Analiza mo*liwo*ci sprzeda*owych firmy

advertisement
Analiza możliwości sprzedażowych
firmy
Monika Skorek
Katedra Marketingu
Wydział Zarządzania UW
Agenda
Diagnoza sytuacji wyjściowej firmy
1.
−
−
−
−
Metody portfelowe
Cykl życia produktu
Determinanty sprzedażowe (nabywcy,
popytu, konkurencji, pozycji konkurencyjnej)
Analiza SWOT
Wybór strategii zwiększającej sprzedaż
firmy
2.
−
−
−
−
Strategia penetracji rynku
Strategia rozwoju rynku
Strategia rozwoju produktu
Strategia dywersyfikacji
Bibliografia
•
•
•
Z. Pierścionek, Strategie konkurencji i rozwoju
przedsiębiorstwa, PWN, Warszawa 2007
R. Kłeczek, W. Kowal, J. Woźniczka,
Strategiczne planowanie marketingowe, PWE,
Warszawa 2001
Pozycje z tzw. marketingu ogólnego
Warunki zaliczenia
•
Test zaliczeniowy – dwa terminy (sesja letnia i
poprawkowa we wrześniu)
•
Termin 11.06.2017
Jak zwiększyć sprzedaż?
Planowanie
•
Prognoza i planowanie to wspólne zadanie wielu
jednostek organizacyjnych firmy
KIEROWNICY
PRODUKTÓW
WŁAŚCICIEL
KIEROWNIK
PROJEKTU
ZARZĄD
LOGISTYKA
DYREKTOR
MARKETING
PROGNOZA I
PLANOWANIE
FINANSE
SPRZEDAŻ
PRODUKCJA
OTOCZENIE
SYSTEMY
ZARZĄDZANIA
PRZEDSIĘBIOR
STWEM
Struktura organizacyjna firmy
Rodzaje planów
•
•
•
Plan strategiczny
Plan operacyjny
Plan instrumentalny
POZIOMY PLANOWANIA MARKETINGOWEGO
W PRZEDSIĘBIORSTWIE - 1
•
Strategiczne plany rynkowej działalności firmy - kształtują zakres
działalności rynkowej całej firmy poprzez to, że są odpowiedzią na
pytania: które rynki produktowo-geograficzne firmy należy zachować,
z których należy zrezygnować, na które nowe wejść oraz dotyczące
celów firmy na poszczególnych rynkach i alokacji zasobów.
•
Jednoroczne (operacyjne) plany marketingowe - są to plany dotyczące
przyjęcia określonej strategii i taktyk marketingowych firmy na
pojedynczym rynku produktowo-geograficznym. W firmie posiadającej
kilka użytkowo i marketingowo odmiennych grup produktowych oraz
diametralnie różnych rynków geograficznych może być tworzonych
wiele takich odrębnych planów.
POZIOMY PLANOWANIA MARKETINGOWEGO
W PRZEDSIĘBIORSTWIE - 2
•
Plany (harmonogramy) instrumentalne - odnoszą
się do szczegółów użycia poszczególnych
instrumentów
marketingowych
(produktu,
dystrybucji, promocji i cen) na danym rynku
produktowo-geograficznym.
Struktura planów w firmie
Plan strategiczny
Strategiczna
jednostka biznesu
Badania i rozwój
Produkcja
Strategiczna
jednostka biznesu
Strategiczna
jednostka biznesu
Marketing
Sprzedaż
Finanse
SJB w firmie Biotech Varsovia
Prezentacja firmy
•
Producent dań gotowych posiada następujący
asortyment:
Dania gotowe
Mrożone dania gotowe
Zupy gotowe
Konserwy mięsne
Pasztety
Spichlerz Rusiecki
Scenariusze działania
•
Asortyment pozostaje niezmieniony,
modyfikujemy promocję, dystrybucję, cenę
•
Zgłębiamy asortyment
•
Poszerzamy asortyment
•
Ograniczamy asortyment
Diagnoza sytuacji wyjściowej
•
Gdzie jesteśmy?
•
Narzędzia oceny sytuacji:
−
Metody portfelowe
−
Cykl życia produktu
Metody portfelowe
•
Stanowią podstawę do określenia wzrostu/rozwoju
firmy
•
Można wyróżnić modele:
Produkcji
− Rynków
− Technologii
− Projektów badawczych
−
17
Procedura analizy portfelowej
•
•
•
•
•
•
•
•
•
identyfikacja specyficznych czynników dla danej firmy i branży
służących do oceny atrakcyjności rynku SJB
identyfikacja specyficznych czynników dla danej firmy i branży
służących do oceny pozycji konkurencyjnej SJB
określenie skali: wag oraz ocen
wyznaczenie wartości granicznej
wyznaczenie wag poszczególnych czynników
zebranie informacji (głównie dane wtórne, syndykatowe)
ocena poszczególnych SJB ze względu na poszczególne kryteria
kalkulacja ocen ważonych dla poszczególnych SJB z punktu
widzenia atrakcyjności rynku i pozycji konkurencyjnej
przypisanie ocenianych SJB do pól macierzy
18
Ocena atrakcyjności rynku
Czynniki
popytowe
Czynniki
konkurencyjne
Czynniki dostępu
do rynku
• Wielkość rynku
• Tempo wzrostu rynku
• Stopień penetracji rynku
• Sezonowość popytu
• Prestiżowość rynku
• Powiązanie z innymi rynkami produktowymi/ geograficznymi
• Przeciętna rentowność
• Liczba konkurentów
• Rywalizacja cenowa
• Stopień zróżnicowania produktów
• Poziom wydatków marketingowych (reklamowych/
promocyjnych)
• Zagrożenie ze strony substytutów
• Zagrożenie wejścia nowych podmiotów
• Poziom wymagań nabywców
• Dostęp do kanałów dystrybucji
• Dostęp do zaopatrzenia / surowców
• Ograniczenia prawne / administracyjne
Popyt potencjalny na mięso
ROZMIAR POPYTU POTENCJALNEGO:
(NA PRZYKŁADZIE BRANŻY MISNEJ)
METODĄ ILOCZYNOWĄ
liczba potencjalnych nabywców:
ludność polski - niemowlęta - jarosze = 35 596 tys.
przeciętne miesięczne spożycie mięsa i przetworów mięsnych na osobę:
5.36 kg
• przeciętna cena mięsa i przetworów mięsnych: 10,9 zł
• ROCZNY POTENCJALNY POPYT NA POZIOMIE UJĘCIA:
•
•
•
•
•
•
−
−
ILOŚCIOWEGO: 35 596 TYS. X 5,36 KG X 12 = 2289,5 TYS. TON
WARTOŚCIOWEGO: 35 596 TYS X 5,36 KG X 12 X 10,9 ZŁ = 24,9 MLD ZŁ
NA PODSTAWIE DANYCH STATYSTYCZNYCH PODAŻ
WSZYSTKICH DOSTAWCÓW MIĘSA I PRZETWORÓW NA RYNKU
POLSKIM:
• = PRODUKCJA SPRZEDANA + IMPORT – EKSPORT + NIELEGALNA
PRODUKCJA = ....TYS. TON
•
20
Ocena pozycji konkurencyjnej
Udział w
rynku
Przewaga
zróżnicowania
Przewaga
kosztowa
• Udział w rynku
• Jakość produktu
• Jakość usług
• Relatywna cena
• Dostępność do produktu (dystrybucja, służby sprzedażowe)
• Świadomość marki
• Wizerunek marki
• Stopień przywiązania nabywców (lojalność)
• Jednostkowy koszt wytworzenia
• Koszty transakcyjne
• Koszty marketingowe
• Koszty ogólnozakładowe
21
Udział w rynku
ilościowy
wartościowy
całościowy
Udział
w rynku
docelowy
absolutny
Największy
konkurent
relatywny
Trzech
największych
konkurentów
Udział marki w rynku wg wskaźnika
Parfitta i Collinsa
udział penetracja lojalność selektywność selektywność
w =
x
x
x
rynku nabywców nabywców nabywców
ceny
•
•
•
•
penetracja nabywców to procent wszystkich nabywców kupujących
produkty danego przedsiębiorstwa,
lojalność nabywców są to zakupy w tej firmie dokonywane przez
nabywców, wyrażone jako procent ich całkowitych zakupów u
wszystkich dostawców tych samych produktów;
selektywność nabywców to wielkość przeciętnego zakupu produktów
danej firmy wyrażana jako procent przeciętnego zakupu na danym
rynku produktowym;
selektywność ceny to przeciętna cena produktu danej firmy
przedstawiona jako procent przeciętnej ceny produktu na danym RPG.
Wnioski
W takim przypadku spadek udziału w rynku może
być wytłumaczony:
• niższą penetracją nabywców (firma straciła część
swoich nabywców), np. kupuję mniej wędlin – jedzą
nabiał
• niższą lojalnością nabywców (klienci dokonują
mniejszą część swoich łącznych zakupów w naszej
firmie), kupują wędliny, ale innych marek
• niższą selektywnością nabywców (zmniejszyła się
wielkość zakupów dokonywanych przez
nabywców), np. kupują mniej wędlin
• niższą selektywnością ceny (ceny produktu
oferowanego przez firmę obniżyły się w relacji do
cen przeciętnych).
Wykonane badania marketingowe - Znajomość marki głównej:
(źródło: materiały firmy Sokołów S.A.)
