METODY BADANIA OPŁACALNOŚCI KLIENTÓW
advertisement
METODY BADANIA OPŁACALNOŚCI KLIENTÓW „Mieć więcej klientów i mieć więcej z klientów” 1 Literatura: I.Dembińska-Cyran,J.Hołub-Iwan,J.Perenc: Zarządzanie relacjami z klientem, Difin, Warszwa 2004 J.Otto.: Marketing relacji, Wyd.Beck, Warszwa, 2001 M.Daszkowska: Usługi, Produkcja, rynek, marketing, PWN Warszawa 1998 2 Pozycjonując zarządzanie kluczowymi klientami należy: zwrócić uwagę na następującą hierarchię działań: biznes plan, strategia marketingowa, wyodrębnienie segmentów rynków, plany dotyczące kluczowych klientów. 3 Korzyści z poprawnej segmentacji kluczowych klientów, to m.in.: kluczowi klienci identyfikowani są na podstawie ich znaczenia w poszczególnych segmentach rynku, a nie ze względu na to, ze są najważniejszymi nabywcami, wyłonienie zwycięzców w poszczególnych obszarach jest bardziej trafne, w całym przedsiębiorstwie (działy marketingu, sprzedaży, obsługi klienta) podejmuje się wysiłki w celu zaspokojenia wyraźnie określonych potrzeb nabywców, jeśli wymagania klientów można pogrupować wg. segmentów, to rosną szanse na uzyskanie korzyści skali i zwiększenie wydajności działań operacyjnych, 4 Korzyści z poprawnej segmentacji kluczowych klientów, to m.in.: wymagane standardy zostają precyzyjnie zdefiniowane, dzięki czemu pracownicy na stanowiskach operacyjnych mogą dostosować swe działania do konkretnych oczekiwań, można wyszczególnić i wspierać większą liczbę klientów, z którymi współpraca przybiera postać długoterminowego partnerstwa, poprzez zastosowanie zróżnicowanej oferty rosną szanse na współpracę z konkurującymi ze sobą nabywcami. 5 Podział kryteriów segmentacji rynku odbiorców instytucjonalnych Kryteria segmentacji odbiorców instytucjonalnych ekonomiczne wielkość obrotów wynegocjowany upust elastyczność cenowa sposób i tryb regulowania płatności wysokość stosowanych marż koszty współpracy (opłaty) kondycja finansowa klienta koszty obsługi klienta logistyczne wielkość zakupów częstotliwość zamówień wymagany sposób dostawy cykle sezonowe i handlowe wielkość jednorazowej partii zakupu funkcje pełnione w kanale dystrybucji (w przypadku pośredników) marketingowe wizerunek firmy prestiż współpracy możliwość uzyskania wyłączności dostaw sprzedawane marki konkurencyjne intensywność konkurencji o współpracę z klientem wrażliwość klienta na instrumenty marketingowe w jakim stopniu firma zaspokaja potrzeby klienta udział w rynku cykl życia produktu możliwość rozwoju zagranicznego psychologiczne zaangażowanie klienta we współpracę stopień lojalności sposób traktowania dostawcy zgodność struktur organizacyjnych (wielkość firmy) dostrzeganie przez klienta korzyści współpracy 6 Rentowność klientów małych i dużych Rachunek wyników firmy określa rentowność całej firmy, gdyż zawiera wszystkie elementy jej działalności gospodarczej. Jednak niekoniecznie pokazuje jak rentowny jest każdy z elementów z osobna i nie wskazuje obszarów gdzie istnieją możliwości działania. Najwięksi klienci są źródłem wielkich zysków, ale również wielkich strat, jest to najbardziej ryzykowny instrument w zarządzaniu przedsiębiorstwem, dlatego też sztuka zarządzania kluczowymi klientami jest tak istotna i ważna z punktu widzenia ograniczania ryzyka funkcjonowania firmy. 7 Rentowność dużych i małych klientów 35 30 Inne 25 Marketing 20 Zamówienia 15 Prace projektowe 10 Sprzedaż Marża 5 0 marża koszty marża koszty Źródło: Burnett K., Relacje z kluczowymi klientami, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002, s.187 8 Procentowy wzrost sprzedaży konieczny dla utrzymania stałego poziomu dochodu dla danych wielkości rabatu Wielkość marży (w %) Wielkość rabatu (w %) 10 15 20 25 30 35 40 50 2 25 15 11 9 7 6 5 4 3 43 25 18 14 11 9 8 6 4 67 36 25 19 15 13 11 9 5 100 50 33 25 20 17 14 11 7,5 300 100 60 43 33 27 23 18 200 100 67 50 40 33 25 300 150 100 60 43 33 400 300 133 100 66 10 15 20 9 Analiza V. Pareto Vilfredo Pareto był włoskim ekonomistą, który w okresie międzywojennym prowadził rozległe badania na temat dystrybucji dochodów. Odkrył, że w jego ojczyźnie zaledwie 20% obywateli posiada aż 80% majątku. Jego spostrzeżenia okazały się niezwykle trafne i w ciągu dziesięcioleci zyskały sobie właściwe miejsce w naukach ekonomicznych. 