Strategia łańcucha dostaw - Instytut Organizacji i Zarządzania

advertisement
Zarządzanie Łańcuchem
Dostaw
Zarządzanie łańcuchem dostaw
Przesłanki zarządzania łańcuchem dostaw
Rzeczywista konkurencja, to nie współzawodnictwo poszczególnych firm
ze sobą, ale konkurowanie łańcuchów dostaw
Co to jest zarządzanie łańcuchem dostaw?
Filozofia integracji zarządzania całym przepływem w kanale dystrybucji
od dostawcy do ostatecznego klienta
Strategiczna koncepcja polegająca na rozpoznaniu i zarządzaniu
sekwencją działań dodających wartości do produktów przepływających
przez ciąg dostawczy od dostawcy do klienta
Zintegrowane zarządzanie sekwencjami przepływu logistycznego,
przetwarzaniem i czynnościami związanymi z obsługą, od dostawców do
klientów ostatecznych, niezbędnymi do wytworzenia produktu lub usługi
w sposób sprawny i efektywny
Co to jest łańcuch dostaw?
Łańcuch dostaw obejmuje wszystkie fazy i funkcje związane bezpośrednio
lub pośrednio z zaspokojeniem potrzeb klienta
Łańcuch dostaw obejmuje nie tylko producentów i dostawców, ale także
transportowców, hurtowników, detalistów i samych klientów
Fazy łańcucha dostaw
Dostawca
Producent
Dystrybutor
Detalista
Klient
U producenta, łańcuch dostaw obejmuje wszystkie funkcje związane z
zaspokojeniem potrzeb klienta:
Rozwój nowego produktu, Marketing, Produkcja, Dystrybucja, Finanse,
Obsługa klienta
Łańcuch logistyczny (łańcuch dostaw)
Rynek
Pośrednicy
dostawców dostawców
Łańcuch
logistyczny
zewnętrzny
Producent
Pośrednicy
dystrybucji
Rynek
odbiorców
Montaż
wyrobów
Sprzedaż
(zbyt)
Działalność
produkcyjna
(wytwórcza)
Zaopatrzenie
Łańcuch
logistyczny
wewnętrzny
Przepływ materiałów
Przepływ informacji
Przepływ pieniędzy
Produkcja
elementów
Montaż
zespołów
Łańcuch dodawania wartości w
przedsiębiorstwie
Finanse, Księgowość, Technologia informatyczna, Zasoby ludzkie
Rozwój
nowego
produktu
Marketing i
sprzedaż
Produkcja
Dystrybucja
Serwis
Łańcuch dostaw i jego uczestnicy
Uczestnik określonego łańcucha dostaw może być uczestnikiem innych łańcuchów dostaw
Dostawca II
Dostawca I
Producent
Dystrybutor
Detalista
Klient
Dostawca II
Dostawca I
Producent
Dystrybutor
Detalista
Klient
Dostawca II
Dostawca I
Producent
Dystrybutor
Detalista
Klient
Dostawcy II - go
stopnia
Dostawcy I - go
stopnia
INTEGRACJA PROCESÓW
W ŁAŃCUCHU DOSTAW
Dostawcy
Producenci
Hurtownicy
Detaliści
Klienci
Przepływ informacji
Przepływ produktów
Przepływ pieniędzy
Przepływy produktów i ich części mogą także występować
w kierunku przeciwnym – recykling
PROBLEMY ZARZĄDZANIA
ŁAŃCUCHEM DOSTAW
Przejrzystość
Zadania zarządzania łańcuchem dostaw
Koordynacja działań
Monitorowanie zapasów
Ograniczanie niepewności
Redukcja zapasów bezpieczeństwa
Ograniczanie zakupów na zapas
Zapasy
Koordynacja poziomu zapasów (poziomu
przepływu) dla ograniczenia kosztów i
nakładów na zapasy
Wymiana informacji o oczekiwanym popycie, o
zamówieniach, harmonogramach produkcji itd.
Ogranicza niepewność i prowadzi do
zmniejszenia zapasów bezpieczeństwa.
Bariery: opory przedsiębiorstw w
wymianie strategicznych informacji,
obawy, że konkurencja zdobędzie za
dużo informacji i zmniejszy się przewaga
konkurencyjna
Cena produktu wraz z kosztami wyładunku
Stanowi kryterium optymalizacji łańcucha
dostaw
Łączny koszt faktycznie ponoszony przez klienta
w miejscu gdzie produkt będzie użytkowany
(konsumowany)
Powszechne podejście:
•koncentracja przedsiębiorstw na wewnętrznych
kosztach
•brak świadomości, że relacje z dostawcami lub
klientami wpływają na ostateczną cenę produktu
wraz z kosztami wyładunku
•niedostarczanie dostawcom informacji o
planowanych terminach dostaw
•dopuszczanie (wymuszanie) zakupów klientów
w dużych ilościach towaru prowadzące do
zwiększenia kosztów utrzymania zapasów
•przerzucanie kosztów zapasów na kolejnych
pośredników i na ostatecznego odbiorcę
PROBLEMY ZARZĄDZANIA ŁAŃCUCHEM
DOSTAW
Sojusze
sojusze strategiczne i partnerstwo z
dostawcami, z przewoźnikami, z
dzielenie się informacjami kluczowy czynnik sukcesu łańcucha
dostaw
usługodawcami logistycznymi (third-party
Bariery: dostawcy i/lub klienci mają do czynienia z konkurentami providers)
producenta
w wyniku rozwijania strategii JIT firmy
uczestnictwo w danym łańcuchu dostaw wymaga wspólnego
zmniejszają liczbę dostawców ale zacieśniają
ponoszenia ryzyka
współpracę dla osiągania celów w zakresie
koncepcje podziału ryzyka z usługodawcami logistycznymi:
kosztów i jakości
zagwarantowanie im pewnej wielkości obrotów w określonym
ograniczanie liczby dostawców i
przedziale czasu
wspólne inwestowanie w aktywa przedsiębiorstwa
przewoźników
spedytorzy drastycznie ograniczają liczbę
przewoźników i przydzielają do przewiezienia
Projektowanie w łańcuchu dostaw
większe, bardziej regularne i zrównoważone
•rozwijanie strategii JIT prowadzi do wejścia dostawców w
ładunki
Podział ryzyka
skład zespołów służących fachową pomocą w fazie rozwojowej
nowych modeli aut
•klienci biorą udział w internetowych wywiadach grupowych i
wypełnianiu kwestionariuszy ankietowych
•dealerzy odgrywają większą rolę w projektowaniu i innych
rozwiązaniach w obsłudze klienta dostarczając niezbędnych
informacji zwrotnych zadowoleniu klientów
Efekty:
- koszty przewoźników są niższe i w efekcie
może nastąpić obniżka stawek lub cen za
przewóz
- przewoźnicy mogą lepiej świadczyć usługi
(dzięki większej niezawodności i zakupowi
lepszego sprzętu), co może dać załadowcom
dodatkowe oszczędności na zapasach
ETAPY ROZWOJU ZARZĄDZANIA
ŁAŃCUCHEM DOSTAW
Koncepcje bazowe zarządzania łańcuchem dostaw
Analiza systemów
Analiza łańcucha wartości
Analiza kosztu całkowitego
Integracja
Zarządzanie procesowe
Etap I: dystrybucja fizyczna (logistyczne systemy dystrybucji)
Etap II: zintegrowane zarządzanie logistyczne
Etap III: zarządzanie łańcuchem dostaw
Etap I: dystrybucja fizyczna
(logistyczne systemy dystrybucji)
Systemowe zarządzanie sekwencją powiązanych działań:
manipulacje materiałami, pakowanie, sterowanie przepływami wyrobów
gotowych i poziomem zapasów, magazynowanie, dystrybucja, transport,
aby sprawnie dostarczać wyroby gotowe klientom
Przyczyny:
Rozszerzanie asortymentu produkowanych wyrobów
Wzrost stawek przewozowych
Wytwarzanie produktów o wyższej wartości
Firmy zaczęły dostrzegać zależność między kosztami zapasów a kosztami
transportu z systemowego punktu widzenia, czy też z punktu widzenia kosztu
całkowitego i zaczęły wprowadzać kierowników ds. dystrybucji fizycznej.
Dążyli oni do obniżenia całkowitego kosztu dystrybucji fizycznej przez
zarządzanie systemowymi relacjami trade-off (coś, kosztem innego)
Np. korzystanie z kosztownego transportu lotniczego umożliwiłoby dokonanie radykalnych
oszczędności w zapasach i magazynowaniu przez ograniczenie miejsc składowania. Również,
powiązane działalności takich jak gospodarka opakowaniami, manipulacje materiałami oraz obsługa
klienta oceniano pod kątem potencjalnych oszczędności.
