T3. Dynamika firmy

T3. Dynamika firmy - zmiany.
• Rozwój organizacji - określenia.
• Modele naturalnego rozwoju firmy:
– Model Livengoeda B. (1974)
– Model Krugera W. (1973 )
•
•
•
•
•
Model zmiany.
Formy zmian
Natura zmian.
Obawy i wątpliwości pracowników.
Prawo przekory.
Wyższa Szkoła Bankowa P - ń, dr
inż. Mirosław Loręcki
1
Rozwój organizacji - określenia [7].
• Rozwój firmy przejawia się: wzrostem udziału
w rynku, obrotów, wydajności, ... [7].
• Rozwój wywołują: zbiór pomysłów,
instrumentów i technik stymulujących
efektywność firmy, postawy prorozwojowe.
• O postawie prorozwojowej świadczy strategia
uczenia się, której celem jest zmiana postaw i
systemu wartości pracowników oraz
przebudowa struktur.
Wyższa Szkoła Bankowa P - ń, dr
inż. Mirosław Loręcki
2
Model rozwoju firmy (Livengoed B.,
1974) cz. 1
Etap: „Pionierski” „Różnicowania” „ Integracji” „Asocjacji”
Z1
Struktura:
Zarządzanie
przez:
Improwizację
Z2
C
Z3
Hierarchię
Zespół
Sieć zespołów
Sposób
kierowania:Patriarchalny Formalny
Partycypacyjny Formalno /
partycypacyjny
Powiązania: Bezpośrednie Biurokracja Procesowe
Orientacjar
rynkowa
Rozwój
Kreatywności Formalizacji SamoSamooparty na:
koordynacji koordynacji +
Wyższa Szkoła Bankowa P - ń, dr
inż. Mirosław Loręcki
3
Model rozwoju firmy (Livengoed B.,
1974) cz. 2
Etap: „Pionierski” „Różnicowania” „ Integracji” „Asocjacji”
Z1
Struktura:
Z2
C
Z3
Problemy: Klarowność Stosunki
Skala
Walka o władzę
układu
międzyludzkie
Kryzysy:
Kierowania
Biurokracji Współdziałania
Modele
Mechaniczna
kompute- Lokalna
ryzacji:
Organizacja
Klasyczna Klasyczna
pracy:
ZSI „płaski” ZSI „Przestrz.”
Innowacyjna Innowacyjna
Wyższa Szkoła Bankowa P - ń, dr
inż. Mirosław Loręcki
4
Organizacje pracy.
Lp.
Kryterium
1.
Planowanie
i sterowanie:
2.
Odpowiedzialność: Kontrola
nad zaufaniem
Kompetencje:
Scentralizowane
3.
Organizacja
klasyczna
Scentralizowane
4.
Zainteresowanie
Zarządu:
5.
Idea rozwoju:
6.
Stosunek
do pracownika:
Szczegół
(zadanie)
Statyczna (szukanie
najlepszego rozw.)
Czynnik
kosztotwórczy
Wyższa Szkoła Bankowa P - ń, dr
inż. Mirosław Loręcki
Organizacja
innowacyjna
Zdecentralizowane
Zaufanie
przed kontrolą
W miejscu „najlepie
poinformowanym”
Proces
(system)
Dynamiczna (ciągł
doskonalenie)
Potencjał
strategiczny
5
Czynnik
wzrostu:
Problemy:
Model Krugera [8]
Wyróżnione fazy rozwojowe:
Pionierska Otwarcia Różnicowania Otwarcia Globalizacji
(rynek
na rynek
na rynek
lokalny)
wewnętrzny
zewnętrzny
Kreatywność Specjalizacja Delegowania Planow. DezinteSterowanie gracja
Kontrola
Przeciążenie Zróżnicowanie Koordynacja
Synergia
szefa
Biurokracja
Wyższa Szkoła Bankowa P - ń, dr
inż. Mirosław Loręcki
6
Model zmiany (Lewin K. [9])
Siły wymuszające
zmiany
Równowaga
Zmiany w otoczeniu
(np.. Nowa technologia,
zmiana preferencji klienta,
konkurencja, ... )
Zmiany wewnętrzne
(np.. Żądanie podwyżek,
humanizacja pracy, ... )
Wyższa Szkoła Bankowa P - ń, dr
inż. Mirosław Loręcki
Siły opóźniające
zmiany
Opory indywidualne
(np.. Przyzwyczajenia,
dążenie do bezpieczeństwa, ...)