25
Analiza portfelowa – sposób
przeprowadzenia
Sesje kadry kierowniczej
Spotkanie kadry kierowniczej w celu
wyznaczenia kryteriów oceny atrakcyjności
rynku i pozycji rynkowej
− Spotkanie kadry kierowniczej w celu określenie
wag poszczególnych kryteriów
− Spotkanie kadry kierowniczej w celu oceny SJB
−
Wyznaczenie pozycji SJB na macierzy
26
Analiza portfelowa – waga, ocena,
wartość graniczna
Waga – łączna suma kryteriów oceny 100%
Ocena atrakcyjności rynku skala
• Bardzo nieatrakcyjne = 0
• Nieatrakcyjne = 20
• Nieznacznie nieatrakcyjne = 40
• Nieznacznie atrakcyjne = 60
• Atrakcyjne = 80
• Bardzo atrakcyjne = 100
• Ocena pozycji konkurencyjnej
• Znaczna słabość = 0
• Słabość = 20
• Nieznaczna słabość = 40
• Nieznaczna siła (przewaga) = 60
• Siła (przewaga) = 80
• Znaczna siła (przewaga) = 100
• Wartość graniczna – łączna ocena ważona 50%
•
•
27
Analiza portfelowa – wyniki
Ocena pozycji konkurencyjnej
100
Wysoka
Ocena
atrakcyjności
rynku
50
Niska
0
0
Słaba
50
Dobra
100
Metoda Boston Consulting
Group BCG
100%
Dynamika
wzrostu 10%
rynku
0
10x
1x
Relatywny udział w rynku
0,1x
STRATEGIE ALOKACYJNE
Rodzaje strategii
Podstawowe cele
Nakłady
Pozycja w macierzy BCG lub GE
Szybki rozwój
zwiększanie udziału w rynku
(agresywne) i ujemna
rentowności
zwiększanie nakłady na
marketing i B+R (zarówno
wartościowych i procentowych) i
ich wysoki udział procentowy w
sprzedaży
Znak zapytania
Rozwój
zwiększanie udziału w rynku
i zmniejszenie rentowności
zwiększanie nakładów na
marketing i B+R (zarówno
wartościowych i procentowych)
Gwiazda, znak zapytania
Selektywny rozwój
zwiększanie udziału w rynku
i utrzymanie rentowności
zwiększanie nakładów na
marketing (w przypadku
wybranych pozycji
asortymentowych i segmentów
rynku) i B+R
Gwiazda, dojna krowa, znak
zapytania
Alianse
wyszukanie partnera do
aliansu
zwiększenie udziału w rynku
ograniczenie nakładów na
marketing i B+R poprzez
poszukanie partnera do aliansu
Znak zapytania, Gwiazda
Obrona pozycji
rynkowej
zwiększanie rentowności i
utrzymanie udziału w rynku
utrzymanie nakładów marketing
i ograniczanie nakładów B+R
Dojna krowa
Restrukturalizacja
zwiększenie rentowności i
spadek udziału w rynku
utrzymanie nakładów na
marketing i B+R w układzie
procentowym (a nawet
niewielkie zwiększenie), ale
zmniejszenie całkowitej wartości
nakładów
Dojna krowa, Pies
Stopniowe wycofywanie
się z rynku
zwiększenie rentowności i
znaczny spadek udziału w
rynku (sprzedaży)
ograniczenie nakładów na
marketing i zrezygnowanie z
wydatków na B+R
Pies
Macierz BCG
Analizę portfela BCG należy dokonywać z dwóch punktów
widzenia:
− rozwojowego (portfel rozwojowy oznacza, że przedsiębiorstwo
zapewniło sobie „odmładzanie” i przyszłe dochody poprzez
stopniowe zastępowanie starych produktów przez młode i
rozwojowe)
− stopnia zrównoważenia portfela (portfel zrównoważony
oznacza, że przychody generowane przez produkty rentowne
pozwolą na inwestowanie w produkty młode)
• Portfel prawidłowy – portfel równocześnie rozwojowy
i zrównoważony.
• Portfele nieprawidłowe :
− schyłkowy – zrównoważony, ale nierozwojowy
− młodzieńczy – rozwojowy, ale niezrównoważony
•
Macierz BCG - podsumowanie
•
Podstawowe zalecenia wynikające z macierzy BCG:
− zużyć nadwyżkę gotówki zarobioną na dojnych krowach jako
podstawę rozwoju i selekcji dylematów oraz doinwestowanie
gwiazd,
− wyeliminować dylematy ze słabymi / niepewnymi
perspektywami
− wycofać z rynku kule u nogi, nie inwestować w nie,
− dbać o dojne krowy (jak najdłuższe ich zachowanie),
Zalety macierzy BCG:
− skupienie uwagi przedsiębiorstwa na przepływach gotówki
z różnych rodzajów produkcji i użycie tego w optymalizacji
portfela produkcji
− dobre wskazanie pozycji konkurencyjnej przez relatywny udział
w rynku
• Wada macierzy BCG:
− ograniczenie analizy do dwóch wskaźników (wysoka pozycja nie
musi koniecznie być efektem dużego udziału w rynku, wolno
rosnący rynek może być bardzo zyskowny, wysoki udział w
rynku nie zawsze gwarantuje korzyści kosztowe)
•
Producent dań gotowych
Asortyment
Udział w
sprzedaż
y firmy
Ogółem
(w %)
Udział w rynku (w %)
Dynamika wzrostu
sprzedaży (w %)
„DG”
Rynku
2008
2009
„DG”
Największego
konkurent
a
Dania gotowe
40
12
2
3
41
Tradycja
(40)
Mrożone dania
gotowe
20
3
7
10
27.5
Przysmak (7)
Zupy gotowe
15
1
1
3
12.7
Mięspol (25)
Konserwy
mięsne
10
15
5
1
12
Pychota (25)
Pasztety
8
4
2
5
8
Dziczyzna
(24)
Spichlerz
Rusiecki
7
1
3
11
4
Zaścianek
(11)
Macierz McKinseya (GE)
•
Założenia:
−
−
•
Metoda polega na utworzeniu macierzy analizy portfela produkcji
w oparciu o:
−
−
•
Atrakcyjność przemysłu (niska / przeciętna / wysoka),
Pozycję konkurencyjną (mocna / przeciętna / słaba).
Określenie atrakcyjności przemysłu:
−
−
•
firma powinna działać w sektorach najbardziej atrakcyjnych,
firma powinna inwestować w produkty o mocnej pozycji konkurencyjnej.
identyfikacja kryteriów determinujących atrakcyjność przem. (wielkość i
wzrost rynku, zyskowność przemysłu, atrakcyjność inwestycyjna, stabilność
technologiczna, itd),
ocena punktowo-ważona każdego z kryteriów,
Określenie pozycji konkurencyjnej:
−
−
określenie kryteriów dla danego przemysłu (relatywny udział w rynku,
posiadanie konkurencyjnej technologii, zdolność do konkurowania cenami,
jakość produktu),
ocena punktowo-ważona każdego z kryteriów,
Macierz McKinseya – zalecenia strategiczne
Atrakcyjność sektora
Wysoka
Średnia
Niska
Utrzymanie
pozycji,
nadążanie za
rozwojem
sektora
Poprawianie
rentowności
Wysoka
Utrzymanie
pozycji lidera
Średnia
Poprawienie
pozycji
Rozważne
poprawianie
rentowności
Selektywne
wycofywanie się
Niska
Podwojenie
nakładów
lub porzucenie
Stopniowe
i selektywne
wycofywanie się
Porzucenie
działalności
Pozycja
konkurencyjna
firmy
Macierz McKinseya - podsumowanie
•
Zastosowanie metody:
− wyodrębnienie silnych stron portfela produktów,
− wytyczne dla strategii firmy (np. co robić z daną
grupą produktów – strategia wzrostu,
podtrzymywania, wycofania),
Zalety:
− elastyczność w ocenie atrakcyjności przemysłu,
− większe szanse na zbilansowanie portfela produkcji
p-stwa (niż BCG).
• Wady:
− subiektywne kryteria oceny,
− metoda statyczna (lepiej określa bieżącą niż przyszłą
pozycję konkurencyjną).
•
Macierz ADL
•
Opiera się na założeniu, że zdolność
produktu do przynoszenia zysku dla
organizacji wynika z:
pozycji konkurencyjnej p-stwa,
− stopnia dojrzałości sektora.
−
•
Zmienne w konstrukcji macierzy ADL:
stopień konkurencyjności produktu lub pozycja
konkurencyjna przedsiębiorstwa
− stopień dojrzałości przemysłu (rynku) zgodnie z
cyklem życia produktu (rozruch / wzrost /
dojrzałość / schyłek)
−
Macierz ADL
Pozycja
konkurencyjna
firmy
Dominująca
SFERA ROZWOJU
Silna
Korzystna
SFERA UMIARKOWANEGO
ROZWOJU I SELEKCJI
Niekorzystna
Marginalna
Faza życia sektora
SFERA STAGNACJI
I LIKWIDOWANIA DZIAŁALNOŚCI
Rozruch
Wzrost
Dojrzałość
Schyłek
Macierz ADL - podsumowanie
•
Zalety:
podobne jak w metodzie McKinseya,
− wskazówka co do stopnia wyboru różnych
wariantów strategicznych (pokazuje silne strony
portfela produkcji ze względu na zdolność do
generowania nadwyżki i wskazuje na wielkość
pola możliwości strategicznych).
−
•
Wady:
ograniczona praktyczność,
− nadmierny empiryzm i subiektywizm w
stosowaniu kryteriów określających wymiary
macierzy,
−
45
Zalety i wady analizy portfelowej
Zalety analizy portfelowej:
− możliwość
sformułowania strategii
alokacyjnych
− wielowymiarowa
ocena atrakcyjności
rynku i pozycji
konkurencyjnej
− większa uniwersalność
(jeśli chodzi o specyfikę
rynków
produktowych)
Wady analizy portfelowej:
− wagi kryteriów są ustalane w
sposób subiektywny
− w przypadku niektórych kryteriów
ocena może być przeprowadzona
tylko w sposób subiektywny
− trudności interpretacyjne
w przypadku jednostek
zlokalizowanych na granicach
poszczególnych pól macierzy
− problemy ze zdefiniowaniem rynku
− nieuwzględnienie wzajemnych
relacji pomiędzy jednostkami
strategicznymi (produktami)
Metody portfelowe
Zwiększają dramatycznie świadomość
strategiczną menedżerów !!!
Controling w sprzedaży
Analityka sprzedaży
Analiza
Analiza
nabywców
konkurencji
Analiza
sprzedaży
Analiza
Analiza
kosztów
rentowności
Ocena
sprzedawców
56
Analiza nabywców
58
Analiza nabywców – sposób
przygotowania
1.
2.
3.
Wybór metody segmentacji
Spotkanie kadry menedżerskiej –
subiektywne metody segmentacji – w celu
określenia kryteriów segmentacyjnych
Pozyskanie potrzebnych danych
•Badania marketingowe: segmentacja wielokryterialne
–
badania
•Zakup danych syndykatowych: segmentacja wielokryterialna –
dane syndykatowe
•Zebranie danych wtórnych – pozostałe metody segmentacyjne
4.
5.
