Analiza mo*liwo*ci sprzeda*owych firmy
advertisement
Analiza możliwości sprzedażowych firmy Monika Skorek Katedra Marketingu Wydział Zarządzania UW Agenda Diagnoza sytuacji wyjściowej firmy 1. − − − − Metody portfelowe Cykl życia produktu Determinanty sprzedażowe (nabywcy, popytu, konkurencji, pozycji konkurencyjnej) Analiza SWOT Wybór strategii zwiększającej sprzedaż firmy 2. − − − − Strategia penetracji rynku Strategia rozwoju rynku Strategia rozwoju produktu Strategia dywersyfikacji Bibliografia • • • Z. Pierścionek, Strategie konkurencji i rozwoju przedsiębiorstwa, PWN, Warszawa 2007 R. Kłeczek, W. Kowal, J. Woźniczka, Strategiczne planowanie marketingowe, PWE, Warszawa 2001 Pozycje z tzw. marketingu ogólnego Warunki zaliczenia • Test zaliczeniowy – dwa terminy (sesja letnia i poprawkowa we wrześniu) • Termin 11.06.2017 Jak zwiększyć sprzedaż? Planowanie • Prognoza i planowanie to wspólne zadanie wielu jednostek organizacyjnych firmy KIEROWNICY PRODUKTÓW WŁAŚCICIEL KIEROWNIK PROJEKTU ZARZĄD LOGISTYKA DYREKTOR MARKETING PROGNOZA I PLANOWANIE FINANSE SPRZEDAŻ PRODUKCJA OTOCZENIE SYSTEMY ZARZĄDZANIA PRZEDSIĘBIOR STWEM Struktura organizacyjna firmy Rodzaje planów • • • Plan strategiczny Plan operacyjny Plan instrumentalny POZIOMY PLANOWANIA MARKETINGOWEGO W PRZEDSIĘBIORSTWIE - 1 • Strategiczne plany rynkowej działalności firmy - kształtują zakres działalności rynkowej całej firmy poprzez to, że są odpowiedzią na pytania: które rynki produktowo-geograficzne firmy należy zachować, z których należy zrezygnować, na które nowe wejść oraz dotyczące celów firmy na poszczególnych rynkach i alokacji zasobów. • Jednoroczne (operacyjne) plany marketingowe - są to plany dotyczące przyjęcia określonej strategii i taktyk marketingowych firmy na pojedynczym rynku produktowo-geograficznym. W firmie posiadającej kilka użytkowo i marketingowo odmiennych grup produktowych oraz diametralnie różnych rynków geograficznych może być tworzonych wiele takich odrębnych planów. POZIOMY PLANOWANIA MARKETINGOWEGO W PRZEDSIĘBIORSTWIE - 2 • Plany (harmonogramy) instrumentalne - odnoszą się do szczegółów użycia poszczególnych instrumentów marketingowych (produktu, dystrybucji, promocji i cen) na danym rynku produktowo-geograficznym. Struktura planów w firmie Plan strategiczny Strategiczna jednostka biznesu Badania i rozwój Produkcja Strategiczna jednostka biznesu Strategiczna jednostka biznesu Marketing Sprzedaż Finanse SJB w firmie Biotech Varsovia Prezentacja firmy • Producent dań gotowych posiada następujący asortyment: Dania gotowe Mrożone dania gotowe Zupy gotowe Konserwy mięsne Pasztety Spichlerz Rusiecki Scenariusze działania • Asortyment pozostaje niezmieniony, modyfikujemy promocję, dystrybucję, cenę • Zgłębiamy asortyment • Poszerzamy asortyment • Ograniczamy asortyment Diagnoza sytuacji wyjściowej • Gdzie jesteśmy? • Narzędzia oceny sytuacji: − Metody portfelowe − Cykl życia produktu Metody portfelowe • Stanowią podstawę do określenia wzrostu/rozwoju firmy • Można wyróżnić modele: Produkcji − Rynków − Technologii − Projektów badawczych − 17 Procedura analizy portfelowej • • • • • • • • • identyfikacja specyficznych czynników dla danej firmy i branży służących do oceny atrakcyjności rynku SJB identyfikacja specyficznych czynników dla danej firmy i branży służących do oceny pozycji konkurencyjnej SJB określenie skali: wag oraz ocen wyznaczenie wartości granicznej wyznaczenie wag poszczególnych czynników zebranie informacji (głównie dane wtórne, syndykatowe) ocena poszczególnych SJB ze względu na poszczególne kryteria kalkulacja ocen ważonych dla poszczególnych SJB z punktu widzenia atrakcyjności rynku i pozycji konkurencyjnej przypisanie ocenianych SJB do pól macierzy 18 Ocena atrakcyjności rynku Czynniki popytowe Czynniki konkurencyjne Czynniki dostępu do rynku • Wielkość rynku • Tempo wzrostu rynku • Stopień penetracji rynku • Sezonowość popytu • Prestiżowość rynku • Powiązanie z innymi rynkami produktowymi/ geograficznymi • Przeciętna rentowność • Liczba konkurentów • Rywalizacja cenowa • Stopień zróżnicowania produktów • Poziom wydatków marketingowych (reklamowych/ promocyjnych) • Zagrożenie ze strony substytutów • Zagrożenie wejścia nowych podmiotów • Poziom wymagań nabywców • Dostęp do kanałów dystrybucji • Dostęp do zaopatrzenia / surowców • Ograniczenia prawne / administracyjne Popyt potencjalny na mięso ROZMIAR POPYTU POTENCJALNEGO: (NA PRZYKŁADZIE BRANŻY MISNEJ) METODĄ ILOCZYNOWĄ liczba potencjalnych nabywców: ludność polski - niemowlęta - jarosze = 35 596 tys. przeciętne miesięczne spożycie mięsa i przetworów mięsnych na osobę: 5.36 kg • przeciętna cena mięsa i przetworów mięsnych: 10,9 zł • ROCZNY POTENCJALNY POPYT NA POZIOMIE UJĘCIA: • • • • • • − − ILOŚCIOWEGO: 35 596 TYS. X 5,36 KG X 12 = 2289,5 TYS. TON WARTOŚCIOWEGO: 35 596 TYS X 5,36 KG X 12 X 10,9 ZŁ = 24,9 MLD ZŁ NA PODSTAWIE DANYCH STATYSTYCZNYCH PODAŻ WSZYSTKICH DOSTAWCÓW MIĘSA I PRZETWORÓW NA RYNKU POLSKIM: • = PRODUKCJA SPRZEDANA + IMPORT – EKSPORT + NIELEGALNA PRODUKCJA = ....TYS. TON • 20 Ocena pozycji konkurencyjnej Udział w rynku Przewaga zróżnicowania Przewaga kosztowa • Udział w rynku • Jakość produktu • Jakość usług • Relatywna cena • Dostępność do produktu (dystrybucja, służby sprzedażowe) • Świadomość marki • Wizerunek marki • Stopień przywiązania nabywców (lojalność) • Jednostkowy koszt wytworzenia • Koszty transakcyjne • Koszty marketingowe • Koszty ogólnozakładowe 21 Udział w rynku ilościowy wartościowy całościowy Udział w rynku docelowy absolutny Największy konkurent relatywny Trzech największych konkurentów Udział marki w rynku wg wskaźnika Parfitta i Collinsa udział penetracja lojalność selektywność selektywność w = x x x rynku nabywców nabywców nabywców ceny • • • • penetracja nabywców to procent wszystkich nabywców kupujących produkty danego przedsiębiorstwa, lojalność nabywców są to zakupy w tej firmie dokonywane przez nabywców, wyrażone jako procent ich całkowitych zakupów u wszystkich dostawców tych samych produktów; selektywność nabywców to wielkość przeciętnego zakupu produktów danej firmy wyrażana jako procent przeciętnego zakupu na danym rynku produktowym; selektywność ceny to przeciętna cena produktu danej firmy przedstawiona jako procent przeciętnej ceny produktu na danym RPG. Wnioski W takim przypadku spadek udziału w rynku może być wytłumaczony: • niższą penetracją nabywców (firma straciła część swoich nabywców), np. kupuję mniej wędlin – jedzą nabiał • niższą lojalnością nabywców (klienci dokonują mniejszą część swoich łącznych zakupów w naszej firmie), kupują wędliny, ale innych marek • niższą selektywnością nabywców (zmniejszyła się wielkość zakupów dokonywanych przez nabywców), np. kupują mniej wędlin • niższą selektywnością ceny (ceny produktu oferowanego przez firmę obniżyły się w relacji do cen przeciętnych). Wykonane badania marketingowe - Znajomość marki głównej: (źródło: materiały firmy Sokołów S.A.) 25 Analiza portfelowa – sposób przeprowadzenia Sesje kadry kierowniczej Spotkanie kadry kierowniczej w celu wyznaczenia kryteriów oceny atrakcyjności rynku i pozycji rynkowej − Spotkanie kadry kierowniczej w celu określenie wag poszczególnych kryteriów − Spotkanie kadry kierowniczej w celu oceny SJB − Wyznaczenie pozycji SJB na macierzy 26 Analiza portfelowa – waga, ocena, wartość graniczna Waga – łączna suma kryteriów oceny 100% Ocena atrakcyjności rynku skala • Bardzo nieatrakcyjne = 0 • Nieatrakcyjne = 20 • Nieznacznie nieatrakcyjne = 40 • Nieznacznie atrakcyjne = 60 • Atrakcyjne = 80 • Bardzo atrakcyjne = 100 • Ocena pozycji konkurencyjnej • Znaczna słabość = 0 • Słabość = 20 • Nieznaczna słabość = 40 • Nieznaczna siła (przewaga) = 60 • Siła (przewaga) = 80 • Znaczna siła (przewaga) = 100 • Wartość graniczna – łączna ocena ważona 50% • • 27 Analiza portfelowa – wyniki Ocena pozycji konkurencyjnej 100 Wysoka Ocena atrakcyjności rynku 50 Niska 0 0 Słaba 50 Dobra 100 Metoda Boston Consulting Group BCG 100% Dynamika wzrostu 10% rynku 0 10x 1x Relatywny udział w rynku 0,1x STRATEGIE ALOKACYJNE Rodzaje strategii Podstawowe cele Nakłady Pozycja w macierzy BCG lub GE Szybki rozwój zwiększanie udziału w rynku (agresywne) i ujemna rentowności zwiększanie nakłady na marketing i B+R (zarówno wartościowych i procentowych) i ich wysoki udział procentowy w sprzedaży Znak zapytania Rozwój zwiększanie udziału w rynku i zmniejszenie rentowności zwiększanie nakładów na marketing i B+R (zarówno wartościowych i procentowych) Gwiazda, znak zapytania Selektywny rozwój zwiększanie udziału w rynku i utrzymanie rentowności zwiększanie nakładów na marketing (w przypadku wybranych pozycji asortymentowych i segmentów rynku) i B+R Gwiazda, dojna krowa, znak zapytania Alianse wyszukanie partnera do aliansu zwiększenie udziału w rynku ograniczenie nakładów na marketing i B+R poprzez poszukanie partnera do aliansu Znak zapytania, Gwiazda Obrona pozycji rynkowej zwiększanie rentowności i utrzymanie udziału w rynku utrzymanie nakładów marketing i ograniczanie nakładów B+R Dojna krowa Restrukturalizacja zwiększenie rentowności i spadek udziału w rynku utrzymanie nakładów na marketing i B+R w układzie procentowym (a nawet niewielkie zwiększenie), ale zmniejszenie całkowitej wartości nakładów Dojna krowa, Pies Stopniowe wycofywanie się z rynku zwiększenie rentowności i znaczny spadek udziału w rynku (sprzedaży) ograniczenie nakładów na marketing i zrezygnowanie z wydatków na B+R Pies Macierz BCG Analizę portfela BCG należy dokonywać z dwóch punktów widzenia: − rozwojowego (portfel rozwojowy oznacza, że przedsiębiorstwo zapewniło sobie „odmładzanie” i przyszłe dochody poprzez stopniowe zastępowanie starych produktów przez młode i rozwojowe) − stopnia zrównoważenia portfela (portfel zrównoważony oznacza, że przychody generowane przez produkty rentowne pozwolą na inwestowanie w produkty młode) • Portfel prawidłowy – portfel równocześnie rozwojowy i zrównoważony. • Portfele nieprawidłowe : − schyłkowy – zrównoważony, ale nierozwojowy − młodzieńczy – rozwojowy, ale niezrównoważony • Macierz BCG - podsumowanie • Podstawowe zalecenia wynikające z macierzy BCG: − zużyć nadwyżkę gotówki