I. Istota TQM
advertisement
WYŻSZA SZKOŁA ADMINISTRACJI PUBLICZNEJ W BIAŁYMSTOKU Podyplomowe Studium Menedżerów Oświaty Małgorzata Hebda-Grodzka KOMPLEKSOWE ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ (TQM) JAKO MOŻLIWOŚĆ ZMIAN W OŚWIACIE Praca dyplomowa napisana pod kierunkiem Prof. dr hab. Hanny Konopka Białystok 2002 2 Spis treści: Wstęp ................................................................................................. 3 I. Istota TQM .............................................................................. 6 1. Koncepcje TQM ....................................................................... 6 Etapy rozwojowe w zarządzaniu jakością .................................... 6 Koncepcja E. W. Deminga ............................................................ 8 Koncepcja J. M. Jurana ............................................................... 11 Koncepcja A. V. Feigenbauma ....................................................13 Koncepcja P. B. Crosby’ego ....................................................... 14 2. Definicje TQM ........................................................................ 16 3. Kluczowe zasady TQM ........................................................ 18 4. Pojęcie jakości ......................................................................... 19 5. Model TQM i jego elementy ............................................... 19 Klient ........................................................................................... 21 Wartości ...................................................................................... 22 Kierownictwo .............................................................................. 22 Zespoły ........................................................................................ 23 Procesy ........................................................................................ 24 Struktury ...................................................................................... 26 Narzędzia ..................................................................................... 27 Kultura organizacji ...................................................................... 33 II. TQM w oświacie ............................................................ 34 Zakończenie .................................................................................... 39 Bibliografia ..................................................................................... 41 3 Ostatnie lata XX wieku są niezwykle obfite w wydarzenia, zjawiska i procesy społeczne – w tym procesy, którym poddany jest cały system oświaty. Szybkie tempo zmian, postęp naukowo-techniczny, procesy integracji nauk, globalizacja, powstanie społeczeństwa informacyjnego, wspólny międzynarodowy rynek towarów i usług, w tym usług edukacyjnych, powodują również konieczność zmian edukacyjnych. Zmiany te dotyczyć muszą całego wielostronnego procesu edukacji w zorganizowanym systemie kształcenia, uwzględniać potrzeby decentralizacji i uspołeczniania procesu podejmowania decyzji. W zmianie edukacyjnej następuje koncentracja wokół problemów związanych z wdrażaniem nowych rozwiązań formalno-praktycznych, organizacyjnych i merytorycznych. Planowane i realizowane zmiany dotyczą zarówno makrosystemu (reforma edukacyjna), jak i mikrosystemu (zmiany typu: innowacje, modyfikacje i usprawnienia). Nowe rozwiązania formalno-prawne dyktowane z tytułu wdrażania reformy stwarzają dużą szansę na podejmowanie różnych innowacji w szkołach i placówkach oświatowo-wychowawczych (m.in. innowacji programowych bądź organizacyjno-strukturalnych). Konieczność zmian edukacyjnych wynika nie tylko z nowych oczekiwań w sytuacji zaistniałych przemian ustrojowych, społecznych, gospodarczych i międzynarodowych, ale także z niepełnej realizacji dotychczasowych zamierzeń edukacyjnych. Konieczne są zmiany prowadzące do zwiększenia sprawności i skuteczności realizowanych zadań. Jak stwierdza John West-Burnham „prowadzone w latach osiemdziesiątych reformy szkolnictwa dały podstawę do krytyki tradycyjnych form kierowania placówkami oświatowymi. Jej konsekwencją było wprowadzenie głębokich zmian.... Pojawiło się ogromne zapotrzebowanie na określenie podstaw moralnych dla działań związanych z zarządzaniem oświatą po to, aby wprowadzanie zmian nie wywoływało niepożądanych, jedynie pragmatycznych skutków„. 1 Wielowymiarowe zadania, oddziaływanie praw rynku, zróżnicowane poglądy zobowiązują do profesjonalnego działania, bazującego nie tylko na doświadczeniu, ale przede wszystkim na gruntownej wiedzy. Przeobrażeniom podlegają zarówno teorie pedagogiczne, jak i edukacyjna praktyka. Szuka się często inspiracji w doświadczeniach innych, dokonujących już zmian, poszukuje wzorców do naśladowania, szuka się podstaw filozoficznych, koncepcji z dorobku innych nauk (np.; teorii organizacji i zarządzania) do wyznaczania zmian w edukacji. Uznaje się, iż przełom wieku XX i XXI jest czasem organizacji i umiejętności zarządzania, kierowania nimi. Jako teoretyczną podstawę do J. West-Burnham, Kompleksowe zarządzanie jakością w oświacie, w: D. Ekiert-Grabowska, D. Elsner, Jakość, planowanie i doskonalenie kwalifikacji zawodowych z zarządzaniu oświatą, Antologia IV, Program TERM FRSE, MEN 1997 s. 55 1 4 zmian przyjmuje się koncepcje kompleksowego zarządzania jakością (TQM ( ang.) Total Quality Management) „podejście oferujące różnym typom szkół (placówkom oświatowym) w czasach gwałtownych przemian szansę na uczynienie procesu kierowania bardziej efektywnym, przy równoczesnym zachowaniu w centrum uwagi najistotniejszych celów kształcenia”2. Jak stwierdza Stefan Wlazło TQM to „najnowsza strategia organizacyjna obecnie powszechnie przyjmowana na świecie we wszystkich dziedzinach ludzkiego działania, stwarzająca też ogromne możliwości korzystnych zmian w oświacie”3. Kluczowym pojęciem jest „jakość„. Jakość ma stać się elementem codziennej praktyki, podstawowym kryterium oceny jakiegoś produktu, usługi (tu edukacyjnej). Nastawienie na jakość wymienione jest jako jeden z megatrendów w rozwoju edukacji w słynnej pracy Johna Naisbitta i Patricii Aburdance p.t. Megatrends 20004. Wskazano w niej, że nadchodzące lata będą okresem nastawienia na jakość usług edukacyjnych świadczonych poszczególnym osobom, postrzegając je na tle całej różnorodności ich potrzeb. Sallis5 przedstawia cztery kierunki zmian wiodących ku kompleksowej jakości; zauważanie potrzeb klienta, ich zaspokajanie poprzez najefektywniejsze wykorzystanie wiedzy i umiejętności pracowników, potrzeba określenia właściwych zasad zarządzania i rozwiązywania problemów dotyczących istoty procesów zarządzania. Sallis zaleca stosowanie zasad TQM w systemie edukacji uzasadniając to istnieniem także zjawiska konkurencji i woli przetrwania placówek oświatowych. Nastawienie na jakość, orientacja na jakość w myśli i praktyce pedagogicznej, z przyjęcia założeń kompleksowego zarządzania jakością (TQM ), pozwala na ujawnianie się nie tylko pojęć ale i zjawisk tj. „doskonałości” , „efektywności” , „funkcjonalności” , „indywidualizacji”, „rozwoju” , „kultury” , „wartości” , „zaangażowania” , „współuczestnictwa” , „równości szans” , „sprawiedliwości społecznej” , „sukcesu” , „podmiotowości” itp.”6 Pojawiają się nowe terminy i pojęcia tj. wizja, misja, autonomia szkoły, placówki oświatowej, poprawa jakości ich pracy, ewoluacja, monitoring, przeglądy pracy, wskaźniki działania, raporty o pracy, gwarancje jakości, tworzenie środowiska szkolnego jako „uczącej się organizacji” , ciągle rozwijającego się i doskonalącego. Tamże, s. 55 S. Wlazło, Pojmowanie jakości w edukacji, Nowa Szkoła, w: Skuteczne zarządzanie w praktyce, wyd. Raabe, sierpień 1998, część D1.1. s. 3. 4 J. Nasibits, P. Aburdance, Megatrends 2000, New York, Willam Morrow 1990, s. 7. 5 E. Sallis, Total Quality Management and further education, Paper presented at the Bemas conference, 1991. 6 D. Ekiert – Grabowska, D. Elsner, Jakość, planowanie i doskonalenie kwalifikacji zawodowych w zarządzaniu oświatą, Program TERM FRSE, MEN 1997 s. . 2 3 5 Peter Senge zauważa, że „w miarę jak świat staje się coraz bardziej złożony i dynamiczny, praca powinna zawierać coraz więcej elementu uczenia się. Nie wystarcza już jedna osoba, która uczy się za całą instytucję i wszystkim zarządza z góry, podczas gdy wszyscy inni tylko wykonują rozkazy tego wielkiego stratega. Instytucja ucząca się nieustannie powiększa swoje możliwości tworzenia własnej przyszłości”7. Według Johna Jay Bonstigl’ea koncepcje „stosowanie zasad i praktyki TQM może być pomocne do doskonalenia wszystkich aspektów nauki szkolnej – od kształcenia nauczycieli i struktury systemów oświatowych do codziennej pracy nauczycieli i uczniów w klasie (...). Koncepcje te mogą być przydatne przy opracowywaniu własnych procesów przekształceń w edukacji (...). Koniecznym jest przyjęcie jednego z najważniejszych aspektów TQM, które opiera się na przekonaniu, że wspólne, stałe dążenie i osobiste zaangażowanie w ciągłe doskonalenie są konieczne, by mogła nastąpić jakakolwiek znacząca przemiana”8. W swojej pracy koncentrować się będę głównie na problematyce kompleksowego zarządzania jakością (TQM) i jej odniesieniach, możliwościach, zastosowaniach w oświacie. W rozdziale pierwszym przedstawię istotę kompleksowego zarządzania jakością (TQM) poprzez prezentację jego etapów i koncepcji (w tym koncepcji autorskich E.W. Deminga, J.M. Jurana, A.V.Feigenbauma i P.B. Crosby’ego), podając definicje TQM, kluczowe zasady TQM, określając pojęcie „jakości” w TQM, wyróżniając model TQM i charakteryzując jego elementy (klienta, wartości, kierownictwo, zespoły, procesy, struktury, narzędzia, kulturę organizacji). Rozdział ten będzie próbą zabrania i uporządkowania, w miarę syntetycznego, kompleksowego zestawienia i zaprezentowania istniejącej, podstawowej wiedzy o kompleksowym zarządzaniu jakością (TQM). W rozdziale drugim omówię zasadność wdrażania kompleksowego zarządzania jakością (TQM) w oświacie, określę także istniejące już w niej odniesienia. Szersza rozbudowa rozdziału pierwszego w stosunku do rozdziału drugiego, prezentująca założenia i model TQM wyrasta z przekonania, że tylko kompleksowa, naukowa wiedza o podstawach wprowadzanych zmian, pozwala na ich prawdziwe, właściwe dokonanie i stałe doskonalenie. 