Przeprowadzenie segmentacji rynku
Profilowanie segmentów rynku – zebranie
dodatkowych danych wtórnych
Producent dań gotowych przykład
72
Analiza nabywców
W ramach danego rynku możemy mieć (i zazwyczaj
mamy) do czynienia ze zróżnicowanymi dużymi
grupami nabywców (użytkowników) z punktu
widzenia struktury preferencji i zachowania na
rynku. Grupy te są określane mianem segmentów
rynku.
Procedura segmentacji składa się z trzech
zasadniczych etapów:
−
−
−
identyfikacja kryteriów segmentacji
wyznaczenie segmentów rynku
profilowanie segmentów rynku
Analiza nabywców (klientów)
Klienci
Segment rynku A
Aktualni klienci
Potencjalni klienci
(nowi i byli)
Wielkość
Czas trwania relacji
Prawdopodobieństwo
nawiązania
współpracy
Układ sił
przetargowych
Segment rynku B
Segment rynku C
„Byli” klienci
Czas kiedy przestali
korzystać z naszych
produktów
Przyczyna odejścia
Wskaźnik
zatrzymania klientów
Wartość klienta w
czasie
73
74
Kryteria segmentacyjne
Konsumenci – rynek detaliczny
Cechy demograficzne
Cechy geograficzne
Cechy ekonomiczno-społeczne
Cechy psychograficzne
Cechy behawioralne
Cechy preferencyjne
• płeć, wiek, wielkość rodziny, cykl życia rodziny
• wielkość jednostek osiedleńczych, jednostki administracyjne,
klimat
• poziom wykształcenia, zawód, grupa (klasa) społeczna,
wyznanie (religia), rasa, narodowość, poziom dochodów,
poziom wydatków
• typ osobowości, styl życia, innowacyjność, skłonność
do ryzyka
• status kupującego, poziom konsumpcji, stopień lojalności
wobec marki, postawa wobec produktu, stopień gotowości do
zakupu
• rodzaj preferowanych korzyści, preferowane miejsce zakupu,
przyczyna zakupu
75
Kryteria segmentacyjne
Rynek biznesowy, hodowców, gastronomiczny, cateringowy
Cechy podstawowe
Cechy operacyjne
Cechy związane
z podejściem do zakupów
Cechy preferencyjne
Cechy związane
z osobowością
• wielkość organizacyjna nabywców, zakres działalności geograficznej
podmiotu, sfera działalności, forma własności, typ przedsiębiorstwa,
status użytkownika, lokalizacja
• technologia, skala średniego zużycia określonego produktu,
wielkość przeciętnego zamówienia, zastosowanie produktu,
wydolność nabywcza lub płatnicza
• struktura władzy w przedsiębiorstwie, organizacja funkcji
zaopatrzenia, sposób przeprowadzenia transakcji
• rodzaj preferowanych korzyści, preferowany sposób pozyskania
produktu, preferowana przez klienta długość kontraktu
• podobieństwo sprzedawcy i nabywcy, stopień lojalności
do dostawców, postawa wobec ryzyka
76
Metody przeprowadzenia segmentacji 1
Metody przeprowadzenia segmentacji można
uporządkować z punktu widzenia trzech
zmiennych:
−
ilość wykorzystanych kryteriów
•
−
sposób wykorzystania kryteriów
•
−
jednokryterialne, wielokryterialne
wielofazowa (gniazdowa), macierzowa
(równoległa)
jakość wykorzystanych danych
•
podejście subiektywne, dane syndykatowe,
badania pierwotne
77
Metody przeprowadzenia segmentacji 2
Jednokryterialne
Podejście
subiektywne
Dane
syndykatowe
Badania
empiryczne
1
Wielokryterialne
Wielofazowa
Macierzowa
2
3
4
5
78
Segmentacja jednokryterialna – podejście
subiektywne – przykład
Rynek biznesowy – mięso wieprzowe
79
Segmentacja wielokryterialna –wielofazowa –
podejście subiektywne – przykład
Rynek biznesowy – mięso wieprzowe
1 Faza
2 Faza
80
Segmentacja wielokryterialna –macierzowa – podejście
subiektywne – przykład
Konsumenci – rynek detaliczny – wędliny
Typ gospodarstwa domowego
Konsumenci
preferujący wędliny
wysokojakościowe
Konsumenci
preferujący tanie
wędliny
Jednoosobowe – młodzi
Segment A
Segment B
Dwuosobowe – młodzi
Segment C
Segment D
Rodzina z dziećmi (3-4 osobowa)
Segment E
Segment F
Rodzina z dziećmi (5+)
Pusty segment
Segment G
Dwuosobowe – starsi
Segment H
Segment I
Jednoosobowe – starsi
Segment J
Segment K
81
Segmentacja wielokryterialna – dane
syndykatowe
Segmentacja wielokryterialna – badania –
przykład
Segment prestiżowy
Segment tradycjonalistów
Segment średniaków
Segment „moja mała ojczyzna”
Segment poszukujących okazji
cenowych
• konsumenci kupujący wysokojakościowe wędliny, poszukujący rarytasów
zagranicznych (szynka parmeńska), duża konsumpcja w gastronomii, bardzo
wysokie dochody
• konsumenci przywiązani do tradycyjnych polskich wędlin, szukający
produktów wytwarzanych w sposób rzemieślniczy (niewielka skala produkcji) ,
dominuje konsumpcja w domu, zróżnicowane dochody
• konsumenci kupujący znane marki (Sokołów, Morliny) , powyżej średniej
konsumpcja w gastronomii, dochody na poziomie średnim i nieznacznie wyższe
•Konsumenci kupujący lokalne marki (produkty lokalnych producentów),
dominuje konsumpcja w domu, dochody średnie i nieznacznie poniżej średniej
•Konsumenci poszukujący najtańszych wędlin na rynku, dominuje
konsumpcja w domu, dochody niskie
82
Podział nabywców na segmenty
osoby mające kłopoty zdrowotne związane z nadwagą
osoby nie narzekające na zdrowie
wiek i miejsce
konsumpcji
diabetycy
tylko nadwaga
odchudzający się
innowatorzy
pozostali
dorośli - dom
segment
„Diabetycy”
segment
„Mających
problemy z
nadwagą”
segment
„Odchudzających się”
segment
„Innowatorów”
pusty segment
dzieci - dom
pusty segment
pusty segment
dorośli i dzieci
- Horeca
segment
„Horeca”
pusty segment
84
Profilowanie segmentów rynku
Segment A
Profil segmentu A
Kryteria (bazy)
deskryptory
Wielkość
segmentu
Marketing-mix
Segment B
Kryteria (bazy)
Profil segmentu B
deskryptory
Profilowanie segmentów
Sposoby podejmowania decyzji
• Ośrodek zakupowy
• Proces zakupowy
• Analiza preferencji nabywców
•
Sposoby podejmowania przez
nabywców decyzji zakupowych
Klient angażuje się w
zakup
Klient widzi
Zakup kompleksowy
różnice między
markami
Klient nie
widzi różnic
między
markami
Klient nie angażuje
się w zakup
Poszukiwanie
różnorodności
Zachowanie
Zakup nawykowy
zmniejszające dysonans (rutynowy)
RODZAJ DECYZJI ZAKUPOWEJ –
nabywca indywidualny
•
Impulsywna (bez namysłu)
•
Rutynowa (wybór marki produktu został już dokonany,
następne zakupy mają charakter powtarzania tamtej
decyzji)
•
Modyfikacyjna (nabywca ma preferencje co do marki,
ale przy każdym zakupie wybiera najbardziej atrakcyjną
aktualnie ofertę
•
Rozważna - za każdym razem na nowo (wybór
jest zawsze efektem długotrwałej i racjonalnej oceny
dostępnych ofert)
Charakterystyka
czas poszukiwania
informacji o produkcie
Decyzje
Decyzje
Decyzje
Decyzje
impulsywne rutynowe zmodyfikow rozważne
ane
bardzo krótki
krótki
średni
długi
cena produktu w relacji do niska
dochodów
niska
średnia
wysoka
cechy produktu
produkt
standardowy
produkt
standardowy
możliwość wyboruprodukt na
pewnych cech
zamówienie
częstotliwość zakupu
wysoka
wysoka
średnia
produkty
kupowane
sporadycznie
poziom dostrzeganego
ryzyka
produkty konsumpcyjne
niski
niski
średni
wysoki
guma do żucia,
czasopisma,
batony
chleb, mleko,
cukier, gazeta
ubrania,
samochód,
elektronika
dom,
użytkowa, meble mieszkanie
produkty inwestycyjnozaopatrzeniowe
-
materiały
komputery, usługi linie
biurowe, woda,konsultingowe,
technologiczne,
przekaźniki
samochody
mosty i inne
miniaturowe
ciężarowe
budowle
Ustalenie struktury ośrodków zakupowych u klientów
KTO W TENDENCJI PEŁNI ROLE:
• incjatora (osoba, która sygnalizuje potrzebę zakupu)
• decydenta (dyrektor, zastępca ds. technicznych)
• doradcy (mają najsilniejszy wpływ na wybór dokonywany
przez decydenta)
• użytkownika
• Kontrahenta/kupca (ten, kto w imieniu firmy gromadzi oferty
i wykonuje techniczne czynności zakupowe)
• bramkarza (ten, kto zakulisowo wpływa na pozostałych oraz
filtruje oceny i informacje)
Proces decyzyjny – nabywcy
indywidualni
• Rozpoznanie
potrzeby
• Poszukiwanie informacji
• Ocena alternatyw
• Wybór i zakup oferty
• Zachowanie pozakupowe
Proces decyzyjny nabywców –
rynek leków etycznych
Wystąpienie
objawów
Wizyta u lekarza
Wybór terapii
Zamiar zakupu
Sugestie farmaceuty
Realizacja recepty
lub odstąpienie od
zakupu
Nieprzewidziane
czynniki sytuacyjne
Realizacja recepty
lub odstąpienie od
zakupu
RODZAJ DECYZJI ZAKUPOWEJ –
nabywca instytucjonalny
•
Nowa decyzja zakupowa
•
Zakup zmodyfikowany
•
Zakup rutynowy
Badanie struktury preferencji
klientów
•
pytania o preferencje w wywiadzie osobistym (rozmowie) z
klientem
•
pytania o preferencje w wywiadzie grupowym (FGI)
•
pytanie o preferencje przy użyciu ankiety
•
specyficzne techniki badania preferencji nabywców (technika
porównywania parami i technika analizy połączonej)
•
Badania etnograficzne
Profile segmentów
Segment „Diabetyków”
 wiek: zróżnicowany, ale przeważają osoby starsze
 płeć: równowaga
 miejsce zamieszkania: miasta i wieś
 dochody: zróżnicowane
 wykształcenie: zróżnicowane
 miejsce pracy: duży udział rencistów i emerytów
 poziom spożycia słodzika: wysoki
 rodzaj decyzji zakupowej: rutynowy
 preferowany produkt: duże opakowania, marka produktowa nie jest
istotna
 poziom wrażliwość cenowej: niski, ze względu na konieczność
stosowania tego produktu
 typowe miejsce zakupu: apteki
 poziom świadomości istnienia produktu: bardzo wysoki w porównaniu z
innymi segmentami
 wielkość segmentu rynku: 42,8 % całości rynku potencjalnego
Profile segmentów
Segment „Inowatorów”
 wiek: młodzi
 płeć: zróżnicowany
 miejsce zamieszkania: przede wszystkim duże miasta
 dochody: bardzo wysokie (znacznie powyżej 501 zł na osobę)
 wykształcenie: wyższe
 miejsce pracy: pracownicy umysłowi (tzw. specjaliści) i prywatna
przedsiębiorczość
 poziom spożycia słodzika: niski
 rodzaj decyzji zakupowej: nowy zakup (później przeradza się w zakup
impulsywny)
 preferowany produkt: spore znaczenia marki produktowej, niewielkie
opakowania
 poziom wrażliwość cenowej: niski
 typowe miejsce zakupu: sklepy spożywcze
 poziom świadomości istnienia produktu: średni (ale niższy niż w
przypadku segmentu „odchudzających się”)
 wielkość segmentu rynku: 3,1 % całości rynku potencjalnego
Kryteria ocena atrakcyjności segmentów
rynku:
•
•
•
•
opłacalność
zgodność
intensywność konkurencji
koszty obsługi
Ocena atrakcyjności segmentów rynku
Kryteria popytowe
Kryteria konkurencyjne
Kryteria obsługowe
Aktualny
rozmiar
segmentu
Liczba
konkurentów
Pozycja
rynkowa
Tempo wzrostu
segmentu
Bariery wejścia
Koszty obsługi
Potencjalny
rozmiar
segmentu
Stopień
zróżnicowania
oferty
Opracowanie własne na podstawie: R. Best (2004).
