T. 24 Więcej o procesach, cz. 2

T. 24 Więcej o procesach, cz. 2
• Skala i zakres procesów w firmie wg P.F. Portera [26].
• Działania podstawowe.
• Działania wspierające. Klasyczna klasyfikacja procesów w
firmie.
• Określenia procesów.
• Strategie reengineeringu.
• Ograniczenia w firmie.
• Zasady reengineeringu według P. Grange [28].
• Zasady reengineeringu według M. Hammera [14].
• Co reengineering musi praktycznie?
• Fazy transformacji struktury firmy podczas wdrażania
reengineeringu.
• Techniki usprawniania.
Wyższa Szkoła Bankowa w
Poznaniu, dr inż. Mirosław Loręcki
1
Skala i zakres procesów wg Portera P.F. [26].
Infrastruktura firmy
Działania
wspierające
Zarządzanie „zasobami ludzkimi”
Rozwój technologiczny
Zaopatrzenie
Działania
podstawowe
Logistyka
Logistyka
skierowanaCzynności
Marketing
skierowana
Obsługa
do
operacyjne
i sprzedaż
na zewnątrz
wewnątrz
Wewnętrzny łańcuch wartości
Marże zysku
Rys. 24 - 1 Skala i zakres procesów firmy.
Wyższa Szkoła Bankowa w
Poznaniu, dr inż. Mirosław Loręcki
2
Działania podstawowe.
- Logistyka skierowana do wewnątrz.
Czynności związane z pozyskiwaniem, przechowywaniem i dystrybucją zasobów
produkcyjnych (zarządzanie materiałami, kontrola zasobów, wykorzystanie
magazynu, kontakty z dostawcami, ... ).
- Czynności operacyjne.
Czynności produkcyjne tworzące produkt (obróbka, montaż, testowanie,
pakowanie produktu).
- Logistyka skierowana na zewnątrz.
Czynności podejmowane w celu magazynowania i dystrybucji produktu.
- Marketing i sprzedaż.
Czynności zachęcające do zakupu (reklama, sprzedaż, ustalanie ceny, polityka
sprzedaży, promocje, ... ).
- Obsługa.
Czynności zapewniające utrzymanie wartości produktu (instalacja, naprawa, części
zamienne, szkolenia, ... ).
Wyższa Szkoła Bankowa w
Poznaniu, dr inż. Mirosław Loręcki
3
Działania wspierające.
- Zaopatrzenie.
Zakup środków produkcji.
- Rozwój technologiczny.
Pomieszczenia, maszyny, komputery i telekomunikacja, ... .
- Zasoby ludzkie.
Rekrutacje, szkolenia, motywowanie, płaca, ...
- Infrastruktura.
Zarządzanie ogólne, finanse, planowanie, zapewnienie jakości.
Wyższa Szkoła Bankowa w
Poznaniu, dr inż. Mirosław Loręcki
4
Klasyczna klasyfikacja procesów w firmie.
Procesy
strategiczne
Procesy
operacyjne
Procesy pomocnicze
Rys. 24 - 2. Podział procesów w firmie.
Wyższa Szkoła Bankowa w
Poznaniu, dr inż. Mirosław Loręcki
5
Określenia dotyczące klasyfikacji .
- Procesy strategiczne.
Umożliwiają firmie planowanie i przyszły rozwój (planowanie strategiczne,
rozwój produktu / usług, opracowywanie rozwoju nowych procesów, ... ).
- Procesy operacyjne.
Umożliwiają firmie codzienną egzystencję („zdobywanie” klienta, zaspokajanie
jego potrzeb, obsługa klienta, ... ).
- Procesy pomocnicze.
Zapewniają realizację procesów strategicznych i operacyjnych (zarządzanie
zasobami ludzkimi, obsługa i zarządzanie systemami informacyjnymi, ... ).
Wyższa Szkoła Bankowa w
Poznaniu, dr inż. Mirosław Loręcki
6
Strategie reengineeringu.
- Intensyfikacji (intensification).
Polega na ustaleniu, które procesy firmy są jej najmocniejszą stroną
a następnie, podjęciu prób ich usprawniania.
- Przedłużenia (extension).
Polega na wykorzystaniu najlepszych procesów firmy w celu opanowania nowych
rynków.
- Uzupełnienia (argumentation).
Polega na zsynchronizowaniu własnego procesu i procesu klienta, celem
podniesienia wartości produktu czy usługi.
- Przekształcenia (conversion).
Wiele firm posiada całe grupy znakomitych procesów, które spełniają jedynie
funkcje wspomagającą i służą wyłącznie potrzebom wewnętrznym.