10 Zasada Pareto Zasada odkryta przez Pareto zwana jest także regułą 20/80. Oznacza to, że 20% klientów przedsiębiorstwa realizuje 80% jego obrotów. 11 Metoda ABC możemy wyszczególnić klientów grupy A – największych, np. pod względem obrotów, klientów grupy B - średnich pod względem obrotów i grupy C – drobnych klientów. Mając jednak na względzie, że wielkość obrotów została już uwzględniona w określaniu klientów kluczowych, warto w ramach metody ABC uwzględnić inne kryteria klasyfikacji. Mogą to być kryteria o charakterze jakościowym, np. lojalność wobec firmy, sprzedawane marki konkurencyjne. Podsumowując: (ciąg dalszy na następnym slajdzie) 12 Metoda ABC przykłady grup A - może być klient, który bardzo dobrze płaci, jest lojalny wobec przedsiębiorstwa, nabywa produkty od wielu lat, kupuje duże partie towarów, ma bardzo dobra pozycje konkurencyjną na rynku, cieszy się uznaniem klientów finalnych. B – może być klient, który kupuje sezonowo duże partie towarów i w efekcie jego roczne obroty są dość duże, płaci jednak z opóźnieniem, nieraz nawet 40 dniowym, jego pozycja w regionie jest zagrożona działalności innego dużego pośrednika, sprzedaje produkty wielu firm, a udział naszej firmy w jego obrotach sięga 50% C – może być klient działający w niszy rynkowej, kupuje produkty specjalistyczne, po wysokich cenach, ale jego globalne zakupy są bardzo małe, sprzedaje przede wszystkim produkty konkurencji uzupełniając ten asortyment produktami naszego przedsiębiorstwa. 13 Metoda ABC podział klientów wg. ważności wielkość obrotów Klienci grupy B Klienci grupy A Klienci grupy C Klienci grupy B ważność klienta 14 Analizy klientów wg kosztów: Koszty powinny być podstawową kategorią analizy opłacalności każdego klienta. Istnieje wiele przykładów, w których koszty obsługi klientów znacznie przewyższają marżę, jaką uzyskuje firma z jego zakupów. W tym przypadku firma musi zrezygnować z analizy segmentów odbiorców i przejść do indywidualnych analiz każdego klienta. 15 Zagrożenia wynikające z automatycznego rozkładania się kosztów na wszystkich klientów Klient A Klient B Klient C Klient D Razem Przychód 100 80 60 50 290 Koszty 60 60 60 60 240 Dochód 40 20 0 -10 50 16 Zagrożenia wynikające z automatycznego rozkładania się kosztów na wszystkich klientów (po rezygnacji z jednego klienta) Klient A Klient B Klient C Klient D Razem Przychód 100 80 60 xxx 240 Koszty 70 70 70 xxx 210 Dochód 30 10 -10 xxx 30 17 Proces kalkulacji zyskowności klienta Wartość sprzedaży brutto (GSV) Rabaty handlowe (warunki handlowe) Wartość sprzedaży Netto (NSV) Bezpośrednie Koszty wytwarzania Marża pokrycia produkcji Stałe Koszty związane z klientem (bezpośrednie) (Sprzedaż) koszty marketingu Marża pokrycia marketingu rozmowy handlowe promocje w sklepie i kooperacyjne premie merchandising Koszty stałe Koszt obsługi dystrybucyjnej Marża pokrycia brutto klienta Wkład netto klienta w pokrycie kosztów całkowitych i zysk Inne koszty związane z klientem zarządzanie dziełem sprzedaży publiczne kampanie reklamowe Koszty związane z klientem (bezpośrednie) przewozy pakowanie w jednostki handlowe utrzymywanie zapasów magazynowanie zwroty wycofanie zamówienia Koszty niewykrywalne - realizacja i postęp w realizacji zamówień utrzymywanie zapasów magazynowanie 18 Analiza przychodów i kosztów dla wybranego klienta Wartość sprzedaży brutto minus rabat 10.000 Wartość sprzedaży netto minus koszty bezpośrednie sprzedanych produktów Marża pokrycia brutto minus koszty sprzedaży i marketingu rozmowy handlowe wspólna promocja merchandising minus koszty dystrybucji realizacji zamówienia magazynowanie i przygotowanie finansowanie zapasów transport opakowanie odmowy Marża pokrycia klienta minus inne koszty związane z klientem wiarygodność finansowa zwroty Marża pokrycia klienta netto 100.000 90.000 20.000 70.000 3.000 1.000 3.000 7.000 63.000 500 600 700 2.000 300 500 4.600 58.400 1.500 500 2.000 56.400 19