Market-Based Management, 3d ed., Prentice Hall,
Upper Saddle River, s. 119-120
Zagrożenie
ze strony
substytutów
Zgodność
97
Przykładowa ocena atrakcyjności
segmentów rynku
Symbol
porządkowy
segmentu
Ranking
opłacalności
Ranking
zgodności
Ranking
intensywności
konkurencji
Ranking
kosztów
obsługi
Suma
rankingowa
Kolejność
dogodności
obsługi
A
5
4
7
8
24
VIII
B
2
2
6
7
17
III
C
4
5
5
5
19
V
D
3
3
4
6
16
II
E
6
6
8
3
23
VII
F
1
1
1
4
7
I
G
7
7
2
2
18
IV
H
8
8
3
1
20
VI
Źródło: Opracowanie własne na podstawie K. Podstawka, 1997: s.77
Analiza nabywców (klientów)
Klienci
Segment rynku A
Aktualni klienci
Potencjalni klienci
(nowi i byli)
Wielkość
Czas trwania relacji
Prawdopodobieństwo
nawiązania
współpracy
Układ sił
przetargowych
Segment rynku B
Segment rynku C
„Byli” klienci
Czas kiedy przestali
korzystać z naszych
produktów
Przyczyna odejścia
Wskaźnik
zatrzymania klientów
Wartość klienta w
czasie
99
Koncept strategiczny
•
to po prostu opowieść, którą marketer opowiada o swojej
marce. Każda marka musi przecież mieć swoją opowieść,
najlepiej taką, w którą wierzą konsumenci i która jest
uzasadnioną ofertą produktową marki. Jak w każdej
opowieści, tak i w koncepcie są fragmenty, które mają
zwrócić uwagę słuchacza – zainteresować go i poruszyć
emocje. Są też fragmenty, w których opowiadający, w
sposób mniej lub bardziej natarczywy, wychwala swoje
zalety, męstwo czy mądrość. W tej opowieści trzeba także
dowieść, że to, co się mówi, jest prawdziwe lub
przynajmniej ma znaczące pozory prawdy. Mówiąc
najkrócej, koncept strategiczny dostarcza informacji na
temat korzyści, które marka ma do zaoferowania, oraz
informacji dowodzących wiarygodności tych korzyści, a
więc mówi o samej istocie marki
Koncept składa się z trzech
elementów:
•
Insightu
•
Benefitu
•
Reason to Belive
Consumer insight
•
To najważniejsze spostrzeżenie, obserwacja lub
synteza obserwacji na temat konsumenta, jego
potrzeb, poglądów, motywów postępowania
Dobry consumer insight powinien
odpowiadać na następujące pytania:
Czy wykonane obserwacje są powszechne i
uniwersalne i są podzielane przez większość
odbiorców naszej marki?
• Na ile są to fakty istotne? Czy dotyczą rzeczy
ważnych z punktu widzenia konsumenta?
• Czy są proste i jasne w komunikacji? Łatwe
w zrozumieniu przez konsumenta
•
Benefit
•
Dla marek, które konsekwentnie realizują swoją strategię
pozycjonowania, benefit pozostaje taki sam przez długie
lata; Vizir od lat obiecuje najdoskonalszą biel, a Jacobs
Kronung królewski aromat. W przypadku takich marek,
których obietnica jest od lat niezmienna, konsumenci
pomagają w znalezieniu benefitów emocjonalnych, a tym
samym sprawiają, że wzrasta zainteresowanie marką i
staje się ona bliższa emocjonalnie swoim użytkownikom.
W idealnej sytuacji benefit funkcjonalny powinien
pociągać za sobą emocjonalny: podpaski dają ochronę,
która prowadzi do poczucia bezpieczeństwa, leki
przeciwbólowe uśmierzają ból i pozwalają na normalne
życie, a środki odchudzające powodują mniejsze
łaknienie i w konsekwencji prowadzą do szczęścia.
RTB
•
Ostatnim ważnym elementem konceptu jest
RTB (lub reason why), które uzasadnia benefit i
czyni go wiarygodnym. W roli RTB pojawiają
się składniki produktu lub ich kombinacje;
sposób działania produktu; rekomendacja
specjalisty lub instytucji (endorsement);
rekomendacja znanej osoby (celebrity
endorsement) i wiele innych. Często RTB
pokrywa się z USP, które kiedyś stanowiło
podstawę pozycjonowania marek. Jednak
obecnie wyróżnienie się nie wystarcza, marka
musi dostarczyć wartości dodanej wyrażonej w
koncepcie strategicznym benefitem lub
benefitem i insightem.
Poziom analizy 2: aktualni,
potencjalni i byli klienci w ramach
wyróżnionych segmentów
113
Baza danych o klientach-Karta klienta
Karta klienta są to uporządkowane
według określonych wymiarów informacje
o klientach danego przedsiębiorstwa,
zarówno aktualnych, potencjalnych jak i
„byłych”. Ze względu na łatwość w
korzystaniu, wprowadzania nowych
informacji karty klientów powinny być
prowadzone przy pomocy komputera,
CRM, wówczas każda karta klienta stanowi
oddzielny rekord w bazie danych o
klientach
Źródło: J. Otto 1994: s. 26-28
114
Podstawowe zasady
prowadzenia kart klientów -1
•
Zachowuj aktywną uwagę na płynące z różnych
źródeł informacje o klientach
−
−
−
•
•
•
Źródeł wtórnych zewnętrznych (np. prasa fachowa,
katalogi branżowe, katalogi targowe)
Źródeł wtórnych wewnętrznych (np. faktury, dane z
systemy skarg i zażaleń)
Dane pochodzące ze wszelkiego typu kontaktów
handlowych
W trakcie osobistych rozmów z klientami
zapamiętuj dokładnie istotne informacje, a jeśli jest
to możliwe, dyskretnie notuj
Od razu po zakończeniu rozmowy (zwłaszcza gdy
nie możliwe było notowanie informacji w jej
trakcie) zapisz istotne informacje
W rozmowach telefonicznych koniecznie rób
„szybkie” notatki istotnych informacji - potem bez
115
Podstawowe zasady prowadzenia
kart klientów - 2
•
Zawsze zanotuj każdy kontakt z klientem, także
wtedy gdy nie zdobyłeś żadnych nowych
informacji o kliencie. Chodzi głównie o:
−
−
−
−
datę kontaktu z klientem
formę kontaktu (spotkanie osobiste, rozmowa
telefoniczna)
cel kontaktu oraz
przez kogo kontakt został nawiązany
Na koniec dnia pracy (lub w trakcie dłuższych
przerw), wpisz zanotowane informacje do
odpowiednich KART KLIENTÓW
• Nie odkładaj tej sprawy „na jutro” - „jutro” będą
następne rozmowy, a te „wczorajsze” zginą
• Jeżeli w rozmowie z klientem zobowiązałeś się do
wykonania jakiegokolwiek zadania - zapisz to przy
•
116
Struktura karty klienta
•
•
•
•
Dane identyfikacyjne, zawiera
podstawowe informacje imiennoadresowe o kliencie pozwalające
utrzymywać z nim kontakt
Dane operacyjne, zawiera informacje o
działalności klienta, i ta część musi być
zróżnicowana w zależności od typu
klienta.
Dane osobowe, zawiera informacje o tym
kto jaki ma wpływ na dokonanie decyzji
zakupu
Dane dotyczące aktywności, zawiera
rejestrację wszelkich kontaktów firmy z
klientem, a ponadto zobowiązania jakie są
powzięte wobec klienta w przyszłości
117
Przykładowa karta klienta -1
DANE IDENTYFIKACYJNE
....................................................... .................................................................
Nazwisko i imię
(Nazwa instytucji + forma własności)
Kod cyfrowy klienta …………………………….
Adres: .................................
.......................................... ………..
Misto
Miasto
Dzielnica
Kod pocztowy
................................
...................... ....................... ........................
Ulica
Nr posesji
Nr lokalu
Dodatek adres.
.............................
......................
Telefon
Nr REGON
.............................
......................
Fax
Nr NIP
Płatnik VAT: TAK NIE
118
Przykładowa karta klienta - 2
DANE OPERACYJNE
......................................................................................................