zarobioną na dojnych krowach jako podstawę rozwoju i selekcji dylematów oraz doinwestowanie gwiazd, − wyeliminować dylematy ze słabymi / niepewnymi perspektywami − wycofać z rynku kule u nogi, nie inwestować w nie, − dbać o dojne krowy (jak najdłuższe ich zachowanie), Zalety macierzy BCG: − skupienie uwagi przedsiębiorstwa na przepływach gotówki z różnych rodzajów produkcji i użycie tego w optymalizacji portfela produkcji − dobre wskazanie pozycji konkurencyjnej przez relatywny udział w rynku • Wada macierzy BCG: − ograniczenie analizy do dwóch wskaźników (wysoka pozycja nie musi koniecznie być efektem dużego udziału w rynku, wolno rosnący rynek może być bardzo zyskowny, wysoki udział w rynku nie zawsze gwarantuje korzyści kosztowe) • Producent dań gotowych Asortyment Udział w sprzedaż y firmy Ogółem (w %) Udział w rynku (w %) Dynamika wzrostu sprzedaży (w %) „DG” Rynku 2008 2009 „DG” Największego konkurent a Dania gotowe 40 12 2 3 41 Tradycja (40) Mrożone dania gotowe 20 3 7 10 27.5 Przysmak (7) Zupy gotowe 15 1 1 3 12.7 Mięspol (25) Konserwy mięsne 10 15 5 1 12 Pychota (25) Pasztety 8 4 2 5 8 Dziczyzna (24) Spichlerz Rusiecki 7 1 3 11 4 Zaścianek (11) Macierz McKinseya (GE) • Założenia: − − • Metoda polega na utworzeniu macierzy analizy portfela produkcji w oparciu o: − − • Atrakcyjność przemysłu (niska / przeciętna / wysoka), Pozycję konkurencyjną (mocna / przeciętna / słaba). Określenie atrakcyjności przemysłu: − − • firma powinna działać w sektorach najbardziej atrakcyjnych, firma powinna inwestować w produkty o mocnej pozycji konkurencyjnej. identyfikacja kryteriów determinujących atrakcyjność przem. (wielkość i wzrost rynku, zyskowność przemysłu, atrakcyjność inwestycyjna, stabilność technologiczna, itd), ocena punktowo-ważona każdego z kryteriów, Określenie pozycji konkurencyjnej: − − określenie kryteriów dla danego przemysłu (relatywny udział w rynku, posiadanie konkurencyjnej technologii, zdolność do konkurowania cenami, jakość produktu), ocena punktowo-ważona każdego z kryteriów, Macierz McKinseya – zalecenia strategiczne Atrakcyjność sektora Wysoka Średnia Niska Utrzymanie pozycji, nadążanie za rozwojem sektora Poprawianie rentowności Wysoka Utrzymanie pozycji lidera Średnia Poprawienie pozycji Rozważne poprawianie rentowności Selektywne wycofywanie się Niska Podwojenie nakładów lub porzucenie Stopniowe i selektywne wycofywanie się Porzucenie działalności Pozycja konkurencyjna firmy Macierz McKinseya - podsumowanie • Zastosowanie metody: − wyodrębnienie silnych stron portfela produktów, − wytyczne dla strategii firmy (np. co robić z daną grupą produktów – strategia wzrostu, podtrzymywania, wycofania), Zalety: − elastyczność w ocenie atrakcyjności przemysłu, − większe szanse na zbilansowanie portfela produkcji p-stwa (niż BCG). • Wady: − subiektywne kryteria oceny, − metoda statyczna (lepiej określa bieżącą niż przyszłą pozycję konkurencyjną). • Macierz ADL • Opiera się na założeniu, że zdolność produktu do przynoszenia zysku dla organizacji wynika z: pozycji konkurencyjnej p-stwa, − stopnia dojrzałości sektora. − • Zmienne w konstrukcji macierzy ADL: stopień konkurencyjności produktu lub pozycja konkurencyjna przedsiębiorstwa − stopień dojrzałości przemysłu (rynku) zgodnie z cyklem życia produktu (rozruch / wzrost / dojrzałość / schyłek) − Macierz ADL Pozycja konkurencyjna firmy Dominująca SFERA ROZWOJU Silna Korzystna SFERA UMIARKOWANEGO ROZWOJU I SELEKCJI Niekorzystna Marginalna Faza życia sektora SFERA STAGNACJI I LIKWIDOWANIA DZIAŁALNOŚCI Rozruch Wzrost Dojrzałość Schyłek Macierz ADL - podsumowanie • Zalety: podobne jak w metodzie McKinseya, − wskazówka co do stopnia wyboru różnych wariantów strategicznych (pokazuje silne strony portfela produkcji ze względu na zdolność do generowania nadwyżki i wskazuje na wielkość pola możliwości strategicznych). − • Wady: ograniczona praktyczność, − nadmierny empiryzm i subiektywizm w stosowaniu kryteriów określających wymiary macierzy, − 45 Zalety i wady analizy portfelowej Zalety analizy portfelowej: − możliwość sformułowania strategii alokacyjnych − wielowymiarowa ocena atrakcyjności rynku i pozycji konkurencyjnej − większa uniwersalność (jeśli chodzi o specyfikę rynków produktowych) Wady analizy portfelowej: − wagi kryteriów są ustalane w sposób subiektywny − w przypadku niektórych kryteriów ocena może być przeprowadzona tylko w sposób subiektywny − trudności interpretacyjne w przypadku jednostek zlokalizowanych na granicach poszczególnych pól macierzy − problemy ze zdefiniowaniem rynku − nieuwzględnienie wzajemnych relacji pomiędzy jednostkami strategicznymi (produktami) Metody portfelowe Zwiększają dramatycznie świadomość strategiczną menedżerów !!! Controling w sprzedaży Analityka sprzedaży Analiza Analiza nabywców konkurencji Analiza sprzedaży Analiza Analiza kosztów rentowności Ocena sprzedawców 56 Analiza nabywców 58 Analiza nabywców – sposób przygotowania 1. 2. 3. Wybór metody segmentacji Spotkanie kadry menedżerskiej – subiektywne metody segmentacji – w celu określenia kryteriów segmentacyjnych Pozyskanie potrzebnych danych •Badania marketingowe: segmentacja wielokryterialne – badania •Zakup danych syndykatowych: segmentacja wielokryterialna – dane syndykatowe •Zebranie danych wtórnych – pozostałe metody segmentacyjne 4. 5. Przeprowadzenie segmentacji rynku Profilowanie segmentów rynku – zebranie dodatkowych danych wtórnych Producent dań gotowych przykład 72 Analiza nabywców W ramach danego rynku możemy mieć (i zazwyczaj mamy) do czynienia ze zróżnicowanymi dużymi grupami nabywców (użytkowników) z punktu widzenia struktury preferencji i zachowania na rynku. Grupy te są określane mianem segmentów rynku. Procedura segmentacji składa się z trzech zasadniczych etapów: − − − identyfikacja kryteriów segmentacji wyznaczenie segmentów rynku profilowanie segmentów rynku Analiza nabywców (klientów) Klienci Segment rynku A Aktualni klienci Potencjalni klienci (nowi i byli) Wielkość Czas trwania relacji Prawdopodobieństwo nawiązania współpracy Układ sił przetargowych Segment rynku B Segment rynku C „Byli” klienci Czas kiedy przestali korzystać z naszych produktów Przyczyna odejścia Wskaźnik zatrzymania klientów Wartość klienta w czasie 73 74 Kryteria segmentacyjne Konsumenci – rynek detaliczny Cechy demograficzne Cechy geograficzne Cechy ekonomiczno-społeczne Cechy psychograficzne Cechy behawioralne Cechy preferencyjne • płeć, wiek, wielkość rodziny, cykl życia rodziny • wielkość jednostek osiedleńczych, jednostki administracyjne, klimat • poziom wykształcenia, zawód, grupa (klasa) społeczna, wyznanie (religia), rasa, narodowość, poziom dochodów, poziom wydatków • typ osobowości, styl życia, innowacyjność, skłonność do ryzyka • status kupującego, poziom konsumpcji, stopień lojalności wobec marki, postawa wobec produktu, stopień gotowości do zakupu • rodzaj preferowanych korzyści, preferowane miejsce zakupu, przyczyna zakupu 75 Kryteria segmentacyjne Rynek biznesowy, hodowców, gastronomiczny, cateringowy Cechy podstawowe Cechy operacyjne Cechy związane z podejściem do zakupów Cechy preferencyjne Cechy związane z osobowością • wielkość organizacyjna nabywców, zakres działalności geograficznej podmiotu, sfera działalności, forma własności, typ przedsiębiorstwa, status użytkownika, lokalizacja • technologia, skala średniego zużycia określonego produktu, wielkość przeciętnego zamówienia, zastosowanie produktu, wydolność nabywcza lub płatnicza • struktura władzy w przedsiębiorstwie, organizacja funkcji zaopatrzenia, sposób przeprowadzenia transakcji • rodzaj preferowanych korzyści, preferowany sposób pozyskania produktu, preferowana przez klienta długość kontraktu • podobieństwo sprzedawcy i nabywcy, stopień lojalności do dostawców, postawa wobec ryzyka 76 Metody przeprowadzenia segmentacji 1 Metody przeprowadzenia segmentacji można uporządkować z punktu widzenia trzech zmiennych: − ilość wykorzystanych kryteriów • − sposób wykorzystania kryteriów • − jednokryterialne, wielokryterialne wielofazowa (gniazdowa), macierzowa (równoległa) jakość wykorzystanych danych • podejście subiektywne, dane syndykatowe, badania pierwotne 77 Metody przeprowadzenia segmentacji 2 Jednokryterialne Podejście subiektywne Dane syndykatowe Badania empiryczne 1 Wielokryterialne Wielofazowa Macierzowa 2 3 4 5 78 Segmentacja jednokryterialna – podejście subiektywne – przykład Rynek biznesowy – mięso wieprzowe 79 Segmentacja wielokryterialna –wielofazowa – podejście subiektywne – przykład Rynek biznesowy – mięso wieprzowe 1 Faza 2 Faza 80 Segmentacja wielokryterialna –macierzowa – podejście subiektywne – przykład Konsumenci – rynek detaliczny – wędliny Typ gospodarstwa domowego Konsumenci preferujący wędliny wysokojakościowe Konsumenci preferujący tanie wędliny Jednoosobowe – młodzi Segment A Segment B Dwuosobowe – młodzi Segment C Segment D Rodzina z dziećmi (3-4 osobowa) Segment E Segment F Rodzina z dziećmi (5+) Pusty segment Segment G Dwuosobowe – starsi Segment H Segment I Jednoosobowe – starsi Segment J Segment K 81 Segmentacja wielokryterialna – dane syndykatowe Segmentacja wielokryterialna – badania – przykład Segment prestiżowy Segment tradycjonalistów Segment średniaków Segment „moja mała ojczyzna” Segment poszukujących okazji cenowych • konsumenci kupujący wysokojakościowe wędliny, poszukujący rarytasów zagranicznych (szynka parmeńska), duża konsumpcja w gastronomii, bardzo wysokie dochody • konsumenci przywiązani do tradycyjnych polskich wędlin, szukający produktów wytwarzanych w sposób rzemieślniczy (niewielka skala produkcji) , dominuje konsumpcja w domu, zróżnicowane dochody • konsumenci kupujący znane marki (Sokołów, Morliny) , powyżej średniej konsumpcja w gastronomii, dochody na poziomie średnim i nieznacznie wyższe •Konsumenci kupujący lokalne marki (produkty lokalnych producentów), dominuje konsumpcja w domu, dochody średnie i nieznacznie poniżej średniej •Konsumenci poszukujący najtańszych wędlin na rynku, dominuje konsumpcja w domu, dochody niskie 82 Podział nabywców na segmenty osoby mające kłopoty zdrowotne związane z nadwagą osoby nie narzekające na zdrowie wiek i miejsce konsumpcji diabetycy