T.27 Stwórz plan zmian (Zadanie 1.4) - Założenia dla planu zmian. - Fundamentalne „prawdy” reengineeringu. - Komunikacja - najskuteczniejsze narzędzie zarządzania zmianami. - Planowanie komunikacji cz. 1. - Planowanie komunikacji cz. 2. - Treść przekazywanych informacji. - Kto i jak informuje. - Zasady komunikacji. - Jak to zrobiono w ABC Toy Company. - Plan oszacowania stosunku do zmian. - Przykładowe narzędzia oceny stosunku do zmian. - Przykładowe narzędzia interwencji. - Zarys typowego planu zmian.. Wyższa Szkoła Bankowa w Poznaniu, dr inż. Mirosław Loręcki. 1 Założenia dla planu zmian. - Plan działań stanowi egzemplifikację metodologii w przypadku konkretnej firmy, poddanej reengineeringowi. - Plan zmian winien zostać szczegółowo rozpracowany dla etapu 2 „Identyfikacja” i ogólnie dla pozostałych etapów. - Należy przyjąć, że zmiany wprowadzane w ramach reengineeringu spowodują opór wśród załogi. - Aby projekt zakończył się sukcesem , wprowadzanymi zmianami trzeba zarządzać. - Organizacje, w których pracownicy angażują się w to co robią, działają znacznie lepiej niż organizacje „apatyczne”. - Technologia jest coraz tańsza i łatwiejsza w użyciu. - Ludzie nie lubią zmian. - Zmianę możemy zaakceptować gdy leży w naszym interesie. Wyższa Szkoła Bankowa w Poznaniu, dr inż. Mirosław Loręcki. 2 Fundamentalne „prawdy” reengineeringu. Ujęcie kompleksowe - duże efekty { Zmiany w ludziach + Zmiany w technologii = Reengineering Zmiany w ludziach + Brak zmian w technologii = TQM Brak zmian w ludziach + Zmiany w technologii = Automatyzacja Ujęcie wycinkowe - małe efekty Błąd technocentryzmu = klęska reengineeringu !!! Przyczyna powstawania błędu technocentryzmu: zmiany technologii są łatwiejsze , niż zmiany kontekstu społecznego firm ! (Zespół reengineeringu „idzie na łatwiznę” !!!) Wyższa Szkoła Bankowa w Poznaniu, dr inż. Mirosław Loręcki. 3 Komunikacja - najskuteczniejszym narzędziem zarządzania zmianami Cel komunikacji: - zbliżenie interesów firmy i jej interesariuszy. - zyskać i utrzymać zaufanie pracowników - zapewnić współpracę interesariuszy. KOMUNIKACJĄ NALEŻY ZARZĄDZAĆ !. Jeżeli nie: - cele, procedury i wpływ reengineeringu na firmę zostaną źle zrozumiane!, - pojawią się plotki podsycające najgorsze obawy ludzi, - nastąpi spadek wydajności i morale ludzi, - umocni się opór przeciwko zmianom, który przekształci się w silny sprzeciw!!! Wyższa Szkoła Bankowa w Poznaniu, dr inż. Mirosław Loręcki. 4 Planowanie komunikacji - cz. 1 Ważne pytania interesariuszy: = Na kogo wpłynie reengineering ? = W jaki sposób wpłynie ? = Jakim wynikiem są „oni” zainteresowani ? = Jakie mogą nam zadawać pytania ? Główne pytanie interesariusza: Jak reengineering wpłynie na moją pracę, na moje zarobki, na rozwój mojej kariery zawodowej ? Kiedy na nie odpowiadać ? = obecnie, ... = później, ... (tylko rzetelnie !) (przyznać się do obecnej niewiedzy ). Wyższa Szkoła Bankowa w Poznaniu, dr inż. Mirosław Loręcki. 5 Planowanie komunikacji - cz. 2 W trakcie planowania komunikacji trzeba ustalić: - jakich informacji kto potrzebuje ? - kiedy te informacje będą dostępne ? - w jaki sposób te informacje dostarczyć ludziom? - jakich użyć mechanizmów sprzężenia zwrotnego, aby sprawdzić: = czy podejmowane działania są „rozsądne”?, = jak jest oceniany zespół? oraz = należy umożliwić pracownikom uczestnictwo w projekcie. Wyższa Szkoła Bankowa w Poznaniu, dr inż. Mirosław Loręcki. 6 Treść przekazywanych informacji. Informacja winna zawierać odpowiedzi na następujące pytania: 1. 2. 3. 4. Dlaczego reengineering jest konieczny? Jaki jest przewidywany zasięg projektu? Jakich rezultatów oczekuje zarząd? Kto i dlaczego wchodzi w skład zespołu reengineeringu? 5. Co podczas realizacji projektu się wydarzy i kiedy? 6. W jaki sposób pracownicy będą uczestniczyć w projekcie? 7. Co można powiedzieć o wpływie reengineeringu na wszystkie , biorące w nim udział, osoby? 8. Kiedy będą następne informacje o projekcie? Wyższa Szkoła Bankowa w Poznaniu, dr inż. Mirosław Loręcki. 7 Kto i jak informuje? - Na pytania 1 - 4 odpowiada inicjator - członek zarządu firmy. - Na pytania 5 - 8 odpowiadają członkowie zespołu reengineeringu. - Ton wystąpień musi być poważny (waga spraw). - Sposób przekazywania informacji winien odzwierciedlać prawdopodobieństwo sukcesu (ani optymistyczny ani pesymistyczny). - Jeśli trzeba , przyznajemy się do niewiedzy czy niepewności; jednocześnie podajemy jak i kiedy się dowiemy. Wyższa Szkoła Bankowa w Poznaniu, dr inż. Mirosław Loręcki. 