Etap II: zintegrowane zarządzanie
logistyczne
Integracja sfery zaopatrzenia i produkcji ze sferą
dystrybucji w jeden system logistyczny
Korzyści:
Możliwość zarządzania całym procesem od materiałów
nabywanych, poprzez produkcję w toku do wyrobów gotowych jako
jedną całością i zastosowanie podejścia systemowego
Efektywniejsze stosowanie takich strategii i metod zarządzania, jak
just in time (JIT), lean production (odchudzona produkcja), oraz
kompleksowe zarządzanie jakością (TQM)
Etap III: zarządzanie łańcuchem
dostaw
Rozszerzone podejście do procesów logistycznych uwzględniające wszystkie firmy
uczestniczące w dostarczaniu ostatecznemu klientowi właściwego produktu, po
właściwym koszcie, we właściwym czasie, we właściwym stanie i we właściwej ilości
Koncepcja polegająca na ścisłej współpracy lub aliansach między firmami
produkcyjnymi i ich dostawcami, klientami (kanałami dystrybucji) oraz innymi
uczestnikami, takimi jak firmy przewozowe, magazyny publiczne (centra logistyczne) i
hurtownie
Analiza relacji trade off/kosztu całkowitego i analiza łańcucha wartości mogą być
wykorzystane w łańcuchu dostaw
Cel: realizować optymalną strategię w całym ciągu logistycznym
Problemy: jak podejmować decyzje, aby wszyscy uczestnicy łańcucha dostaw byli
zadowoleni ze swojej pozycji
Np. Zastosowanie ECR (efektywnej obsługi klienta) w przemyśle żywności paczkowanej
Zwiększenie szybkości przepływu produktów żywności paczkowanej począwszy od hurtowników,
dystrybutorów do ostatecznego klienta
Konieczność wyeliminowania praktyk zakupów na zapas stosowanych przez dużych hurtowników i detalistów,
którzy przywykli do promocyjnych rabatów cenowych na koniec kwartału, co zwiększało ich marże
Integracja procesów logistycznych w łańcuchach
dostaw
Poziom
integracji
procesów
logistycznych
0
I
ZAOPATRZENIE
D
O
S
T
A
W
C
Y
II
(I)
Zakupy
Kontrola
materiałów
Zarządzanie
zaopatrzeniem
PRODUKCJA
Produkcja
Zarządzanie
produkcją
Zarządzanie materiałami
Materials Management
DYSTRYBUCJA
Sprzedaż
Spedycja
Zarządzanie
dystrybucją
Zarządzanie
dystrybucją
III
Zarządzanie logistyczne wewnętrzne
(Internal Logistics Management)
IV
Zarządzanie logistyczne zewnętrzne (External Logistics Management)
V
Zarządzanie łańcuchem dostaw (Supply Chain Management)
O
D
B
I
O
R
C
Y
(I)
Integracja procesów logistycznych - poziom 0
IZOLACJA FUNKCJONALNA
Przepływ surowców i materiałów
(obsługa dostawców)
Przepływ
półfabrykatów
Przepływ towarów
(obsługa klientów)
ZAOPATRZENIE
PRODUKCJA
DYSTRYBUCJA
Zakupy
Kontrola
materiałów
Produkcja
Sprzedaż
Spedycja
Niezależność poszczególnych działów realizujących własne cele i zadania
Brak kompleksowej koordynacji działalności wyróżnionych działów
Własna obsługa informatyczna poszczególnych działów (własne bazy danych)
Integracja procesów logistycznych - poziom I
INTEGRACJA INTRAFUNKCJONALNA
ZAOPATRZENIE
Zakupy
Kontrola
materiałów
Zarządzanie zaopatrzeniem
Purchasing Management
PRODUKCJA
Produkcja
Zarządzanie produkcją
Production Management
DYSTRYBUCJA
Sprzedaż
Spedycja
Zarządzanie dystrybucją
Distribution Management
Integracja wewnętrzna procesów logistycznych w podsystemach
zaopatrzenia, produkcji i dystrybucji (wyspy automatyzacji)
Własna obsługa informatyczna wyróżnionych faz przepływu materiałowego
Integracja procesów logistycznych - poziom II
INTEGRACJA INTERFUNKCJONALNA 1
ZAOPATRZENIE + PRODUKCJA
Zarządzanie
zaopatrzeniem
Zarządzanie
produkcją
Zarządzanie materiałami
Materials Management
DYSTRYBUCJA
Zarządzanie
dystrybucją
Zarządzanie dystrybucją
Distribution Management
Integracja procesów logistycznych podsystemów zaopatrzenia i produkcji
(tradycyjne podsystemy gospodarki materiałowej lub administracji materiałowej)
Własna obsługa informatyczna wyróżnionych faz przepływu materiałowego
Integracja procesów logistycznych - poziom III
INTEGRACJA INTERFUNKCJONALNA 2 (INTEGRACJA WEWNĘTRZNA)
ZAOPATRZENIE + PRODUKCJA + DYSTRYBUCJA
Zarządzanie materiałami
Zarządzanie dystrybucją
Zarządzanie logistyczne wewnętrzne
Internal Logistics Management
Integracja procesów logistycznych podsystemów gospodarki materiałowej i dystrybucji
(integracja wszystkich faz wewnętrznego przepływu materiałowego)
Kompleksowa obsługa informatyczna zintegrowanego wewnętrznego łańcucha dostaw
Integracja procesów logistycznych - poziom IV
INTEGRACJA ZEWNĘTRZNA 1 (OTOCZENIE LOGISTYCZNE BLIŻSZE)
ZAOPATRZENIE + PRODUKCJA + DYSTRYBUCJA
Dostawcy
I rzędu
Zarządzanie logistyczne wewnętrzne
Odbiorcy
I rzędu
Zarządzanie logistyczne zewnętrzne
External Logistics Management
Integracja procesów logistycznych przedsiębiorstwa z otoczeniem logistycznym bliższym
(integracja wewnętrznego przepływu materiałowego z dostawcami i odbiorcami I rzędu)
Kompleksowa obsługa informatyczna zintegrowanego zewnętrznego łańcucha dostaw
Integracja procesów logistycznych - poziom V
INTEGRACJA ZEWNĘTRZNA 2 (OTOCZENIE LOGISTYCZNE DALSZE)
ZAOPATRZENIE + PRODUKCJA + DYSTRYBUCJA
Rynek
dostawców
Pośrednicy
dostawców
Zarządzanie logistyczne
wewnętrzne
Pośrednicy
odbiorców
Rynek
odbiorców
Zarządzanie łańcuchem dostaw (łańcuchem logistycznym)
Supply Chain Management (Logistics Chain Management)
Integracja procesów logistycznych przedsiębiorstwa z otoczeniem logistycznym dalszym
(integracja wewnętrznego przepływu materiałowego z łańcuchami dostawców i dystrybucji)
Kompleksowa obsługa informatyczna pełnego zintegrowanego łańcucha dostaw
Filary integracji procesów logistycznych
LOGISTYKA
TECHNIKA
INFORMATYKA
ZARZĄDZANIE
INFRASTRUKTURA
TECHNICZNA
PROCESÓW
INFRASTRUKTURA
INFORMATYCZNA
PROCESÓW
INFRASTRUKTURA
BIZNESOWA
PROCESÓW
sprzęt
oprogramowanie
środki orgatechniczne
środki komunikacji
strategie i metody
skutecznego i efektywnego
zarządzania przepływem
materiałowym




transportowa
magazynowa
manipulacyjna
opakowań




ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW
Koncepcja planowania, sterowania i kontroli przepływów materiałowych
obejmującego wszystkie fazy tworzenia i dostarczania wartości logistycznych - od miejsca pozyskania surowców, poprzez produkcję do ostatecznego nabywcy
w celu zaoferowania odpowiednich towarów, we właściwej ilości i jakości,
we właściwym miejscu i czasie, przy uzasadnionych kosztach,
z wykorzystaniem nowoczesnej technologii informacyjnej
Logistyczne systemy informacyjne
Poziom integracji procesów logistycznych
I
Zarządzanie zaopatrzeniem
Zarządzanie produkcją
Zarządzanie dystrybucją
SCS - klasyczne systemy sterowania zapasami (Stock Control Systems)
II
Zarządzanie materiałami (Materials Management)
MRP - planowanie potrzeb materiałowych (Material Requirements Planning)
III
Zarządzanie logistyczne wewnętrzne (Internal Logistics Management)
MRP II - planowanie zasobów wytwórczych (Manufacturing Resource Planning)
IV
Zarządzanie logistyczne zewnętrzne (External Logistics Management)
LRP - logistyczne planowanie potrzeb (Logistics Requirements Planning)
V
Zarządzanie łańcuchem dostaw (Supply Chain Management)
LIS - logistyczny system informacyjny (Logistics Information System)
CECHY ŁAŃCUCHA DOSTAW
Cecha
TRADYCYJNY SYSTEM LOGISTYCZNY
ŁAŃCUCH DOSTAW
Zarządzanie zapasami
Lokalne w przedsiębiorstwie
Koordynacja w łańcuchu dostaw
Przepływ materiałów
Stosunkowo wolny, przerywany
Szybki, ciągły/przejrzysty
Informacje
Kontrolowane przez firmę
Wspólne/dzielone
Koszt
Minimalizowany lokalnie w firmie
Koszt całkowity produktu
Ryzyko
Skoncentrowane lokalnie
Wspólne/dzielone
Planowanie
Zorientowane lokalnie
Relacje między
przedsiębiorstwami
Przedsiębiorstwo zorientowane na
minimalizację kosztów
Zgodność kultury
przedsiębiorstw
Nieważna (nieznaczna)
Zorientowane na zasoby łańcucha
dostaw
Relacje partnerskie zorientowane na
minimalizację kosztów całkowitych
Ważna dla podstawowych
związków kooperujących firm
Cykle łańcucha dostaw
Łańcuch dostaw w ujęciu cykli
definiuje występujące procesy oraz
właścicieli każdego procesu
Cykle
Fazy
Klient
Cykl zamówienia
klienta
Detalista
Ujęcie według cykli specyfikuje role
i odpowiedzialność każdego
uczestnika łańcucha dostaw
i wymagany rezultat każdego
procesu
Cykl uzupełnienia
zapasu
Dystrybutor
Cykl
produkcji
Producent
Cykl nabycia
Dostawca
Cykl zamówienia klienta
Przybycie klienta
Odbiór zamówienia
przez klienta
Przyjęcie
zamówienia klienta
Realizacja
zamówienia klienta
Cykl uzupełnienia zapasu
Zadaniem cyklu uzupełnienia jest uzupełnienia zapasu u
detalisty po minimalnym koszcie przy jednoczesnym
zapewnieniu wymaganego poziomu dostępności produktu dla
klienta
Uruchomienie
zamówienia
uzupełnienia
Odbiór zamówienia
u detalisty
Przyjęcie
zamówienia
detalisty
Realizacja
zamówienia detalisty
Cykl produkcji
Przybycie zamówienia
dystrybutora
Odbiór przez
dystrybutora
Harmonogramowanie
produkcji
Produkcja i wysyłka
Cykl nabycia
Zamówienie na
podstawie harmonogr.