Działalność klienta (główne przeznaczenie samochodów)
.....................................................................
Liczba placówek operacyjnych
L.p.
Data
Użytkowane samochody dostawcze:
Marka
Typ/
Liczba
Data
zabudowa
Sprzedaży
1.
.................
2.
.................
3.
.................
4.
.................
Forma
Dostawca/
zakupu
zakupu
miejsce zak.
.............
............
..........
...........
............
....................
.............
............
..........
...........
............
....................
.............
............
..........
...........
............
....................
.............
............
..........
...........
............
....................
Kryteria wyboru samochodu (główne preferencje klienta):
sprzętowe (dotyczące samochodu): ..........................................................
pozasprzętowe (dotyczące np. ceny, wyposażenia, ubezpieczenia,
119
Przykładowa karta klienta - 3
DANE OSOBOWE
Ośrodek zakupowy:
Decydent: ................................... ............................. .......................
Nazwisko i imię
Stanowisko
(Pokrewieństwo)
Doradca: ................................... ............................. .......................
Nazwisko i imię
Stanowisko
(Pokrewieństwo)
Kupiec: ................................... ............................. .......................
Nazwisko i imię
Stanowisko
(Pokrewieństwo)
Użytkownik:
...................................
.............................
.......................
Nazwisko i imię
Stanowisko
(Pokrewieństwo)
Uwagi ogólne:
.....................................................................................................................................
.....................................................................................................................................
..............................................................................
120
Przykładowa karta klienta - 4
DANE DOTYCZĄCE AKTYWNOŚCI
Kontakty z klientem:
Typ kontaktu Data
Kwestia
klienta)
1.
2.
3.
4.
5.
.........................
.........................
.........................
.........................
.........................
..................... ....................
..................... ....................
..................... ....................
..................... ....................
..................... ....................
Wynik
(zobowiązanie wobec
...........................................
...........................................
...........................................
...........................................
...........................................
121
Poziom analizy 3: podział
aktualnych klientów ze względu
na ich wielkość i długość trwania
relacji (współpracy)
122
Wielkość klientów
Procedura analizy ABC polega na:
• Obliczeniu procentowych wskaźników udziału
analizowanych elementów (np. klientów) w wielkości
przyjętej jako kryterium oceny ich znaczenia (np.
przychody ze sprzedaży, ilość montowanych lub
zamontowanych urządzeń).
• Uporządkowanie elementów (klientów) według malejących
wskaźników udziału (to znaczy od największego do
najmniejszego).
• Obliczeniu skumulowanych wskaźników udziału.
• Wydzieleniu podzbiorów A, B i C, przyjmując jako granicę
zamykającą przedział A – element (klienta) x
odpowiadający lub położony najbliżej 40%
skumulowanemu wskaźnikowi udziałów oraz granice
zamykającą przedział B - 80% skumulowanego wskaźnika
udziałów.
(R. Niestrój, 1996: s. 94-95)
123
Wielkość klientówprzykładowa analiza ABC
Sprzedaż w 2014
r. w tys. zł
Udział
w
sprzedaży w
%
Skumulowany
udział
w
sprzedaży w
%
1
1200
22,86
22,86
A
2
1000
19,05
41,90
A
3
800
15,24
57,14
B
4
600
11,43
68,57
B
5
500
9,52
78,10
B
6
400
7,62
85,71
C
7
300
5,71
91,43
C
8
200
3,81
95,24
C
9
150
2,86
98,10
C
10
100
1,90
100,00
C
5250
100
Klienci
Suma
Grupa
124
Segmentacja nabywców
Wskaźnik utrzymania klientów
Wskaźnik
=
utrzymania klientów
Liczba klientów powtarzających
zakup w danym okresie
Liczba klientów dokonujących
zakupów w poprzednim okresie
X 100%
Długość trwania relacji
1
CR  1
N
gdzie:
• CR – wskaźnik
utrzymania klientów
• N – czas współpracy
klienta z firmą.
1
N
1  CR
128
Proszę wyznaczyć dla firmy działającej na rynku
FMCG dla poszczególnych segmentów rynku
wskaźniki utrzymania klientów oraz czas współpracy
klienta z firmą
Segmenty – formaty sklepów
Ilość klientów
Ilość stracony klientów
Hipermarkety
70
5
Supermarkety
150
15
Sklepy dyskontowe
330
25
Sklepy spożywcze
3500
250
Sklepy wielobranżowe
890
120
Stacje paliw
1500
100
Horeca (gastronomia)
1200
150
129
Wskaźniki utrzymania
klientów oraz czas
współpracy klienta z firmą
Segmenty – formaty
sklepów
Hipermarkety
czas
wskaźnik
Ilość stracony
współpracy
Ilość klientów
utrzymania
klientów
klienta z
klientów
firmą
70
5
93%
14
Supermarkety
150
15
90%
10
Sklepy dyskontowe
330
25
92%
13
Sklepy spożywcze
3500
250
93%
14
Sklepy wielobranżowe
890
120
87%
7
Stacje paliw
1500
100
93%
15
Horeca (gastronomia)
1200
150
88%
8
Analiza wskaźnika RFM
•
RFM (Recency - świeżość, Frequency - częstość,
Monetary - wartość
•
W każdym zapisie o klientach muszą być trzy
informacje:
a) Daty zakupu - wszystkie zakupy dowolnego towaru.
b) Licznik częstotliwości - ile razy dokonano zakupu lub
korzystano z usług. Dla firm handlu detalicznego może
to być liczba wszystkich wizyt w placówce handlowej.
c) Licznik kwoty - całkowita kwota zapłacona przez
klienta od początku jego zakupów w firmie.
RFM
•
RFM = (okres od dokonania ostatniego zakupu
x waga) + (liczba zakupów x waga) + (wartość
zakupów x waga)
Przykładowa reakcja klientów
według kodów Recency
Przykładowa reakcja klientów
według kodów Frequency
Przykładowa reakcja klientów
według kodów Monetary
Warunki stosowania
•
•
•
•
•
Wykorzystywanie technik marketingu
bezpośredniego
Stosowanie strategii masowej indywidualizacji
Posiadanie imiennych baz danych
Posiadanie baz danych kluczowych klientów w
oparciu o programy lojalnościowe
Posiadane doświadczenie i wiedza na temat
zachowań klientów w danej organizacji do
oszacowania wag
Zadanie
Firma X to hurtownia przemysłowa specjalizująca się w
sprzedaży farb i lakierów na rynku USA.
• Propozycja pomiaru 3 elementów RFM:
•
−
Ocena okresu od dokonania ostatniej transakcji
•
•
•
•
•
20 pkt – sprzedaż w ciągu ostatnich 3 m-cy
10 pkt - sprzedaż w ciągu ostatnich 6 m-cy
5 pkt - sprzedaż w ciągu ostatnich 9 m-cy
3 pkt - sprzedaż w ciągu ostatnich 12 m-cy
1 pkt - sprzedaż w ciągu ostatnich 24 m-c
Ocena częstotliwości transakcji – liczba dokonanych
zakupów w ostatnich 24 m-cach x 4 pkt za każdy zakup
(nie więcej niż 20 pkt)
− Ocena wartości transakcji – wartość dokonanych zakupów
w ostatnich 24 m-cach x 0,1 pkt za każdy zakup (nie więcej
niż 20 pkt)
− Wagi dla poszczególnych elementów RFM
−
•
•
•
R=5
F=3
M=2
Dane dotyczące 3 głównych
klientów
Klient
Kolejna
transakcja
Okres od
Liczba
ostatniej
transakcji
transakcji (w
miesiącach)
Wartość
transakcji (w
tys. USD)
A
1
3
1
30
2
9
1
100
3
24
1
50
B
1
12
2
500
C
1
3
1
100
2
6
1
60
3
12
2
70
4
24
1
20
Definicja wartości klienta
Wartość klienta (Customer Lifetime Value, LTV, CLV) jest to wartość
bieżąca wyrażonych w wartościach pieniężnych korzyści netto
wynikających z relacji z klientem.
gdzie:
NCF – przepływy pieniężne netto
i – stopa dyskontowa
Wyrażone w wartościach pieniężnych korzyści netto (NCF) związane z klientem
składają się z wpływów oraz korzyści niepieniężnych generowanych przez tego
klienta pomniejszonych o koszty klienta takie jak np. wydatki na pozyskanie,
Wartość klienta w czasie - 1
Przykład: Firma zajmując się utylizacją odpadów medycznych określa
wartość klienta w czasie w dwóch segmentach rynku:
Koszt pozyskania klienta = $ 3500 segment szpitali, $375
segment gabinetów
− Koszt utrzymania klientów = $ 700 segment szpitali, $80
segment gabinetów
− Marża brutto per capita = $2350 segment szpitali, $230
segment gabinetów
− N – czas współpracy klienta z firmą = 20 lat
− CR – wskaźnik utrzymania klientów = 95%
− DR – stopa procentowa = 15%
− N - ilość okresów = 20 lat
− PV - wartość obecna = $ 6797,7 segment szpitali, $ 564
140
segment gabinetów
−
Wartość klienta w czasie - 2
Wartość klienta w czasie – segment szpitali
Lata
Przepływ gotówki
Wartość obecna 1$
Wartość obecna przepływu gotówki
0
-3500
1,000
-3500
1
1645
0,870
1431,15
2
1645
0,756
1243,62
3
1645
0,658
1082,41
4
1645
0,572
940,94
5
1645
0,497
817,565
6
1645
0,432
710,64
7
1645
0,376
618,52
8
1645
0,327
537,915
9
1645
0,284
467,18
10
1645
0,247
406,315
141
Wartość klienta w czasie - 3
11
1645
0,215
353,675
12
1645
0,187
307,615
13
1645
0,163
268,135
14
1645
0,141
231,945
15
1645
0,123
202,335
16
1645
0,107
176,015
17
1645
0,093
152,985
18
1645
0,081
133,245
19
1645
0,070
115,15
20
1645
0,061
100,345
6797,7
142
Wartość klienta w czasie - 4
Wartość klienta w czasie – segment gabinetów
Lata
Przepływ gotówki
Wartość obecna
1$
Wartość obecna przepływu gotówki
0
-375
1,000
-375
1
150
0,870
130,5
2
150
0,756
113,4
3
150
0,658
98,7
4
150
0,572
85,8
5
150
0,497
74,55
6
150
0,432
64,8
7
150
0,376
56,4
8
150
0,327
49,05
9
150
0,284
42,6
10
150
0,247
37,05
143
Wartość klienta w czasie - 5
11
150
0,215
32,25
12
150
0,187
28,05
13
150
0,163
24,45
14
150
0,141
21,15
15
150
0,123
18,45
16
150
0,107
16,05
17
150
0,093
13,95
18
150
0,081
12,15
19
150
0,070
10,5
20
150
0,061
9,15
564
144
Przykład: Ocena otoczenia punktów
sprzedaży produktów OTC
•
Badania przeprowadzone na rynku
niemieckim wskazują, że do
najważniejszych czynników wyboru apteki
przez konsumentów jest odległość (53%)
oraz życzliwość personelu i kompetentne
doradztwo (po 16%). Dzięki selekcji
punktów sprzedaży o największym
potencjale, producenci mogą lepiej
zarządzać dystrybucją produktu i
optymalizować wydatki na jego promocję
poprzez kierowanie ich do najbardziej
perspektywicznych obszarów.
