5. Falencikowski T. (red.) (2010), Zarządzanie współczesnymi przedsiębiorstwami. Uwarunkowania strategiczne, innowacyjne i kulturowe, Prace Naukowe Wyższej Szkoły Bankowej w Gdańsku, tom 7, Warszawa. 6. Gadomska K., Alberto Platonoff L., Sysko-Romańczuk S. (2005), Relacje między kulturą organizacyjną a strukturą w świetle badań szczecińskich przedsiębiorstw, „Przegląd Organizacji” nr 6. 7. Gajdzik B., Kuczyńska-Chałada M., Sosnowski R. (2011), Organizacja i zarządzanie w przemyśle, Wydawnictwo Politechniki Śląskiej, Gliwice. Badanie procesowych, kulturowych i strukturalnych uwarunkowań… 157 8. Gierszewska G., Romanowska M. (1998), Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa. 9. Jokiel G. (2009), Podejście procesowe w zarządzaniu – geneza i kierunki rozwoju koncepcji, w: Podejście procesowe w organizacjach, Nowosielski S. (red.), WUE we Wrocławiu, Wrocław. 10. Kaleta A. (2009), Zarządzanie strategiczne jako proces. Studium przypadków, w: Podejście procesowe w organizacjach, Nowosielski S. (red.), WUE we Wrocławiu, Wrocław. 11. Knop L. (2000), Wpływ struktury organizacyjnej na strategie wybranych przedsiębiorstw hutniczych – prezentacja wyników badań, Szkoła Letnia Warszawa 2000, WSPiZ, Warszawa. 12. Kowalczyk J. (2009), Zasady procesowego zarządzania organizacją, „Problemy Jakości” nr 12. 13. Koźmiński A. K., Piotrowski W. (red.) (1995), Zarządzanie. Teoria i praktyka, PWN, Warszawa. 14. Kuc B. R., Moczydłowska J. M. (2009), Zachowania organizacyjne, Difin, Warszawa. 15. Penc J. (2002), Myślenie strategiczne w organizacji XXI wieku, w: Przedsiębiorstwo przyszłości – wizja strategiczna, Grudzewski W., Hejduk I. (red.), Difin, Warszawa. 16. Pocztowski A., Miś A. (2000), Analiza zasobów ludzkich w organizacji, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków. 17. Rokita J. (2005), Zarządzanie strategiczne. Tworzenie i utrzymanie przewagi konkurencyjnej, PWE, Warszawa. 18. Siemiński M. (2007), Kulturowe uwarunkowanie zarządzania, „Ekonomika i organizacja przedsiębiorstwa” nr 11. 19. Siemiński M. (2008), Specyfika kultury organizacyjnej w instytucjach usług publicznych na tle kultury przedsiębiorstw produkcyjnych, „Współczesne Zarządzanie” nr 4. 20. Słowiński B. (2008), Podstawy sprawnego działania, Wydawnictwo Uczelniane Politechniki Koszalińskiej, Koszalin. 21. Sułkowski Ł. (2008), Czy warto zajmować się kulturą organizacyjną?, „Zarządzanie Zasobami Ludzkimi” nr 6. 22. Szczepańska K. (2010), Procesowa struktura organizacyjna przedsiębiorstwa, „Problemy Jakości” nr 6. 23. Urbanowska-Sojkin E., Banaszyk P., Witczak H. (2007), Zarządzanie strategiczne przedsiębiorstwem, PWE, Warszawa. 158 Sylwia Dyla, Agata Szeptuch, Danuta Zwolińska Streszczenie W dzisiejszym dynamicznym i zmiennym świecie zarządzanie organizacjami musi opierać się na zarządzaniu strategicznym. Aby zarządzanie strategiczne było skuteczne, czyli zapewniło osiągnięcie założonych celów, musi być realizowane zgodnie z pewnymi zasadami, które przekładają się na trzy grupy uwarunkowań skutecznego zarządzania strategicznego – uwarunkowania kulturowe, procesowe oraz strukturalne. Celem niniejszego artykułu było wykazanie, iż niemożliwe jest dziś skuteczne stosowanie zarządzania strategicznego w organizacji bez spełnienia przez nią pewnych warunków mieszczących się w obszarze zarówno kultury organizacyjnej, jak i zarządzania procesowego, czy budowy i funkcjonowania struktury organizacyjnej. W artykule przedstawiono macierz, zbudowaną w oparciu o wyodrębnione czynniki warunkujące skuteczne zarządzanie strategiczne. Zaprezentowano kwestionariusz ankiety, z wykorzystaniem którego, możliwa jest bezpośrednia diagnoza organizacji. Słowa kluczowe zarządzanie strategiczne, struktura, procesy, kultura organizacyjna The study of process, cultural and structural determinants of strategic management in organizations (Summary) In today's dynamic and changing world management of organizations must be based on strategic management. To be effective, strategic management, must be implemented in accordance with certain principles, which translates sharing into three groups of determinants of effective strategic management – cultural, process and structural. The aim of the article were presentation that it is impossible today, the effective application of strategic management in the organization, without the fulfilment of certain conditions within the sphere of both culture and process management, and construction and operation of the organization. The article presents a matrix built on the basis of separate factors for effective strategic management. Were presented a questionnaire with which it is possible to direct diagnosis of the organization. Keywords strategic management, structure, processes, organizational culture