produkcji producenta
Odbiór zamówienia
przez producenta
Harmonogramowanie
produkcji dostawcy
Produkcja składników
i wysyłka
Cykle łańcucha dostaw
w łańcuchu dostaw producenta na zamówienie
(Dell Company)
Klient
Cykl zamówienia
klienta
i cykl produkcji
Producent (Dell)
Cykl nabycia
Dostawca
Pchające i ssące procesy łańcucha dostaw
Ssące procesy – wykonanie jest inicjowane w odpowiedzi na
zamówienie klienta. W momencie wykonania popyt jest znany.
Procesy reaktywne
Pchające procesy – wykonanie wyprzedzające zamówienia klienta.
W momencie wykonania popyt nie jest znany i musi być
prognozowany. Procesy spekulatywne
Głębokość penetracji zamówienia klienta w łańcuch dostaw
wyznacza granicę rozdziału między ssącymi i pchającymi procesami
Procesy pchające i ssące w łańcuchu dostaw
Dell Company
Cykl
zamówienia
klienta
i produkcji
Cykl
nabywania
Procesy
ssące
Nadejście
zamówienia
klienta
Procesy
pchające
Klient
Cykl zamówienia
klienta
i cykl produkcji
Producent
(Dell)
Cykl nabycia
Dostawca
Rozpoznanie granicy rozdziału procesów ssących i pchających
(głębokość oddziaływania zamówienia klienta) ma duże znaczenie
przy rozważaniu decyzji strategicznych związanych z
projektowaniem łańcucha dostaw
Pchające i ssące łańcuchy dostaw
Pchający łańcuch dostaw
Zamówienia
Producent
Detalista
Produkt
Popyt
zewnętrzny
Prognoza zamówień na podstawie zamówień detalisty
•Mała reaktywność na zmieniające się wzorce popytu
•Przestarzałe zapasy w łańcuchu dostaw gdy znika popyt na dany produkt
Zmienność zamówień od detalistów i hurtowników większa od zmienności
popytu klienta (efekt bata na byka)
•Nadmierne zapasy spowodowane zapotrzebowaniem na duże zapasy
bezpieczeństwa
•Większe i zmienne partie produkcyjne
•Przestarzałość produktów
Pchające i ssące łańcuchy dostaw
Ssący łańcuch dostaw
Informacje o aktualnym popycie
Producent
Detalista
Produkt
Popyt
zewnętrzny
Produkcja zgodna z popytem – koordynacja z aktualnym popytem
Łańcuch dostaw wykorzystuje zintegrowany system transferu informacji o
popycie klientów (z punktów sprzedaży) do zakładów produkcyjnych
Redukcja czasów realizacji poprzez zdolność do lepszego
wyprzedzania zamówień od detalistów
Redukcja zapasów u detalistów w miarę jak czasy realizacji maleją
Redukcja zmienności w łańcuchu dostaw w szczególności
zmienności docierającej do producenta, bo czas realizacji maleje
Redukcja zapasów u producenta dzięki redukcji zmienności
Fazy łańcucha dostaw w Dell Company
(budowa na zamówienie)
Dostawca
Dostawca
Dostawca
Klient
Producent
Klient
Klient
Decyzje łańcucha dostaw
Poziomy podejmowania decyzji łańcucha dostaw
1.
Poziom strategiczny łańcucha – poziom projektowania łańcucha dostaw
2.
Poziom planistyczny - poziom planowania w łańcuchu dostaw
3.
Poziom operacyjny łańcucha dostaw
Mapa decyzyjno informacyjna łańcucha dostaw
Poziom
Strategiczny
Planistyczny
Operacyjny
Fazy
Dostawca
Producent
Dystrybutor
Detalista
Klient
Decyzje łańcucha dostaw
Poziomy podejmowania decyzji łańcucha dostaw
Decyzje strategiczne – projektowe
Horyzont planowania: kilka lat
•
•
•
•
•
Jakie produkty produkować i dostarczać?
Na jaki rodzaj popytu orientować się?
Ile zakładów posiadać i o jakiej zdolności produkcyjnej?
Gdzie lokalizować zakłady, magazyny, hurtownie?
Które funkcje wykonywać w przedsiębiorstwie, a które przekazać na zewnątrz
(outsoursing)?
Decyzje planistyczne
Horyzont planowania: kilka miesięcy do roku
Cel: przydział dostępnych zasobów dla najlepszego zaspokojenia
przyszłego popytu
•
Co, ile, kiedy i gdzie produkować zagregowane wielkości?
Decyzje operacyjne
Horyzont: od kilku tygodni do czasu rzeczywistego
Cel: realizacja planów i polityk zdefiniowanych na wyższych poziomach
•
•
•
•
Jakie, ile i kiedy produkować oraz dostarczać wyroby?
Jakie, ile i kiedy produkować, dostarczać oraz nabywać materiały?
Opracowanie harmonogramów produkcji i dostaw
Egzekucja transakcji
Partnerstwo w łańcuchu dostaw
Partnerstwo w łańcuchu dostaw
Etapy rozwoju współpracy
1.
2.
3.
4.
Współpraca transakcyjna na poziomie funkcjonalnym – obejmuje
pojedyncze dziedziny, np. składowanie, przesyłanie zamówień czy
dystrybucję. Efekt: wzrost zaufania między partnerami
Współpraca procesowa na poziomie procesowym – efekt: wzrost
zaufania między partnerami
Współpraca strategiczna na poziomie łańcucha dostaw
Współpraca strategiczna na poziomie wspólnej strategii
konkurencji – obejmuje integrację strategii rynkowych obu
przedsiębiorstw – praktycznie relacje o charakterze pełnego joint
venture obejmujące wszystkie sfery współpracujących
przedsiębiorstw
Partnerstwo w łańcuchu dostaw
Etapy rozwoju współpracy
Strategia rynkowa
Strategia łańcucha dostaw
Etapy formowania powiązań
kooperacyjnych
Zintegrowane procesy
Powiązania funkcjonalne
Współpraca strategiczna
Współpraca procesowa
Poziomu rozwoju współpracy
między przedsiębiorstwami
Współpraca transakcyjna
Lider w łańcuchu dostaw
•
•
•
•
•
•
W osiągającym sukcesy łańcuchu dostaw lider jest wyraźnie określony,
a jego dominująca rola jest uznana przez przyjęcie pozycji zależnej
przez pozostałych uczestników łańcucha dostaw
Rola lidera może być przypisana do przedsiębiorstwa inicjującego
powstanie łańcucha dostaw
Atrybuty lidera: wielkość przedsiębiorstwa, trwałe powiązania z
klientami, rozległa sieć franchisingowa
Sukces łańcucha dostaw jest warunkowany konstruktywnymi
działaniami lidera, który jest w stanie stymulować kooperacyjne
zachowania wszystkich uczestników łańcucha dostaw
Sednem liderowania w łańcuchu dostaw jest stymulowanie funkcji
logistycznej integracji łańcucha dostaw u uczestników łańcucha dostaw
przy jednoczesnym realizowaniu nadrzędnych celów łańcucha dostaw
Stworzenie wizji potencjalnych korzyści włączenia się w łańcuch
dostaw, akceptowanych przez jego członków, należy do krytycznych
zadań jego lidera
Lider w łańcuchu dostaw
Bariery rozwoju integracji w łańcuchu dostaw
• Nadużywanie siły przez liderów lub obawa o takie
nadużycie
– Duże i potężne przedsiębiorstwa w roli liderów w łańcucha dostaw
są w stanie narzucić własne reguły integracji (często powstrzymują
się od takich działań ze względu na to, iż ich siła wywołuje brak
zaufania u partnerów)
– Liderzy łańcucha dostaw często grożą wycofaniem się z zamówień
i współpracy, mając na celu wymuszenie niższych cen
• Brak zaufania w przekazywaniu informacji
– Dostarczanie partnerom fałszywych informacji kosztowych
– Prowadzenie podwójnych ksiąg rachunkowych
Osiąganie celów łańcucha dostaw zależy od stworzenia relacji między
partnerami opartych na pełnym zaufaniu, popartych konsekwentnym
uczciwym urzeczywistnianiem przyjętych założeń i eliminowaniem
wzajemnych uprzedzeń
Lider w łańcuchu dostaw
Przykłady argumentów potencjalnych liderów przy namawianiu innych
przedsiębiorstw do wejścia do tworzonego łańcucha dostaw
•
•
•
•
•
Producent wyrobów medycznych – maksymalizacja usatysfakcjonowania klientów i
zyskowności poprzez stworzenie łańcucha dostaw klasy światowej, który promuje perfekcję
organizacyjną, stosując technologie informatyczne umożliwiające zarządzanie relacjami w
łańcuchu oraz fizycznym przepływem w produktów w skali światowej
Producent urządzeń – wzajemna wymiana informacji i technologii w w celu zredukowania
globalnego czasu cyklu łańcucha dostaw oraz jego kosztów, które muszą odpowiadać
unikalnym wymogom indywidualnych klientów
Producent komputerów - bezpieczna, szybka i uproszczona dostawa wartości
oczekiwanych przez klientów , tak aby łańcuch uzyskał czołową pozycję konkurencyjną
Duży detalista narządzi – dzielenie się informacjami w celu uzyskania krótkich i
niezawodnych dostaw oraz wymaganej dostępności produktów. Detalista angażuje się w
rozwijanie długoterminowych relacji partnerskich z dostawcami, którzy chcą wspólnie
planować operacje handlowe i logistyczne
Przedsiębiorstwo handlujące towarami masowymi – potrzeba wyeliminowania
wszelkiego marnotrawstwa i dublowania w stosunkach między preferowanymi dostawcami
a służbami handlowymi i logistycznymi przedsiębiorstwa. Uczestnicy łańcucha bęą w pełni
dzieliły się informacjami oraz zmodyfikują swe operacje dla poprawy konkurencyjności.