Przykład: Ocena otoczenia punktów
sprzedaży produktów OTC
•
•
•
•
Cel: identyfikacja najatrakcyjniejszych
punktów sprzedaży pod kątem produktu
Klienta;
Produkt: preparat witaminowy
sprzedawany wyłącznie w aptekach;
Grupy docelowe: na podstawie badań
marketingowych Klienta został stworzony
profil odbiorcy definiujący min. wiek,
pozycje zawodową, potencjał zakupowy.
Źródła wykorzystanych danych: dane o
konsumentach (baza Acxiom), baza
miejscowości i kodów pocztowych, dane
statystyczne dotyczące obszarów;
Przykład: Ocena otoczenia punktów
sprzedaży produktów OTC
•
Realizacja: w pierwszej fazie projektu na mapy
cyfrowe zostały naniesione wszystkie punkty
apteczne, a następnie ich zasięgi oddziaływania.
Poszczególne obszary zostały przeanalizowane pod
kątem penetracji wybranej grupy docelowej oraz
potencjału nabywczego mieszkańców. W efekcie tych
działań powstał ranking atrakcyjności aptek, który
pozwolił na wyodrębnienie kilkuset punktów pod
kątem działań promocyjnych. Przedstawiciele
handlowi mogli być więc kierowani do aptek o
największym potencjale na produkt, a działania
sprzedażowe wsparto zintegrowaną komunikacją w
mediach (outdoor, gazety lokalne) na wybranych
obszarach. Do wyselekcjonowanych gospodarstw
domowych skierowano także personalizowany
mailing.
Przykład: Ocena otoczenia punktów
sprzedaży produktów OTC
Przykład: Ocena otoczenia punktów
sprzedaży produktów OTC
•
•
•
•
•
Rezultaty akcji:
znaczne skrócenie fazy wprowadzania
produktu na rynek
potencjał obrotu produktem został szybciej i
efektywniej wykorzystany
szybka budowa kanałów sprzedaży
uzyskanie znaczącego udziału w ramach grup
docelowych.
Poziom analizy 4: podział
potencjalnych klientów ze
względu na prawdopodobieństwo
dokonania zakupu
150
Potencjalni klienci – źródła
informacji
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Dotychczasowi nasi klienci.
Odwiedzanie nowego potencjalnego klienta w trakcie (przy
okazji) podróży akwizycyjnej.
Spotkania w trakcie targów handlowych.
Sygnały od innych akwizytorów pracujących w
pokrewnych branżach.
Studiowanie książek telefonicznych oraz spisów
teleadresowych.
Analizowanie katalogów branżowych
Studiowanie prasy specjalistycznej (artykuły, ogłoszenia
reklamowe).
Pozyskiwanie danych z organizacji branżowych.
Dane z promocji sprzedaży.
Potencjalni nabywcy przychodzący lub telefonujący do
biura handlowego naszej firmy.
Strony internetowe
151
Potencjalni klienci –
prawdopodobieństwo
dokonania zakupu
•
•
•
•
hot lead
warm lead
long term potential
No-potential
152
Potencjalni klienci – układ sił
przetargowych
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Wielkość potencjalnego klienta
Planowana ilość urządzeń do zakupu (lub wartość zakupu)
Udział dostaw (wartości zakupu urządzeń) w kosztach
Wcześniejsze doświadczenie we współpracy z poszczególnymi
dostawcami
Stopień prestiżowości (ważności) klienta
Ilość konkurentów
Stopień zróżnicowania produktów (oferty) poszczególnych
konkurentów
Możliwość zastosowania substytutów
Stopień wykorzystania zdolności produkcyjnych dostawcy
Źródło: M. Porter 1992: s. 41-44; K. Obłój 1998: s. 132-133
153
Poziom analizy 5: klasyfikacja
byłych klientów ze względu na
czas kiedy przestali korzystać z
naszych produktów oraz
przyczynę odejścia
154
Przyczyny utraty klienta
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Zbyt wysoka cena urządzeń oraz usług
serwisowych
Długie terminy realizacji kontraktów
Długie terminy obsługi technicznej
kontraktów
Nieatrakcyjne warunki płatności
Niski stopień elastyczność (np. zmiany
konstrukcyjne)
Nieczytelna oferta
Niska jakość usług posprzedażowych
Niska jakość produktu
Błędy popełnione przez przedstawiciela
handlowego w trakcie rozmowy handlowej
155
Diagram Ishikawy (ryby)
•
Diagram przyczynowo-skutkowy jest
graficzną analizą wpływu różnych czynników
oraz ich wzajemnych powiązań wywołujących
określony problem jakościowy oraz analizą
rezultatów (skutków) spowodowanych
działaniem tych powiązań.
Diagram Ishikawy (ryby)
158
159
Analiza popytu
Analiza popytu (ilościowa) pozwala określić
jaki poziom sprzedaży produktów (ilościowy i
wartościowy) był i będzie osiągany przez
wszystkich dostawców (łącznie z importerami)
na danym rynku
160
Popyt rynkowy
Popyt rynkowy (ilościowy)
= Liczba nabywców x przeciętne zakupy
dokonywane przez nabywców
Popyt rynkowy (wartościowy)
= Liczba nabywców x przeciętne zakupy
dokonywane przez nabywców x przeciętna
cena
Relacja między popytem potencjalnym, sprzedażą
całej branży i przedsiębiorstwem
Rodzaje popytu rynkowego
Popyt negatywny – jest to taki stan, kiedy wszystkie albo
większość segmentów rynku nie lubi jakiegoś produktu i nawet
skłonna byłaby narazić się na pewne dolegliwości by uniknąć teg
produktu
• popyt negatywny nie mający uzasadnienia ekonomicznego i
społecznego oznacza stan, kiedy na dużej części rynku dany
produkt nie jest akceptowany np. z przyczyn religijnych względów
zwyczajowych (pożywienie), emocjonalnych (strach) bądź
istnienie na rynku atrakcyjnych substytutów itp. np. środki
antykoncepcyjne
• popyt negatywny uzasadniony ekonomicznie i społecznie
oznacza stan kiedy nabywcy nie akceptują produktu np. z powod
niskiej jakości – usługi szpitalne,
Rodzaje popytu rynkowego
Brak popytu – to taki stan, przy którym wszystkie albo ważne
(docelowe) segmenty rynku nie są zainteresowane albo są
obojętne w stosunku do określonej oferty. Mogą to być:
• Produkty, które w powszechnym uznaniu nie przedstawiają
żadnej wartości (np. Alveo)
• Produkty, które nie są użyteczne tu i teraz (np. środki
rehabilitacyjne w okresie grypowym).
Popyt ukryty (potencjalny lub wyczekujący) – to taki stan, kiedy
duża liczba ludzi przejawia zapotrzebowanie na coś, co nie
istnieje w postaci produktu (usługi). Np. papierosy bez nikotyny,
marki niedostępnych na danym rynku leków, leki przeciw AIDS,
Rodzaje popytu rynkowego
Popyt nowy - występuje, gdy na rynku pojawia się nowy produkt
dotychczas nie znany i konsument nabywa go po raz pierwszy,
często jest to środek trwały, np. nowy glukometr
Popyt niepewny (obniżenie się popytu) – oznacza taki stan,
kiedy zapotrzebowanie na produkt jest mniejsze niż zwykle i jeśli
nie podjęte zostaną odpowiednie działania, może nastąpić
dalszy jego spadek. Spadek popytu może wystąpić na skutek
nasycenia rynku danym produktem o jednostronnym
zastosowaniu, zmniejszenia się popularności produktu oraz
zmniejszeniem jego społecznej akceptacji np. preparaty na
gardło - chlorochinaldin
Rodzaje popytu rynkowego
Popyt nieregularny – to taki stan, kiedy przeciętne zapotrzebowanie na
produkt w dłuższym okresie jest zadawalające, natomiast podlega wahaniom w
okresach krótszych (np. sezonowość). Np. preparatry przeziębieniowe
Popyt pełny – występuje wówczas, gdy faktycznie zapotrzebowanie jest równe
zapotrzebowaniu pożądanemu. Działania powinny zmierzać do utrwalenia
takiej sytuacji – np. na rynku instytucjonalnym
Nadmierny popyt – może wynikać z czasowego braku produktu,
spowodowanego np. nieprzewidzianym uprzednio skokiem popytu, brakami
podażowymi wynikającymi z niedorozwoju produkcji określonych towarów, złą
polityką promocji, istniejącą strukturą gospodarczą czy sytuacją społeczną np.
miejsca w szpitalach, szczepionki
Rodzaje popytu rynkowego
Nieracjonalny popyt (szkodliwy) – to taki stan, w którym
konsumpcja jakiegoś produktu jest niewskazana ze względu na
dobro konsumenta (papierosy, środki odurzające, alkohol) lub z
powodów społecznych (sekty, dostępność pism pornograficznych i
sex-shop’ów dla dzieci, sporty ekstremalne). Stosuje się wtedy
marketing przeciwdziałający w celu zahamowania popytu demarketing. Występuje on w postaci informacji o szkodliwości
danego produktu. Często marketing ten wspiera ustawodawstwo
danego państwa zachęcające lub ograniczające sprzedaż. Dużą
rolę w jego realizacji odgrywają organizacje ochrony
konsumentów, ruchy społeczne bądź religijne.