7 P. M. Senge, The Fifth Discipline, The Art. And Practice of Learning organization, Doubleday Currency, New York 1990a 8 J. J. Bonstingl, Szkoły jakości, Wprowadzenie do Total Quality Management w edukacji, CODN, Warszawa 1995, s. 7. 6 I. Istota TQM 1. Koncepcje TQM Koncepcje zarządzania jakością9 odnoszą się głównie do praktyki przedsiębiorstw produkcyjnych, gdyż w działalności ich najczęściej pojawiały się problemy jakości. Koncepcje te opierają się na użytkowym pojmowaniu jakości i odpowiadają wprost na zapotrzebowanie praktyki. Początków praktycznego wykonywania niektórych zadań zarządzania jakością można doszukiwać się w czasie, kiedy grupy społeczne w sposób zorganizowany i drogą współdziałania dążyły do wytwarzania nie dowolnych lecz wcześniej „obmyślanych” przedmiotów. Rewolucja przemysłowa na przełomie XIX i XX wieku doprowadziła do ukształtowania się organizacyjnych struktur przemysłu, w których znalazły swoje miejsce niektóre zadania zarządzania jakością. Były one głównie związane z sprawowaniem funkcji nadzoru nad pracą robotników. W XX wieku nastąpił intensywny rozwój form organizacyjnych, metod i zakresu zarządzania jakością. Ostatnie dziesiątki lat obfitowały w coraz to nowsze koncepcje w tym zakresie, które zamyka koncepcja TQM. Władysław Mantura stwierdza „że trudno jest datować poszczególne fazy rozwoju zarządzania jakością, gdyż przebiegały one różnie w poszczególnych państwach, regionach, gałęziach gospodarki, 10 przedsiębiorstwach oraz w teorii i praktyce” . Dokonuje on zestawienia charakterystycznych etapów i koncepcji w rozwoju zarządzania jakością: A. Kontrola techniczna. Jej miejsce w strukturze organizacyjnej znajduje się w jednostkach produkcyjnych (pion produkcji i techniczny). Akcentuje się funkcje kontrolne odniesione do stanowiska roboczego. Obiektem kontroli jest wyrób będący rezultatem procesu technologicznego ujmowany wyłącznie w przestrzeni cech technicznych. Wyniki kontroli (biernej i restrykcyjnej) służą głównie przyjęciu lub odrzuceniu wyrobu oraz wynagrodzeniu lub ukaraniu pracownika. B. Kontrola jakości Wyraża postęp w stosunku do kontroli technicznej, gdyż opiera się na założeniu, że jakość nie da się wymusić kontrolą, lecz należy ją wytworzyć. Ma relatywnie rozwiniętą strukturę organizacyjną o jednostki laboratoryjne, badawczo-analityczne i inne. Stosuje rozszerzony, nie tylko A. Hamrol, W. Mantura, Zarządzanie jakością. Teoria i praktyka, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa – Poznań 1998, s. 90 – 98. 10 Tamże, s. 91. 9 7 techniczny, punkt widzenia spraw jakości oraz uwzględnia elementy działalności profilaktycznej. Rozkłada odpowiedzialność za jakość na jednostki wykonawcze i zarządcze oraz wykorzystuje metodę samokontroli. Kontrola jakości ma właściwości czynnej kontroli odbiorczo - profilaktycznej i wykorzystuje metody statystycznej kontroli jakości. C. Sterowanie jakością (kompleksowe sterowanie jakością). Etap ten rozwoju zarządzania jakością obejmuje większość funkcji zarządzania, w szczególności akcentując funkcję regulowania, składającą się z funkcji kontrolowania i korygowania. Pojawiają się także elementy planowania i stymulowania jakości. Sterowanie jakością wykorzystuje model cybernetyczny ze sprzężeniem zwrotnym, co z natury rzeczy nadaje temu sterowaniu orientację procesową. Kompleksowość sterowania znajduje odzwierciedlenie w budowaniu rozszerzonej struktury organizacyjnej w nadawaniu większego znaczenia budowania jakości, rozrasta się struktura pionowa organizacji. Rozwija się samokontrola oraz tzw. systemy pracy bezusterkowej. Z częściej stosowanych rozwiązań jest statystyczne regulowanie procesów technicznych. D. Zarządzanie jakością (zarządzanie przez jakość – TQM) Wcześniej wymienione etapy i koncepcje uwzględniały tylko część pełnego zestawu funkcji zarządczych. Dla zarządzania jakością (TQM) jako wyodrębnionej koncepcji rezerwuje się sytuację, w której w stosunku do obiektu zarządzania za jaki przyjmuje się jakość, ma zastosowanie pełny zestaw funkcji zarządczych. Najdoskonalszą współcześnie formą zarządzania jakością w przedsiębiorstwie jest zarządzanie przez jakość TQM. Idea zarządzania przez jakość sprowadza się do uznania, że wszystkie materialne i niematerialne składniki przedsiębiorstwa produkcyjnego wpływają na jakość produktów i procesów wewnętrznych i zewnętrznych, a więc zarówno jakość tych produktów i procesów, jak i jakość składników (zasobów) przedsiębiorstwa, powinny być objęte kompleksem funkcji zarządczych. Jedną z cech zarządzania jakością jest zaakcentowanie znaczenia fazy przygotowawczej działań wykonawczych – występujące w formie wewnętrznego i zewnętrznego zapewniania jakości. Współtwórcami dotychczasowych osiągnięć w zakresie zarządzania jakością (TQM) są głównie badacze praktycy i teoretycy ze Stanów Zjednoczonych, Japonii i Europy Zachodniej, zajmujący się problematyką jakości w przedsiębiorstwach produkcyjnych. Od początków XX wieku istniejący tam system dynamicznie rozwijającej się gospodarki rynkowej wywierał presję na praktyczny i modelowy postęp w zakresie jakości produktów. Powstawały koncepcje autorskie zarządzania jakością jako zestawy poglądów praktyków, konsultantów i naukowców. Najwybitniejsi 8 w skali światowej ich twórcy to Edward W. Deming, Joseph M. Juran, Armand V. Feigenbaum, Philip B. Crosby. Edward W. Deming, amerykański specjalista statystyk zdobył uznanie w Japonii za kształcenie menedżerów i propagowanie wiedzy na temat jakości w czasie powojennej budowy nowoczesnej gospodarki. Znany powszechnie z akcentowania znaczenia metod statystycznych w produkcyjnych systemach regulacji jakości, eliminowania niekontrolowanej zmienności procesów i dynamicznego ujmowania zjawisk jakościowych. Jego koncepcja w zakresie zarządzania jakością opiera się na: sterowaniu jakością procesów i produktów, przebiegającym w cyklu działań zarządczych i wykonawczych, zwanych „ kołem Deminga” (cyklem Deminga, cyklem PDSA – Plan – Do – Study – Act). 1-PLAN 4-DZIAŁANIE 2-WYKONANIE 3-BADANIE Rys 1. Koło Deminga (źródło11) Koło Deminga zawiera chronologicznie uporządkowane działania, typowe dla układu sterowania ze sprzężeniem zwrotnym. Działania te dotyczą jakości procesów technologicznych oraz produktów i przebiegają w kolejności: Planowanie WykonanieSprawdzenieKorygowanie Koło to (cykl) jest prostym, skutecznym, opartym na informacji instrumentem ciągłego uczenia się i doskonalenia. stosowaniu 14 zasad, tez w pracy kierownictwa przedsiębiorstwa. Deming podkreślając znaczenie udziału wszystkich pracowników w Rys. 1. źródło: J. J. Bonstingl, Szkoły jakości, Wprowadzenie do Total Quality Management w edukacji, CODN, Warzszawa 1995, s. 21. 11 9 zarządzaniu stwierdza, iż 94% błędów jakościowych powstaje z winy kierownictwa przedsiębiorstwa, odpowiedzialnego za system zarządzania jakością, w którym pracuje załoga. Uniknięciu tych błędów i poprawie pracy kierownictwa służą opracowane przez niego zasady. Kierowane są one personalnie do kierowników. Ich treść przedstawia się następująco: - „Doprowadź do wytrwałości w dążeniu do doskonalenia wyrobów i usług.” Stworzenie i utrzymanie orientacji przedsiębiorstwa skierowanej na ciągłe doskonalenie produktów. Planowanie ukierunkowane długofalowo na wzmocnienie pozycji konkurencyjnej na rynku, a nie na cele doraźne. Wyraźnie określona odpowiedzialność kierownictwa. - „Przyjmij nową filozofię za swoją” Przyjęcie nowego sposobu myślenia, polegającego na odrzuceniu dotychczasowych norm i nawyków w zakresie błędów, opóźnień, wadliwości, reklamacji, itp. - „Nie polegaj na masowej kontroli jakości” Podważenie skuteczności masowej, stuprocentowej kontroli jakości. Zalecenie stosowania metod kontroli statystycznej potwierdzających, że jakość jest wkomponowana w procesy zakupu, produkcji, sprzedaży. - „Przestań zamawiać jedynie na podstawie ceny” Podejmowanie decyzji o zakupach nie tylko na podstawie cen, lecz również jakości oraz wszystkich konsekwencji kosztowych. Dążenie do utrzymania długotrwałej współpracy z dostawcami, opartej na zaufaniu, lojalności i stosowaniu statystycznej rejestracji jakości. - „Stale i wciąż doskonal proces produkcji i obsługi” Wykrywanie i rozwiązywanie problemów, zmierzające do ciągłego doskonalenia wszystkich elementów systemu wytwarzania, a w tym m.in. planowania, projektowania, zakupów, technologii i szkolenia kadr. Proces doskonalenia prowadzi do podnoszenia jakości, zwiększenia wydajności i obniżenia kosztów. - „Wprowadź nowoczesne metody szkolenia na stanowisku pracy” Wprowadzenie nowoczesnych metod szkolenia zawodowego w miejscu pracy, tak kierownictwa jak i pracowników. Celem szkolenia jest zdobywanie nowych umiejętności, a w tym stosowania statystycznych narzędzi kontroli jakości. 10 - „Zapewnij przywództwo” Wprowadzenie pro-jakościowego nadzoru nad produkcją. Przełożeni powinni pomagać pracownikom, zakładając drugorzędne znaczenie normatywów wydajności. - „Wyeliminuj lęk” Wyeliminowanie strachu jako czynnika stymulującego podwładnych oraz wzajemnego braku zaufania. Brak strachu przyczynia się do większego zaangażowania pracowników, lepszej wymiany informacji, zmniejszenia błędów i strat ekonomicznych przedsiębiorstwa. - „Przełamuj bariery między różnymi służbami” Usuwanie barier utrudniających poziomą współpracę jednostek organizacyjnych. Pracownicy wykonują zadania w zespołach integrujących wiele jednostek, a więzi poziome są warunkiem ich skuteczności. - „Zrezygnuj z haseł i sloganów adresowanych do pracowników” Eliminowanie liczbowych zadań, sloganów, haseł i afiszy mających stymulować pracowników do lepszej i wydajniejszej pracy. Dążąc do ciągłego doskonalenia procesów pracy i produktów, menedżerowie zamiast liczb i sloganów powinni dostarczać metod i usprawniać systemy pracy. - „Zrezygnuj z ilościowych zadań planowych” Usuwanie normatywów pracy i braków oraz liczbowych norm wydajności i akordów. Normy prowadzą do nieefektywności i wysokich kosztów oraz łamią etykę zawodową. - „Usuń przeszkody na drodze dumy z jakości pracy” Usuwanie barier, które uniemożliwiają wykonywanie z dumą pracy przez pracowników i menedżerów. Zniesienie karty oceny pracy i niestosowanie zarządzania przez cele. - „Wprowadź intensywny program oświaty i szkolenia” Wprowadzenie programu ciągłego szkolenia i samokształcenia pracowników. Ułatwia to konieczne przekwalifikowania, przeciwdziała bezrobociu, podnosi jakość personelu i konkurencyjność firmy. - „Działaj, by dokonać przekształceń”12 Powołanie i utrzymanie takiego zarządu, który