Przedsiębiorstwo oferuje dzielenie się osiąganymi korzyściami z preferowanymi
dostawcami wychodzącymi naprzeciw wymogom przedsiębiorstwa
Strategie łańcucha dostaw
Cel zarządzania łańcuchem dostaw
Pojęcie strategii obsługi klienta i jej rodzaje
Strategie konkurencji
Strategie łańcucha dostaw
Osiąganie dopasowania strategicznego
Strategie łańcucha dostaw
Strategia łańcucha dostaw wynika ze strategii konkurencji firmy
Strategia konkurencji definiuje zbiór potrzeb klienta, które
firma zamierza zaspokoić poprzez swoje produkty i usługi
Na przykład: Konkurowanie wysoką dostępnością
różnorodnych produktów o rozsądnej jakości po niskiej cenie
(Carefour, Tesco)
Dell
Compaq
Budowa na zamówienie
Produkcja na magazyn
i sprzedaż przez detalistów
Ograniczona indywidualizacja
i różnorodność
Indywidualizacja
Różnorodność
Rozsądna cena
Rozsądne koszty
Czas oczekiwania na produkt:
tydzień
Bez oczekiwania
Kryteria konkurowania
Kwalifikatory zamówień i zdobywcy zamówień
Kwalifikatory zamówień – kryteria zaistnienia na rynku –
czynniki warunkujące nabycie produktu przez klienta
Zdobywcy zamówień – kryteria konkurowania na rynku –
czynniki odróżniające produkty i usługi firmy od produktów
i usług konkurentów
Kwalifikatory zamówień i zdobywcy zamówień zależą od
typu produktów:
Produkty specjalne: produkty modne, produkty na zamówienie itd.
Produkty powszechne: produkty codziennego nabycia
Macierz produktów i kryteriów
konkurowania
Produkty
specjalne
Produkty
powszechne
Jakość
Cena
Czas realizacji
Poziom obsługi
Jakość
Czas realizacji
Dostępność
Cena
Kryteria zaistnienia
na rynku
Kryteria
konkurowania na
rynku
Strategie łańcucha dostaw
Strategia konkurencji
Strategia łańcucha dostaw
Strategia
rozwoju
produktu
Produkcji
Zapasów
Czasu realizacji
Zaopatrzenia
Transportu
Strategia technologii informatycznej
Strategia finansowa
Strategia zasobów ludzkich
Strategia
marketingu
i sprzedaży
Strategie łańcucha dostaw
Strategia rozwoju produktu określa portfolio nowych produktów, które
firma będzie próbować rozwijać. Wyznacza także, czy rozwój będzie
realizowany wewnętrznie czy zewnętrznie (outsourcing)
Strategia marketingu i sprzedaży określa jak rynek będzie podzielony
na segmenty i jaka będzie pozycja produktu, jaka cena i jaka promocja
Strategia łańcucha dostaw determinuje sposób nabywania materiałów,
transportu do i z zakładu, wytwarzanie produktów lub operowanie dla
zapewnienia serwisu i dystrybucję produktu do klienta
Strategia łańcucha dostaw specyfikuje, co produkcja, dystrybucja i
serwis będą robić szczególnie dobrze
Decyzje dotyczące zapasów, transportu, obiektów produkcyjnych i
przepływu informacji w łańcuchu dostaw są częścią strategii łańcucha
dostaw
Strategie łańcucha dostaw
Osiąganie dopasowania strategicznego
Strategia konkurencji będzie określała, wprost lub pośrednio, jeden lub
więcej segmentów klienta, które firma zamierza zadowolić
Dla osiągnięcia dopasowania strategicznego firma musi być pewna, że zdolności
jej łańcucha dostaw wspomagają jej możliwości usatysfakcjonowania
namierzonych segmentów
Etapy osiągania dopasowania strategicznego
1.
Zrozumienie potrzeb klienta
Zrozumienie potrzeb klienta dla każdego segmentu pozwalają firmie określić
koszt i wymogi obsługi
2.
Zrozumienie łańcucha dostaw
Firma musi zrozumieć do wykonywania najlepiej jakich rzeczy został
zaprojektowany jej łańcuch dostaw
3.
Osiągnięcie dopasowania strategicznego
Jeżeli nie ma zgodności między tym, co łańcuch dostaw wykonuje najlepiej
i potrzebami klienta, firma musi zrestrukturyzować łańcuch dostaw dla
wspomagania strategii konkurencji lub zmienić strategię
Zrozumienie potrzeb klienta
Potrzeby klienta z różnych segmentów mogą różnić się w zakresie
następujących atrybutów:
–
–
–
–
–
–
Ilość produktu wymagana w każdej partii
Czas realizacji, jaki klienci akceptują
Wymagane zróżnicowanie produktu
Wymagany poziom obsługi
Cena produktu
Pożądany stopień innowacji w produkcie
Każdy klient w danym segmencie będzie miał podobne potrzeby, podczas gdy
klienci z różnych segmentów mogą mieć znacznie różniące się potrzeby
Niepewność popytu
Niepewność popytu klienta na produkt
Implikacyjna niepewność popytu
Niepewność, która istnieje z powodu części popytu, którą łańcuch dostaw ma
zaspokoić
Np. Firma realizująca pilne zamówienia na części zamienne do urządzeń
mających awarie będzie miała do czynienia z większą implikacyjną
niepewnością popytu od firmy dostarczającej ten sam produkt, ale o długim
czasie realizacji
Potrzeby klienta a implikacyjna
niepewność popytu
Potrzeba klienta
Wzrost zakresu wymaganych
ilości
Redukcja czasu realizacji
Wzrost zróżnicowanie produktów
Wzrost liczby kanałów, przez,
które produkt może zostać nabyty
Wzrost stopnia innowacyjności
Wzrost wymaganego poziomu
obsługi
Wpływ na implikacyjną niepewność popytu
Wzrost, ponieważ implikuje większe wahania
w popycie
Wzrost, ponieważ jest mniej czasu na
zareagowanie na zamówienie
Wzrost, ponieważ popyt na produkt staje się
bardziej zdezagregowany
Wzrost, ponieważ łączny popyt klienta jest
dezagregowany na więcej kanałów
Wzrost, ponieważ nowe produkty mają
tendencję do większej niepewności popytu
Wzrost, ponieważ firma musi podołać
nieprzewidywalnym skokom w popycie
Relacje między implikacyjną niepewnością
popytu i innymi atrybutami
Niska implikacyjna
niepewność
Wyższa implikacyjna
niepewność
1.Marża produktu
Mała
Wysoka
2.Średni błąd prognozy
10%
40% do 100%
3.Średni stopień niedoboru
1% do 2%
10% do 40 %
4.Średnie wyprzedaże
wymuszone końcem sezonu
0%
10% do 25%
Atrybut
Spektrum implikacyjnej niepewności
popytu
Niska implikacyjna
niepewność popytu
Proste funkcjonalnie
produkty: woda,
benzyna
Pewny popyt
Mocno usytuowane
produkty: Pasta
Colgate
Niepewny popyt
Nowe modele
istniejących
produktów: Opel
Astra X…
Wysoka implikacyjna
niepewność popytu
Nowe produkty:
Wprowadzanie
i-phone
Pierwszym etapem osiągania dopasowania między strategią
konkurencji i strategią łańcucha dostaw jest zrozumienie klientów
poprzez mapowanie gdzie jest zlokalizowany ich popyt na
spektrum niepewności popytu
Zrozumienie łańcucha dostaw
Zrozumienie jak firma najlepiej zaspokaja popyt
Tworzenie strategicznego dopasowania to tworzenie strategii
łańcucha dostaw, która najlepiej zaspokaja dany szczególny
rodzaj popytu, na który firma się zorientowała
Firma musi znaleźć kompromis między wysoką
reaktywnością a wysoką efektywnością
Reaktywność łańcucha dostaw obejmuje zdolność do:
1.
2.
3.
4.
5.