167
Popyt rynkowy – estymacja „od
góry”
•
Określenie sprzedaży wartościowej produktów
−
•
•
Wyznaczenie przeciętnej ceny rynkowej
Kalkulacja sprzedaży ilościowej produktów
−
•
•
Produkcja sprzedana – eksport + import +/- zapasy
(sprzedaż wartościowa : przeciętną cenę rynkową)
Określenie liczebności nabywców
Obliczenie przeciętnego zakupu
−
(sprzedaż ilościowa : liczebność nabywców)
168
Popyt rynkowy – estymacja „od
dołu”
Określenie liczebności nabywców (w
segmentach rynku)
• Szacowanie zakupów dokonywanych
przez poszczególnych nabywców
(następnie w segmentach rynku i na całym
rynku produktowo-geograficznym)
•
−
•
Wyznaczenie sprzedaży produktów ilościowej
poprzez zsumowanie zakupów dokonywanych
przez klientów
Kalkulacja przeciętnych zakupów
dokonywanych przez nabywców
−
Sprzedaż produktów ilościowa : liczba nabywców
Wyznaczenie przeciętnej ceny rynkowej
• Obliczenie wartościowej sprzedaży
produktów wartościowej
•
169
Sprzedaż produktów wartościowa
Przeszła (aktualna) – na podstawie
równania:
Produkcja sprzedana - eksport +
import +/- zapasy
−
−
−
Dane z GUS
Informacje ze stowarzyszeń
branżowych
Własne dane sprzedażowe
Przyszła
Generalne
−
−
−
−
Tempo wzrostu PKB
Przychody i wydatki konsumentów
Struktura konsumpcji
Prognozy demograficzne
Branżowe
−
−
−
−
−
−
Stopień wykorzystania zdolności
produkcyjnych
Zmniejszanie (zwiększanie) zdolności
produkcyjnych
Tempo wzrostu produkcji
Tempo wzrostu importu produktów
oferowanych przez klientów
Tempo wzrostu eksportu produktów
oferowanych przez klientów
Stan zapasów
Programy marketingowe dostawców
−
−
−
Jakość oferty
Przeciętne ceny – koszty, popyt, konkurencja
Intensywność działań promocyjnosprzedażowych
170
Liczba nabywców
Przeszła (aktualna)
Liczba mieszkańców na danym
rynku
Stopień penetracji rynku
•
•
•
•
•
Świadomość
Dostępność
Zdolność do użytkowania
Postrzegane korzyści
Możliwości finansowe
Przyszła
−
−
Prognozy demograficzne
Wzrost stopnia penetracji
rynku
171
Zakupy dokonywane przez
nabywców
Przeszłe (aktualne)
• Zakupy dokonywane
przez nabywców
(przeszłe i aktualne)
Dane z GUS
− Informacje ze
stowarzyszeń
branżowych
− Własne dane
sprzedażowe
− Własne doświadczenie
−
Przyszłe
• Zakupy w przyszłości
−
−
Dochody konsumentów
Zmiany w strukturze
konsumpcji
172
Przeciętne ceny
Przeszłe (aktualne)
• Ceny
Dane z GUS (o cenach)
− Informacje ze
stowarzyszeń
branżowych
− Własne dane
sprzedażowe
− Własne doświadczenie
−
Przyszłe
• Ceny
−
Zmiany kosztów
•
−
Zmiany popytowe
•
−
ceny surowców
Malejący / rosnący popyt
na produkty
Zmiany konkurencyjne
Import
• Nowe technologie
•
−
Zmiany prawne
173
Analiza popytu – sposób
przygotowania
Zdefiniowanie danych wtórnych
GUS
− Inne źródła (stowarzyszenie)
−
Zakup potrzebnych danych wtórnych
Spotkanie kadry menedżerskiej
−
Wybór sposobu kalkulacji popytu rynkowego
Od góry
• Od dołu
•
Kalkulacja popytu rynkowego dla SJB (rynku
produktowego)
Kalkulacja popytu rynkowego dla
segmentów rynku
TECHNIKI OKREŚLANIA POPYTU
POTENCJALNEGO
Technika iloczynowa – przykład: witaminy dla
mężczyzn
n = 13,7 (mężczyzn powyżej 16 lat)
Miasto (61%) dochody roczne powyżej 100 000 (34%)
dochody roczne poniżej 100 000 (66%)
Wieś (39%) dochody roczne powyżej 100 000 (21%)
dochody roczne poniżej 100 000 (79%)
p = 20 PLN za 30 tabletek
P = 0,67 PLN za 1 tabletkę
TECHNIKI OKREŚLANIA POPYTU
POTENCJALNEGO
Q = 60 tabletek miasto dochody roczne powyżej 100 000
30 tabletek miasto dochody roczne poniżej 100 000
12 tabletek wieś dochody roczne powyżej 100 000
5 tabletek wieś dochody roczne poniżej 100 000
Ile zatem wynosi popyt potencjalny w ujęciu
wartościowym
a ile w ujęciu ilościowym?
TECHNIKI OKREŚLANIA POPYTU
POTENCJALNEGO
Q = 13,7 x 0,61 x o,34 x 0,67 x 60 = 114,223
(miasto > 100 000)
13,7 x 0,61 x 0,66 x 0,67 x 30 = 110,860
(miasto < 100 000)
13,7 x 0,39 x 0,21 x 0,67 x 12 = 9,021
(wieś > 100 000)
13,7 x 0,39 x 0,79 x 0,67 x 5 = 14,140 (wieś < 100 000)
Q = 248 244 000 PLN,
ilościowo 248 244 000 /0,67 = 370 513 433 sztuki
TECHNIKI OKREŚLANIA POPYTU
POTENCJALNEGO
Przykład: szacowanie popytu na aparaturę do użytku
szpitalnego (technika iloczynowa, nabywca
instytucjonalny)
n = 76 (szpitali na polskim rynku wykorzystujących ten
sprzęt)
q = 0,1 (czyli średnio wymiana następuje raz na 10 lat)
p = 3 mln zl
Q = 76 x 0,1 x 3 = 22,8 mln zl
Technika iloczynowa przy braku
kompletnych danych
•
Zwykle problemem jest określenie liczby
potencjalnych nabywców. Gdy jej nie znamy możemy
posłużyć się metodą eliminacji.
Przykład: nabywcy potencjalni, rynek środków
antykoncepcyjnych
• populacja generalna = 38 mln Polaków – dzieci do lat
13 i dorośli powyżej 65 lat, czyli 38 mln – 9 mln
• liczba potencjalnych nabywców = 29 mln – nie
stosujący z powodów religijnych, czyli 29 mln – 800
tys.
• liczba prawdopodobnych nabywców = 28,2 mln osób
•
Techniki prognozowania
całkowitej sprzedaży
•
co ludzie mówią - wywiad z nabywcami, opinia
sprzedawców, rozmowa z pośrednikami handlowymi
firmy, opinia ekspertów i opinia kierownictwa
•
co ludzie robią - test marketingowy i symulacja
rynkowa
•
co ludzie robili - analiza funkcji trendu i jego
ekstrapolacja, technika wykładniczego
wyrównywania i funkcja statystyczna popytu
180
181
Analiza konkurencji – etapy
Identyfikacja konkurentów
Struktura przedmiotowa podaży
Analiza intensywności konkurencji
Analiza porównawcza konkurentów
182
Identyfikacja konkurentów
•
Identyfikacja konkurentów na danym rynku
produktowym
Wyznaczenie udziałów w rynku
− Określenie typu konkurentów
−
183
Udział w rynku
ilościowy
wartościowy
całościowy
Udział
w rynku
docelowy
absolutny
Największy
konkurent
relatywny
Trzech
największych
konkurentów
184
Typ konkurentów – pozycja na
rynku
•
•
•
•
lider rynkowy
pretendent
naśladowca
specjalista
Nowi dostawcy
Fuzje i przejęcia
185
Ubój żywca wieprzowego – Polska
2009 – przykład
Firma
Animex
Sokołów
Udział w rynku Tendencj
(ilościowy)
a
Pozycja
na rynku
Około 1300
podmiotów
Duda
Ubój
gospodarcz
y
Rosnący
import
Nowy
podmiot –
Pini
186
Identyfikacja konkurentów – sposób
przygotowania
Poszukiwanie informacji o konkurentach
−dane
statystyczne (GUS)
−katalogi branżowe lub produktowe
−katalogi wystawienniczo-targowe
−książki telefoniczne i teleadresowe
−dane (często w postaci biuletynów) ze stowarzyszeń lub instytucji
branżowych
−dane z gazet i czasopism
−materiały informacyjno-promocyjne konkurentów
Spotkanie kadry menedżerskiej
•Identyfikacja
konkurentów
•Określenie udziału w rynku
•Wyznaczenie pozycji rynkowej
Struktura podmiotowa podaży
188
Analiza struktury przedmiotowej
podaży
Analiza
obszarów
rywalizacji
189
Analiza obszarów rywalizacji
•
Dwa wymiary:
Typ produktu
− Typ nabywców
−
Specyfika
branżowa /
rynkowa
190
Analiza obszarów rywalizacji –
wędliny
Typ nabywcy
Typ produktu
Konsumenci –
sklepy
specjalistyczne
Konsumenci –
nowoczesny
handel
Konsumenci gastronomia
Tradycyjna
produkcja
Firma A
Firma B
Firma A
Firma B
Masowe – markowe
Firma
Firma
Firma
Firma
C
D
E
F
Firma
Firma
Firma
Firma
C
D
H
I
Firma C
Firma D
Firma E
Masowe –
popularne
(rodzajowe)
Firma
Firma
Firma
Firma
Firma
J
K
L
M
N
Firma J
Firma K
Firma J
Firma O
Firma P
191
Analiza obszarów rywalizacji – ubój
trzody chlewnej
1.Typ
nabywcy
Typ produktu
ZM Mięsne
Na własne potrzeby
Skala produkcji –
masowa
Firma A
Firma B
Firma C
Firma A
Firma B
Skala produkcji –
średnia
Kilkanaście podmiotów
Kilkadziesiąt
podmiotów
Skala produkcji –
ubój gospodarczy
Pusty obszar rywalizacji
Wiele małych
podmiotów
192
Analiza obszarów rywalizacji – sposób
przygotowania
Analiza oferty rynkowej konkurentów
Materiały promocyjne konkurentów
− Informacje z katalogów targowych
− Informacje z katalogów branżowych
− Obserwacja punktów sprzedaży detalicznej.