byłby zdolny do konsekwentnego wdrażania powyższych zasad. Zasada ta podkreśla hasła zasad cytowane za: J. A. F. Stoner i inni, Kierowanie, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2001, s. 219-224 12 11 znaczenie kompetencji i zaangażowania naczelnego kierownictwa w projakościowym przekształcaniu przedsiębiorstwa. E. Deming sygnalizuje bariery utrudniające wdrożenie tych zasad. Są to; orientacja na doraźny zysk, dominacja kryteriów liczbowych, nadmierna rotacja na stanowiskach kierowniczych, sformalizowany system oceny pracowników oraz brak stabilności celów i metod zarządzania. Zwraca uwagę by postrzegać klientów jako ostatnie i najważniejsze osoby w ciągu produkcyjnym. Stwierdza że „jakość” to to co zadawala, a nawet zachwyca klienta. Istnieje konieczność także by zwracać się do klientów i pytać się ich, czego sobie życzą. Zasugerował przeprowadzanie ankiet i inwestowanie pieniędzy w badanie rynku. Joseph M. Juran to autor kluczowych pozycji wydawniczych z obszaru sterowania jakością, wybitny amerykański ekspert z dziedziny statystyki. Potwierdził i rozszerzył to, czego nauczał Deming. Np. to, że osiągane wyniki zależą w przeważającej mierze od zarządzania, nie zaś od pracowników zatrudnionych przy produkcji. Podkreślił konieczność planowego wbudowania jakości w proces produkcyjny, monitorowania jakości wyrobów przez cały czas trwania tego procesu i szybkiego podnoszenia jakości. Głosił, iż należy opracować proces, na którym można polegać. Jeśli proces jest zawodny, nie można konsekwentnie realizować celów. Juran „jakość” utożsamia z przydatnością użytkową. Definiuje jakość jako wyrób wysokiej jakości, „zdatny do użytku” i „wolny od defektów”. Takie ujęcie prowadzi do ulokowania klienta w centrum procesu kształtowania jakości produktu. Jak Deming podkreśla potrzebę zwrócenia uwagi na postrzeganie jakości przez klientów, jednakże wyraźniej to akcentuje i ujmuje w organizacji i planowaniu kształtowania jakości. Tworzoną przez siebie „spiralą postępu jakości” wyraża graficznie dążenie do jakości, jako nieprzerwany, niekończący się proces, cykl, którego etapami są: KlienciOpracowanie produktuOperacjeMarketingKlienci Proces podnoszenia jakości zaczyna się od klientów i na nich też się kończy. Podkreślał potrzebę eliminowania błędów w produkcji zanim nastąpią. Spirala postępu jakości wg Jurana: 12 dalsze opracowanie produktu klienci itd. marketing klienci opracowanie produktu operacje Rys. 2. Spirala Jurana ( źródło13) Koncepcja tej spirali zakłada rozpoczęcie prac od badania potrzeb i wymagań użytkownika, poprzez projektowanie produktu, technologii, zaopatrzenie, produkcję, sprzedaż, aż po obsługę posprzedażną, a następnie kontynuowanie spirali na wyższym poziomie. Juran zwracał uwagę by postrzegać jako klientów wszystkie osoby, na które wpływają procesy i produkty a nie tylko odbiorców. Stwierdzał, iż prócz klientów zewnętrznych (odbiorców) istnieją wewnętrzni, jako osoby i organizacje będące częścią firmy. Juran podkreśla dwustronną relację między klientami a dostawcami. Klienci dostarczają dostawcom zapotrzebowania, szczegółowych wymagań, informacji o tym, jak produkt sprawdza się w użyciu itd. Klient staje się dostawcą, a dostawca klientem. Juran szczególnie wnikliwie rozpatrywał możliwości wykorzystania metod statystycznych do stosowania m.in. przy planowaniu badań i analizie wyników, opracowywaniu specyfikacji wymagań jakościowych, a nawet w kształtowaniu stosunków z dostawcami o odbiorcami. Dostrzega i rozwija problem zapewniania jakości, a całość działań w obszarze jakości dzieli na dwie grupy: J. J. Bonstingl, Szkoły jakości, Wprowadzenie do Total Quality Management w edukacji, CODN, Warzszawa 1995, s. 28. 13 13 działania o charakterze kierowniczym i ekonomicznym (ogólna polityka, planowanie, organizowanie, dobór personelu, stymulowanie itd.). Działania o charakterze technicznym (projektowanie, specyfikacja wymagań, procesy produkcji, oprzyrządowanie, kontrola techniczna, próby itd.) Syntetyczne zestawienie funkcji zarządzania zawarte jest w postaci tzw. trylogii Jurana, w układzie: Planowanie jakościKontrola jakościPoprawa jakości Funkcje zarządzania mają swoje rozwinięcie w postaci ciągu następujących działań: ustalenie ogólnych zasad i wytycznych, zwanych polityką jakości, ilościowe określenie celów w dziedzinie jakości, sporządzenie zestawu czynności i harmonogramów potrzebnych do osiągnięcia celów, stworzenie struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa zdolnej do prowadzenia działań i osiągania celów, odpowiedni dobór i szkolenie personelu do wykonywania zadań, stosowanie systemu bodźców do motywowania pracowników, porównywanie wyników z celami, ustalanie i usuwanie rozbieżności (sterowanie) Dla modelowego i kompleksowego porządkowania zagadnień zarządzania jakością w przedsiębiorstwie produkcyjnym zasługi Jurana prawdopodobnie są największe. Rozwiązania z jego koncepcji można znaleźć m.in. w normach serii ISO 9000. Armand V. Feigenbaum, amerykański ekspert od jakości, twórca koncepcji sterowania (regulowania) jakością totalną, totalnej kontroli jakości – ((ang )Total Quality Control.- TQC), do której nawiązuje wprost najnowocześniejsze podejście do zarządzania jakością (TQM). Według niego koncepcja TQM, obejmuje całe przedsiębiorstwo, którego wszystkie jednostki organizacyjne uczestniczą w kształtowaniu jakości produktu. Obszary działań, w których przebiega realizacja TQC to: formułowanie strategii przedsiębiorstwa, w której jakość produktów stanowi cel główny, powiązany z oczekiwaniami nabywców, transformowanie (przekształcanie) strategii jakości na szczegółowe specyfikacje (dane techniczne) i marketingowe, odpowiadające potrzebom i wymaganiom nabywców, rozłożenie obowiązków i odpowiedzialności za jakość produktów w całym przedsiębiorstwie, 14 obniżanie i postrzeganie zasad pracy obowiązujących kadrę kierowniczą przedsiębiorstw, służbę sterowania jakością, akcentujących odpowiedzialność za system jakości, technologię i wyniki ekonomiczne, ciągłe motywowanie pracowników do osiągania i oceny jakościowych wyników przedsiębiorstwa. Działania w tych obszarach muszą odbywać się z uwzględnieniem zasad: jakość nie jest wyłącznie funkcją techniczną i celem służb sterowania jakością, lecz kompleksowym procesem obejmującym całe przedsiębiorstwo, w pracy nad jakością muszą być widoczne i doceniane osiągnięcia poszczególnych pracowników oraz jednostek organizacyjnych, jakość produktów należy rozpatrywać jako wartość dla nabywcy, poprawa jakości wymaga stosowania nowoczesnych technik w badaniu, projektowaniu, wytwarzaniu, mierzeniu i regulowaniu jakości produktów, a także zaangażowania, współpracy określonych jednostek i pracowników, jakość produktów stanowi podstawę doboru technik wytwórczych, głównym czynnikiem w doskonaleniu jakości produktów jest postawa, wiedza i umiejętności liniowej kadry kierowniczej (brygadzistów, mistrzów produkcji). Feigenbaum dostrzega możliwości wykorzystania kosztów jakości dla oceny skuteczności sterowania jakością oraz metod statystycznych regulacji jakości. Deming, Juran, Feigenbaum mówili o potrzebie uznania jakości za pierwszy najważniejszy priorytet. Ich nauki opierały się na przekonaniu, że nie da się osiągnąć celów produkcji nie poświęcając uwagi procesom wiodącym do tych celów. Trzeba nieustannie ulepszać procesy, by móc nieustannie ulepszać produkty. Philip B.Crosby, przyłączył się do starszych ekspertów z dziedziny jakości głosząc doktrynę „Quality first” –„jakość przede wszystkim”.14 Popierał koncepcję, że jakość nie podnosi kosztów produkcji, lecz je obniża. W książce Quality is Free (Jakość nic nie kosztuje) dowodzi, że zainwestowanie w najlepsze możliwe surowce i środki na początku jakiegokolwiek procesu zawsze są opłacalne. Błędy w biznesie są kosztowne ze względu na stracony czas, stracone zyski, utraconych klientów i niewykorzystane okazje do doskonalenia się. W porównaniu z tymi kosztami, zrobienie czegoś za pierwszym razem jest wyraźnie tańsze. Jego koncepcja zarządzania jakością opiera się na uznaniu pracy jako procesu, którego wynik zależy od materiałów i informacji które są dostarczane, na idei systemu pracy bezusterkowej, nowej kulturze 14 P. Crosby, Quality is Free: The Art. Of Making Quality Certain, 1979 15 przedsiębiorstwa oraz pojmowaniu jakości jako zgodności z wymaganiami. Założenia koncepcji są zawarte w czterech prawach zarządzania przez jakość tzw. „absolutach”15; jakość jest rozumiana jako spełnienie przez produkt określonych wymagań, w tym głównie wymagań nabywcy (zgodność z wymaganiami), pierwszorzędne jest znaczenie profilaktyki w osiąganiu jakości, a nie procesów kontroli i oceny (budowanie systemu zapobiegania), standardem jakości oraz wzorcem działań powinno być „zero błędów” (zasada zero usterek), jakość należy mierzyć i oceniać wielkością kosztów braku zgodności ze specyfikacją wymagań (poprawa jakości mierzona ceną niezgodności). Według Crosby’ego tworzenie jakości produktu to nie jedna czy wiele okazji, lecz ciągły proces wymagający nowej kultury, opartej na rzetelności, profesjonalizmie, współpracy i etyce wszystkich pracowników. Wybrane i opisane tu koncepcje autorskie nie wyczerpują zakresu istniejących propozycji i rozwiązań w zarządzaniu jakością. Inni, o światowej renomie twórcy interesujących koncepcji teoretycznych i rozwiązań praktycznych to K. Ishikawa, W.E. Conway, J. S. Oakland, i inni. Analizując poglądy guru TQM można odnaleźć elementy wspólne16 tj: wymagają pełnego zaangażowania najwyższego kierownictwa, jako warunku koniecznego, wskazują, że praktykowanie zarządzania jakością oszczędzi a nie zwiększy koszty, kładą odpowiedzialność na barki kierownictwa, podkreślają potrzebę ciągłego i stałego udoskonalania, stawiają zaspokojenie potrzeb klienta w centrum zainteresowania, preferują partnerstwo na linii kierownictwo-pracownicy, zdają sobie sprawę z konieczności i trudności związanych ze zmianą kultury organizacji. Nie istnieje jedna spójna teoria TQM. TQM jest zbyt złożoną i dopiero powstającą koncepcją najnowocześniejszego typu zarządzania jakością, stąd nie można podać jej wyczerpującej charakterystyki. Metodą kompilacji wybranych propozycji zawartych w koncepcjach autorskich powstają próby budowania założeń TQM. Są często one jednak fragmentaryczne i często niespójne, hasłowe. Mogą jednakże pełnić 15 zawarte w: Quality Work Group Education, Philip Crosby Associates