Odpowiadania na szeroki zakres wymaganej ilości
Reagowania w krótkim czasie realizacji
Dostarczania dużej różnorodności produktów
Wytwarzania wysoce innowacyjnych produktów
Zapewniania wysokiego poziomu obsługi
Zrozumienie łańcucha dostaw
Reaktywność
Efektywność łańcucha dostaw jest
kosztem wytworzenia i dostarczenia
produktu do klienta
Zwiększenie reaktywności kreuje
dodatkowe koszty, co obniża efektywność
Wysoka
Niska
Wysoki
Niskie
Koszty
Spektrum reaktywności
Wysoce
efektywny
Efektywny
Walcownia stali:
Produkcja wg
harmonogramu.
Mała elastyczność
Reaktywny
Produkcja na
Produkcja aut:
magazyn z czasem Dostarczanie dużej
realizacji kilka tyg. różnorodności
produktów w kilka
tygodni
Wysoce
reaktywny
Dell:
Zindywidualizowane
PC w kilka dni
Drugim etapem dopasowania strategicznego jest
zrozumienie łańcucha dostaw i zamapowanie na
spektrum reaktywności
Osiągnięcie dopasowania strategicznego
Stopień reaktywności łańcucha dostaw powinien być zgrany z
implikacyjną niepewnością popytu
Mapa niepewności/reaktywności
Reaktywny
łańcuch
dostaw
?
Efektywny
łańcuch
dostaw
Pewny
popyt
Niepewny
popyt
Obszar strategicznego dopasowania
Reaktywny
łańcuch dostaw
Efektywny
łańcuch
dostaw
Pewny popyt
Niepewny popyt
Im większa implikacyjna niepewność popytu, tym
bardziej reaktywny powinien być łańcuch dostaw
Dopasowanie strategii konkurencji i strategii
funkcjonalnych
Aby osiągnąć kompletne dopasowanie strategiczne firma musi rozważyć wszystkie
strategie funkcjonalne w ramach łańcucha dostaw
Dopasowanie strategiczne będzie osiągnięte gdy wszystkie funkcje w łańcuchu wartości
posiadają spójne strategie które wspomagają strategię konkurencji
Strategia konkurencji
Strategia
rozwoju
produktu
Strategia łańcucha dostaw
Produkcji
Zapasów
Czasu realizacji
Zaopatrzenia
Transportu
Strategia
marketingu
i sprzedaży
Strategia technologii informatycznej
Strategia finansowa
Strategia zasobów ludzkich
Wszystkie strategie funkcjonalne muszą wspomagać cele strategii konkurencji i wszystkie
strategie w łańcuchu dostaw – wytwarzania, zarządzania zapasami i zaopatrzenia – muszą
być spójne z poziomem reaktywności łańcucha dostaw
Porównanie efektywnych i reaktywnych
łańcuchów dostaw
Efektywny łańcuch dostaw
Reaktywny łańcuch dostaw
Zaspokoić popyt przy jak
najniższym koszcie
Odpowiadać szybko na popyt
Maksymalizacja działania przy
minimalnym koszcie produktu
Budowa modułowa
umożliwiająca różnicowanie
produktu
Niższe marże
Wyższe marże
Strategia produkcji
Niższe koszty poprzez wysokie
wykorzystanie zdolności
produk.
Utrzymanie elastycznej
zdolności produk. Dla
zaspokojenia
nieprzewidzianego popytu
Strategia zapasów
Minimalizacja zapasów dla
obniżki kosztów
Utrzymywanie zapasów
buforowych dla zaspokojenia
nieprzewidzianego popytu
Strategia czasu realizacji
Strategia konkurowania
czasem
Redukcja ale bez zwiększania
kosztów
Drastyczna redukcja nawet
jeżeli koszty znacząco rosną
Strategia zaopatrzenia
Strategia wyboru dostawcy
Wybór bazujący na kosztach i
jakości
Wybór bazujący na szybkości,
elastyczności i jakości
Większe opieranie się na
opcjach niskich kosztów
Większe opieranie się na
opcjach reaktywności
Nadrzędny cel
Strategia projektowa
produktu
Strategia cenowa
Strategia transportu
Dopasowanie strategiczne
Ostatnim etapem dopasowania strategicznego jest zgranie reaktywności
łańcucha dostaw z implikacyjną niepewnością popytu w obszarze
strategicznego dopasowania
Wszystkie strategie funkcjonalne w łańcuchu dostaw muszą wspierać
poziom reaktywności łańcucha dostaw
1.
2.
Nie ma właściwej strategii łańcucha dostaw niezależnej od strategii
konkurencji
Właściwa strategia łańcucha dostaw jest tylko dla danej strategii
konkurencji
Rozszerzanie zakresu strategicznego
dopasowania
Zakres strategicznego dopasowania odnosi się do funkcji i faz w
łańcuchu dostaw, które uznają zintegrowaną strategię ze
wspólnymi celami
Ekstrema:
1.
Każda działalność operacyjna, w każdym obszarze funkcjonalnym
posiada własną niezależną strategię z celem optymalizacja
własnych wyników. Zakres dopasowania strategicznego
ograniczony do działalności operacyjnej w obszarze funkcjonalnym
w fazie łańcucha dostaw
2.
Wszystkie obszary funkcjonalne we wszystkich fazach łańcuchca
dostaw dzielą tą samą strategię ze wspólnym celem jakim jest
maksymalizacja zysku łańcucha dostaw. Zakres dopasowania
strategicznego obejmuje cały łańcuch dostaw
Zakres strategii łańcucha dostaw
Wewnętrzny, intraoperacyjny zakres strategii łańcucha dostaw
Zorientowanie na minimalizację lokalnych kosztów
Dostawcy Producent Dystrybutor Detalista
Strategia
konkurencji
Strategia rozwoju
produktu
Strategia
łańcucha dostaw
Strategia
marketingu
Klient
Zakres strategii łańcucha dostaw
Wewnątrzfirmowy, intrafunkcjonalny zakres strategii łańcucha dostaw
Zorientowanie na minimalizację kosztów funkcjonalnych
Dostawcy Producent Dystrybutor Detalista
Strategia
konkurencji
Strategia rozwoju
produktu
Strategia
łańcucha dostaw
Strategia
marketingu
Klient
Zakres strategii łańcucha dostaw
Wewnątrzfirmowy, interfunkcjonalny zakres strategii łańcucha dostaw
Zorientowanie na maksymalizację zysku firmy
Dostawcy Producent Dystrybutor Detalista
Strategia
konkurencji
Strategia rozwoju
produktu
Strategia
łańcucha dostaw
Strategia
marketingu
Klient
Zakres strategii łańcucha dostaw
Interfirmowy, interfunkcjonalny zakres strategii łańcucha dostaw
Zorientowanie na maksymalizację zysku łańcucha dostaw
Dodatni przepływ gotówki następuję tylko, gdy klient płaci za produkt
Różnica miedzy zapłatą klienta i łącznymi kosztami generowanymi wzdłuż łań66cucha dostaw
reprezentuje zysk łańcucha dostaw dzielony przez wszystkie firmy tego łańcucha dostaw
Dostawcy Producent Dystrybutor Detalista
Strategia
konkurencji
Strategia rozwoju
produktu
Strategia
łańcucha dostaw
Strategia
marketingu
Klient
Zakres strategii łańcucha dostaw
Interfirmowy zakres dopasowania strategicznego jest niezmiernie ważny
współcześnie, gdyż pole gry konkurencyjnej przesunęło się z:
• firma versus firma na
•łańcuch dostaw versus łańcuch dostaw
Partnerzy firmy w łańcuchu dostaw mogą przyczynić się do sukcesu firmy,
gdy ta jest widocznie i rozpoznawalnie związana z ich łańcuchem dostaw
Interfirmowy zakres strategicznego dopasowania wymaga od firm oceniania
każdego działania w kontekście całego łańcucha dostaw. Taki szeroki zakres
zwiększa rozmiar zysku dzielonego między wszystkie fazy łańcucha dostaw
Rodzaje środowisk produkcyjnych
•
Produkcja na magazyn PNM (Make To Stock MTS)
Pozycje planu MPS
–
produkty indywidualne (numery katalogowe wyrobów)
–
rodziny produktów (dla kilku rodzajów podobnych wyrobów)
–
części zamienne
Źródła popytu
–
Prognozy, zamówienia klientów, zamówienia hurtowni
•
Produkcja na zamówienie PNZ (Make To Order MTO)
Pozycje harmonogramu montażu końcowego (HMK) – wyroby indywidualne wg
specyfikacji klienta
Pozycje planu MPS – wyroby umowne dla obliczenia potrzeb materiałowych
•
Montaż na zamówienie MNZ (Assemble To Order ATO)
1.
Główny plan produkcji (MPS) – PNM
Pozycje planu MPS – moduły opcjonalne i składniki wspólne wyrobów finalnych
Planowanie w oparciu prognozy popytu
2.
