BPR – zarządzanie personelem

advertisement
BPR –
zarządzanie
personelem
Jacek WĘGLARCZYK
Podczas reengineeringu / i w trakcie wdrażania
systemu zarządzania sukces w zasadniczej mierze
zależy od akceptacji zmian przez pracowników.
Szczególną uwagę należy więc poświęcić kulturze
organizacyjnej i nowym zasadom zarządzania
personelem.
Poniżej przedstawiono 12 zasad takiego
nowego postępowania / wg Hammera i Champy’ego /.
I. Zmiana podstawowych jednostek
organizacyjnych przedsiębiorstwa
… od działów i pionów funkcjonalnych do zespołów
obsługujących całościowo poszczególne procesy.
Zespoły wytwarzają wyroby lub usługi dla klienta
zewnętrznego lub wewnętrznego.
II. Zmiana charakteru
stanowisk pracy
… od stanowisk nastawionych na realizację pojedynczych,
zwykle prostych zadań do pracy, za którą odpowiada
cały zespół kompleksowo ; wymaga to od pracowników
umiejętności pracy na różnych pozycjach / stanowiskach /
w obrębie danego procesu.
III. Zmiana roli
poszczególnych osób w zespole
… od kontrolowanych do nadzorowanych, a następnie
samodzielnych, odpowiedzialnych za produkt całego
procesu i posiadających uprawnienia władcze w
tym zakresie.
IV. Zmiana
przygotowania zawodowego do pracy
… od pracy indywidualnej do zespołowej, znaczne
poszerzenie kompetencji, ciągła edukacja – powodująca
w efekcie możliwość rozumienia całego procesu.
V. Zmiana
zasad wynagradzania
… przejście od zapłaty za czas poświęcony pracy do
zapłaty za efekty działania – czyli za wytworzone
nowe wartości oraz jakości odzwierciedlonej
w satysfakcji klienta.
VI. Zasada wynagrodzenia podstawowe są minimalne
… przy stałej waloryzacji inflacyjnej i dochodowej. Wypłata
zasadnicza następuje za wykonanie zadań zespołu
w postaci dodatków, które nie powodują wzrostu
płacy podstawowej.
VII. Zmiana
kryteriów awansu
… odróżnia się awans od nagrody za właściwie wykonaną
pracę. Awans jest funkcją zdolności i możliwości
pracownika, a nie jego wydajności.
VIII. Zmiana
wartości i przekonań pracowników
… wyrobienie przekonania / i nagradzanie za stosowania
w praktyce /, że pracujemy dla klientów, a nie swoich
szefów.
Systemy zarządzania, sposoby wynagradzania, metody
ocen pracowniczych są obecnie priorytetowymi
wartościami przedsiębiorstwa.
IX. Zmiana
postaw menedżerów
… od gadania do działania. Artykułowanie systemów
wartości bez stosowania ich w praktyce uważane
jest nie tylko za bezużyteczne, lecz także powiększające
chaos organizacyjny. Dopiero nowa kultura zarządzania
stworzy warunki do funkcjonowania nowych procesów.
X. Zmiana
charakteru pracy menedżerów
… z nadzorującego i kontrolującego na trenera i doradcę.
Zespoły same projektują pracę, menedżer włącza się do
rozwiązywania problemów w zasadzie na prośbę zespołu.
Należy unikać przekonania, że drogą rozwoju pracownika
jest awans na stanowisko menedżerskie – świadczyło by
to bowiem o priorytecie zarządzania nad pracą.
XI. Zmiana
struktur organizacyjnych
… od hierarchicznych do rozmytych – odpowiednich dla
procesu. Trener – menadżer / ? / dla każdego procesu
niezależnie od liczby zatrudnionych. Komunikacja
pomiędzy procesami może przebiegać bez udziału
„ swojego ” menedżera.
Sukces w realizacji procesu w zasadniczym stopniu
zależy od postaw i wysiłku zespołu, w mniejszym od
przewodzących zespołom.
XII. Przejście od rozdrobnienia
do integracji czynników produkcji
… na poziomie procesu. Materialne i niematerialne czynniki
produkcji przynależne są do procesu. Projekt procesu
definiuje w zasadzie wszystkie czynniki.
Dziękuję
za uwagę
Download
Random flashcards
123

2 Cards oauth2_google_0a87d737-559d-4799-9194-d76e8d2e5390

ALICJA

4 Cards oauth2_google_3d22cb2e-d639-45de-a1f9-1584cfd7eea2

bvbzbx

2 Cards oauth2_google_e1804830-50f6-410f-8885-745c7a100970

Motywacja w zzl

3 Cards ypy

Pomiary elektr

2 Cards m.duchnowski

Create flashcards