tylko nadwaga odchudzający się innowatorzy pozostali dorośli - dom segment „Diabetycy” segment „Mających problemy z nadwagą” segment „Odchudzających się” segment „Innowatorów” pusty segment dzieci - dom pusty segment pusty segment dorośli i dzieci - Horeca segment „Horeca” pusty segment 84 Profilowanie segmentów rynku Segment A Profil segmentu A Kryteria (bazy) deskryptory Wielkość segmentu Marketing-mix Segment B Kryteria (bazy) Profil segmentu B deskryptory Profilowanie segmentów Sposoby podejmowania decyzji • Ośrodek zakupowy • Proces zakupowy • Analiza preferencji nabywców • Sposoby podejmowania przez nabywców decyzji zakupowych Klient angażuje się w zakup Klient widzi Zakup kompleksowy różnice między markami Klient nie widzi różnic między markami Klient nie angażuje się w zakup Poszukiwanie różnorodności Zachowanie Zakup nawykowy zmniejszające dysonans (rutynowy) RODZAJ DECYZJI ZAKUPOWEJ – nabywca indywidualny • Impulsywna (bez namysłu) • Rutynowa (wybór marki produktu został już dokonany, następne zakupy mają charakter powtarzania tamtej decyzji) • Modyfikacyjna (nabywca ma preferencje co do marki, ale przy każdym zakupie wybiera najbardziej atrakcyjną aktualnie ofertę • Rozważna - za każdym razem na nowo (wybór jest zawsze efektem długotrwałej i racjonalnej oceny dostępnych ofert) Charakterystyka czas poszukiwania informacji o produkcie Decyzje Decyzje Decyzje Decyzje impulsywne rutynowe zmodyfikow rozważne ane bardzo krótki krótki średni długi cena produktu w relacji do niska dochodów niska średnia wysoka cechy produktu produkt standardowy produkt standardowy możliwość wyboruprodukt na pewnych cech zamówienie częstotliwość zakupu wysoka wysoka średnia produkty kupowane sporadycznie poziom dostrzeganego ryzyka produkty konsumpcyjne niski niski średni wysoki guma do żucia, czasopisma, batony chleb, mleko, cukier, gazeta ubrania, samochód, elektronika dom, użytkowa, meble mieszkanie produkty inwestycyjnozaopatrzeniowe - materiały komputery, usługi linie biurowe, woda,konsultingowe, technologiczne, przekaźniki samochody mosty i inne miniaturowe ciężarowe budowle Ustalenie struktury ośrodków zakupowych u klientów KTO W TENDENCJI PEŁNI ROLE: • incjatora (osoba, która sygnalizuje potrzebę zakupu) • decydenta (dyrektor, zastępca ds. technicznych) • doradcy (mają najsilniejszy wpływ na wybór dokonywany przez decydenta) • użytkownika • Kontrahenta/kupca (ten, kto w imieniu firmy gromadzi oferty i wykonuje techniczne czynności zakupowe) • bramkarza (ten, kto zakulisowo wpływa na pozostałych oraz filtruje oceny i informacje) Proces decyzyjny – nabywcy indywidualni • Rozpoznanie potrzeby • Poszukiwanie informacji • Ocena alternatyw • Wybór i zakup oferty • Zachowanie pozakupowe Proces decyzyjny nabywców – rynek leków etycznych Wystąpienie objawów Wizyta u lekarza Wybór terapii Zamiar zakupu Sugestie farmaceuty Realizacja recepty lub odstąpienie od zakupu Nieprzewidziane czynniki sytuacyjne Realizacja recepty lub odstąpienie od zakupu RODZAJ DECYZJI ZAKUPOWEJ – nabywca instytucjonalny • Nowa decyzja zakupowa • Zakup zmodyfikowany • Zakup rutynowy Badanie struktury preferencji klientów • pytania o preferencje w wywiadzie osobistym (rozmowie) z klientem • pytania o preferencje w wywiadzie grupowym (FGI) • pytanie o preferencje przy użyciu ankiety • specyficzne techniki badania preferencji nabywców (technika porównywania parami i technika analizy połączonej) • Badania etnograficzne Profile segmentów Segment „Diabetyków” wiek: zróżnicowany, ale przeważają osoby starsze płeć: równowaga miejsce zamieszkania: miasta i wieś dochody: zróżnicowane wykształcenie: zróżnicowane miejsce pracy: duży udział rencistów i emerytów poziom spożycia słodzika: wysoki rodzaj decyzji zakupowej: rutynowy preferowany produkt: duże opakowania, marka produktowa nie jest istotna poziom wrażliwość cenowej: niski, ze względu na konieczność stosowania tego produktu typowe miejsce zakupu: apteki poziom świadomości istnienia produktu: bardzo wysoki w porównaniu z innymi segmentami wielkość segmentu rynku: 42,8 % całości rynku potencjalnego Profile segmentów Segment „Inowatorów” wiek: młodzi płeć: zróżnicowany miejsce zamieszkania: przede wszystkim duże miasta dochody: bardzo wysokie (znacznie powyżej 501 zł na osobę) wykształcenie: wyższe miejsce pracy: pracownicy umysłowi (tzw. specjaliści) i prywatna przedsiębiorczość poziom spożycia słodzika: niski rodzaj decyzji zakupowej: nowy zakup (później przeradza się w zakup impulsywny) preferowany produkt: spore znaczenia marki produktowej, niewielkie opakowania poziom wrażliwość cenowej: niski typowe miejsce zakupu: sklepy spożywcze poziom świadomości istnienia produktu: średni (ale niższy niż w przypadku segmentu „odchudzających się”) wielkość segmentu rynku: 3,1 % całości rynku potencjalnego Kryteria ocena atrakcyjności segmentów rynku: • • • • opłacalność zgodność intensywność konkurencji koszty obsługi Ocena atrakcyjności segmentów rynku Kryteria popytowe Kryteria konkurencyjne Kryteria obsługowe Aktualny rozmiar segmentu Liczba konkurentów Pozycja rynkowa Tempo wzrostu segmentu Bariery wejścia Koszty obsługi Potencjalny rozmiar segmentu Stopień zróżnicowania oferty Opracowanie własne na podstawie: R. Best (2004). Market-Based Management, 3d ed., Prentice Hall, Upper Saddle River, s. 119-120 Zagrożenie ze strony substytutów Zgodność 97 Przykładowa ocena atrakcyjności segmentów rynku Symbol porządkowy segmentu Ranking opłacalności Ranking zgodności Ranking intensywności konkurencji Ranking kosztów obsługi Suma rankingowa Kolejność dogodności obsługi A 5 4 7 8 24 VIII B 2 2 6 7 17 III C 4 5 5 5 19 V D 3 3 4 6 16 II E 6 6 8 3 23 VII F 1 1 1 4 7 I G 7 7 2 2 18 IV H 8 8 3 1 20 VI Źródło: Opracowanie własne na podstawie K. Podstawka, 1997: s.77 Analiza nabywców (klientów) Klienci Segment rynku A Aktualni klienci Potencjalni klienci (nowi i byli) Wielkość Czas trwania relacji Prawdopodobieństwo nawiązania współpracy Układ sił przetargowych Segment rynku B Segment rynku C „Byli” klienci Czas kiedy przestali korzystać z naszych produktów Przyczyna odejścia Wskaźnik zatrzymania klientów Wartość klienta w czasie 99 Koncept strategiczny • to po prostu opowieść, którą marketer opowiada o swojej marce. Każda marka musi przecież mieć swoją opowieść, najlepiej taką, w którą wierzą konsumenci i która jest uzasadnioną ofertą produktową marki. Jak w każdej opowieści, tak i w koncepcie są fragmenty, które mają zwrócić uwagę słuchacza – zainteresować go i poruszyć emocje. Są też fragmenty, w których opowiadający, w sposób mniej lub bardziej natarczywy, wychwala swoje zalety, męstwo czy mądrość. W tej opowieści trzeba także dowieść, że to, co się mówi, jest prawdziwe lub przynajmniej ma znaczące pozory prawdy. Mówiąc najkrócej, koncept strategiczny dostarcza informacji na temat korzyści, które marka ma do zaoferowania, oraz informacji dowodzących wiarygodności tych korzyści, a więc mówi o samej istocie marki Koncept składa się z trzech elementów: • Insightu • Benefitu • Reason to Belive Consumer insight • To najważniejsze spostrzeżenie, obserwacja lub synteza obserwacji na temat konsumenta, jego potrzeb, poglądów, motywów postępowania Dobry consumer insight powinien odpowiadać na następujące pytania: Czy wykonane obserwacje są powszechne i uniwersalne i są podzielane przez większość odbiorców naszej marki? • Na ile są to fakty istotne? Czy dotyczą rzeczy ważnych z punktu widzenia konsumenta? • Czy są proste i jasne w komunikacji? Łatwe w zrozumieniu przez konsumenta • Benefit • Dla marek, które konsekwentnie realizują swoją strategię pozycjonowania, benefit pozostaje taki sam przez długie lata; Vizir od lat obiecuje najdoskonalszą biel, a Jacobs Kronung królewski aromat. W przypadku takich marek, których obietnica jest od lat niezmienna, konsumenci pomagają w znalezieniu benefitów emocjonalnych, a tym samym sprawiają, że wzrasta zainteresowanie marką i staje się ona bliższa emocjonalnie swoim użytkownikom. W idealnej sytuacji benefit funkcjonalny powinien pociągać za sobą emocjonalny: podpaski dają ochronę, która prowadzi do poczucia bezpieczeństwa, leki przeciwbólowe uśmierzają ból i pozwalają na normalne życie, a środki odchudzające powodują mniejsze łaknienie i w konsekwencji prowadzą do szczęścia. RTB • Ostatnim ważnym elementem konceptu jest RTB (lub reason why), które uzasadnia benefit i czyni go wiarygodnym. W roli RTB pojawiają się składniki produktu lub ich kombinacje; sposób działania produktu; rekomendacja specjalisty lub instytucji (endorsement); rekomendacja znanej osoby (celebrity endorsement) i wiele innych. Często RTB pokrywa się z USP, które kiedyś stanowiło podstawę pozycjonowania marek. Jednak obecnie wyróżnienie się nie wystarcza, marka musi dostarczyć wartości dodanej wyrażonej w koncepcie strategicznym benefitem lub benefitem i insightem. Poziom analizy 2: aktualni, potencjalni i byli klienci w ramach wyróżnionych segmentów 113 Baza danych o klientach-Karta klienta Karta klienta są to uporządkowane według określonych wymiarów informacje o klientach danego przedsiębiorstwa, zarówno aktualnych, potencjalnych jak i „byłych”. Ze względu na łatwość w korzystaniu, wprowadzania nowych informacji karty klientów powinny być prowadzone przy pomocy komputera, CRM, wówczas każda karta klienta stanowi oddzielny rekord w bazie danych o klientach Źródło: J. Otto 1994: s. 26-28 114 Podstawowe zasady prowadzenia kart klientów -1 • Zachowuj aktywną uwagę na płynące z różnych źródeł informacje o klientach − − − • • • Źródeł wtórnych zewnętrznych (np. prasa fachowa, katalogi branżowe, katalogi targowe) Źródeł wtórnych wewnętrznych (np. faktury, dane z systemy skarg i zażaleń) Dane pochodzące ze wszelkiego typu kontaktów handlowych W trakcie osobistych rozmów z klientami zapamiętuj dokładnie istotne informacje, a jeśli jest to możliwe, dyskretnie notuj Od razu po zakończeniu rozmowy (zwłaszcza gdy nie możliwe było notowanie informacji w jej trakcie) zapisz istotne informacje W rozmowach telefonicznych koniecznie rób „szybkie” notatki istotnych informacji - potem bez 115 Podstawowe zasady prowadzenia kart klientów - 2 • Zawsze zanotuj każdy kontakt z klientem, także wtedy gdy nie zdobyłeś żadnych nowych informacji o kliencie. Chodzi głównie o: − − − − datę kontaktu z klientem formę kontaktu (spotkanie osobiste, rozmowa telefoniczna) cel kontaktu oraz przez kogo kontakt został nawiązany Na koniec dnia pracy (lub w trakcie dłuższych przerw), wpisz zanotowane informacje do odpowiednich KART KLIENTÓW • Nie odkładaj tej sprawy „na jutro” - „jutro” będą następne rozmowy, a te „wczorajsze” zginą • Jeżeli w rozmowie z klientem zobowiązałeś się do wykonania jakiegokolwiek zadania - zapisz to przy • 116 Struktura karty klienta • • • • Dane identyfikacyjne, zawiera podstawowe informacje imiennoadresowe o kliencie pozwalające utrzymywać z nim kontakt Dane operacyjne, zawiera informacje o działalności klienta, i ta część musi być zróżnicowana w zależności od typu klienta. Dane osobowe, zawiera informacje o tym kto jaki ma wpływ na dokonanie decyzji zakupu Dane dotyczące aktywności, zawiera rejestrację wszelkich kontaktów firmy z klientem, a ponadto zobowiązania jakie są powzięte wobec klienta w przyszłości 117 Przykładowa karta klienta -1 DANE IDENTYFIKACYJNE ....................................................... ................................................................. Nazwisko i imię (Nazwa instytucji + forma własności) Kod cyfrowy klienta ……………………………. Adres: ................................. .......................................... ……….. Misto Miasto Dzielnica Kod pocztowy ................................ ...................... ....................... ........................ Ulica Nr posesji Nr lokalu Dodatek adres. ............................. ...................... Telefon Nr REGON ............................. ...................... Fax Nr NIP Płatnik VAT: TAK NIE 118 Przykładowa karta klienta - 2 DANE OPERACYJNE ...................................................................................................... Działalność klienta (główne przeznaczenie samochodów) ..................................................................... Liczba placówek operacyjnych L.p. Data Użytkowane samochody dostawcze: Marka Typ/ Liczba Data zabudowa Sprzedaży 1. ................. 2. ................. 3. ................. 4. ................. Forma Dostawca/ zakupu zakupu miejsce zak. ............. ............ .......... ........... ............ .................... ............. ............ .......... ........... ............ .................... ............. ............ .......... ........... ............ .................... ............. ............ .......... ........... ............ .................... Kryteria wyboru samochodu (główne preferencje klienta): sprzętowe (dotyczące samochodu): .......................................................... pozasprzętowe (dotyczące np. ceny, wyposażenia, ubezpieczenia, 119 Przykładowa karta klienta - 3 DANE OSOBOWE Ośrodek zakupowy: Decydent: ................................... ............................. ....................... Nazwisko i imię Stanowisko (Pokrewieństwo) Doradca: ................................... ............................. ....................... Nazwisko i imię Stanowisko (Pokrewieństwo) Kupiec: ................................... ............................. ....................... Nazwisko i imię Stanowisko (Pokrewieństwo) Użytkownik: ................................... ............................. ....................... Nazwisko i imię Stanowisko (Pokrewieństwo) Uwagi ogólne: ..................................................................................................................................... ..................................................................................................................................... .............................................................................. 120 Przykładowa karta klienta - 4 DANE DOTYCZĄCE AKTYWNOŚCI Kontakty z klientem: Typ kontaktu Data Kwestia klienta) 1. 2. 3. 4. 5. ......................... ......................... ......................... ......................... ......................... ..................... .................... ..................... .................... ..................... .................... ..................... .................... ..................... .................... Wynik (zobowiązanie wobec ........................................... ........................................... ........................................... ........................................... ........................................... 121 Poziom analizy 3: podział aktualnych klientów ze względu na ich wielkość i długość trwania relacji (współpracy) 122 Wielkość klientów Procedura analizy ABC polega na: • Obliczeniu procentowych wskaźników udziału analizowanych elementów (np. klientów) w wielkości przyjętej jako kryterium oceny ich znaczenia (np. przychody ze sprzedaży, ilość montowanych lub zamontowanych urządzeń). • Uporządkowanie elementów (klientów) według malejących wskaźników udziału (to znaczy od największego do najmniejszego). • Obliczeniu skumulowanych wskaźników udziału. • Wydzieleniu podzbiorów A, B i C, przyjmując jako granicę zamykającą przedział A – element (klienta) x odpowiadający lub położony najbliżej 40% skumulowanemu wskaźnikowi udziałów oraz granice zamykającą przedział B - 80% skumulowanego wskaźnika udziałów. (R. Niestrój, 1996: s. 94-95) 123 Wielkość klientówprzykładowa analiza ABC Sprzedaż w 2014 r. w tys. zł Udział w sprzedaży w % Skumulowany udział w sprzedaży w % 1 1200 22,86 22,86 A 2 1000 19,05 41,90 A 3 800 15,24 57,14 B 4 600 11,43 68,57 B 5 500 9,52 78,10 B 6 400 7,62 85,71 C 7 300 5,71 91,43 C 8 200 3,81 95,24 C 9 150 2,86 98,10 C 10 100 1,90 100,00 C 5250 100 Klienci Suma Grupa 124 Segmentacja nabywców Wskaźnik utrzymania klientów Wskaźnik = utrzymania klientów Liczba klientów powtarzających zakup w danym okresie Liczba klientów dokonujących zakupów w poprzednim okresie X 100% Długość trwania relacji 1 CR 1 N gdzie: • CR – wskaźnik utrzymania klientów • N – czas współpracy klienta z firmą. 1 N 1 CR 128 Proszę wyznaczyć dla firmy działającej na rynku FMCG dla poszczególnych segmentów rynku wskaźniki utrzymania klientów oraz czas współpracy klienta z firmą Segmenty – formaty sklepów Ilość klientów Ilość stracony klientów Hipermarkety 70 5 Supermarkety 150 15 Sklepy dyskontowe 330 25 Sklepy spożywcze 3500 250 Sklepy wielobranżowe 890 120 Stacje paliw 1500 100 Horeca (gastronomia) 1200 150 129 Wskaźniki utrzymania klientów oraz czas współpracy klienta z firmą Segmenty – formaty sklepów Hipermarkety czas wskaźnik Ilość stracony współpracy Ilość klientów utrzymania klientów klienta z klientów firmą 70 5 93% 14 Supermarkety 150 15 90% 10 Sklepy dyskontowe 330 25 92% 13 Sklepy spożywcze 3500 250 93% 14 Sklepy wielobranżowe 890 120 87% 7 Stacje paliw 1500 100 93% 15 Horeca (gastronomia) 1200 150 88% 8 Analiza wskaźnika RFM • RFM (Recency - świeżość, Frequency - częstość, Monetary - wartość • W każdym zapisie o klientach muszą być trzy informacje: a) Daty zakupu - wszystkie zakupy dowolnego towaru. b) Licznik częstotliwości - ile razy dokonano zakupu lub korzystano z usług. Dla firm handlu detalicznego może to być liczba wszystkich wizyt w placówce handlowej. c) Licznik kwoty - całkowita kwota zapłacona przez klienta od początku jego zakupów w firmie. RFM • RFM = (okres od dokonania ostatniego zakupu x waga) + (liczba zakupów x waga) + (wartość zakupów x waga) Przykładowa reakcja klientów według kodów Recency Przykładowa reakcja klientów według kodów Frequency Przykładowa reakcja klientów według kodów Monetary Warunki stosowania • • • • • Wykorzystywanie technik marketingu bezpośredniego Stosowanie strategii masowej indywidualizacji Posiadanie imiennych baz danych Posiadanie baz danych kluczowych klientów w oparciu o programy lojalnościowe Posiadane doświadczenie i wiedza na temat zachowań klientów w danej organizacji do oszacowania wag Zadanie Firma X to hurtownia przemysłowa specjalizująca się w sprzedaży farb i lakierów na rynku USA. • Propozycja pomiaru 3 elementów RFM: • − Ocena okresu od dokonania ostatniej transakcji • • • • • 20 pkt – sprzedaż w ciągu ostatnich 3 m-cy 10 pkt - sprzedaż w ciągu ostatnich 6 m-cy 5 pkt - sprzedaż w ciągu ostatnich 9 m-cy 3 pkt - sprzedaż w ciągu ostatnich 12 m-cy 1 pkt - sprzedaż w ciągu ostatnich 24 m-c Ocena częstotliwości transakcji – liczba dokonanych zakupów w ostatnich 24 m-cach x 4 pkt za każdy zakup (nie więcej niż 20 pkt) − Ocena wartości transakcji – wartość dokonanych zakupów w ostatnich 24 m-cach x 0,1 pkt za każdy zakup (nie więcej niż 20 pkt) − Wagi dla poszczególnych elementów RFM − • • • R=5 F=3 M=2 Dane dotyczące 3 głównych klientów Klient Kolejna transakcja Okres od Liczba ostatniej transakcji transakcji (w miesiącach) Wartość transakcji (w tys. USD) A 1 3 1 30 2 9 1 100 3 24 1 50 B 1 12 2 500 C 1 3 1 100 2 6 1 60 3 12 2 70 4 24 1 20 Definicja wartości klienta Wartość klienta (Customer Lifetime Value, LTV, CLV) jest to wartość bieżąca wyrażonych w wartościach pieniężnych korzyści netto wynikających z relacji z klientem. gdzie: NCF – przepływy pieniężne netto i – stopa dyskontowa Wyrażone w wartościach pieniężnych korzyści netto (NCF) związane z klientem składają się z wpływów oraz korzyści niepieniężnych generowanych przez tego klienta pomniejszonych o koszty klienta takie jak np. wydatki na pozyskanie, Wartość klienta w czasie - 1 Przykład: Firma zajmując się utylizacją odpadów medycznych określa wartość klienta w czasie w dwóch segmentach rynku: Koszt pozyskania klienta = $ 3500 segment szpitali, $375 segment gabinetów − Koszt utrzymania klientów = $ 700 segment szpitali, $80 segment gabinetów − Marża brutto per capita = $2350 segment szpitali, $230 segment gabinetów − N – czas współpracy klienta z firmą = 20 lat − CR – wskaźnik utrzymania klientów = 95% − DR – stopa procentowa = 15% − N - ilość okresów = 20 lat − PV - wartość obecna = $ 6797,7 segment szpitali, $ 564 140 segment gabinetów − Wartość klienta w czasie - 2 Wartość klienta w czasie – segment szpitali Lata Przepływ gotówki Wartość obecna 1$ Wartość obecna przepływu