8 Zasady komunikacji. - Mów tak, jakbyś myślał, że audytorium jest przekonane do twoich racji, ale działaj tak, jakby było sceptycznie nastawione do przekazywanych treści. - Mów co zamierzasz zrobić i rób co powiedziałeś. - Średnio ogólnie przekazuj treści, podawaj terminarz. - Nie składaj obietnic bez pokrycia. Przykłady: „Kiedy to wszystko się skończy, połowa z nas będzie nadal miała miejsca pracy. Jeśli nie zdecydujemy się na reengineering - wszyscy stracimy pracę.” „Udajemy się w podróż, podczas której będziemy opiekować się rannymi, ale rozstrzelamy maruderów.” Wyższa Szkoła Bankowa w Poznaniu, dr inż. Mirosław Loręcki. 9 Jak to zrobiono w ABC Toy Company? Podczas spotkania z załogą (sala gimnastyczna w pobliskiej szkole, obecni pierwsza i druga zmiana), P. Dyrektor Generalna obiecała pracownikom: - Jeżeli zmniejszy się liczba miejsc pracy, to pozostanie „góra” rankingu z dotychczasowej pracy. - Pracownikom zostanie udostępnione szkolenie, aby podołali nowym obowiązkom. - Raczej wykorzystujemy „obecnych” niż zatrudniamy „nowych”. - Na biężąco będziemy informowali o: = zaplanowanych zmianach charakteru pracy, = organizacji firmy, = poziomie zatrudnienia. - Pracownicy, którzy stracą pracę, dostaną: = normalną odprawę, = specjalny dodatek, = pomoc w poszukiwaniu nowej pracy. Wyższa Szkoła Bankowa w Poznaniu, dr inż. Mirosław Loręcki. 10 Plan oszacowania stosunku do zmian. Dobrze zaplanowana komunikacja , winna w czasie reengineeringu, zapewnić „ konstruktywną” atmosferę! Reakcja ludzi na zmiany: - Poparcie: zmianę popierają głównie Ci, którzy sądzą, że: = ich status się nie zmieni, = zyskają na zmianie. - Brak poparcia: pozostali ! Typowe reakcje „pozostałych”: znudzenie, brak wiary w powodzenie projektu, apatia, rezygnacja, rozczarowanie, zdenerwowanie, wrogość. Część „pozostałych” będzie ukrywać swoje myśli: = będą mówili to co zarząd chce usłyszeć, = będą się zachowywać zgodnie z tym co myślą naprawdę: od braku współpracy do sabotażu włącznie. Część będzie zestresowana: = stres powoduje niepewność, = komunikacja winna zniwelować niepewność!!! Część od razu , głośno skrytykuje zmiany. Największe zagrożenie: przeciwnika zmian weźmiesz za zwolennika . Wyższa Szkoła Bankowa w 11 Poznaniu, dr inż. Mirosław Loręcki. Przykładowe narzędzia oceny stosunku do zmian. - badania postaw pracowników, mające poufny charakter, - grupy zogniskowane, - rozmowy nieformalne, - gazetki (drukowane lub elektroniczne), - badanie trendów frekwencji, - monitoring sugestii, komentarzy i pytań, - wywiady, - ankiety, - ... Wyższa Szkoła Bankowa w Poznaniu, dr inż. Mirosław Loręcki. 12 Przykładowe narzędzia interwencji. W przypadku do rozpoznanych przeciwników należy interweniować poprzez: - treningi, szkolenia, zachęty, indywidualne lub grupowe konsultacje, negocjacje, dyscyplinowanie pracowników. Wyższa Szkoła Bankowa w Poznaniu, dr inż. Mirosław Loręcki. 13 Zarys typowego planu zmian. Plan zmian należy opracować „pisemnie” i udostępnić zarządowi. I. Cel A. Tło B. Problemy C. Cele projektu D. Zasięg E. Zespół - organizacja III. Zarządzanie projektem A. Zależności hierarchiczne B. Monitorowanie projektu C. Sprawozdania z postępu prac II. A. B. C. D. E. IV Plan zarządzania zmianą A. Interesariusze i ich potrzeby B. Plan komunikacji C. Plan oszacowania stosunku do zmian E. Plan działań interwencyjnych Plan projektu Elementy projektu Zadania Harmonogram Zasoby Zakresy odpowiedzialności Wyższa Szkoła Bankowa w Poznaniu, dr inż. Mirosław Loręcki. 14 Pytania kontrolne. 1. Wyjaśnij , na podstawie miejsca zlokalizowania wprowadzanych zmian, czym w istocie reengineering różni się od TQM czy automatyzacji ? 2. Określ , co to jest „błąd technocentryzmu” i co jest główną przyczyną jego powstawania ? 3. Wyjaśnij, co jest najskuteczniejszym narzędziem zarządzania zmianami i dlaczego ? 4. Określ pojęcie „interesariusza” w firmie i ppodaj jego główny problem w okresie reengineeringu. 5. Wymień trzy przykładowe, z wielu znanych, narzędzia oceny stosunku pracownika do zmian. 6. Wymień trzy przykładowe, z wielu znanych, narzędzia interwencji, tworzące atmosferę sprzyjającą zmianom. Wyższa Szkoła Bankowa w Poznaniu, dr inż. Mirosław Loręcki. 15