Harmonogram montażu końcowego - PNZ
Pozycje planu (HMK) – wyroby indywidualne wg specyfikacji klienta
Ustalany w oparciu o zamówienia – rzeczywisty popyt odbiorców
ZAKRES ODDZIAŁYWANIA ZAMÓWIENIA
KLIENTA
Punkt indywidualizacji produkcji
PNM
D
O
S
T
A
W
C
Y
K
L
I
E
N
C
I
MNZ
PNZ
KNZ
Wyroby gotowe
Składniki
Moduły opcjonalne
Składniki wspólne
Surowce
Produkcja bazująca na prognozach
Produkcja bazująca na zamówieniach
PNM – Produkcja Na Magazyn
MNZ – Montaż Na Zamówienie
PNZ – Produkcja Na Zamówienie
KNZ – Konstrukcja Na Zamówienie
Indywidualizacja w łańcuchu dostaw
Punkt indywidualizacji
KNZ
Projektowanie
PNZ
Materiały
źródłowe
MNZ
Wytwarzanie
Montaż/
wykańczanie
PNM
Dystrybucja
Punkt przejścia od działań uczestników
łańcucha dostaw determinowanych
prognozą do działań zależnych od popytu
Fabryki
Centra
dystrybucji
Magazyny
Sklepy
Działania uczestników łańcucha dostaw determinowane prognozą
Działania uczestników łańcucha dostaw determinowane zamówieniami
Punkt rozdziału
Planowanie w łańcuchu dostaw
• Bazuje na prognozach zagregowanego popytu
• Wymaga znajomości rzeczywistego popytu
• Musi uwzględniać ograniczenia w całym łańcuchu dostaw
(wąskim gardłem mogą być możliwości transportu przewoźnika,
pojemność magazynu i inne)
• Wymaga planowania jednoczesnego – planowanie przy
jednoczesnym uwzględnianiu popytu (obciążenia) i ograniczeń,
harmonogramowanie ograniczone
• Planowanie sekwencyjne jest niemożliwe
• Systemy zaawansowanego planowania i harmonogramowania
produkcji (APS) w łańcuchu dostaw bazują na bazach danych
systemów ERP uczestników określonego łańcucha dostaw
Planowanie w łańcuchu dostaw
Zastosowanie ERP
Poziom
Strategiczny
Planistyczny
ERP
Potencjał ERP
Operacyjny
Faza
Dostawca
Producent
Dystrybutor
Detalista
Klient
Planowanie w łańcuchu dostaw
Planowanie sekwencyjne
Planowanie jednoczesne
Główny plan produkcji
(MPS)
Ogólne planowanie
zdolności produkcyjnych
Prognozowany
popyt
Planowanie potrzeb
materiałowych (MRP)
Szczegółowe planowanie
zdolności produkcyjnych
Harmonogramowanie
Zdolność
produkcyjna
Planowanie w łańcuchu dostaw
Systemy zarządzania łańcuchem dostaw
Poziom
Strategiczny
Planistyczny
APS
SCM
CRM
Operacyjny
Faza
Dostawca
Producent
Dystrybutor
Detalista
Klient
Planowanie w łańcuchu dostaw
Systemy zarządzania łańcuchem dostaw
• i2
• Manugistics
• My SAP Supply Chain Management
Planowanie sprzedaży i produkcji (SOP)
Integracja procesu SOP w łańcuchu dostaw
W procesie SOP należy uwzględnić wpływ realizacji planu na jednostki funkcjonalne
firmy oraz na podmioty zewnętrzne – partnerów przedsiębiorstwa z łańcucha dostaw
Koordynacja planów w łańcuchu dostaw:
•Zwiększa całkowitą produktywność łańcucha dostaw
(obniża koszty)
•Eliminuje niepewność
•Poprawia synchronizację działań partnerów
SOP
Klient
SOP
Przedsiębiorstwo
SOP
Dostawca I rzędu
SOP
Dostawca II rzędu
Informacje płyną w dół i w górę ł.d.
Partnerzy na podstawie SOP firmy mogą zaplanować
własne działania (unikają prognozowania niepewnego
popytu)
Informacja o zwiększeniu zdolności produkcyjnej
dostawcy jest bardzo przydatna w procesie SOP
przedsiębiorstwa
Masowa indywidualizacja
Masowa kastomizacja
Produkcja specyficzna dla określonego klienta
Proces wykonywania każdego produktu na indywidualne zamówienie
Systemy masowej indywidualizacji muszą być zdolne do:
•
•
Przyjmowania indywidualnych zamówień – wymaga to współdziałania z
klientami i uzyskiwania konkretnych informacji. Procedura przyjmowania
zamówień powinna w prosty i przyjazny sposób prowadzić klienta przez
proces dokładnego specyfikowania jego wymagań
Zapewnienia elastyczności procesów – w pewnych branżach m.i. jest
możliwa tylko w jednej lub dwóch fazach wytwarzania, a w innych
możliwości indywidualizacji są większe. Systemy CAD/CAM, konstrukcje
modułowe, FMS – elastyczne systemy produkcyjne (cyfrowo sterowane
systemy produkcyjne) uelastyczniły systemy produkcji masowej
•
Szybkiej reakcji – szybko reagujące systemy logistyczne
Odraczanie w czasie
Postponement
Odraczanie w czasie niektórych etapów procesu produkcji,
alternatywą dla masowej indywidualizacji
Procedura zapewnia różnorodność, przy zachowaniu
efektywności produkcji masowej. Odkładany jest w czasie
moment w którym produkcja w toku powinna stać się
określonym wariantem standardowego gotowego produktu
Procedura odraczania redukuje ryzyko prognozowania przez
utrzymywanie zapasów w formie nieprzetworzonej lub
nieukończonej, opóźniając końcową konfigurację produktu
do momentu oszacowania rzeczywistego zapotrzebowania.
Konfiguracja końcowa – montaż finalny, wykańczanie,
farbowanie lub pakowanie produktów.
Zalety: redukcja zapasów w systemie, zmniejszenie ryzyka ich
nadmiaru lub niedoboru, zwiększenie różnorodności,
poprawa poziomu obsługi
Strategie łańcucha dostaw
Strategie efektywne
• Strategie ciągłego doskonalenia
– Strategia Lean (strategia eliminacji strat – ciągłego
odchudzania)
– Strategia Six Sigma (strategia eliminacji zmienności)
– Strategia zarządzania ograniczeniami – Theory of
Constraints
Strategie reaktywne
• Strategia Agile (strategia zwinności – szybkiego reagowania)
• Strategia szybkiej reakcji - QR
Koncepcje łańcuchów dostaw
lean, agile, lean-agile
Procesy lean
Dostawcy
Klienci
(I) Łańcuch dostaw lean
Dostawcy
Procesy agile
Klienci
(II) Łańcuch dostaw agile
Punkt rozdziału
Dostawcy
Procesy
lean
Procesy
agile
(III) Łańcuch dostaw lean-agile
Klienci
Macierz zmian produktów i procesów
Zmiany w produkcie
Wybór strategii łańcucha dostaw jest uwarunkowany aktualną i docelową pozycją
łańcucha dostaw określonej przez macierz zmian produktów i procesów
Produkcja masowa
specyficzna dla
określonego klienta
Agile
Agile
Rozwój
Produkcja masowa
Lean
Zmiany w procesie
Rozwój produkcji
nowych wyrobów
Uelastycznianie
Ciągłe doskonalenie
Strategie łańcucha dostaw
• Strategia Lean – strategia odchudzonego przepływu,
odchudzonej produkcji i odchudzonego myślenia
• Strategia Agile – strategia zwinnego przepływu, zwinnej
produkcji, elastyczności i szybkości w reakcji na zmiany
• Strategia Lean-Agile – strategia łańcucha dostaw o procesach
lean w górę strumienia dostaw od punktu rozdziału i o
procesach agile w dół strumienia dostaw
Strategia Lean
Łańcuch dostaw puszki Coca Coli
KOPALNIA
BOKSYTU
LAS
SOSNOWY
Papiernia
Producent kartonu
Magazyn kartonu
Młyn redukujący
POLE
ZBOŻOWE
Piec do wytapiania
Spichlerz
POLE
BURACZANE
Walcownia na
gorąco
Walcownia na
zimno
Producent puszek
Producent karmelu
Składowanie
Magazyn karmelu
Producent cukru
Producent esencji
Magazyn cukru
ROZLEWNIA
Magazyn rozlewni
Przetapianie
Magazyn Tesco
Sklep Tesco
DOM
Centrum
recyklingu
Strategia Lean
Łańcuch dostaw puszki Coca Coli
Parametry łańcucha wartości puszki coli
OGNIWO
ŁAŃCUCHA DOSTAW
Magazynowa
nie
na wejściu *
Czas
przetwarza
nia
Magazynowa
nie
na wyjściu
Tempo
procesu
Liczba
dni
malejąco
Braki **
narastaj
ąco
Kopalnia boksytu (Australia)
0
20 minut
2 tygodnie
1000 t/h
319
0
Młyn redukujący (Australia)
2 tygodnie
30 minut
2 tygodnie
305
0
Piec do wytapiania
(Norwegia, Szwecja)
3 miesiące
2 godziny
2 tygodnie
277
2
Walcownia na gorąco
(Szwecja, Niemcy)
2 tygodnie
1 minuta
4 tygodnie
300 m/min
173
4
Walcownia na zimno
(Szwecja, Niemcy)
2 tygodnie
< 1 minuty
4 tygodnie
40 km/h
131
6
Producent puszek (Anglia)
2 tygodnie
1 minuta
4 tygodnie
2000
szt/min
89
20
4 dni
1 minuta
5 tygodni
1500
szt/min
47
24
Mag. region. Tesco (Anglia)
0
0
3 dni
-
8
24
Supermarket Tesco (Anglia)
0
0
2 dni
-
5
24
3 dni
5 minut
-
-
3
[90]
5 miesięcy
3 godziny
6 miesięcy
319
24
Rozlewnia (Anglia)