gotówki 0 -3500 1,000 -3500 1 1645 0,870 1431,15 2 1645 0,756 1243,62 3 1645 0,658 1082,41 4 1645 0,572 940,94 5 1645 0,497 817,565 6 1645 0,432 710,64 7 1645 0,376 618,52 8 1645 0,327 537,915 9 1645 0,284 467,18 10 1645 0,247 406,315 141 Wartość klienta w czasie - 3 11 1645 0,215 353,675 12 1645 0,187 307,615 13 1645 0,163 268,135 14 1645 0,141 231,945 15 1645 0,123 202,335 16 1645 0,107 176,015 17 1645 0,093 152,985 18 1645 0,081 133,245 19 1645 0,070 115,15 20 1645 0,061 100,345 6797,7 142 Wartość klienta w czasie - 4 Wartość klienta w czasie – segment gabinetów Lata Przepływ gotówki Wartość obecna 1$ Wartość obecna przepływu gotówki 0 -375 1,000 -375 1 150 0,870 130,5 2 150 0,756 113,4 3 150 0,658 98,7 4 150 0,572 85,8 5 150 0,497 74,55 6 150 0,432 64,8 7 150 0,376 56,4 8 150 0,327 49,05 9 150 0,284 42,6 10 150 0,247 37,05 143 Wartość klienta w czasie - 5 11 150 0,215 32,25 12 150 0,187 28,05 13 150 0,163 24,45 14 150 0,141 21,15 15 150 0,123 18,45 16 150 0,107 16,05 17 150 0,093 13,95 18 150 0,081 12,15 19 150 0,070 10,5 20 150 0,061 9,15 564 144 Przykład: Ocena otoczenia punktów sprzedaży produktów OTC • Badania przeprowadzone na rynku niemieckim wskazują, że do najważniejszych czynników wyboru apteki przez konsumentów jest odległość (53%) oraz życzliwość personelu i kompetentne doradztwo (po 16%). Dzięki selekcji punktów sprzedaży o największym potencjale, producenci mogą lepiej zarządzać dystrybucją produktu i optymalizować wydatki na jego promocję poprzez kierowanie ich do najbardziej perspektywicznych obszarów. Przykład: Ocena otoczenia punktów sprzedaży produktów OTC • • • • Cel: identyfikacja najatrakcyjniejszych punktów sprzedaży pod kątem produktu Klienta; Produkt: preparat witaminowy sprzedawany wyłącznie w aptekach; Grupy docelowe: na podstawie badań marketingowych Klienta został stworzony profil odbiorcy definiujący min. wiek, pozycje zawodową, potencjał zakupowy. Źródła wykorzystanych danych: dane o konsumentach (baza Acxiom), baza miejscowości i kodów pocztowych, dane statystyczne dotyczące obszarów; Przykład: Ocena otoczenia punktów sprzedaży produktów OTC • Realizacja: w pierwszej fazie projektu na mapy cyfrowe zostały naniesione wszystkie punkty apteczne, a następnie ich zasięgi oddziaływania. Poszczególne obszary zostały przeanalizowane pod kątem penetracji wybranej grupy docelowej oraz potencjału nabywczego mieszkańców. W efekcie tych działań powstał ranking atrakcyjności aptek, który pozwolił na wyodrębnienie kilkuset punktów pod kątem działań promocyjnych. Przedstawiciele handlowi mogli być więc kierowani do aptek o największym potencjale na produkt, a działania sprzedażowe wsparto zintegrowaną komunikacją w mediach (outdoor, gazety lokalne) na wybranych obszarach. Do wyselekcjonowanych gospodarstw domowych skierowano także personalizowany mailing. Przykład: Ocena otoczenia punktów sprzedaży produktów OTC Przykład: Ocena otoczenia punktów sprzedaży produktów OTC • • • • • Rezultaty akcji: znaczne skrócenie fazy wprowadzania produktu na rynek potencjał obrotu produktem został szybciej i efektywniej wykorzystany szybka budowa kanałów sprzedaży uzyskanie znaczącego udziału w ramach grup docelowych. Poziom analizy 4: podział potencjalnych klientów ze względu na prawdopodobieństwo dokonania zakupu 150 Potencjalni klienci – źródła informacji • • • • • • • • • • • Dotychczasowi nasi klienci. Odwiedzanie nowego potencjalnego klienta w trakcie (przy okazji) podróży akwizycyjnej. Spotkania w trakcie targów handlowych. Sygnały od innych akwizytorów pracujących w pokrewnych branżach. Studiowanie książek telefonicznych oraz spisów teleadresowych. Analizowanie katalogów branżowych Studiowanie prasy specjalistycznej (artykuły, ogłoszenia reklamowe). Pozyskiwanie danych z organizacji branżowych. Dane z promocji sprzedaży. Potencjalni nabywcy przychodzący lub telefonujący do biura handlowego naszej firmy. Strony internetowe 151 Potencjalni klienci – prawdopodobieństwo dokonania zakupu • • • • hot lead warm lead long term potential No-potential 152 Potencjalni klienci – układ sił przetargowych • • • • • • • • • Wielkość potencjalnego klienta Planowana ilość urządzeń do zakupu (lub wartość zakupu) Udział dostaw (wartości zakupu urządzeń) w kosztach Wcześniejsze doświadczenie we współpracy z poszczególnymi dostawcami Stopień prestiżowości (ważności) klienta Ilość konkurentów Stopień zróżnicowania produktów (oferty) poszczególnych konkurentów Możliwość zastosowania substytutów Stopień wykorzystania zdolności produkcyjnych dostawcy Źródło: M. Porter 1992: s. 41-44; K. Obłój 1998: s. 132-133 153 Poziom analizy 5: klasyfikacja byłych klientów ze względu na czas kiedy przestali korzystać z naszych produktów oraz przyczynę odejścia 154 Przyczyny utraty klienta • • • • • • • • • Zbyt wysoka cena urządzeń oraz usług serwisowych Długie terminy realizacji kontraktów Długie terminy obsługi technicznej kontraktów Nieatrakcyjne warunki płatności Niski stopień elastyczność (np. zmiany konstrukcyjne) Nieczytelna oferta Niska jakość usług posprzedażowych Niska jakość produktu Błędy popełnione przez przedstawiciela handlowego w trakcie rozmowy handlowej 155 Diagram Ishikawy (ryby) • Diagram przyczynowo-skutkowy jest graficzną analizą wpływu różnych czynników oraz ich wzajemnych powiązań wywołujących określony problem jakościowy oraz analizą rezultatów (skutków) spowodowanych działaniem tych powiązań. Diagram Ishikawy (ryby) 158 159 Analiza popytu Analiza popytu (ilościowa) pozwala określić jaki poziom sprzedaży produktów (ilościowy i wartościowy) był i będzie osiągany przez wszystkich dostawców (łącznie z importerami) na danym rynku 160 Popyt rynkowy Popyt rynkowy (ilościowy) = Liczba nabywców x przeciętne zakupy dokonywane przez nabywców Popyt rynkowy (wartościowy) = Liczba nabywców x przeciętne zakupy dokonywane przez nabywców x przeciętna cena Relacja między popytem potencjalnym, sprzedażą całej branży i przedsiębiorstwem Rodzaje popytu rynkowego Popyt negatywny – jest to taki stan, kiedy wszystkie albo większość segmentów rynku nie lubi jakiegoś produktu i nawet skłonna byłaby narazić się na pewne dolegliwości by uniknąć teg produktu • popyt negatywny nie mający uzasadnienia ekonomicznego i społecznego oznacza stan, kiedy na dużej części rynku dany produkt nie jest akceptowany np. z przyczyn religijnych względów zwyczajowych (pożywienie), emocjonalnych (strach) bądź istnienie na rynku atrakcyjnych substytutów itp. np. środki antykoncepcyjne • popyt negatywny uzasadniony ekonomicznie i społecznie oznacza stan kiedy nabywcy nie akceptują produktu np. z powod niskiej jakości – usługi szpitalne, Rodzaje popytu rynkowego Brak popytu – to taki stan, przy którym wszystkie albo ważne (docelowe) segmenty rynku nie są zainteresowane albo są obojętne w stosunku do określonej oferty. Mogą to być: • Produkty, które w powszechnym uznaniu nie przedstawiają żadnej wartości (np. Alveo) • Produkty, które nie są użyteczne tu i teraz (np. środki rehabilitacyjne w okresie grypowym). Popyt ukryty (potencjalny lub wyczekujący) – to taki stan, kiedy duża liczba ludzi przejawia zapotrzebowanie na coś, co nie istnieje w postaci produktu (usługi). Np. papierosy bez nikotyny, marki niedostępnych na danym rynku leków, leki przeciw AIDS, Rodzaje popytu rynkowego Popyt nowy - występuje, gdy na rynku pojawia się nowy produkt dotychczas nie znany i konsument nabywa go po raz pierwszy, często jest to środek trwały, np. nowy glukometr Popyt niepewny (obniżenie się popytu) – oznacza taki stan, kiedy zapotrzebowanie na produkt jest mniejsze niż zwykle i jeśli nie podjęte zostaną odpowiednie działania, może nastąpić dalszy jego spadek. Spadek popytu może wystąpić na skutek nasycenia rynku danym produktem o jednostronnym zastosowaniu, zmniejszenia się popularności produktu oraz zmniejszeniem jego społecznej akceptacji np. preparaty na gardło - chlorochinaldin Rodzaje popytu rynkowego Popyt nieregularny – to taki stan, kiedy przeciętne zapotrzebowanie na produkt w dłuższym okresie jest zadawalające, natomiast podlega wahaniom w okresach krótszych (np. sezonowość). Np. preparatry przeziębieniowe Popyt pełny – występuje wówczas, gdy faktycznie zapotrzebowanie jest równe zapotrzebowaniu pożądanemu. Działania powinny zmierzać do utrwalenia takiej sytuacji – np. na rynku instytucjonalnym Nadmierny popyt – może wynikać z czasowego braku produktu, spowodowanego np. nieprzewidzianym uprzednio skokiem popytu, brakami podażowymi wynikającymi z niedorozwoju produkcji określonych towarów, złą polityką promocji, istniejącą strukturą gospodarczą czy sytuacją społeczną np. miejsca w szpitalach, szczepionki Rodzaje popytu rynkowego Nieracjonalny popyt (szkodliwy) – to taki stan, w którym konsumpcja jakiegoś produktu jest niewskazana ze względu na dobro konsumenta (papierosy, środki odurzające, alkohol) lub z powodów społecznych (sekty, dostępność pism pornograficznych i sex-shop’ów dla dzieci, sporty ekstremalne). Stosuje się wtedy marketing przeciwdziałający w celu zahamowania popytu demarketing. Występuje on w postaci informacji o szkodliwości danego produktu. Często marketing ten wspiera ustawodawstwo danego państwa zachęcające lub ograniczające sprzedaż. Dużą rolę w jego realizacji odgrywają organizacje ochrony konsumentów, ruchy społeczne bądź religijne. 