- Dywersyfikacji (diversification).
Polega na tworzeniu nowych procesów w firmie celu stworzenia nowych
produktów lub usług.
- ...
Wyższa Szkoła Bankowa w
Poznaniu, dr inż. Mirosław Loręcki
7
Ograniczenia występujące w firmach.
- Firma ma „za mało” zasobów finansowych, osobowych, rzeczowych, czasowych
oraz danych, informacji wiedzy i mądrości.
- Zarządy na ogół cechuje oportunizm !!!
- Kadra nie potrafi pracować w zespołach (ludzi nie cechuje multidyscyplinarność,
samoorganizacja, samokierowanie).
- W strukturach zadaniowych brak efektu synergii.
Wyższa Szkoła Bankowa w
Poznaniu, dr inż. Mirosław Loręcki
8
Zasady reengineeringu według P. Grange [28].
- Potrzeby klienta są punktem wyjścia.
- Procesy w firmie trzeba zidentyfikować, przeanalizować i zoptymalizować.
- Należy pamiętać o ograniczeniach.
- Trzeba myśleć inaczej (raczej wynikowo niż zadaniowo).
Nie pytaj: „jak to działa ?”.
Pytaj: „czemu to służy?”.
Wyższa Szkoła Bankowa w
Poznaniu, dr inż. Mirosław Loręcki
9
Zasady reengineeringu według M. Hammera [14].
- Musi być określony WŁAŚCICIEL procesu:
= koncentracja odpowiedzialności,
= ogarniecie całego procesu.
- Właściciel procesu = organizator procesu.
- Bieżąca koordynacja procesów równoległych.
- Podejmowanie decyzji w miejscu zachodzenia procesu:
= spłaszczenie struktur,
= redukcja liczby stanowisk kierowniczych,
= większa autonomia pracowników.
- Centralny i ogólnie dostępny bank danych.
Wyższa Szkoła Bankowa w
Poznaniu, dr inż. Mirosław Loręcki
10
Co reengineering powinien w praktyce ?
- Znacznie uprościć pracę, eliminując jednocześnie „wąskie gardła”.
- Wyeliminować lub zminimalizować, poprzez konsolidację funkcji,
prace biurowe; znieść ograniczenia podziału pracy.
- Doprowadzić do transformacji struktury organizacyjnej firmy:
pracownicy „styku” z klientem otrzymają uprawnienia i narzędzia do
podejmowania decyzji na miejscu (spłaszczenie hierarchii).
Wyższa Szkoła Bankowa w
Poznaniu, dr inż. Mirosław Loręcki
11
Fazy transformacji struktury firmy podczas
wdrażania reengineeringu.
II. Organizacja funkcjonalna ze zident. procesami
I. Organizacja funkcjonalna
III. Organizacja procesowa podziałem
funkcjonalnym.
IV. Organizacja procesowa
Wyższa Szkoła Bankowa w
Poznaniu, dr inż. Mirosław Loręcki
12
Technika usprawniania ESIA (Eliminate, Simplify, Integrate,
Automate - Wyeliminuj, Uprość, Zintegruj, Zautomatyzuj)
WYELIMINOWANIE UPROSZCZENIE ZINTEGROWANIE AUTOMATYZACJA
- Nadprodukcja
- Czas oczekiwania
- Transport
- Tok realizacji
- Zapasy
- Wady / Braki
- Duble
- Zmiany
formatu
- Uzgodnienia
wewnątrz
firmy
- Formularze
- Procedury
- Przekaz
informacji
- Technologie
- Problemy
płynności
- Procesy
- Zadania
- Zespoły
- Klienci
- Dostawcy
Wyższa Szkoła Bankowa w
Poznaniu, dr inż. Mirosław Loręcki
- Czynniki brudne
- Czynności trudne
- Czynności
niebezpieczne
- Czynności nudne
- Zbieranie danych
- Przekazywanie
danych
- Analiza danych
13
Pytania kontrolne.
1.
2.
3.
4.
5.
Omów model P.F. Portera, ilustrujący skalę i zakres procesów w firmie .
Przedstaw dwie główne ( z wielu istniejących) strategie reengineeringu.
Określ trzy główne ograniczenia występujące w firmach.
Podaj trzy główne zasady reengineeringu według M. Hammera .
Przedstaw istotę techniki reengineeringu ESIA (Eliminate, Simplify, Integrate,
Automate).
Wyższa Szkoła Bankowa w
Poznaniu, dr inż. Mirosław Loręcki
14