II, Inc, Florida 1998 Logistyka a kompleksowe zarządzanie jakością, Global Projekt Achievement, Projekty które osiągają cel, materiały szkoleniowe, Warszawa 2000 16 16 funkcje motywujące do wdrażania pełnego systemu zarządzania jakością, ale nie tworzą jego konstrukcji i podstaw metodologicznych. „TQM jawi się jako barwna mozaika, której nie potrafimy jeszcze dostatecznie uporządkować.17 2. Definicje TQM Adam Hamrol i Władysław Mantura18 wyróżniają z istniejącej literatury z zakresu zarządzania jakością, różne definicje TQM, jak np.: współdziałanie zasobów ludzkich i materialnych danego przedsiębiorstwa dla jak najbardziej skutecznego osiągnięcia określonych celów, za które najczęściej uznaje się: zadowolenie klienta, zysk przedsiębiorstwa i satysfakcję załogi, obudzenie i utrzymywanie w pracownikach pro-jakościowej świadomości i postawy całkowitego zaangażowania się w sprawy jakości przedsiębiorstwa, sposób zarządzania dla poprawy efektywności, elastyczności i konkurencyjności przedsiębiorstwa, które obejmuje całe przedsiębiorstwo, wszystkie poziomy i piony, każdą jednostkę, każdego pracownika. Sami autorzy nie podają zamkniętej, precyzyjnej definicji TQM. Nie było to ich celem uznając że jest jeszcze zbyt wcześnie. Stwierdzają, że TQM jest najdoskonalszym modelem systemu zarządzania jakością, model który tworzą w oparciu o podstawy naukowe tkwiące w kwalitologii (nauka o jakości), i teorii zarządzania. Wg nich zamiast mówić o wdrażaniu TQM, należy mówić o ciągłym dochodzeniu do TQM. TQM (Total Quality Manangement) nazywane bywa zamiennie „kompleksowym zarządzaniem jakością”, „zarządzaniem przez jakość”, „zarządzaniem totalną jakością”. Według Marshal Sashkin, Kenneth Kiser „kompleksowe zarządzanie jakością oznacza, że kultura danej organizacji wyznacza i wspiera stałe dążenie do zadowolenia klientów za pomocą zintegrowanego systemu narzędzi, metod, szkolenia. Wiąże się to z ustawicznym doskonaleniem procesów stosowanych w organizacji, prowadzących do wyrobów i usług o wysokiej jakości”.19 TQM jako kompleksowe zarządzanie jakością „kieruje uwagę kierownictwa na ciągłe ulepszanie wszystkich operacji, funkcji, a przede wszystkim procesów pracy. Przedmiotem podstawowej troski jest A. Hamrol, W. Mantura, Zarządzanie jakością. Teoria i praktyka, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa – Poznań 1998, s. 354 18 tamże, s. 354 - 355 19 M. Sashkin, K.J.Kiser, Putting Total Quality Management to Work, Berret-Koehler Publisher, San Francisco 1993, s. 39. 17 17 zaspokojenie potrzeb klienta”.20 „Pozytywnym, ubocznym produktem nastawienia na jakość mogą być silne, trwałe związki między ludźmi”.21 John Bank nazywając TQM „zarządzaniem przez jakość” określa, iż „polega na krytycznym przyjrzeniu się produktom i usługom wytworzonym przez firmę, a także procesom związanym z ich powstawaniem i ludziom, którzy wykonują całą pracę. Ma to na celu spowodowanie, że końcowy produkt będzie w pełni odpowiadał wymaganiom odbiorców. Podejście to określane jest jako kompleksowe, ponieważ obejmuje ono wszystkie działania firmy – przez cały czas uwzględnia ogół procesów i wszystkich pracowników na każdym szczeblu organizacji”.22 Zarządzanie przez jakość koncentruje się na wymaganiach klientów „wewnętrznych” (pracowników firmy) i „zewnętrznych” (końcowych użytkowników) i pełnym ich zaspokojeniu. John Jay Bonstingl nazywając TQM „zarządzaniem jakością totalną” stwierdza, że „jest ono praktycznym zastosowaniem filozofii Jakości Totalnej (Total Quality)”.23 TQM „nie jest programem, to nowy sposób życia, myślenia, który przenika wszystkie aspekty życia. Kiedy filozofia TQM jest w pełni wdrożona w jakiejś instytucji, staje się istotą sposobu funkcjonowania tej instytucji”.24 TQM „wymaga ciągłego wysiłku całego zespołu działającego wspólnie dla wspólnych celów opartych na przyjętej wizji i misji i oceniającego w oparciu o dane ilościowe i jakościowe jak skutecznie system spełnia potrzeby wszystkich zainteresowanych, wewnątrz instytucji i poza nią”.25 Według Tadeusza Szuckiego26 TQM jest zarządzaniem przez jakość. TQM wprowadza według niego wszechstronne, kompleksowe pojmowanie jakości i rozumienie jej jako: systemowy proces, który dotyczy całej działalności przedsiębiorstwa i jest podstawą aktywności ekonomicznej oraz stabilności procesów przemysłowych, dzięki działaniom marketingowym, oraz rozwojowi nowych opracowań produktów i usług, preferencji dla wymagań nabywcy, a nie potrzeb i możliwości przedsiębiorstwa, cel dla którego tworzy się system zarządzania kompleksową jakością, obejmujący całe przedsiębiorstwo, przez wszystkich rozumiany, akceptowany i realizowany. 20 J.A.F. Stoner (i inni), Kierowanie, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2001, s. 27. Tamże, s. 70. 22 J. Bank, Zarządzanie przez jakość, Gebethner i Ska, Warszawa 1996, s. Xvi 23 J. J. Bonstingl, Szkoły jakości, Wprowadzenie do Total Quality Management w edukacji, CODN, Warszawa 1995, s. 16. 24 Tamże, s. 53. 25 Tamże, s. 54. 26 T. Szucki, Encyklopedia marketingu, Warszawa 1993, internet: www.onet.pl/ biblioteka 21 18 Zarządzanie przez jakość wymaga: aktywnego współdziałania wszystkich pracowników przedsiębiorstwa dla zapewnienia najwyższej jakości produktom i usługom, tworzenia coraz lepszych stosunków, opartych na wzajemnym zaufaniu między producentem, sprzedawcą i klientem. Według Brytyjskiego Instytutu Zarządzania27, TQM to, zarządzanie przez jakość, to ciągły proces dostosowywania się do wymagań klienta, po najniższych kosztach, dzięki wykorzystywaniu możliwości wszystkich pracowników. Polega to na: uzgadnianiu wymagań z klientami, znajomości powiązań między klientami i dostawcami, dokładnym wykonywaniu wszystkich czynności, dobrym wykonywaniu każdej czynności za pierwszy razem. Zasady takiego zarządzania sformułował Deming w postaci czternastu tez skierowanych do menedżerów przedsiębiorstwa (zaprezentowane są w tej pracy s. 9 - 10). 3. Zasady TQM Analizując problemy jakości w różnych podejściach autorskich do TQM można wyróżnić listę podstawowych fundamentalnych zasad. Stanowią one syntezę kluczowych tez twórców TQM.28 Te fundamentalne zasady to: definicję jakości tworzy klient, a nie producent czy świadczący usługi, pod pojęciem klienta rozumie się każdego, kto jest odbiorcą produktu lub usługi. Klienci dzielą się na klientów wewnętrznych (zlokalizowanych w ramach danej instytucji) i klientów zewnętrznych (zlokalizowanych w otoczeniu instytucji), a zatem klientem, w rozumieniu TQM, nie jest tylko ta osoba, która płaci za produkt czy usługę, jakość oznacza zgodność z potrzebami, wymaganiami i standardami, do wysokiego poziomy jakości nie dochodzi się ani poprzez unikanie działań nie prowadzących do osiągania określonych standardów, ani poprzez wykrywanie usterek, lecz poprzez ciągłe doskonalenie usługi lub produktu, Tamże .... J. West- Burnham, Kompleksowe zarządzanie jakością w oświacie w: D.Ekiert-Grabowska, D.Elsner, Jakość, Planowanie i doskonalenie kwalifikacji zawodowych w zarządzaniu oświatą, Program TERM FRSE, MEN 1997, s. 57. 27 28 19 działania na rzecz podnoszenia poziomu jakości są inicjowane przez kierownictwo, jednak odpowiedzialnymi za nią są wszyscy pracownicy; jakość powinna być „wpisana” w realizację każdego przedsięwzięcia, jakość jest mierzona metodami statystycznymi; cena jakości to koszt tego, co trzeba zapłacić za nie przestrzeganie założonych wymogów, to „luka” pomiędzy oczekiwaniami klienta a tym, co mu się dostarcza, najbardziej pomocnym narzędziem przy kształtowaniu wysokiego poziomu jakości w kontaktach międzyludzkich jest efektywny zespół, kształcenie i doskonalenie pracowników mają dla sprawy jakości fundamentalne znaczenie. 4. Pojęcie jakości John West Burnham i Brent Davies29 z analizy różnych podejść w koncepcjach TQM definiują pojęcie „jakości” w stwierdzeniach, iż: jakość wyznaczają potrzeby klienta, jakość jest definiowana jako zgodność z postawionym celem, jakość jest osiągana w wyniku ustawicznego doskonalenia, zarządzanie jakością polega na zapobieganiu usterkom, a nie na ich wykrywaniu. Można to osiągać czyniąc pracowników odpowiedzialnymi za jakość, w zamian za zaniechanie nieustannej kontroli, jakość jest związana „z wykonywaniem czegoś dobrze za pierwszym razem” i eliminowaniu wszystkiego, co jest poniżej określonego standardu, ważne jest uświadomienie sobie faktu, że jakość może podlegać pomiarowi np. poziomem zadowolenia konsumenta. 5. Model TQM i jego elementy. Często w literaturze można się spotkać ze sposobem patrzenia na TQM w prezentacji jego modelu opierającego się na trzech podstawowych elementach30: - systemie zarządzania jakością, - zespołach ludzkich, - metodach i narzędziach zarządzania jakością. J. West – Burnham, B. Davies, Zarządzanie jakością jako odzew na potrzebę zmian w systemie edukacji w: D. Ekiert – Grabowska, D. Elsner, Jakość, planowanie i doskonalenie kwalifikacji zawodowych w zarządzaniu oświatą, Program TERM FRSE, MEN 1997 s. 13 -14 . 30 J. S. Oakland, Total Quality Management, Hineman Newnes, Oxford – London, 1993 w: A. Hamrol, W. Mantura, Zarządzanie jakością. Teoria i praktyka, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa – Poznań 1998, s. 355. 29 20 Elementy te muszą funkcjonować w środowisku, którego uczestnicy charakteryzują się kulturą, zaangażowaniem i możliwościami oraz wolą komunikowania się ze sobą. Wszystkie działania w przedsiębiorstwie (instytucji) realizującym TQM są ukierunkowane na wymagania klienta i realizowane poprzez procesy związane z kształtowaniem jakości wyrobu (usługi) oraz współpracę z dostawcami (materiałów, informacji). Przedstawia to rysunek ZESPOŁY LUDZKIE KULTURA KOMUNIKACJA PROCESY KLIENCI DOSTAWCY METODY I NARZĘDZIA SYSTEMY JAKOŚCI JAKOŚCI ZAANGAŻOWANIE Rys. 3 Elementy zarządzania jakością (źródło31). John West-Burnham w oparciu o swoje analizy problematyki TQM prezentuje nieco inny model i elementy. Przedstawia się on następująco: 31 Tamże, s. 3.55. 