Opory na poziomie
organizacji (np.. obawa
przed niepokojami,
krótki horyzont, ... )
7
Formy zmian (Kruger W. [8])
Restrukturyzacja
(Procesy, struktury, systemy, potencjał)
Forma
i przedmiot
zmian
Reorientacja
(strategie)
Rewitalizacja
(zdolności, relacje)
Przmodelowanie
(wartości, przekonania)
Wymiar
zmian
Wartościowo - kulturowy
Polityczno - społeczny
Rzeczowo - racjonalny
Wyższa Szkoła Bankowa P - ń, dr
inż. Mirosław Loręcki
8
Natura zmian
- Jeśli firma istnieje i chce się rozwijać, zmiany są nieuchronne.
- Zmiany są dolegliwe, głównie z przyczyn:
= techniczno - ekonomicznych,
= organizacyjnych,
= społeczno - ekonomicznych
Bariera psychosocjalna ma zasadnicze znaczenie stabilizacyjne.
Wyższa Szkoła Bankowa P - ń, dr
inż. Mirosław Loręcki
9
Obawy i wątpliwości
pracowników.
-
obawa przed zmniejszeniem płac,
brak korzyści ze zmiany,
niechęć do ponoszenia dodatkowych obciążeń,
obawa przed utratą stanowiska,
obawa przed obniżeniem pozycji społecznej,
urażenie ambicji zawodowej [9].
Obawy potęguje brak informacji o zakresie zmian i o ich następstwach.
Wyższa Szkoła Bankowa P - ń, dr
inż. Mirosław Loręcki
10
Prawo przekory K. Adamieckiego
[10].
Jakiekolwiek działanie, zmieniające stan faktyczny, powoduje
powstanie przeciwdziałania, którego celem jest utrzymanie tego
stanu.
Czynniki osłabiające opór:
- tworzenie klimatu zaufania,
- partycypacja interesariuszy w zmianach,
- otwarte przedstawianie problemów,
- wymiana informacji i walka z „plotką”.
Wyższa Szkoła Bankowa P - ń, dr
inż. Mirosław Loręcki
11
Pytania kontrolne dla tematu 3.
1. Jakie zmiany wskaźników zintegrowanych charakteryzują rozwój firmy.
2. Przedstaw podstawowe „przejawy” rozwoju firmy w personelu, w technologii
i w procesach.
3. Przedstaw zmiany typów struktur organizacyjnych towarzyszące wzrostowi firmy.
4. Scharakteryzuj klasyczną i innowacyjną organizację pracy w firmie (styl kierowania,
egzekwowanie odpowiedzialności, lokalizacja kompetencji, zainteresowanie
zarządu, sposób myślenia o rozwoju, stosunek do pracownika).
5. Podaj czynniki wzrostu firmy, określane w modelu W.Krugera.
6. Wyjaśnij istotę równowagi w modelu zmiany K. Lewina .
7. Określ istotę takich form zmian jak przemodelowanie, rewitalizacja, reorientacja
i restrukturyzacja.
8. Wyjaśnij funkcjonowanie bariery psychosocjalnej w firmach.
9. Naświetl główne wątpliwości pracowników dotyczące zmian.
10. Zinterpretuj prawo przekory K. Adamieckiego i przedstaw czynniki osłabiające
opór przeciw zmianom.
Wyższa Szkoła Bankowa P - ń, dr
inż. Mirosław Loręcki
12