Przechowywanie w domu
SUMA
* Zawiera transport od poprzedniego ogniwa
** Braki liczone procentowo od stanu początkowego. Wzrost u producenta puszek wynika z procesu wykrawania.
Skok u konsumenta [w nawiasie] jest konsekwencją małego stopnia recyklingu (16% odzysku z 76% aluminium)
Strategia lean oraz strategia agile
Procesy agile
Dostawy i produkcja
dokładnie na czas
Procesy lean
Standaryzacja pracy
Środowisko uczące się
Upełnomocnienie
pracowników
Metodologia projektowania
interdyscyplinarnego
Porównanie łańcuchów dostaw Lean i Agile
Cel nadrzędny
Lean
Agile
Usatysfakcjonowanie klienta
ostatecznego
Usatysfakcjonowanie klienta ostatecznego
Cel operacyjny
Zaspokojenie popytu najniższym
kosztem
Kryteria konkurowania
Taniej, szybciej, lepiej,
Strategia projektowa
produktu
Maksymalizowanie działań przy
minimalnym koszcie produktu
Strategia innowacyjna
Innowacje procesowe i produktowe
ukierunkowane na redukcję kosztów
Strategia produkcji
Niskie koszty poprzez eliminację
strat i wysokie wykorzystanie
zdolności produkcyjnej
Niskie marże ponieważ cena jest
głównym czynnikiem konkurowania i
zdobywania klienta
Minimalizacja zapasów dla obniżki
kosztów
Strategia cenowa
Strategia zapasów
Maksymalizacja szybkości reakcji na popyt
Taniej, szybciej, lepiej
+ szybkie wdrażanie nowatorskich pomysłów w
postaci dojrzałych, rynkowo produktów
Modułowość dla umożliwienia różnicowania
produktu
Innowacje procesowe i produktowe
ukierunkowane na reaktywność i kreowanie
nowych produktów i potrzeb
Utrzymywanie elastycznej zdolności produkcyjnej
aby szybko zaspokoić niespodziewany popyt
Wysokie marże ponieważ cena nie jest głównym
czynnikiem zdobywania klienta
Utrzymywanie zapasów buforowych dla
zaspokojenia niespodziewanego popytu
Strategia czasu realizacji
Ciągła redukcja, ale nie powodująca
zwiększania kosztów
Drastyczna redukcja nawet jeżeli koszty są
znaczące
Strategia zaopatrzenia
Wybór oparty na kosztach i jakości
Wybór oparty na szybkości, elastyczności i jakości
Strategia transportowa
Decydujące są opcje niskich
kosztów
Decydujące są opcje reaktywności
Strategia Lean-Agile
Strategia odchudzonej i zwinnej produkcji
Strategia Lean-Agile kombinacja strategii odchudzonego i zwinnego przepływu w strategii
określonego łańcucha dostaw
Punkt rozdziału (ODP – Order Decoupling Point) rozdziela obszar działań stymulowanych
zamówieniami klienta (procesy Agile) od obszaru działań determinowanych prognozą (procesy Lean)
W górę strumienia dostaw harmonogramowanie poziomu przepływu (na podstawie prognoz), w dół
strumienia dostaw rozwijanie zwinnego i szybkiego reagowania na częste, szybkie i trudno
przewidywalne zmiany popytu
Punkt rozdziału
Dostawcy
Procesy
lean
Procesy
agile
Klienci
Łańcuch dostaw lean-agile
Zasada:
Procesy Lean czasowo i geograficzne poprzedzają procesy Agile w łańcuchu dostaw
Nie jest możliwe skuteczne i efektywne jednoczesne rozwijanie w tych samych obszarach
łańcucha dostaw strategii Lean i Agile
Technologia
Procesy agile
Pracownicy
Organizacja
ODP
Jakość w miejscu
powstawania
Ciągłe doskonalenie
Dostawy i produkcja
dokładnie na czas
Procesy lean
Standaryzacja pracy
Środowisko uczące się
Upełnomocnienie
pracowników
Metodologia projektowania
interdyscyplinarnego
Klienci
Strategia lean-agile
Strategia Agile
Strategia Agile, czyli inaczej zwinne wytwarzanie stanowi integrację i
koordynację trzech zasobów: organizacji, ludzi, a także technologii,
tak aby móc osiągnąć poziom współpracy i innowacyjności,
odpowiadający potrzebom klientów, poprzez dostarczenie na rynek
skastomizowanego produktu masowego
Skastomizowany produkt masowy
• Zindywidualizowany
• Odpowiada potrzebom klientów
• Produkowany na skalę masową
Produkt masowy
AGILE
Indywidualny klient
Jakie możliwości daje stosowanie
strategii Agile?






Otwartość na zmiany
Włączanie klientów w definiowanie wyrobu i proces rozwoju wyrobu
Zdolność kreowania i przewidywania potrzeb rynku
Elastyczność
Zdolność do podejmowania ryzyka
Zdolność do wykorzystywania możliwości wirtualnego przedsiębiorstwa
-WirtualnyOznacza bezgraniczny, ruchomy lub szybko dostosowalny
Co wpłynęło na powstanie wirtualnych
przedsiębiorstw?
Wirtualna organizacja - to organizacja składająca się z mniejszych
jednostek skupiających w sobie podstawowe umiejętności - czyli
tzw. kompetencje rdzeniowe, w celu realizacji wspólnego
przedsięwzięcia.
•
•
•
•
Relatywnie tanie komputery
Internet
Oprogramowanie sieciowe
Cyfrowa, komórkowa sieć telefoniczna
Organizacja wirtualna - cechy
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Samodzielne jednostki
Szeroka wiedza fachowa
Zaufanie, szacunek i etyka w biznesie
Rezygnacji z zależności hierarchicznych
Współdziałanie
Zorientowanie na klienta
Dąży do osiągnięcia jednoznacznie określonych celów
Zdolność do szybkiego postrzegania szans rynkowych
Szybkie decyzje
Założenia strategiczne
•
•
•
•
Wspólne ponoszenie kosztów infrastruktury,
Wprowadzenie koncepcji logistycznej oszczędzającej czas,
Zatarcie różnicy między wielkim a małym,
Przejście od sprzedaży produktu do oferujących rozwiązania.
Narzędzia wirtualnej organizacji
• System elektronicznej wymiany danych EDI,
• Programy do pracy grupowej (groupware),
• Rozległa sieć komputerowa.
Przykłady
•Koncern telekomunikacyjny ATT,
•IBM,
•Firma Dun and Brandstreet,
•Ernst & Young.
Zagrożenia związane z organizacją wirtualną
• Utrata kontroli nad funkcjami,
• Zastrzeżone informacje i technologie,
• Menedżerowie.
Porównanie strategii Six Sigma, Lean, TOC
Strategia
Six Sigma
Lean
Zarządzanie
ograniczeniami TOC
Przewodnia
zasada
Redukcja
zmienności
Eliminacja strat
Wykorzystanie
ograniczeń
Metodologia
1. Definiuj
2. Mierz
3. Analizuj
4. Udoskonal
5. Kontroluj
1. Określenie wartości dla
klienta
2. Rozpoznanie łańcucha
dodawania wartości
3. Ciągły przepływ wartości
4. Ssące sterowanie zgodne
z popytem klienta
5. Ciągłe doskonalenie
1. Identyfikacja ograniczenia
2. Optymalne wykorzystanie
ograniczenia
3. Podporządkowanie
wykorzystania
zasobów
wykorzystaniu
ograniczenia
4. Znoszenie ograniczenia
5. Powrót do punktu 1
Koncentracja
Problem
Proces
System
Zadania
Niezawodność
Przewidywalność
Upraszczanie
Koncentracja na
najważniejszych rzeczach
PLANOWANIE POTRZEB
DYSTRYBUCYJNYCH
PLANOWANIE POTRZEB DYSTRYBUCYJNYCH
• Efektywność MRP jest uwarunkowana przez akuratność MPS,
który powinien odzwierciedlać rzeczywiste zapotrzebowanie na
produkcję lub zakup wyrobów finalnych
• Nie zawsze popyt na wyroby finalne jest niezależny; popyt na
produkty przedsiębiorstwa, które sprzedaje w swojej sieci
dystrybucyjnej będzie zależał od potrzeb dystrybucji
• Błędne rozpoznanie i wykorzystanie informacji o popycie
skutkuje złymi zapasami i niedoborami dobrych zapasów, co
odbija się na poziomie obsługi i wzroście zapasów
• Distribution Resource Planning (DRP) jest metodą i systemem
integracji produkcji i dystrybucji
PLANOWANIE POTRZEB DYSTRYBUCYJNYCH
Planowanie potrzeb dystrybucji (DRP - Distribution Requirements
Planning) - metoda planowania zapotrzebowania na wyroby w sieci
dystrybucyjnej oparta na logice planowania potrzeb materiałowych.