21 wartości zespoły kierownictwo klienci struktury procesy Rys. 4 Model i elementy TQM ( źródło32) Stwierdza, iż kompleksowe zarządzanie jakością wymaga powiązania szeregu współzależnych elementów tj: klient, wartości, kierownictwo, zespoły, procesy, struktury33. Klientem w instytucji stosującej założenia TQM jest osoba lub grupa osób, będąca zapotrzebobiorcą i odbiorcą produktu lub usługi. Nawiązuje do kategorii klienta „wewnętrznego” i „zewnętrznego”, zwraca uwagę, że pojęcie klienta istnieje w każdej fazie wymaganej do wytworzenia produktu lub wykonania usługi. Istnieje tzw. „łańcuch” klientów powiązanych ze sobą komplementarnymi oczekiwaniami w całym procesie produkcji jakiegoś dobra lub wykonania usługi. Ogniwa tego „łańcucha” istnieją jedynie w powiązaniu ze sobą. Współzależność jest znakiem rozpoznawczym organizacji stosujących zasady TQM. Z definicji klienta i umiejscowienia go w centrum modelu TQM w zarządzaniu jakością, istnieje konieczność poznania jego oczekiwań poprzez zadawanie pytań właściwych właściwym ludziom i wsłuchiwaniu się w to co mówią. W odpowiedzi na te oczekiwania należy podejmować działania, gdyż instytucja istnieje wyłącznie dla spełniania oczekiwań klientów. Jakość J. West-Burnham, Kompleksowe zarządzanie jakością w oświacie, w: D. Ekiert-Grabowska, D. Elsner, Jakość, planowanie i doskonalenie kwalifikacji zawodowych z zarządzaniu oświatą, Antologia IV, Program TERM FRSE, MEN 1997 s. 59 . 33 Tamże, s. 59 – 65. 32 22 jako spełnianie oczekiwań klienta jest ważniejsza niż zysk. Jeśli potrzeby klienta są zaspokojone, osiąganie zysku jest oczywistą tego konsekwencją. Istnieje ścisły związek pomiędzy zadowoleniem klienta, a redukcją kosztów i podniesieniem stopy rentowności. W związku z tym istnieje potrzeba pozyskiwania informacji zwrotnej dla upewniania się czy produkt czy usługa jest na poziomie wymaganym przez klienta. Wartości, ich system uznawany przez instytucję stosującą TQM, sposób w jaki są one komunikowane innym, wpływ jakie mają na stosunki w pracy, wyróżnia instytucję stosującą TQM. Muszą być czytelne i akceptowane przez wszystkich w instytucji. Są nie tylko wyzwaniami moralnymi, ale także stanowią faktyczną podstawę dla działania i podejmowania decyzji. Centralnym pojęciem TQM jest „misja” rozumiana jako zespół wartości, która: wprowadza poczucie kierunku i celu działania, jest czynnikiem jednoczącym wysiłki, określa kryteria dla podejmowania decyzji, wyraża uznawane wartości, zapewnia ciągłość działania, określa, kogo uważa się za klienta, charakteryzuje instytucję wobec społeczności lokalnej, stanowi wyzwanie i motywację do sprostania jej. TQM stawia wysokie wymagania etyczne i zwraca uwagę na to jak wymagania te wprowadza się do codziennej praktyki. Kierownictwo ma za zadanie tak kierować instytucją by zachowana została zgodność między zasadami moralnymi a działaniem praktycznym. Kierowanie w podejściu TQM oznacza tworzenie wizji i wprowadzaniu jej w życie. Wdrażanie wizji to przekładanie zasad na działania praktyczne poprzez planowanie, delegowanie uprawnień, monitorowanie, gospodarowanie zasobami, dbanie o rozwój organizacji. J. West-Burnham wyróżnia czynniki charakteryzujące zarządzanie jakością tj: wizja: jest to klarowne określenie kierunku w jakim zmierza instytucja będąca nośnikiem wartości, nadziei oraz ambicji komunikowanych we właściwy sposób i stanowiących podstawę działania. Kierownictwo instytucji nie posiada monopolu na tworzenie wizii, jest jednak odpowiedzialne za to, by instytucja ją posiadała, kreatywność: urzeczywistnianie wizji wymaga twórczego kierownictwa odnoszącego się do poszukiwania rozwiązań dla problemów i złożonych sytuacji, analizowania ich bardziej niż opisywania oraz generowania pomysłów rozwiązań także dla potencjalnych problemów. To sprawia, że praca koncepcyjna jest najważniejszym zadaniem kierownictwa stosującego TQM, 23 wrażliwość: jest to bardzo problematyczne zagadnienie. Kierowanie jakością powinno być nastawione na kreowanie jakości w stosunkach interpersonalnych, niezmienności zachowań i wprowadzanie takich wzorców osobowych, które wyrażałyby bardzo specyficzne umiejętności: aktywne słuchanie, przekazywanie informacji zwrotnej, negocjowanie, udzielanie pochwał, radzenie sobie z konfliktami, wyrażanie empatii i tworzenie stosunków partnerskich, delegowanie uprawnień: podstawową cechą kierownictwa TQM jest potrzeba wyzwalania potencjału ludzkiego, umożliwianie poszczególnym osobom rozwoju, w celu uruchomienia nie kończącej się spirali doskonalenia. Upoważnianie do działania to przekazywanie uprawnień i szkolenie na miarę tych uprawnień. Pozwala ono konkretnej osobie rozwijać poczucie odpowiedzialności i samokontrolę. Zaufanie że dana osoba sprosta przekazanym uprawnieniom, bazuje na wierze w jej zdolność rozwoju, kierowanie zmianą: kierownik dąży do zmian, zmianę postrzega jako nieustanną dynamikę społeczną. Prowadzi kierowaną instytucję tak, aby stała się zmieniającą siebie, a nie zmienianą przez innych. Wymaga to kreatywności i właściwej „uczącej się organizacji”, przeniesienia akcentu z reagowania na zaistniałe stany rzeczy na ich przewidywanie oraz na zachowania pozwalające sprostać wyzwaniom otoczenia. Następuje przekształcanie rozwoju indywidualnego pracowników w rozwój organizacyjny gdyż wyzwalane są potencjały poszczególnych osób. Kierujący instytucją stosując zasady TQM wykazuje zainteresowania wartościami, dba o ludzi, ustala cele i pozwala ludziom osiągać je, dostrzega problemy w skali makro i mikro. Zespoły są rodzajami „kół jakości”. W teorii i praktyce pracę zespołową uważa się za konieczny element procesu zarządzania jakością. Zespoły powoływane są po to, aby usprawniać istniejące procedury działania. Efektywne zespoły charakteryzują się następującymi cechami: mają jasno określone i uznawane przez wszystkich systemy wartości, występuje w nich kierownictwo sytuacyjne; zespół za kryterium wyboru kierownika uznaje zadania i potrzeby, a nie władzę i status. Umiejętności w takich zespołach uważa się za znacznie ważniejsze niż miejsce w hierarchii organizacyjnej, członkowie zespołu wykazują zaangażowanie w pracę i są dumni z przynależności do zespołu, mają jasno określone zadania, a cel do osiągnięcia którego zespół został powołany, jest czytelny i wykonalny, 24 ich działania są ustawicznie ewaluowane; efektywne zespoły uczą się i rozwijają poprzez nieustanny proces przekazywania informacji zwrotnej i przegląd wyników pracy, są otwarte; zespoły osiągają wyniki wysokie poziom otwartości w dokonywaniu ocen i wymianie ich doświadczeń, występuje w nich daleko idąca współpraca; decyzje podejmuje się wspólnie i przy pełnym zaangażowaniu wszystkich członków, są aktywne; priorytetem i efektem ich działania jest postęp. W pracy efektywnych zespołów występuje równowaga między zadaniami i procesami. Zespoły wykonują zadania, doskonalą stosunki interpersonalne i dowartościowują pojedynczych członków. Procesy, określenie elementów składowych procesu pracy jest głównym wymogiem zarządzania jakością. Gdy tylko precyzyjnie określone zostaną wymagania klienta (wewnętrznego i zewnętrznego), następuje ustalenie procesów procedur wymaganych dla ich spełnienia, także ustalenia działań minimalizujących odchylenia od określonej normy. Wyznaczniki procesu kierowania brzmią: procesem kierowania należy objąć wszystkie obszary działania danej instytucji, a szczególnie te, które służą zapobieganiu usterkom, koniecznym staje się opracowanie dokumentacji organizacyjnej dotyczącej realizacji poszczególnych zadań, która wyjaśniałaby szczegółowe metody pracy i przedstawiałaby sposób sporządzania raportów o uzyskanych wynikach, w ramach systemu kierowania powinien zostać stworzony mechanizm przekazywania informacji zwrotnej, która dawałaby klientom możliwość wypowiadania swoich opinii, należy przeprowadzać przeglądy jakości mające na celu weryfikowanie poprawności stosowanych procedur działania. Istnieje konieczność określania poprawnych procedur działania oraz szkoleń niezbędnych dla ich właściwego stosowania, aby osiąganie założonych wymagań było nieuniknionym skutkiem a nie pobożnymi życzeniami. W centrum stawiany jest pomiar jakości. Jest on wykorzystywany do sprawdzania, czy standardy zostały osiągnięte, do określania kosztów odchyleń i do monitorowania efektywności każdego usprawnienia wprowadzanego do procesu pracy. Usprawnienie procesu pracy jest środkiem do osiągania wysokiego poziomu jakości. Jego doskonalenie wyznaczone jest celem uzyskania pewności, że towary i usługi są bliskie wymaganiom klienta. Koszt jakości nie jest kosztem udoskonalania procesu, ale kosztem dostosowywania się do wymagań klienta. W zarządzaniu jakością uwzględnić należy trzy procesy: gromadzenie informacji o wymaganiach klienta i ich analizowanie, 25 określanie oczekiwań wobec wytwórcy (towaru lub usługi) i sposobów komunikowania mu o nich, zapewnianie umiejętności, zasobów i procedur niezbędnych dla realizacji całego procesu pracy. Istnieje konieczność określenia każdego „ogniwa łańcucha procesu pracy”. Do podstawowych elementów procesu zarządzania przez jakość zalicza się: określenie polityki i celów jakościowych planowanie jakości zapewnienie jakości sterowanie jakością doskonalenie czyli ciągła poprawa jakości Przedstawia to rysunek: ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ POLITYKA JAKOŚCI Planowanie jakości - - produkt (wymagania jakościowe, specyfikacja) proces (parametry jakościowe, plan badań, mechanizmy regulacji, dokumentacja dowodowa) DOSKONALENIE JAKOŚCI Sterowanie jakością Zapewnienie jakości - - - sterowanie procesem (regulacje, działania zaradcze i korygujące) badanie jakości przeglądy - - prowadzenie dokumentacji dowodowej dane o jakości rozstrzygnięcia (decyzje jakościowe audity jakości Rys. 5 Elementy procesu zarządzania przez jakość (TQM) (źródło34). Polityka jakości - to ogół zamierzeń i kierunków działań organizacji, dotyczących jakości w sposób jednoznaczny, wyrażony przez najwyższe kierownictwo tej organizacji. 