167 Popyt rynkowy – estymacja „od góry” • Określenie sprzedaży wartościowej produktów − • • Wyznaczenie przeciętnej ceny rynkowej Kalkulacja sprzedaży ilościowej produktów − • • Produkcja sprzedana – eksport + import +/- zapasy (sprzedaż wartościowa : przeciętną cenę rynkową) Określenie liczebności nabywców Obliczenie przeciętnego zakupu − (sprzedaż ilościowa : liczebność nabywców) 168 Popyt rynkowy – estymacja „od dołu” Określenie liczebności nabywców (w segmentach rynku) • Szacowanie zakupów dokonywanych przez poszczególnych nabywców (następnie w segmentach rynku i na całym rynku produktowo-geograficznym) • − • Wyznaczenie sprzedaży produktów ilościowej poprzez zsumowanie zakupów dokonywanych przez klientów Kalkulacja przeciętnych zakupów dokonywanych przez nabywców − Sprzedaż produktów ilościowa : liczba nabywców Wyznaczenie przeciętnej ceny rynkowej • Obliczenie wartościowej sprzedaży produktów wartościowej • 169 Sprzedaż produktów wartościowa Przeszła (aktualna) – na podstawie równania: Produkcja sprzedana - eksport + import +/- zapasy − − − Dane z GUS Informacje ze stowarzyszeń branżowych Własne dane sprzedażowe Przyszła Generalne − − − − Tempo wzrostu PKB Przychody i wydatki konsumentów Struktura konsumpcji Prognozy demograficzne Branżowe − − − − − − Stopień wykorzystania zdolności produkcyjnych Zmniejszanie (zwiększanie) zdolności produkcyjnych Tempo wzrostu produkcji Tempo wzrostu importu produktów oferowanych przez klientów Tempo wzrostu eksportu produktów oferowanych przez klientów Stan zapasów Programy marketingowe dostawców − − − Jakość oferty Przeciętne ceny – koszty, popyt, konkurencja Intensywność działań promocyjnosprzedażowych 170 Liczba nabywców Przeszła (aktualna) Liczba mieszkańców na danym rynku Stopień penetracji rynku • • • • • Świadomość Dostępność Zdolność do użytkowania Postrzegane korzyści Możliwości finansowe Przyszła − − Prognozy demograficzne Wzrost stopnia penetracji rynku 171 Zakupy dokonywane przez nabywców Przeszłe (aktualne) • Zakupy dokonywane przez nabywców (przeszłe i aktualne) Dane z GUS − Informacje ze stowarzyszeń branżowych − Własne dane sprzedażowe − Własne doświadczenie − Przyszłe • Zakupy w przyszłości − − Dochody konsumentów Zmiany w strukturze konsumpcji 172 Przeciętne ceny Przeszłe (aktualne) • Ceny Dane z GUS (o cenach) − Informacje ze stowarzyszeń branżowych − Własne dane sprzedażowe − Własne doświadczenie − Przyszłe • Ceny − Zmiany kosztów • − Zmiany popytowe • − ceny surowców Malejący / rosnący popyt na produkty Zmiany konkurencyjne Import • Nowe technologie • − Zmiany prawne 173 Analiza popytu – sposób przygotowania Zdefiniowanie danych wtórnych GUS − Inne źródła (stowarzyszenie) − Zakup potrzebnych danych wtórnych Spotkanie kadry menedżerskiej − Wybór sposobu kalkulacji popytu rynkowego Od góry • Od dołu • Kalkulacja popytu rynkowego dla SJB (rynku produktowego) Kalkulacja popytu rynkowego dla segmentów rynku TECHNIKI OKREŚLANIA POPYTU POTENCJALNEGO Technika iloczynowa – przykład: witaminy dla mężczyzn n = 13,7 (mężczyzn powyżej 16 lat) Miasto (61%) dochody roczne powyżej 100 000 (34%) dochody roczne poniżej 100 000 (66%) Wieś (39%) dochody roczne powyżej 100 000 (21%) dochody roczne poniżej 100 000 (79%) p = 20 PLN za 30 tabletek P = 0,67 PLN za 1 tabletkę TECHNIKI OKREŚLANIA POPYTU POTENCJALNEGO Q = 60 tabletek miasto dochody roczne powyżej 100 000 30 tabletek miasto dochody roczne poniżej 100 000 12 tabletek wieś dochody roczne powyżej 100 000 5 tabletek wieś dochody roczne poniżej 100 000 Ile zatem wynosi popyt potencjalny w ujęciu wartościowym a ile w ujęciu ilościowym? TECHNIKI OKREŚLANIA POPYTU POTENCJALNEGO Q = 13,7 x 0,61 x o,34 x 0,67 x 60 = 114,223 (miasto > 100 000) 13,7 x 0,61 x 0,66 x 0,67 x 30 = 110,860 (miasto < 100 000) 13,7 x 0,39 x 0,21 x 0,67 x 12 = 9,021 (wieś > 100 000) 13,7 x 0,39 x 0,79 x 0,67 x 5 = 14,140 (wieś < 100 000) Q = 248 244 000 PLN, ilościowo 248 244 000 /0,67 = 370 513 433 sztuki TECHNIKI OKREŚLANIA POPYTU POTENCJALNEGO Przykład: szacowanie popytu na aparaturę do użytku szpitalnego (technika iloczynowa, nabywca instytucjonalny) n = 76 (szpitali na polskim rynku wykorzystujących ten sprzęt) q = 0,1 (czyli średnio wymiana następuje raz na 10 lat) p = 3 mln zl Q = 76 x 0,1 x 3 = 22,8 mln zl Technika iloczynowa przy braku kompletnych danych • Zwykle problemem jest określenie liczby potencjalnych nabywców. Gdy jej nie znamy możemy posłużyć się metodą eliminacji. Przykład: nabywcy potencjalni, rynek środków antykoncepcyjnych • populacja generalna = 38 mln Polaków – dzieci do lat 13 i dorośli powyżej 65 lat, czyli 38 mln – 9 mln • liczba potencjalnych nabywców = 29 mln – nie stosujący z powodów religijnych, czyli 29 mln – 800 tys. • liczba prawdopodobnych nabywców = 28,2 mln osób • Techniki prognozowania całkowitej sprzedaży • co ludzie mówią - wywiad z nabywcami, opinia sprzedawców, rozmowa z pośrednikami handlowymi firmy, opinia ekspertów i opinia kierownictwa • co ludzie robią - test marketingowy i symulacja rynkowa • co ludzie robili - analiza funkcji trendu i jego ekstrapolacja, technika wykładniczego wyrównywania i funkcja statystyczna popytu 180 181 Analiza konkurencji – etapy Identyfikacja konkurentów Struktura przedmiotowa podaży Analiza intensywności konkurencji Analiza porównawcza konkurentów 182 Identyfikacja konkurentów • Identyfikacja konkurentów na danym rynku produktowym Wyznaczenie udziałów w rynku − Określenie typu konkurentów − 183 Udział w rynku ilościowy wartościowy całościowy Udział w rynku docelowy absolutny Największy konkurent relatywny Trzech największych konkurentów 184 Typ konkurentów – pozycja na rynku • • • • lider rynkowy pretendent naśladowca specjalista Nowi dostawcy Fuzje i przejęcia 185 Ubój żywca wieprzowego – Polska 2009 – przykład Firma Animex Sokołów Udział w rynku Tendencj (ilościowy) a Pozycja na rynku Około 1300 podmiotów Duda Ubój gospodarcz y Rosnący import Nowy podmiot – Pini 186 Identyfikacja konkurentów – sposób przygotowania Poszukiwanie informacji o konkurentach −dane statystyczne (GUS) −katalogi branżowe lub produktowe −katalogi wystawienniczo-targowe −książki telefoniczne i teleadresowe −dane (często w postaci biuletynów) ze stowarzyszeń lub instytucji branżowych −dane z gazet i czasopism −materiały informacyjno-promocyjne konkurentów Spotkanie kadry menedżerskiej •Identyfikacja konkurentów •Określenie udziału w rynku •Wyznaczenie pozycji rynkowej Struktura podmiotowa podaży 188 Analiza struktury przedmiotowej podaży Analiza obszarów rywalizacji 189 Analiza obszarów rywalizacji • Dwa wymiary: Typ produktu − Typ nabywców − Specyfika branżowa / rynkowa 190 Analiza obszarów rywalizacji – wędliny Typ nabywcy Typ produktu Konsumenci – sklepy specjalistyczne Konsumenci – nowoczesny handel Konsumenci gastronomia Tradycyjna produkcja Firma A Firma B Firma A Firma B Masowe – markowe Firma Firma Firma Firma C D E F Firma Firma Firma Firma C D H I Firma C Firma D Firma E Masowe – popularne (rodzajowe) Firma Firma Firma Firma Firma J K L M N Firma J Firma K Firma J Firma O Firma P 191 Analiza obszarów rywalizacji – ubój trzody chlewnej 1.Typ nabywcy Typ produktu ZM Mięsne Na własne potrzeby Skala produkcji – masowa Firma A Firma B Firma C Firma A Firma B Skala produkcji – średnia Kilkanaście podmiotów Kilkadziesiąt podmiotów Skala produkcji – ubój gospodarczy Pusty obszar rywalizacji Wiele małych podmiotów 192 Analiza obszarów rywalizacji – sposób przygotowania Analiza oferty rynkowej konkurentów Materiały promocyjne konkurentów − Informacje z katalogów targowych − Informacje z katalogów branżowych − Obserwacja punktów sprzedaży detalicznej. − Spotkanie kadry menedżerskiej Wyznaczenie wymiarów obszarów rywalizacji − Przypisanie konkurentów do poszczególnych obszarów rywalizacji − Określenie bliskich i dalszych konkurentów − 193 Analiza obszarów rywalizacji Typ produktu Typ nabywcy 194 Analiza obszarów rywalizacji - 1 Bliscy konkurenci Dalsi konkurenci Obszary rywalizacji - słodzik Wersje produktowe opakowanie 100 tabletek granulat, proszek saszetki Wersja dla konsumenta rynek apteczny 1. Polfa Kraków (Diaspam), Polfa Kutno (Peptis) Alvita (Sweetex), Domos (Sweet Top), Sucram (Galena) Kruger (Optiform) 2. Polfa Kutno (Peptis), Alvita (Sweetex), Galena (Sucrum), Domos (Sweet Top) 3. Polfa Kutno (Peptis) rynek spożywczy 4. Alvita (Sweetex), Domos (Sweet Top), Polfa Kutno (Peptis), Polfa Kraków (Diaspam), Kruger (Optiform), 5. Alvita (Sweetex), Domos (Sweet Top), Polfa Kutno (Peptis), Diabex (Cukier Light), Nitrogenmuvek (Sorbit) 6. Polfa Kutno (Peptis), Confex (Consweet) 196 Analiza intensywności konkurowania Ocena aktualnej intensywności konkurowania Ocena potencjalnej intensywności konkurowania 197 Ocena aktualnej intensywności konkurowania Liczebność dostawców 2. Różnorodność celów dostawców 3. Charakter produktu 4. Bariery wyjścia 5. Tempo wzrostu popytu 6. Koszty stałe 7. Sposób powiększania zdolności produkcyjnych 8. Stopień zaangażowania dostawców 9. Bezpośrednia konkurencja ofert 10. Przywiązania nabywców do dostawców 1. 198 Ocena potencjalnej intensywności konkurowania Przewaga kosztowa 2. Zróżnicowanie oferty rynkowej 3. Wymagania kapitałowe 4. Koszt zmiany dostawcy 5. Dostęp do kanałów dystrybucji 6. Dostęp do źródeł zaopatrzenia 7. Polityka rządu (państwa) 8. Wysoka opłacalność 9. Działania wobec nowo wchodzących 10. Zagrożenie ze strony substytutów 1. 199 Analiza intensywności konkurowania – sposób przygotowania Zebranie informacji potrzebnych do przeprowadzenia analizy intensywności konkurowania −Dane wtórne Spotkanie kadry menedżerskiej −Ocena intensywności konkurowania w obszarach rywalizacji Obszary rywalizacji - słodzik Wersje produktowe opakowanie 100 tabletek granulat, proszek saszetki Wersja dla konsumenta rynek apteczny 1. Polfa Kraków (Diaspam), Polfa Kutno (Peptis) Alvita (Sweetex), Domos (Sweet Top), Sucram (Galena) Kruger (Optiform) 2. Polfa Kutno (Peptis), Alvita (Sweetex), Galena (Sucrum), Domos (Sweet Top) 3. Polfa Kutno (Peptis) rynek spożywczy 4. Alvita (Sweetex), Domos (Sweet Top), Polfa Kutno (Peptis), Polfa Kraków (Diaspam), Kruger (Optiform), 5. Alvita (Sweetex), Domos (Sweet Top), Polfa Kutno (Peptis), Diabex (Cukier Light), Nitrogenmuvek (Sorbit) 6. Polfa Kutno (Peptis), Confex (Consweet) 201 Analiza intensywności konkurowania - 1 Kryteria Obszar 1 Obszar 2 Obszar 3 Liczebność dostawców Różnorodność celów dostawców Charakter produktu Bariery wyjścia Tempo wzrostu popytu Koszty stałe Sposób powiększania zdolności produkcyjnych Stopień zaangażowania dostawców Bezpośrednia konkurencja ofert Przywiązanie nabywców do dostawców Skala: 3 -1 ….. 202 Analiza intensywności konkurowania - 2 Kryteria Obszar 1 Obszar 2 Obszar 3 Przewaga kosztowa Zróżnicowanie oferty rynkowej Wymagania kapitałowe Koszty zmiany dostawcy Dostęp do kanałów dystrybucji Dostęp do źródeł zaopatrzenia Polityka rządu (państwa) Wysoka opłacalność Działania wobec nowo wchodzących Zagrożenia ze strony substytutów Skala: 3 -1 ….. 