Ustala co, ile i kiedy trzeba zamówić w poszczególnych centrach
sieci aby pokryć prognozowany popyt na najniższym poziomie sieci
Zastosowanie: w przedsiębiorstwach w których zaspokajanie
potrzeb klientów i dostawy wyrobów są realizowane przez
rozbudowaną przestrzennie i wielopoziomowo sieć magazynów
centralnych i regionalnych, hurtowni i sklepów detalicznych
Cel: Opracowanie harmonogramu zamówień i dostaw aby
zminimalizować zapasy przy zachowaniu założonego poziomu
obsługi w każdym punkcie i na każdym z poziomie sieci dystrybucji
PLANOWANIE POTRZEB DYSTRYBUCYJNYCH
Cechy:
Tradycyjna metoda: zamawianie według zużycia (zasada uzupełniania zapasu) w partiach o
stałych wielkościach i utrzymywanie zapasów zabezpieczających we wszystkich punktach
sieci dystrybucji; skutek - utrzymywanie dużych zapasów, brak powiązania poziomu zapasu z
planowanym zapotrzebowaniem
Metoda DRP: popyt niezależny na najniższym poziomie sieci ustalane na podstawie
prognozy popytu; planowane zapotrzebowanie na wyższych poziomach jest wyliczane - popyt
zależny, wewnętrzny
Dane: Prognozowany popyt - tylko dla najniższego poziomu sieci dystrybucji; horyzont
prognozy popytu: dłuższy od skumulowanego cyklu dostawy; metoda prognozowania np.
metoda najmniejszych kwadratów
Cykl dostawy: stały cykl dostawy (zlecenia) pomiędzy wyższym oraz niższym poziomem
sieci, a także na wszystkich poziomach; korzyści - nie ma potrzeby tworzenia zapasów
zabezpieczających na pokrycie fluktuacji cyklu dostaw, możliwość tworzenia harmonogramów
dostaw
Zapas zabezpieczający: tylko dla najniższego poziomu sieci
Wielkość partii - zamówienia: odpowiednia metoda partiowania lub „partia na partię”
Horyzont planistyczny: pokrywa wszystkie etapy dostawy. Większy od skumulowanego
cyklu dostawy od produkcji do magazynu.
SIEĆ DYSTRYBUCJI
Poziom
Producent lub dostawca
1
Popyt zależny
Magazyn centralny
2
Magazyn regionalny
Magazyn regionalny
3
Skład A
Skład B
Skład C
Skład D
Skład E
4
Popyt niezależny
Klienci
Poziom prognozowanego
popytu
Struktura kanału - zużycie i popyt na zapasy
PUNKT ZAMÓWIENIA
I WSPÓŁZALEŻNOŚĆ
POPYTU
ZUŻYCIE ZAPASU
POPYT NA ZAPAS
Wyrób finalny
MAGAZYN LOKALNY
Liczne, nieduże
niezależne potrzeby
klientów
Popyt
R
Czas
MAGAZYN REGIONALNY
Nieliczne, większe
potrzeby zależne od
popytu w magazynach
lokalnych
MAGAZYN CENTRALNY
(FABRYCZNY)
Sporadyczne, duże
potrzeby zależne od
popytu w magazynach
regionalnych
Wyrób finalny
Czas
Popyt
R
Czas
Wyrób finalny
Czas
Popyt
R
Czas
Czas
PLANOWANIE POTRZEB DYSTRYBUCYJNYCH
Tradycyjne metody zarządzania zapasami dystrybucyjnymi
• Przedsiębiorstwa zakładają, że podejście punktu ponawiania
zamówienia jest właściwe dla zarządzania zapasami centrum
dystrybucyjnego
• Główną słabością podejścia PPZ jest brak spojrzenia w
przyszłość; PPZ jest statyczny i uwzględnia tylko bieżące
okoliczności, nie próbuje określić kiedy w przyszłości potrzeba
będzie więcej zapasu, a tylko, czy więcej zapasu powinno
zamówić się obecnie, czyli nie posiada sfazowania w czasie
Planowanie potrzeb dystrybucyjnych:
• rozróżnienie potrzeb netto od potrzeb brutto oraz popytu
niezależnego i zależnego
• potrzeby brutto są równe oczekiwanemu popytowi
• Plan odnowy zapasów generowany przez DRP dostarcza
aktualną sumę potrzeb w sieci dystrybucji bezpośrednio do MPS
LRP - planowanie potrzeb logistycznych
LRP - Logistics Requirements Planning
Zakres LRP
KLIENCI
LOKALNE CENTRA DYSTRYBUCJI
Produkty finalne
L1
REGIONALNE CENTRA DYSTRYBUCJI
Produkty finalne
MAGAZYN CENTRALNY (FABRYCZNY)
Produkty finalne
Wyroby (produkty finalne)
L2
L3
R1
L
R
P
C
MRP
W
Z1
D1
L4
R2
DRP
Zespoły (podzespoły)
Detale (materiały, surowce)
Pchanie produktu
Z2
D2
D3
DOSTAWCY
D4
Ssanie popytu
PLANOWANIE POTRZEB DYSTRYBUCYJNYCH
Przykład
Klienci
Praga
Poznań
Berlin
Warszawa
Wrocław
Produkcja lub zakupy
Potrzeby brutto dla Pragi, Berlina i Poznania prognozowane (popyt niezależny)
Potrzeby netto: Potrzeby brutto - zapasy w każdym magazynie
Popyt zależny dla magazynów dostawczych we Wrocławiu i Warszawie
Wrocław zasila oprócz Berlina i Poznania dodatkowo klientów indywidualnychpopyt we Wrocławiu jest kombinacja popytu zależnego i niezależnego
PLANOWANIE POTRZEB DYSTRYBUCYJNYCH
PRAGA
Dostępny zapas: 50
Czas realiz.= 3 tyg
Wielkość: min 50
Okres
1
2
Potrzeby
25 12
10
3
4
5
6
7
8
20
16
11
28 37
9
10
11
BERLIN
Dostępny zapas: 75
Czas realiz.= 5 tyg
Wielkość: min 60
1
2
3
4
5
10
30
17
25
15
6
10
15
6
7
8
9
10
11
28
17
15
23
30
20
Przyjęcia ot. zleceń
Planowane przyje
50
Dostępny zapas
40
Plan. uruch. zleceń
50
WARSZAWA
ostępny zapas: 120
zas realiz.= 2 tyg
Wielkość: min 40
artia:
40
15 3
50 50
33
17
50
50
6
Okres
Potrzeby
Przyjęcia ot. zleceń
Planowane przyje
Dostępny zapas
Plan. uruch. zleceń
28 41
60
50
31
1
50
34
29
19
60
50
1
35
2
3
4
5
6
4
60
7
8
36
60
19
60
9
10
11
4
41
60
11
51
LOGIKA PLANOWANIA POTRZEB DYSTRYBUCYJNYCH
Praga
Dostępny zapas = 50
Czas realizacji = 3 tyg
Uzupełnienie = min 50
Okres 1 50 -10 =40 zamówi50
Okres 2 40 - 25 =15
Okres 3 15 - 12 = 3
Okres 4 (3+50)-20 =33zamów 50
Okres 5 (33-16) = 17 zamów 50
Okres 6 (17 - 11) = 6
Okres 7 (6 + 50) - 28 = 28
Okres 8 (28 + 50) - 37=41 zamów50
Okres9 41 - 10 = 31
Okres 10 31 - 30 = 1
Okres 11 (1 + 50) - 17 = 34
Warszawa
Dostępny zapas = 120
Czas realizacji = 2 tyg
Uzupełnienie = min 40
Partia 40
Berlin
Dostępny zapas = 75
Czas realizacji = 5 tyg
Uzupełnienie = min 60
Okres 1 75 -25 =50 zamówi60
Okres 2 50 - 15 =35
Okres 3 35 - 6 = 29
Okres 4 29 - 10 = 19 zamów 60
Okres 5 (19 -15) = 4
Okres 6 (4 + 60) - 28 = 36 zamów60
Okres 7 (36 - 17) = 19
Okres 8 (19 - 15) = 4
Okres 9 (4 + 60) - 23 = 41
Okres 10 41 - 30 = 11
Okres 11 (11 + 60) - 20 = 51
LOGIKA PLANOWANIA POTRZEB DYSTRYBUCYJNYCH
• Planowane przyjęcia ustala się gdy planowany zapas (dostępny
lub końcowy) w danym okresie spadnie poniżej zera.
Planowane przyjęcia powinny pojawiać się gdy planowany
zapas spadnie poniżej poziomu zapasu bezpieczeństwa
• Ustalanie wielkości partii: Należy odróżnić składanie
zamówienia na produkcję (1) od składania zamówienia w
magazynie znajdującym się na niższym poziomie (2)
– (1) więcej zapasu zostaje wprowadzone do sieci
– (2) zapas jest tylko przemieszczany z jednego magazynu do innego
- łączna ilość zapasu nie zostaje zmieniona przez taką transakcję
– stosowanie ekonomicznej wielkości partii jest nieuzasadnione, gdyż
może to spowodować dużo większe zapasy niż potrzeba i/lub
częstsze transfery zapasu miedzy magazynami z tego samego
poziomu
PLANOWANIE POTRZEB DYSTRYBUCYJNYCH
DRP powinno być wykorzystywane we wspomaganiu:
• Planowania i harmonogramowania transportu
• Częstotliwości wysyłek
• Maksymalizacji wykorzystania objętość/waga środków transportu
• Budżetowaniu
• Planowaniu powierzchni składowania
DRP:
• Określa gdzie więcej zapasów jest wymaganych
• Utrzymuje dzięki przeharmonogramowaniu aktualne priorytety
DRP generuje planowane uruchomienia zleceń więc:
•
Potrzeby najniższego poziomu mogą zostać obliczone
• Wejście do MPS odzwierciedla co rzeczywiście powinno być
produkowane
• Można planować zasoby dystrybucyjne (np. finansowe)
Download
Random flashcards
ALICJA

4 Cards oauth2_google_3d22cb2e-d639-45de-a1f9-1584cfd7eea2

bvbzbx

2 Cards oauth2_google_e1804830-50f6-410f-8885-745c7a100970

66+6+6+

2 Cards basiek49

Create flashcards