34 Inernet: www.tqm.hg.pl. cechytqm.html 26 Cele jakościowe - mogą być określone ogólnie werbalnie lub odniesione konkretnie do produkowanych wyrobów lub świadczonych usług poprzez określenie konkretnej klasy jakości, w jakiej produkty będą wytwarzane. Klasa jakości - to wskaźnik kategorii lub stopnia jakości, odnoszący się do cech lub właściwości, które odpowiadają różnym zbiorom potrzeb związanych z wyrobami lub usługami o tym samym przeznaczeniu funkcjonalnym. Klasy jakości kierowane są do klientów o różnych możliwościach ekonomicznych (np. dochodach). Wyroby w każdej klasie muszą być dobrej jakości, czyli posiadać wyznaczone i oczekiwane przez klientów określone właściwości i cechy. Planowanie jakości - to opracowanie specyficznych sposobów postępowania, środków i kolejności postępowania, związanych z realizacją przyjętego poziomu jakości wyrobu, usługi, umowy lub przedsięwzięcia i ciągłej jej poprawy. Zapewnienie jakości - to wszystkie planowane i systematyczne działania niezbędne do stworzenia odpowiedniego stopnia zaufania co do tego, że wyrób lub usługa spełni wymagania jakościowe. Zapewnienie jakości wewnątrz organizacji spełnia rolę narzędzia zarządzania. W przypadku zawiązania i realizacji umów zapewnienie jakości służy stworzeniu odpowiedniego stopnia zaufania do dostawcy. Sterowanie jakością - to, najogólniej rzecz ujmując, metody i działania stosowane w celu spełnienia wymagań jakościowych klienta poprzez nadanie produktowi odpowiednich cech i właściwości. W celu uzyskania ekonomicznej efektywności sterowanie jakością obejmuje monitorowanie procesu, jak i eliminowanie przyczyn niezadowalającego wykonawstwa na różnych etapach spirali jakości. Struktury organizacyjne w instytucjach stosujących TQM muszą być nastawione na potrzeby klienta. Instytucja zbudowana na zasadach TQM powinna spełniać następujące kryteria: cała organizacja jest ukierunkowana na bezpośrednie związki z klientem, efektywne działające zespoły zadaniowe są podstawą dla budowy struktury organizacyjnej a nie tylko okazjonalną formą pracy, struktura organizacyjna ułatwia delegowanie uprawnień i samokontrolę przeprowadzaną przez poszczególne zespoły i pracowników, struktura organizacyjna ułatwia wyrażanie wartości uznawanych przez daną instytucję. Hipotetyczna struktura organizacyjna zbudowana na zasadach TQM jest podobna do związku autonomicznych zespołów które współdziałają zarówno z klientami, jak i wzajemnie ze sobą i które są powiązane z 27 personelem kierowniczym wyższego szczebla odpowiedzialnym za strategię działania instytucji. Obowiązki i uprawnienia są delegowane przez kierownictwo na zespoły, odpowiednio do zadań, jakie mają wykonać. Nie ma jednego najlepszego modelu struktury organizacyjnej dla instytucji nastawionej na jakość; ważne jest jednak to, aby struktura organizacyjna wspomagała proces wykonywania zadań (a nie utrudniała). Instytucje stosujące zasady TQM muszą pogodzić formy i metody działania poprzez budowanie takich struktur, które odzwierciedlą rzeczywiste powiązania w procesie pracy. Narzędzia zarządzania jakością służą do zbierania i przetwarzania danych związanych z różnymi aspektami jakości (stanowią także element modelu TQM w ujęciu Oakland’a- model w tej pracy s. 20). Są instrumentami nadzorowania (monitorowania) i diagnozowania procesów projektowania, wytwarzania, kontroli oraz wszystkich innych działań występujących w cyklu istnienia wyrobu (usługi). Ich znaczenie wynika z faktu, że bez dysponowania rzetelnymi i pełnymi informacjami, trudno mówić o podejmowaniu skutecznych działań w zakresie systematycznego doskonalenia jakości. Wyróżnia się35 narzędzia tzw. „tradycyjne” i „współczesne”. Do „tradycyjnych” narzędzi zalicza się: sieć działań (szczegółowa sieć działań i schemat pionowy, tzw. „schemat blokowy”), schemat typu „rybi szkielet” (diagram Ishikawy), wykres Pareto (diagram Pareto-Lorenza), wykres rozrzutu (wykresy zmiennych) cykl Deminga, histogram, formularz kontroli statystycznej. Do „współczesnych” narzędzi i technik zalicza się: schemat pokrewieństw, pole sił, macierz, czyli schemat wpływów, koło decyzji, lista kontrolna. Szczegółowa sieć działań to schemat etapów procesu ukazanych w kolejności, w której następują. To narzędzie jest przydatne, gdy się chce przemyśleć nowy proces przed jego wdrażaniem, wychwycić i usunąć potencjalne trudności. Schemat przedstawia w sposób graficzny ciąg podziału dokonano za: J. J. Bonstingl, Szkoły jakości, Wprowadzenie do Total Quality Management w edukacji, CODN, Warszawa 1995, s. 85-112. oraz wg A. Hamrol, W. Mantura, Zarządzanie jakością. Teoria i praktyka, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa – Poznań 1998, s. 210-219. 35 28 działań realizowanych w danym procesie, przepływy informacji, przepływy materiałów itp.. Pozwala to na lepsze zrozumienie istoty procesu. W miarę możliwości schemat blokowy powinien być tworzony w zespole. SCHEMAT BLOKOWY START DANE CO? WARIANT WYNIK Rys. 6 Schemat blokowy (żródło36). Schemat „rybi szkielet” (wykres przyczynowo-skutkowy Ishikawy) pomaga określać zależności przyczynowo-skutkowe w procesach i systemach. „Rybi szkielet” może służyć zarówno do identyfikacji czynników odpowiedzialnych za powstanie problemów, jak i skuteczniejszego planowania procesu, tak by uzyskać żądane wyniki. Aby odkryć za pomocą „rybiego szkieletu” przyczyny powstałego problemu, wpisuje się najpierw problem (będący skutkiem) w „głowę” ryby. Na większych „ościach” umieszcza się główne czynniki, które mogą stanowić powód takiego skutku. Na małych, czynniki, które mogą się składać na czynniki główne lub się do nich przyczyniać, lub je modyfikować. „Rybi szkielet” może również służyć do planowania procesu doskonalenia. Rys. 6, źródło: A. Hamrol, W. Mantura, Zarządzanie jakością. Teoria i praktyka, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa – Poznań 1998, s. 207 36 29 DIAGRAM ISHIKAWY materiał człowiek metoda WYNIK PROCESU maszyna zarządzanie Rys. 7 Diagram Ishikawy (źródło37). Wykres Pareto (diagram Pareto-Lorenza) opiera się na stwierdzonej empirycznie prawidłowości, że w przyrodzie, technice, działalności człowieka itp. zazwyczaj 20-30% przyczyn (czynników) decyduje o około 70-80% skutków. Z zasady tej wynika praktyczna wskazówka: trzeba uważnie analizować dane, by DIAGRAM PARETO rozpoznać tych kilka istotnych czynników, które wymagają 100% największej uwagi. Zidentyfikowanie tych przyczyn pozwala na wyznaczenie kierunków działań, 3 przyczyny dają które szczególnie efektywnie mogą 80% skutków przyczynić się do doskonalenia procesów i podnoszenia jakości wyrobów (usług). Wykres Pareto jest wykresem słupkowym na którym czynniki wpływające na dany proces są przedstawione w porządku od najważniejszych lub najczęściej Numer przyczyny występujących do najmniej istotnych lub najrzadszych. Rys. 8 Diagram Pareto. (żródło38) 37 Rys. 7 źródło: Tamże, s. 207 30 Wykres rozrzutu (wykresy zmiennych) służy do analizy korelacji między dwoma zmiennymi. Można go używać do rozpoznawania możliwych związków przyczynowo-skutkowych między czynnikami w danym procesie. Na osiach zaznacza się wielkości czynników. Jeśli między tymi dwoma czynnikami istnieje zależność, wskazująca na możliwość istnienia związku przyczynowo-skutkowego, punkty na wykresie będą się układać w kierunku od lewego dolnego do prawego górnego rogu. Jeśli punkty na wykresie są rozproszone lub ułożone wzdłuż prostej prostopadłej do jednej z osi układu współrzędnych oznacza to, że badane wielkości nie są skorelowane, są od siebie niezależne. WYKRESY ZMIENNYCH Y X Rys. 9 Wykresy zmiennych ( źródło39). Cykl Deminga jest użytecznym narzędziem dla procesu ciągłego doskonalenia. Jest to model uczenia się, który może być przydatny przy analizowaniu i ulepszaniu procesów, które występują przy wykonaniu jakiejś pracy. Cykl Deminga jest jednym z najbardziej wszechstronnych narzędzi TQM. Można go użyć do badania i udoskonalenia dowolnego procesu. 38 39 Rys. 8, Tamże, s. 207 Rys. 9, Tamże, s. 207 31 1-PLAN 4-DZIAŁANIE 2-WYKONANIE 3-BADANIE Rys. 10 Cykl Deminga ( źródło40). Histogram jest rodzajem diagramu słupowego, stosowanym w statystyce do graficznego przedstawiania częstości występowania wartości zmiennej losowej w określonym przedziale. W analizie danych o jakości histogram służy do wizualizacji zmienności, np. wyników procesu, stanów określonej cechy itp.. Jeśli zjawisko czy proces zachodzi bez ingerencji z zewnątrz, histogram ukazuje rozkład normalny, przyjmujący większe wartości w pobliżu środka. HISTOGRAM Dolny wymiar graniczny Górny Wymiar nominalny wymiar graniczny Rys. 11 Histogram (źródło41). Rys. 10, w J. J. Bonstingl, Szkoły jakości, Wprowadzenie do Total Quality Management w edukacji, CODN, Warszawa 1995, s. 21 41 Rys. 11, A. Hamrol, W. Mantura, Zarządzanie jakością. Teoria i praktyka, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa – Poznań 1998, s. 207 40 32 Formularz kontroli statystycznej (karty kontrolne Shewharta), służy do graficznego przedstawiania zmienności trwającego procesu. Jest podstawowym narzędziem statystycznym nadzorowaniu i KARTY KONTROLNE sterowaniu procesów. Na osi G poziomej formularza zaznacza się L czas, zaś na pionowej – system, czy Xc K proces poddawany kontroli. Jeśli proces przekroczy górny lub dolny DLK limit kontrolny, uznaje się, że jest „poza kontrolą statystyczną”. W G takich wypadkach konieczne jest L także doregulowanie systemu, by Rc K proces znów znalazł się w DLK granicach kontroli. Rys. 12 Karty kontrolne ( źródło42). „Współczesne”43, nowe narzędzia stanowią uzupełnienie narzędzi tradycyjnych. Stanowią ważną pomoc w rozwiązywaniu problemów. Umożliwiają jednocześnie porządkowanie obiegu (przepływu) informacji oraz ich efektywną wymianę. „Nowe” narzędzia najczęściej wymagają pracy zespołowej. Schemat pokrewieństw (diagram pokrewieństwa) jest wykorzystywany do porządkowania rozproszonych danych i informacji zebranych przykładowo w wyniku „burzy mózgów”. Porządkowanie polega na tworzeniu na tworzeniu nie więcej jak dziesięciu kategorii pojęć. Diagram pokrewieństwa stanowi materiał wyjściowy do dalszej pracy z innymi narzędziami to jest diagramu Ishikawy (rybi szkielet), lub diagramu relacji. Pole sił, (czyli schemat przeszkód i czynników) sprzyjających, opracowany przez Kurta Lewina, dostarcza metody określania czynników hamujących zmiany i napędzających je. Ważąc wyniki po obu stronach i zapewniając przeciwwagę czynnikom negatywnym można opracować plan działania o dużej szansie długofalowego sukcesu. Macierz, czyli schemat wpływów to narzędzie służące do analizowania wpływu czy skutków wywierany przez pewien czynnik na określony obszar konsekwencji. Najprostsza macierz to tabela przecinających się poziomych i pionowych rzędów. Na początku każdego Rys. 12, Tamże s. 207 Graficzna prezentacja przykładów narzędzi „współczesnych” ( nie zawarta w tej pracy) w: J. J. Bonstingl, Szkoły jakości, Wprowadzenie do Total Quality Management w edukacji, CODN, Warszawa 1995, s. 103-112. 