203 Macierz intensywności konkurowania Aktualna intensywność konkurowania Niska Wysoka Obszar spokoju Obszar stabilizacji Niska Potencjalna intensywność konkurowania Obszar ciszy przed burzą Obszar walki Wysoka 204 Analiza intensywności konkurowania - 3 Aktualna intensywność konkurowania Niska Wysoka Niska Potencjalna intensywność konkurowania Wysoka 205 Analiza porównawcza konkurentów Przewaga kosztowa Przewaga jakościowa Przewaga marketingowa •Koszty wytworzenia produktu •Koszty marketingowe / sprzedażowe •Koszty ogólnozakładowe •Jakość produktu •Szerokość oferty produktowej •Jakość obsługi w PSD •Obsługa logistyczna partnerów handlowych •Reputacja •Dostępność produktu (dystrybucja) •Intensywność działań promocyjnych •Niska cena 206 Analiza porównawcza konkurentów Przewaga kosztowa Kryteria Waga Konkurent A Konkurent B Konkurent C Nasza firma Ocena Ocena ważon a Ocena Ocena Ocena Ocena ważon a Ocena ważon a Ocena ważon a Koszt wytworzenia produktu 50% 4 2,0 5 2,5 2 1.0 3 1,5 Koszty marketingowe / sprzedażowe 20% 3 0,6 4 0,8 3 0,6 4 0,8 Koszty ogólnozakładowe 30% 3 0,9 5 1,5 4 1,2 3 0,9 Łącznie 100% 3,5 4,8 2,8 3,1 207 Analiza porównawcza konkurentów Przewaga jakościowa Kryteria Waga Konkurent A Konkurent B Konkurent C Nasza firma Ocena Ocena ważon a Ocena Ocena Ocena Ocena ważon a Ocena ważon a Ocena ważon a Jakość produktu 40% 2 0,8 1 0,4 5 2,0 3 1,2 Szerokość oferty produktowej 10% 3 0,3 5 0,5 2 0,2 3 0,3 Jakość obsługi w PSD 10% 2 0,2 4 0,4 5 0,5 3 0,3 Obsługa logistyczna partnerów handlowych 10% 3 0,3 4 0,4 3 0,3 4 0,4 Reputacja 30% 2 0,6 3 0,9 5 1,5 4 1,2 208 Analiza porównawcza konkurentów Przewaga marketingowa Kryteria Waga Konkurent A Konkurent B Konkurent C Nasza firma Ocena Ocena ważon a Ocena Ocena Ocena Ocena ważon a Ocena ważon a Ocena ważon a Dostępność produktu (dystrybucja) 40% 4 1,6 5 2,0 2 0,8 4 1,6 Intensywność działań promocyjnych 20% 2 0,8 5 1,0 2 0,4 4 0,8 Niska cena 40% 5 2,0 4 1,6 2 0,8 3 1,2 Łącznie 100 % 4,0 4,6 2,0 3,6 209 Analiza porównawcza konkurentów Łącznie Kryteria Waga Konkurent A Konkurent B Konkurent C Ocena Ocena Ocena Ocena ważona Ocena ważon a Nasza firma Ocena ważon a Ocena Ocena ważon a Przewaga kosztowa 40% 3,5 1,40 4,8 1,92 2,8 1,12 3,1 1,24 Przewaga jakościowa 40% 2,2 0,88 2,6 1,04 4,5 1,80 3,4 1,36 Przewaga marketingow a 20% 4,0 0,80 4.6 0,92 2,0 0,40 3,6 0,72 Łącznie 100 % 3,08 3,88 3,55 3,32 210 Analiza porównawcza konkurentów – sposób przygotowania Spotkanie kadry menedżerskiej −Identyfikacja konkurentów bezpośrednich −Określenie kryteriów analizy porównawczej Zebranie informacji potrzebnych do przeprowadzenia analizy porównawczej konkurentów −Informacje ze wcześniejszych wymiarów analizy konkurentów −Dane wtórne −Badania sprzedawców / nabywców finalnych Spotkanie kadry menedżerskiej −Przeprowadzenie analizy konkurentów porównawczej 211 Analiza porównawcza konkurentów Przewaga kosztowa 1 Kryteria Łącznie Waga 100% Konkurent A Konkurent B Konkurent C Nasza firma Ocena Ocena Ocena Ocena Ocena ważon a Ocena ważon a Ocena ważon a Ocena ważon a 212 Analiza porównawcza konkurentów Przewaga jakościowa 2 Kryteria Łącznie Waga 100 Konkurent A Konkurent B Konkurent C Nasza firma Ocena Ocena Ocena Ocena Ocena ważon a Ocena ważon a Ocena ważon a Ocena ważon a 213 Analiza porównawcza konkurentów Przewaga marketingowa 3 Kryteria Łącznie Waga 100 % Konkurent A Konkurent B Konkurent C Nasza firma Ocena Ocena Ocena Ocena Ocena ważon a Ocena ważon a Ocena ważon a Ocena ważon a 214 Analiza porównawcza konkurentów Łącznie - 4 Kryteria Przewaga kosztowa Przewaga jakościowa Przewaga marketingow a Łącznie Waga Konkurent A Konkurent B Konkurent C Ocena Ocena Ocena Ocena ważona Ocena ważon a Nasza firma Ocena ważon a Ocena Ocena ważon a Ocena porównawcza dostawców na rynku słodzików Instrumenty Wycena pozycji konkurentów (w skali od 1 do 5) marketingowe Waga ALVITA POLFA POLFA (Sweetex) KRAKÓ KUTNO W(Diaspa (Peptis) m) DOMOS GALENA (SweetTop) (Sucram) asortyment 0,10 opakowanie 0,10 Cena 0,25 dystrybucja 0,15 reklama 0,25 materiały promocyjne PS 0,15 3 0,3 5 0,5 5 1,25 5 0,75 5 1,25 5 1 0,1 3 0,3 3 0,75 3 0,45 1 0,25 2 5 0,5 3 0,3 1 0,25 2 0,30 1 0,25 3 3 0,3 3 0,3 4 1 4 0,6 1 0,25 4 3 0,3 3 0,3 3 0,75 1 0,15 1 0,25 1 1,00 0,75 4,8 0,3 2,15 0,45 2,05 0,6 3,05 0,15 1,9 Łącznie w 216 217 Analiza pozycji firmy Pozycja rynkowa Pozycja finansowa Dotychczasowe działania marketingowe 218 Pozycja rynkowa Drzewo udziału w rynku – 1 • • • • • Świadomość marki Preferencja marki Intencja zakupu Dostępność produktu Zakup produktu 219 Pozycja rynkowa Drzewo udziału w rynku- 2 Udział w rynku Świadomość marki Preferencja marki Intencja zakupu Dostępność produktu Zakup produktu Komunikacja marketingowa Produkt Cena Cena Promocja sprzedaży Dystrybucja Merchendising Promocja sprzedaży Stopień znajomości ze wspomaganiem Stopień znajomości bez wspomagania TOM Relatywna jakość Relatywna cena Wartość dla klienta Relatywna cena Dystrybucja numeryczna Dystrybucja ważona Relatywna ilość handlowców Produktywność handlowców Udział w miejscu na półce Braki towarowe Rekomendacja sprzedawcy ANALIZA SWOT-1 Analizie "wyszukiwawczej" poddawane są tutaj cztery rodzaje czynników: • Szanse rynkowe - są to pola i zjawiska atrakcyjne dla działalności marketingowej przedsiębiorstwa w ramach danego rynku, na których można uzyskać przewagę konkurencyjną • Zagrożenia rynkowe - są to wyzwania, wywołane przez niesprzyjające zjawiska (trendy) w otoczeniu, które mogą doprowadzić do podważania pozycji przedsiębiorstwa na rynku produktowym • Siły (mocne strony) - to czynniki operacyjne (funkcje) przedsiębiorstwa przyczyniające się do zwiększenia sprawności jego funkcjonowania a przez to - do zdobycia przewag konkurencyjnych na rynku • Słabości (słabe strony) - to z kolei te czynniki operacyjne (funkcje) przedsiębiorstwa, które zmniejszają sprawność jego funkcjonowania i uniemożliwiają zdobycie przewag konkurencyjnych na danym rynku produktowym. Od pierwszych liter angielskich określeń tych czterech czynników: Strengts/Weaknesses - Opportunities/Threats, omawiany etap nazywany jest (również w Polsce) analizą SWOT. ANALIZA SWOT-2 W praktyce poszukuje się najpierw szans/zagrożeń w otoczeniu przedsiębiorstwa, żeby w drugiej kolejności ustalić, które elementy operacyjne przedsiębiorstwa są jego siłami i słabościami. Kolejność jest więc inna, niż wynikałoby ze skrótu: SWOT. Obie części analizy najdogodniej przeprowadza się na grupowych sesjach, w trakcie których "wychwytywaniem" SWOT zajmują się pracownicy przedsiębiorstwa, pracujący pod opieką kierunkiem metodyków i konsultantów. Analiza szans/zagrożeń-1 Zalecany przebieg analizy O/T obejmuje następującą sekwencję czynności: 1) Ustalenie warstw otoczenia przedsiębiorstwa, w których ujawniają się znaczące trendy i zjawiska dla aktualnej i przyszłej działalności firmy na określonym rynku produktowym. Uważa się, iż "przeczesywaniu" powinny podlegać warstwy otoczenia, takie, jak: technicznotechnologiczne; koniunkturalno-popytowe; polityczno-prawne; kosztowo-cenowe, logistyczne (zaopatrzenie i sprzedaż), informacyjne i konkurencyjne. W odniesieniu do rynków produktów konsumpcyjnych niekiedy dodatkowo wyodrębnia się jeszcze podotoczenia: społeczno-kulturowe i demograficzne. 2) Formułowanie trendów i zjawisk w każdym podotoczeniu (warstwie), mogących mieć wpływ na działalność firmy - jeszcze bez wartościowania charakteru tego wpływu. Analiza szans/zagrożeń-2 3) Ocena wpływu każdego ze sformułowanych trendów (np. w przyjętej dwustronnej skali od -10 do + 10) tak, by ustalić szanse (tendencje wybitnie pozytywne) oraz zagrożenia (trendy silnie negatywne) dla przedsiębiorstwa. 4) Niekiedy tak wyłonione szanse i zagrożenia poddaje się jeszcze ocenom stopnia prawdopodobieństwa ich zadziałania, co skutkuje wymnożeniem tych ocen prawdopodobieństwa przez wartości szans/zagrożeń otrzymanych w poprzednim kroku i otrzymaniu w ten sposób szans/zagrożeń ważonych prawdopodobieństwem ich zaistnienia. 5) Formułowanie (poprzez dyskusje nad otrzymanymi wynikami) charakterystyk i uwarunkowań "wychwyconych" szans i zagrożeń. Szanse i zagrożenia - Soraya KIERUNEK I SIŁA WPŁYWU TRENDU + - OTOCZENIE ZJAWISKA (TRENDY) Ekonomiczne wzrost gospodarczy, zmniejszenie inflacji, podniesienie się poziomu życia ludności 3 Ekologiczne wzrost świadomości ekologicznej, “powrót” do natury 1 Demograficzne struktura wiekowa 3 Technologiczne zmiany technologiczne 1 Polityczno-prawne dążenie do otwarcia granic, zniesienie ceł, podatków importowych 1 Socjologiczne wzrost świadomości społeczeństwa w zakresie stosowania kosmetyków tendencja do zakupu polskich produktów 4 3 Analiza sił/słabości-1 Sił i słabości naszej firmy poszukujemy w elementach operacyjnych istotnych dla danego typu działalności rynkowej. Metodycznie można wydzielić tu następującą kolejność czynności: 1) Ustalenie rodzajów (grup) elementów operacyjnych, branych pod uwagę w analizie. Zazwyczaj, niezależnie od branży, uważa się (wykorzystując tzw. koncepcję łańcucha wartości Michaela Portera), że najważniejsze rodzaje (grupy) elementów operacyjnych firmy to: • • • • • • • logistyka wewnętrzna (kontraktacja i dostawy zaopatrzenia, ruch międzyoperacyjny itp.) operacje podstawowe (produkcja, technologie, osprzęt technologiczny, konfekcjonowanie, itd.) logistyka zewnętrzna (przyjmowanie i przetwarzanie zamówień, gospodarka transportowo-magazynowa, optymalne trasy dostaw, etc.) marketing i sprzedaż dodatkowe korzyści dla klientów infrastruktura zarządcza firmy (zarządzanie, obiegi informacyjne, procedury decyzyjne i wykonawcze, zarządzanie personelem firmy, kultura organizacyjna przedsiębiorstwa, etc.) wyposażenie w środki trwałe i kapitały oraz fundusze i budżety Analiza sił/słabości-2 2) 3) 4) 5) Sformułowanie szczegółowej listy konkretnie określonych elementów operacyjnych (nieraz liczącej kilkadziesiąt elementów), które będą stanowiły kryteria oceny naszej firmy. Nadanie im wag odzwierciedlających względną ważność każdego z nich z punktu widzenia istotności dla klientów (np. w skali 1-3). Oceny naszej firmy w stosunku do konkurentów pod kątem każdego z elementów operacyjnych (kryteriów) najczęściej w dwustronnej skali (np. od -5 do + 5) i ich wymnożenie przez wagi kryteriów, co pozwala otrzymać wartości sił i słabości ważone znaczeniem elementów operacyjnych. Omówienie i ostateczna kwalifikacja sił i słabości naszego przedsiębiorstwa na danym rynku produktowym. Przykładowa tabela sił i słabości-1 WAGI KRYTERIÓW OCENA OCENA WAŻONA - sprawność obsługi zamówień 3 2 6 - optymalizacja tras transportowych 3 1 3 - magazyny własne 3 1 3 - magazyny dystrybutorów 2 2 4 - lokalizacja firmy 2 5 10 - częstotliwość opracowywania nowych produktów 1 3 3 - trafność nowych produktów 3 4 12 - współpraca z klientami co do nowości 2 3 6 - sprawność zaopatrzenia surowcowego 3 -2 -6 - stabilność jakości surowców 2 -3 -6 - elastyczność zaopatrzenia 2 -1 -3 - organizacja procesów produkcyjnych 2 2 4 - stabilność jakości końcowej 3 4 12 - elastyczność produkcji 3 1 3 KRYTERIA OCENY (ELEMENTY OPERACYJNE) LOGISTYCZNE: TECHNOLOGICZNE ZAOPATRZENIOWE: PRODUKCYJNE Przykładowa tabela sił i słabości-2 MARKETINGOWE: - badania rynku 3 1 3 - strategie i plany 3 2 6 - rozpoznanie segmentów 2 2 4 - dopasowanie: produktów do preferencji 3 2 6 - zachęty i ułatwienia dla nabywców 3 1 3 - trafność asortymentowa 3 1 3 - trafność polityki cenowej 3 1 3 - poziom sieci dystrybucji 3 -2 -6 - jakość sprzętu 3 4 12 - dostepność kapitału inwestycyjnego 3 5 15 - dostępność kapitału obrotowego 3 4 12 - poziom kosztów 3 3 9 - rentowność 3 4 12 - płynność finansowa 3 3 9 - stopień wykorzystania zasobów 3 -2 -6 - poziom kierownictwa 3 4 12 - poziom pracowników wykonawczych 1 3 3 - zarządzanie personelem firmy 2 2 4 ZASOBOWO-FINANSOWE: ORGANIZACYJNE: Wyniki analizy SWOT dla Polfy Kutno • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • Szanse: starzenie się społeczeństwa (im starsze społeczeństwo tym większe wydatki na ochronę zdrowia) pogarszający się stan zdrowia sprzyjający cukrzycy i nadwadze rosnąca liczba kobiet zawodowo - czynnych w niewielkim stopniu rosnąca liczba osób mieszkających w miastach rosnąca liczba osób uczących się (duże zainteresowanie słodzikiem) moda na szczupłą sylwetkę moda na zdrowe jedzenie i tryb życia moda na zachodni styl życia rosnąca świadomość szkodliwości cukru rafinowanego rosnące spożycie słodyczy (stąd też, unikanie cukru w naturalnej postaci) większa świadomość istnienia substytutów cukru rosnące ceny cukru rosnąca siła nabywcza (wyniku wzrostu poziomu płac realnych) cło (20%) na słodzik duża luka popytowa (około 66% bez uwzględnienia importu nielegalnego) silnie rosnący popyt potencjalny w trzech segmentach rynku (odchudzający się, mający problemy z nadwagą i innowatorzy) wzrost liczby punktów sprzedaży detalicznej (np. aptek aż 20%) możliwość wykorzystania nowych kanałów dystrybucji poprawa umiejętności i infrastruktury logistycznej Wyniki analizy SWOT dla Polfy Kutno • Zagrożenia: • • • • w niewielkim stopniu rosnąca liczba osób mieszkających w miastach cukier ciągle dominuje w świadomości społecznej jako środek do słodzenia wysoka stopa bezrobocia (bezrobotni wykazują niskie zainteresowanie słodzikiem) niestabilne przepisy prawne (przede wszystkim finansowe) nielegalny (przede wszystkim walizkowy) import słodzików z RFN łatwa technologia produkcji słodzika (stąd też, wynikają niskie koszty wejścia na ten rynek produktowy) dostęp do atrakcyjnych opakowań jest problemem dla większości dostawców produkt z punktu widzenia technologicznego (parametrów funkcjonalno-użytkowych) jest jednorodny Wysoka intensywność konkurowania (lider rynkowy Alvita z swoją marką produktową Sweetex narzuca trudne warunki gry) duża rola substytutów np. słodzików produkowanych na bazie sacharyny możliwość zmniejszania udziału w całkowitej sprzedaży segmentu diabetyków wzrost siły przetargowej hurtowników i detalistów wzrost wymagań pośredników co jakości obsługi (np. terminowość dostaw, ciągłość dostaw) przechodzenie środków parafarmaceutycznych do sprzedaży pozaaptecznej dominacja niewielkich placówek handlowych na szczeblu detalu zwiększa koszty dystrybucyjne • • • • • • • • • • • Wyniki analizy SWOT dla Polfy Kutno • • • • • • • Mocne strony: renoma na rynku aptecznym większe możliwości finansowe mocniejsza pozycja w segmencie diabetyków szersza oferta produktowa większa liczba grup asortymentowych (wykorzystanie efektu komplementarności na rynku aptecznym) lepiej zorganizowana dystrybucja na rynku aptecznym Wyniki analizy SWOT dla Polfy Kutno • • • • • • • • Słabe strony: spadający udział w rynku mniej znana marka produktowa słabsza pozycja w segmentach (odchudzających się, mających nadwagę i innowatorów) mniej atrakcyjne opakowanie wyższe ceny słaba dystrybucja na rynku sklepów spożywczych mniejsza aktywność promocyjna Powiązanie elementów sukcesu marketingu Szanse rynkowe Dostosowanie działań marketingowych do szans i zagrożeń rynkowych Zagrożenia rynkowe Przeciwdziałanie zagrożeniom rynkowym Mocne strony Możliwość silnego użycia instrumentów marketingowych (jednocześnie preferowanych przez nabywców ) Uzyskanie przewagi konkurencyjnej nad rywalami Przeciwdziałanie słabym stronom Słabe strony (elementy istotne w branży) Podjęcie działań przekształcających w mocne strony Nowe mocne strony Wybór strategii marketingowych Strategie alokacyjne (najczęściej ustalane w ramach planu strategicznego), • Strategie intensyfikowania popytu pierwotnego, • Strategie intensyfikowania popytu selektywnego, • Strategie kierunkowych działań konkurencyjnych • STRATEGIE ALOKACYJNE Rodzaje strategii Podstawowe cele Nakłady Pozycja w macierzy BCG lub GE Szybki rozwój zwiększanie udziału w rynku (agresywne) i ujemna rentowności zwiększanie nakłady na marketing i B+R (zarówno wartościowych i procentowych) i ich wysoki udział procentowy w sprzedaży Znak zapytania Rozwój zwiększanie udziału w rynku i zmniejszenie rentowności zwiększanie nakładów na marketing i B+R (zarówno wartościowych i procentowych) Gwiazda, znak zapytania Selektywny rozwój zwiększanie udziału w rynku i utrzymanie rentowności zwiększanie nakładów na marketing (w przypadku wybranych pozycji asortymentowych i segmentów rynku) i B+R Gwiazda, dojna krowa, znak zapytania Alianse wyszukanie partnera do aliansu zwiększenie udziału w rynku ograniczenie nakładów na marketing i B+R poprzez poszukanie partnera do aliansu Znak zapytania, Gwiazda Obrona pozycji rynkowej zwiększanie rentowności i utrzymanie udziału w rynku utrzymanie nakładów marketing i ograniczanie nakładów B+R Dojna krowa Restrukturalizacja zwiększenie rentowności i spadek udziału w rynku utrzymanie nakładów na marketing i B+R w układzie procentowym (a nawet niewielkie zwiększenie), ale zmniejszenie całkowitej wartości nakładów Dojna krowa, Pies Stopniowe wycofywanie się z rynku zwiększenie rentowności i znaczny spadek udziału w rynku (sprzedaży) ograniczenie nakładów na marketing i zrezygnowanie z wydatków na B+R Pies Wycofywanie z rynku osiągnięcie planowanych wpływów ze sprzedaży biznesu nakłady na marketing minimalne, gdy nadarzy się okazja należy sprzedać Pies STRATEGIE INETENSYFIKOWANIA POPYTU PIERWOTNEGO Dwa rodzaje: 1. STRATEGIE ZWIĘKSZANIA LICZBY NABYWCÓW • Zwiększanie chęci do zakupu (zmiana struktury przekazu promocyjnego, zmiana pozycjonowania, nowe środki promocji, nowe wersje produktów, nowe kanały dystrybucji) • Zwiększania zdolności do zakupu (obniżki ceny, kredyty, leasing) • Rozszerzenie rynku geograficznego (szersza dystrybucja, produkty dopasowane do specyfiki regionalnej) STRATEGIE INETENSYFIKOWANIA POPYTU PIERWOTNEGO STRATEGIE ZWIĘKSZANIA ZUŻYCIA PRODUKTU • Popularyzowanie nowych zastosowań produktu • Zwiększenie przeciętnego zużycia • Zwiększenie liczby okazji korzystania z produktu • Zwiększenie wartości (i ceny) produktu • Zachęcanie do szybszej wymiany produktów STRATEGIE INETENSYFIKOWANIA POPYTU SELEKTYWNEGO Ponownie dwie strategie: STRATEGIA PRZYWÓDZTWA KOSZTOWEGO Co oznacza: • Szeroki rynek docelowy, marketing masowy, unikanie małych nabywców, standaryzację, intensywną dystrybucję, ograniczanie nakładów na promocję Wymaga zaś: • Dużej skali produkcji, złożonego asortymentu, kontroli kosztów, tanich źródeł zaopatrzenia, ograniczania nakładów na B&R STRATEGIE INETENSYFIKOWANIA POPYTU SELEKTYWNEGO STRATEGIA PRZYWÓDZTWA W ZAKRESIE RÓŻNICOWANIA Wymaga: • • • Unikalnej technologii, wyjątkowych cech użytkowych, unikalnego wyglądu produktów, powszechnej znajomości marki, oryginalnej dystrybucji, wyjątkowego serwisu Kierunkowe działania konkurencyjne • • • Ofensywne Defensywne Neutralne Plan prezentacji • • Wyniki kwartalne – 4 kwartał roku finansowego 2016 Perspektywy na rok finansowy 2017 4 kwartał 2016 Wybrane wskaźniki finansowe 4 kwartał Zmiana (%) Skorygowana wartość zysku na akcję 6,2 mln. zł 0,0% Przychody 14,2 mln. zł (0,5%) Wydatki gotówkowe 1,6 mln. zł 0,7% Koszty operacyjne 12,5 mln. zł 0,3% Zysk operacyjny 2,3 mln. zł (0,2%) Dochody brutto 2,8 mln. zł (1,2%) Zadłużenie (1,2 mln. zł) (10,6%) Stan dochodów Zysk (strata) na akcję (0,12 zł) Obniżenia zapisów związane z inwestycjami 0,10 zł Inwestycja 1 Inwestycja 2 0,07 zł 0,03 zł Zysk ze sprzedaży Inwestycja 1 Inwestycja 2 Skorygowana wartość zysku na akcję 0,05 zł 0,03 zł 0,02 zł 0,03 zł Główne dane z bilansu • • Zadłużenie zmniejszone o ponad 10% Przewidywane korzyści ze sprzedaży pomocniczych firm zależnych Innowacyjność i marketing • • • 3 nowe produkty/usługi w fazie badań i rozwoju Planowane otwarcie nowego oddziału Kampanie ukierunkowane na nowe rynki 4 kwartał — podsumowanie • • Wpływ środowiska ekonomicznego na sprzedaż Odnowione zaangażowanie w działania innowacyjne i marketingowe Planowane dochody 90 80 70 60 Wschód Zachód Północ 50 40 30 20 10 0 1 kw. 2 kw. 3 kw. 4 kw. Perspektywy na rok 2006 • Założenia Bliska poprawa koniunktury − Kwestie do rozstrzygnięcia − • • Dziedziczone holdingi Zmiany przepisów Zarządzanie kapitałem − Bilans − Prognozy na rok finansowy 2006 Szacowane Zmiana (%) Wzrost przychodów 14,2 mln. zł (0,5%) Zysk na akcję 1,6 mln. zł 0,7% Nakłady inwestycyjne 12,5 mln. zł 0,3% Prognozowane nakłady inwestycyjne 90 80 70 60 Wschód Zachód Północ 50 40 30 20 10 0 1 kw. 2 kw. 3 kw. 4 kw. Podsumowanie • • Dodatkowe przepływy finansowe prognozowane w 3 kwartale Rozwój, klucz do marketingu