42 43 33 poziomego rzędu wpisuje się kolejno badane czynniki. U szczytu każdej kolumny umieszcza się jeden obszar konsekwencji. W każdym z powstałych pól jeden czynnik spotyka się z jednym obszarem konsekwencji, wywołując pytanie: jaki jest wpływ poszczególnych czynników na poszczególne obszary konsekwencji? Koło decyzji (diagram rozchodzących się efektów) jest narzędziem służącym przemyśleniu prawdopodobnych skutków zamierzonych działań. Rozważaną decyzję lub działanie wpisuje się w centralne kółko. Zaistniałe lub prawdopodobne skutki tego działania wpisuje się w cztery pola pierwszego koła otaczającego środek. W polach drugiego koła, w następnej kolejności opisuje się zaistniałe lub prawdopodobne efekty skutków z pierwszego koła. Koło decyzji ukazuje graficznie efekty działań, również te niezamierzone. Lista kontrolna to znany sposób rejestrowania informacji. Listy kontrolne przydają się zwłaszcza do wykrywania przeoczeń, które mogłyby zaszkodzić powodzeniu danego procesu. Ważne dane o cechach procesu czy produktu (usługi) zapisuje się po prostu zaznaczając to w odpowiedniej rubryce. Przedstawione narzędzia i techniki TQM nie wyczerpują wszystkich istniejących. Można jeszcze wymienić „burze mózgów”, imienne techniki grupowe, benchmarking, ankiety wśród klientów oraz inne metody zdobywania, porządkowania i analizowania danych, pomocnych w osiąganiu „jakości”. Są pomocne, lecz nie są samym procesem, istotą zarządzania jakością. Kultura organizacji (jako element modelu TQM w ujęciu Oakland’a – w tej pracy s. 20.), wspierająca nowy paradygmat w stosowaniu TQM, przejawia się poprzez44: określanie tego co cenią klienci w przedsiębiorstwie (instytucji) do tego co sądzi o potrzebach klienta kierownictwo firmy, zorientowanie na klienta, a zorientowanie na organizację, zorientowanie na optymalizowanie wyników działalności przedsiębiorstwa (instytucji) a maksymalizacja efektów końcowych pionów funkcjonalnych, zorientowanie na procesy i systemy, które tworzą wyniki a nie na wynikach w samych w sobie, rola eksperymentowania dla pozyskania wiedzy i otwartość na nowe informacje, Logistyka a kompleksowe zarządzanie jakością, Global Projekt Achievement, Projekty które osiągają cel, materiały szkoleniowe, Warszawa 2000 44 34 błędy, które wspierają proces uczenia się w organizacji są akceptowalne, rola stałego udoskonalania a praca wg. specyfikacji lub zgodnie z obowiązującym „status quo”, poprawa w działalności firmy (instytucji) wynika z udoskonalania procesów (systemów) a nie wyłącznie „poprawiania ludzi”, aby usprawniać procesy (systemy), kierownictwo musi poszukiwać i zgłębiać rzeczywiste przyczyny problemów, proces stałego udoskonalania jest wymagany na każdym szczeblu organizacji. W efekcie stosowania TQM tworzy się nowy paradygmat w organizacji określany poprzez jego główne elementy: strategię tworzenia wartości dla klienta (jakość, mierniki, pozycjonowanie, kluczowy udziałowiec, projektowanie produktu), systemy organizacyjne (podejście w poprzek pionów funkcjonalnych, technologia, uczestnictwo, zarządzanie zasobami ludzkimi, definiowanie ról, kultura, struktura), proces stałego udoskonalania (okazje, podejście, reakcja na błędy, perspektywa podejmowania decyzji, role menedżerskie, władza, orientacja, kontrola, środki). Konkludując, „dochodzenie w przedsiębiorstwie, instytucji, każdej organizacji do TQM to proces, który praktycznie nie ma końca. Porównać go można z kołem Deminga, które powinno toczyć się w jednym kierunku coraz doskonalszych procesów, coraz doskonalszych środków i efektów, coraz lepszego zarządzania nimi, w efekcie coraz doskonalszej jakości produktów wewnętrznych i finalnych”45. II. TQM w oświacie „Jakość w edukacji jest najważniejsza - w ramach gwarancji usterek nie da się poprawić. „ Teoria kompleksowego zarządzania jakością (TQM- Total Quality Managament) wskazuje społeczeństwu, przedsiębiorstwom i systemom oświatowym nowe, obiecujące kierunki zmian. Hasłem wszystkich odnoszących sukces osób, przedsiębiorstw, szkół i innych organizacji na całym świecie jest dziś „jakość”. Przyjęcie założeń TQM pozwala na przebudowanie myślenia o oświacie, edukacji, i daje możliwość innego jej A. Hamrol, W. Mantura, Zarządzanie jakością. Teoria i praktyka, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa – Poznań 1998, s. 357. 45 35 funkcjonowania. Funkcjonowania w kierunku tworzenia i zapewniania warunków wdrażania Jakości Totalnej. Jak stwierdza J. J. Bonstigl TQM daje oświacie, pedagogom strukturę pojęciową pozwalającą odnieść się do edukacji „daje nam filozofię i narzędzia służące zrozumieniu – poprzez analizę danych – z czego składają się nasze systemy, do jakiego działania są zdolne i jakie są przyczyny i formy zachodzącej w nich suboptymalizacji”.46 Suboptymalizacji tj. sytuacji „kiedy którykolwiek z procesów w systemie (oświaty) działa poniżej swoich maksymalnych możliwości, albo kiedy elementy systemu dążą do sprzecznych celów, lub też pracują z nastawieniem wyłącznie na produkt (a nie proces)”.47 Przyjęcie założeń TQM w oświacie pozwoli na zapewnienie zbudowania systemu „zoptymalizowanego”, tj. w którym nastąpi zrozumienie i warunki dla istnienia powiązanych ze sobą, zależnych od siebie, o najwyższej możliwej jakości, działających w synergii, procesów. Przyjęcie TQM do oświaty, edukacji, pozwoli na to by stała się ona „uczącą organizacją”. Mówiąc językiem TQM „prawdziwie ucząca się instytucja optymalizuje cały swój system, włączając w to procesy i produkty, poprzez upoważnienie wszystkich, a zwłaszcza pracowników pierwszej linii – do stałego ulepszania własnej pracy. Nauczyciele, uczniowie, pracownicy pierwszej linii muszą być upoważnieni do własnych wysiłków w kierunku zrozumienia procesów, systemów i obecnej w nich możliwości ciągłego wzrostu i doskonalenia się.”48 TQM „w istocie nie jest w ogóle żadnym programem (...), to nowy sposób życia i myślenia, który przenika wszystkie aspekty życia (...), kiedy filozofia TQM jest w pełni wdrożona w jakieś instytucji, staje się istotą sposobu funkcjonowania tej instytucji. (...) Muszą ją zaakceptować wszyscy członkowie instytucji, wszyscy którzy wpływają na jej system, lub są pod jego wpływem. (...) TQM wymaga ciągłego wysiłku całego zespołu działającego wspólnie dla wspólnych celów, opartych na przyjętej wizji i misji i oceniającego w oparciu o dane ilościowe i jakościowe, jak skutecznie system spełnia potrzeby wszystkich zainteresowanych, wewnątrz instytucji i poza nią.”49 Przyjęcie założeń TQM wyznacza zmianę całego paradygmatu myślowego o oświacie, edukacji i przez to może wyznaczyć i wyznacza inne sposoby jej funkcjonowania, zapewniając możliwość realizacji założonych przez nią celów. W analizie funkcjonowania większości dotychczasowych systemów oświatowych zauważyć można istniejące dysfunkcje pomiędzy założonymi J. J. Bonstingl, Szkoły jakości, Wprowadzenie do Total Quality Management w edukacji, CODN, Warszawa 1995, s. 49. 47 Tamże, s. 47. 48 Tamże, s.49. 49 Tamże, s. 53-54. 46 36 celami, zadaniami, a drogami prowadzącymi do ich realizacji. Częstokroć też i formułowane cele nie miały wymiaru „jakości”. Nie uwzględniały rzeczywistych oczekiwań wszystkich klientów oświaty. Praktykowano bardziej „kompleksowe zarządzanie ilością” niż „jakością”, stosowano bardziej „kontrolę techniczną” niż „jakościową”. Zwykle była i jest to kontrola nastawiona na „wyjście” i przyjmuje jedną z dwóch postaci; albo masowe badania osiągnięć szkolnych uczniów (pracowników, placówek), albo inspekcje prowadzone przez wizytatorów, służące ocenie standardu ich pracy. Zadaniem inspekcji szkolnej, oświatowej, nie było i często nie jest zapewnianie „jakości” kształcenia, funkcjonowania placówek, ale kontrola i określanie jakości produktu tzw. „kontrola rezultatu”. Z przyjęcia założeń TQM możliwe i konieczne jest tworzenie „gwarancji jakości”. „Gwarancje jakości odnoszą się do całego procesu pracy, w której powinien być „wmontowany” mechanizm sprawdzający poziom jakości każdego z jego etapów i elementów. Uruchomienie mechanizmów gwarantujących jakość sprawia, że pojawienie się jej jako cechy „produktu finalnego” jest po prostu czymś nieuniknionym i na końcu procesu pracy już nie trzeba tego kontrolować”.50 Z gwarancjami jakości łączy się monitoring - stałe sprawdzanie (pomiar) parametrów i ewaluacja. Wyznacznikami „kompleksowej jakości” widocznymi już w oświacie, praktyce szkolnej są: holistyczna istota „kompleksowej jakości”, co praktycznie oznacza zintegrowane podejście do kierowania jednocześnie wszystkimi obszarami pracy, odejście od sztucznego podziału na proces kierowania i proces nauczania-uczenia się. Zmienia się rola i status zawodowy nauczycieli, kadry kierowniczej, personelu administacyjnoobsługowego, roli uczniów i rodziców, zorientowanie na wartości, z uznania, że kształcenie nie jest procesem wolnym od opowiedzenia się za określonymi wartościami, oraz kompleksowe podejście do spraw jakości daje możliwość takiego kierowania szkołą (placówką), w którym inicjatywy moralne stawiane są na pierwszym miejscu, nastawienie na klienta, uznanie, że dostarczanie klientowi określonego poziomu usług jest „racją stanu” danej placówki. Istnieje konieczność zdefiniowania klienta i jego oczekiwań w systemie edukacji, ustawiczne doskonalenie się wyznaczone i podejmowane potrzebami placówki w budowaniu „jakości”, rozszerzanie się wachlarza usług, mierzenie jakości, co przejawia się w istnieniu różnych narzędzi pomiaru, analizy i interpretacji wymagających doskonalenia procesów podejmowania decyzji i stosunków społecznych istniejących w miejscu J. West – Burnham, B. Davies, Zarządzanie jakością jako odzew na potrzebę zmian w systemie edukacji w: D. Ekiert – Grabowska, D. Elsner, Jakość, planowanie i doskonalenie kwalifikacji zawodowych w zarządzaniu oświatą, Program TERM FRSE, MEN 1997 s. 16 -17 . 50 37 pracy (tu „monitoring” i „ewoluacja”). Opracowywane są i realizowane „zewnętrzne” i „wewnętrzne” pomiary jakości pracy szkół i placówek oświatowych. Zasady zarządzania jakością w podejściu TQM powinny znaleźć odniesienia w czterech obszarach działania szkoły (placówki):51 misja: odejście od formułowania celów na rzecz formułowania misji. Ma to szczególne znaczenie w odniesieniu do spraw: - cała społeczność szkolna zostaje włączona w formułowanie misji, - misja staje się podstawą strategicznego myślenia i planowania rozwoju, - misja służy kształtowania zasad rekrutacji pracowników, przydzielania zadań poszczególnym osobom, wewnętrznego doskonalenia oraz monitoringu i oceny, - misja staje się punktem odniesienia w procesie ewaluacji, kierownictwo: zmienia się postrzeganie roli dyrektora, od wysokiej klasy specjalisty-pedagoga, poprzez naczelnego dyrektora instytucji, do kierującego procesem nauczania-uczenia się. Zmianę tę charakteryzuje: - większy nacisk na pracę zespołową, - występowanie dyrektora w roli mentora i trenera, - przekształcanie kierowników średniego szczebla zarządzania w przewodniczących zespołów zadaniowych, - większe zaangażowanie w kierowanie procesem uczenia się, - poświęcanie większej ilości czasu na przegląd pracy i ewaluację wyników działania, nastawienie na klienta: konieczność i występowanie wsłuchiwania się i reagowania na potrzeby klienta tj.: - doskonalenie relacji pomiędzy szkołą a domami rodzinnymi uczniów, - zabieganie o większe zaangażowanie rodziców w proces uczenia się dzieci, współpracę i dawanie możliwości współpracy rodziców ze szkołą, - częstsze przeprowadzanie sondaży opinii oraz oceny pracy i na ich podstawie formułowanie polityki działania, - wykazywanie wyższej świadomości, wagi procesów społecznych i procesów uczenia się. Gwarancje jakości; idea zapobiegania brakom w procesie produkcji jest najtrudniejsza w odniesieniu do systemów szkolnych, oświatowych, ale należy do nich zmierzać: 51 Tamże, s. 17-18. 38 - podejmowanie działań do praktycznego zastosowania norm ISO 9000 (stwierdzić jednak można, że jest to kosztowne, biurokratyczne i mało specyficzne do działań oświatowych, edukacji), - wykorzystanie standardu „inwestowanie w ludzi”, - tworzenie programu doskonalenia pracowników, pozwalając im rozwijać umiejętności poznawcze i społeczne, - wykorzystywanie wskaźników osiągnięć do zapewniania jakości. Według Hopkinsa52 istnieją wyznaczniki które mogą posłużyć charakteryzowaniu efektywnych szkół (placówek oświatowych): kierownictwo jest zorientowane na realizację programu nauczania, istnieje wspierający klimat pracy, nacisk położony jest na uczenie się, cele są jasno określone, oczekiwania wysokie, monitorowanie działań jest prowadzone systematycznie, ustawiczny rozwój pracowników jest codzienną praktyką, istnieje duże zaangażowanie rodziców w działalność szkoły, działania szkoły są wspomagane przez administrację oświatową, W literaturze dotyczącej wymienionej problematyki dodaje się: zaangażowanie do powszechnie przyjętych norm i celów, wspólne planowanie, zespołowa praca, stabilność kadry, program, który zapewnia wszystkim uczniom zdobycie niezbędnej wiedzy i umiejętności, maksymalne wykorzystanie czasu uczenia się, dążenie do utrwalania wartości szkolnych a nie indywidualnych. „Podejście TQM jest bardzo atrakcyjne dla większości instytucji, ponieważ nie jest zależne od specyficznych uwarunkowań kulturowych. Jeśli opiera się na relacji klient-dostawca, może być stosowane w każdych warunkach.53 Kompleksowe zarządzanie jakością „oferuje systematyczne, holistyczne, oparte na wartościach podejście zawierające w sobie potencjał wymagający rozwinięcia. (...) Argumentem za zaadaptowaniem TQM na potrzeby oświaty jest odpowiedź na pytanie: do jakiego stopnia istniejąca praktyka jest uznawana za właściwą i przynoszącą sukces?”.54 52 D. Hopkins: Improving the Quality of Schooling, Falmer Press, Lewes, 1987. J. West-Burnham, Kompleksowe zarządzanie jakością w oświacie, w: D. Ekiert-Grabowska, D. Elsner, Jakość, planowanie i doskonalenie kwalifikacji zawodowych z zarządzaniu oświatą, Antologia IV, Program TERM FRSE, MEN 1997 s. 67. 54 Tamże, s.69. 53 39 Zakończenie Przełom XX i XXI wieku obfituje w wydarzenia, zjawiska i procesy społeczne, które powodują konieczność zmian w różnych sektorach (wytwórczych, usług), tu także usług edukacyjnych. Konieczność zmian wynika nie tylko z nowych oczekiwań w sytuacji zaistniałych przemian międzynarodowych, gospodarczych i społecznych, ale także z niepełnej realizacji dotychczasowych zamierzeń (tu edukacyjnych). Pojawia się potrzeba i warunki do wprowadzania zmian w skali makro (reforma edukacyjna) i mikro (innowacje, modyfikacje, usprawnienia). Dotyczą one zmian organizacyjno-strukturalnych jak i programowych. Konieczne są zmiany prowadzące do zwiększenia sprawności i skuteczności realizowanych zadań w wielostronnym procesie edukacji. Do wyznaczania i przeprowadzania zmian w kierowaniu oświatą, edukacją należy korzystać nie tylko z wiedzy doświadczeń, intuicji, sądów ale bazować należy na gruntownej wiedzy. Z przyjęcia tezy iż wiek XX i XXI jest czasem organizacji i zarządzania (kierowania) nimi, wielce zasadnym i przydatnym staje się dorobek nauki jaką jest organizacja i zarządzanie, a w nim koncepcje kompleksowego zarządzania jakością (TQM – ang. Total Quality Menegement). Jak stwierdza John Bank „dążenie do wdrażania zarządzania przez jakość stało się zasadą powszechnie stosowaną przez firmy i menadżerów na całym świecie. (...) Stawiając czoło zmianom i niepewności, muszą się oni oprzeć na pewnych ogólnych strukturach, które umożliwią im działanie i dostarczą praktycznych norm, jednocześnie zaś powinni oni zostawić miejsce dla wyobraźni. Ich zadaniem jest również stworzenie określonej kultury organizacyjnej firmy, która na pierwszym miejscu stawiałaby jakość produktów, usług i procesów, a także ludzi. (...) Choć początkowo zarządzanie przez jakość zostało wykorzystywane w przemyśle wytwórczym, równie skutecznie wdrażane jest (może być) w sektorze usług. (...) W istocie wszędzie tam, gdzie w grę wchodzi szereg następujących kolejno czynności ukierunkowanych na jeden wspólny cel, mamy do czynienia z procesami, które można przeanalizować i udoskonalić wykorzystując techniki (TQM)(...). Krótko mówiąc menedżerowie muszą praktycznie (i teoretycznie - własne) zrozumieć, czym jest zarządzanie przez jakość”.55 Dlatego w pracy tej skoncentrowano się na syntetycznym, kompleksowym ukazaniu problematyki (istoty) TQM. Przedstawiono w niej etapy rozwojowe w zarządzaniu jakością, koncepcje autorskie „guru TQM”, spróbowano wyróżnić istniejące definicje (całościowe i wynikające z prezentacji zagadnień poszczególnych teoretyków i praktyków, 55 J. Bank, Zarządzanie przez jakość, Gebethner i Ska, Warszawa 1996, s. xii - xiv 40 zajmujących się TQM, wyróżniając kluczowe zasady TQM, ogólne pojęcie „jakości”, prezentując i charakteryzując model TQM i jego elementy. Rozdział ten stanowi próbę całościowej prezentacji problematyki kompleksowego zarządzania jakością w oparciu o istniejącą (dostępną) literaturę, często traktującą TQM wyrywkowo. Jak stwierdza A. Hamrol i W. Mantura „idee z których wywodzi się TQM pochodzą z Japonii, USA i częściowo z Wielkiej Brytanii. Autorzy polskich opracowań, często praktycy w zakresie zarządzania jakością, wnosili i wnoszą do nich swoje rozszerzenia, własne interpretacje, także trudno rozpoznać gdzie jest oryginalna idea, a gdzie dodatki, chociaż co trzeba przyznać, często zupełnie dobrze pasujące do naszej rzeczywistości”56. Szeroka rozbudowa rozdziału pierwszego wyrosła z przekonania, iż tylko całościowa, spójna wiedza o podstawach założonych i przeprowadzanych zmian może doprowadzić do prawdziwości ich dokonania. Wiedza o podstawach zmian „filozofii” nie może być „monopolem” osób nimi zarządzających. Musi istnieć w świadomości osób „uprawomocnionych” (zgodnie z TQM) przez władze kierownicze do ich dokonywania tj. w świadomości każdego klienta zarówno „wewnętrznego” (każdego pracownika instytucji) i „zewnętrznego” (zapotrzebobiorcy i odbiorcy usługi, ucznia, rodzica, władz lokalnych i oświatowych). Rozdział drugi jest próbą wskazania zasadności zastosowania kompleksowego zarządzania jakością TQM (w sposób ogólny) do oświaty, edukacji, podając także istniejące, wdrażane sposoby interpretacji TQM w jej funkcjonowaniu. Wg J. W. Burnham, B. Davies „istnieją nieliczne dowody na to, że elementy kompleksowego zarządzania przez jakość są wprowadzane do szkół w celu zwiększenia ich otwartości na różnorodne innowacje. (...) Wiele wyznaczników kompleksowego zarządzania jakością występuje, choć w zamaskowany sposób w innych koncepcjach oświatowych np. w koncepcji „szkoły efektywnej”, „szkoły doskonalącej się”. (...) Doceniać trzeba nawet ograniczone i cząstkowe przedsięwzięcia zmierzające do podniesienia poziomu jakości, ponieważ powodują one, że kierownictwo szkoły musi stawiać na pierwszym miejscu potrzeby wszystkich członków szkolnej społeczności w sposób ciągły. (...) Liczne dowody na istniejące w szkole (w placówce oświatowej – własne) dysfunkcje (...) wymagają zmiany sposobu myślenia o kierowaniu, wręcz zmiany paradygmatu w tym zakresie i zorientowania sprawowanego kierownictwa bardziej ku temu, co oferuje podejście zwane kompleksowym zarządzaniem jakością – TQM”57 A. Hamrol, W. Mantura, Zarządzanie jakością. Teoria i praktyka, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa – Poznań 1998, s. 354. 56 J. West – Burnham, B. Davies, Zarządzanie jakością jako odzew na potrzebę zmian w systemie edukacji w: D. Ekiert – Grabowska, D. Elsner, Jakość, planowanie i doskonalenie kwalifikacji zawodowych w zarządzaniu oświatą, Program TERM FRSE, MEN 1997 s. 18 . 57 41 Bibliografia J. Bank, Zarządzanie przez jakość, Gebethner i Ska, Warszawa 1996 J. J. Bonstingl, Szkoły jakości, Wprowadzenie do Total Quality Management w edukacji, CODN, Warszawa 1995 D. Ekiert – Grabowska, D. Elsner, Jakość, planowanie i doskonalenie kwalifikacji zawodowych w zarządzaniu oświatą, Program TERM FRSE, MEN 1997 A. Hamrol, W. Mantura, Zarządzanie jakością. Teoria i praktyka, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa – Poznań 1998 Cz. Plewka, H. Bednarczyk, Vademecum menedżera oświaty, Radom 2000 J. A. F. Stoner i inni, Kierowanie, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2001 T. Szucki, Encyklopedia marketingu, Warszawa 1993, internet: www.onet.pl/ biblioteka J. West-Burnham, Kompleksowe zarządzanie jakością w oświacie, w: D. EkiertGrabowska, D. Elsner, Jakość, planowanie i doskonalenie kwalifikacji zawodowych z zarządzaniu oświatą, Antologia IV, Program TERM FRSE, MEN 1997 J. West-Burnham, B. Davies, Zarządzanie jakością jako odzew na potrzebę zmian w systemie edukacji, w D. Ekiert – Grabowska, D. Elsner, Jakość, planowanie i doskonalenie kwalifikacji zawodowych w zarządzaniu oświatą, Program TERM FRSE, MEN 1997 S. Wlazło, Pojmowanie jakości w edukacji, Nowa Szkoła, w: Skuteczne zarządzanie w praktyce, wyd. Raabe, sierpień 1998 Logistyka a kompleksowe zarządzanie jakością, Global Projekt Achievement, Projekty które osiągają cel, Warszawa 2000, materiały szkoleniowe Quality Work Group Education, Philip Crosby Associates II, Inc, Florida 1998, materiały szkoleniowe Inernet: www.tqm.hg.pl. cechytqm.html