−
Spotkanie kadry menedżerskiej
Wyznaczenie wymiarów obszarów rywalizacji
− Przypisanie konkurentów do poszczególnych
obszarów rywalizacji
− Określenie bliskich i dalszych konkurentów
−
193
Analiza obszarów rywalizacji
Typ
produktu
Typ nabywcy
194
Analiza obszarów rywalizacji - 1
Bliscy konkurenci
Dalsi konkurenci
Obszary rywalizacji - słodzik
Wersje produktowe
opakowanie 100 tabletek
granulat, proszek
saszetki
Wersja dla konsumenta
rynek apteczny
1. Polfa Kraków (Diaspam),
Polfa Kutno (Peptis) Alvita
(Sweetex), Domos (Sweet
Top),
Sucram
(Galena)
Kruger (Optiform)
2. Polfa Kutno (Peptis),
Alvita (Sweetex), Galena
(Sucrum), Domos (Sweet
Top)
3. Polfa Kutno (Peptis)
rynek spożywczy
4. Alvita (Sweetex), Domos
(Sweet Top), Polfa Kutno
(Peptis),
Polfa
Kraków
(Diaspam),
Kruger
(Optiform),
5. Alvita (Sweetex), Domos
(Sweet Top), Polfa Kutno
(Peptis), Diabex (Cukier
Light),
Nitrogenmuvek
(Sorbit)
6. Polfa Kutno (Peptis),
Confex (Consweet)
196
Analiza intensywności
konkurowania
Ocena aktualnej
intensywności
konkurowania
Ocena potencjalnej
intensywności
konkurowania
197
Ocena aktualnej intensywności
konkurowania
Liczebność dostawców
2. Różnorodność celów dostawców
3. Charakter produktu
4. Bariery wyjścia
5. Tempo wzrostu popytu
6. Koszty stałe
7. Sposób powiększania zdolności produkcyjnych
8. Stopień zaangażowania dostawców
9. Bezpośrednia konkurencja ofert
10. Przywiązania nabywców do dostawców
1.
198
Ocena potencjalnej intensywności
konkurowania
Przewaga kosztowa
2. Zróżnicowanie oferty rynkowej
3. Wymagania kapitałowe
4. Koszt zmiany dostawcy
5. Dostęp do kanałów dystrybucji
6. Dostęp do źródeł zaopatrzenia
7. Polityka rządu (państwa)
8. Wysoka opłacalność
9. Działania wobec nowo wchodzących
10. Zagrożenie ze strony substytutów
1.
199
Analiza intensywności konkurowania
– sposób przygotowania
Zebranie informacji potrzebnych do
przeprowadzenia analizy intensywności
konkurowania
−Dane
wtórne
Spotkanie kadry menedżerskiej
−Ocena
intensywności konkurowania w obszarach
rywalizacji
Obszary rywalizacji - słodzik
Wersje produktowe
opakowanie 100 tabletek
granulat, proszek
saszetki
Wersja dla konsumenta
rynek apteczny
1. Polfa Kraków (Diaspam),
Polfa Kutno (Peptis) Alvita
(Sweetex), Domos (Sweet
Top),
Sucram
(Galena)
Kruger (Optiform)
2. Polfa Kutno (Peptis),
Alvita (Sweetex), Galena
(Sucrum), Domos (Sweet
Top)
3. Polfa Kutno (Peptis)
rynek spożywczy
4. Alvita (Sweetex), Domos
(Sweet Top), Polfa Kutno
(Peptis),
Polfa
Kraków
(Diaspam),
Kruger
(Optiform),
5. Alvita (Sweetex), Domos
(Sweet Top), Polfa Kutno
(Peptis), Diabex (Cukier
Light),
Nitrogenmuvek
(Sorbit)
6. Polfa Kutno (Peptis),
Confex (Consweet)
201
Analiza intensywności konkurowania - 1
Kryteria
Obszar
1
Obszar 2 Obszar
3
Liczebność dostawców
Różnorodność celów dostawców
Charakter produktu
Bariery wyjścia
Tempo wzrostu popytu
Koszty stałe
Sposób powiększania zdolności
produkcyjnych
Stopień zaangażowania dostawców
Bezpośrednia konkurencja ofert
Przywiązanie nabywców do dostawców
Skala: 3 -1
…..
202
Analiza intensywności konkurowania - 2
Kryteria
Obszar
1
Obszar 2 Obszar
3
Przewaga kosztowa
Zróżnicowanie oferty rynkowej
Wymagania kapitałowe
Koszty zmiany dostawcy
Dostęp do kanałów dystrybucji
Dostęp do źródeł zaopatrzenia
Polityka rządu (państwa)
Wysoka opłacalność
Działania wobec nowo wchodzących
Zagrożenia ze strony substytutów
Skala: 3 -1
…..
203
Macierz intensywności
konkurowania
Aktualna intensywność
konkurowania
Niska
Wysoka
Obszar
spokoju
Obszar
stabilizacji
Niska
Potencjalna
intensywność
konkurowania
Obszar ciszy
przed burzą
Obszar
walki
Wysoka
204
Analiza intensywności konkurowania - 3
Aktualna intensywność
konkurowania
Niska
Wysoka
Niska
Potencjalna
intensywność
konkurowania
Wysoka
205
Analiza porównawcza
konkurentów
Przewaga
kosztowa
Przewaga
jakościowa
Przewaga
marketingowa
•Koszty wytworzenia produktu
•Koszty marketingowe / sprzedażowe
•Koszty ogólnozakładowe
•Jakość produktu
•Szerokość oferty produktowej
•Jakość obsługi w PSD
•Obsługa logistyczna partnerów handlowych
•Reputacja
•Dostępność produktu (dystrybucja)
•Intensywność działań promocyjnych
•Niska cena
206
Analiza porównawcza
konkurentów
Przewaga kosztowa
Kryteria
Waga
Konkurent A
Konkurent B
Konkurent C
Nasza firma
Ocena
Ocena
ważon
a
Ocena
Ocena
Ocena
Ocena
ważon
a
Ocena
ważon
a
Ocena
ważon
a
Koszt
wytworzenia
produktu
50%
4
2,0
5
2,5
2
1.0
3
1,5
Koszty
marketingowe /
sprzedażowe
20%
3
0,6
4
0,8
3
0,6
4
0,8
Koszty
ogólnozakładowe
30%
3
0,9
5
1,5
4
1,2
3
0,9
Łącznie
100%
3,5
4,8
2,8
3,1
207
Analiza porównawcza
konkurentów
Przewaga jakościowa
Kryteria
Waga
Konkurent A
Konkurent B
Konkurent C
Nasza firma
Ocena
Ocena
ważon
a
Ocena
Ocena
Ocena
Ocena
ważon
a
Ocena
ważon
a
Ocena
ważon
a
Jakość produktu
40%
2
0,8
1
0,4
5
2,0
3
1,2
Szerokość oferty
produktowej
10%
3
0,3
5
0,5
2
0,2
3
0,3
Jakość obsługi w
PSD
10%
2
0,2
4
0,4
5
0,5
3
0,3
Obsługa
logistyczna
partnerów
handlowych
10%
3
0,3
4
0,4
3
0,3
4
0,4
Reputacja
30%
2
0,6
3
0,9
5
1,5
4
1,2
208
Analiza porównawcza
konkurentów
Przewaga marketingowa
Kryteria
Waga
Konkurent A
Konkurent B
Konkurent C
Nasza firma
Ocena
Ocena
ważon
a
Ocena
Ocena
Ocena
Ocena
ważon
a
Ocena
ważon
a
Ocena
ważon
a
Dostępność
produktu
(dystrybucja)
40%
4
1,6
5
2,0
2
0,8
4
1,6
Intensywność
działań
promocyjnych
20%
2
0,8
5
1,0
2
0,4
4
0,8
Niska cena
40%
5
2,0
4
1,6
2
0,8
3
1,2
Łącznie
100
%
4,0
4,6
2,0
3,6
209
Analiza porównawcza
konkurentów
Łącznie
Kryteria
Waga
Konkurent A
Konkurent B
Konkurent C
Ocena
Ocena
Ocena
Ocena
ważona
Ocena
ważon
a
Nasza firma
Ocena
ważon
a
Ocena
Ocena
ważon
a
Przewaga
kosztowa
40%
3,5
1,40
4,8
1,92
2,8
1,12
3,1
1,24
Przewaga
jakościowa
40%
2,2
0,88
2,6
1,04
4,5
1,80
3,4
1,36
Przewaga
marketingow
a
20%
4,0
0,80
4.6
0,92
2,0
0,40
3,6
0,72
Łącznie
100
%
3,08
3,88
3,55
3,32
210
Analiza porównawcza konkurentów –
sposób przygotowania
Spotkanie kadry menedżerskiej
−Identyfikacja
konkurentów bezpośrednich
−Określenie kryteriów analizy porównawczej
Zebranie informacji potrzebnych do
przeprowadzenia analizy porównawczej
konkurentów
−Informacje
ze wcześniejszych wymiarów analizy
konkurentów
−Dane wtórne
−Badania sprzedawców / nabywców finalnych
Spotkanie kadry menedżerskiej
−Przeprowadzenie analizy
konkurentów
porównawczej
211
Analiza porównawcza
konkurentów Przewaga kosztowa 1
Kryteria
Łącznie
Waga
100%
Konkurent A
Konkurent B
Konkurent C
Nasza firma
Ocena
Ocena
Ocena
Ocena
Ocena
ważon
a
Ocena
ważon
a
Ocena
ważon
a
Ocena
ważon
a
212
Analiza porównawcza konkurentów
Przewaga jakościowa 2
Kryteria
Łącznie
Waga
100
Konkurent A
Konkurent B
Konkurent C
Nasza firma
Ocena
Ocena
Ocena
Ocena
Ocena
ważon
a
Ocena
ważon
a
Ocena
ważon
a
Ocena
ważon
a
213
Analiza porównawcza konkurentów
Przewaga marketingowa 3
Kryteria
Łącznie
Waga
100
%
Konkurent A
Konkurent B
Konkurent C
Nasza firma
Ocena
Ocena
Ocena
Ocena
Ocena
ważon
a
Ocena
ważon
a
Ocena
ważon
a
Ocena
ważon
a
214
Analiza porównawcza konkurentów
Łącznie - 4
Kryteria
Przewaga
kosztowa
Przewaga
jakościowa
Przewaga
marketingow
a
Łącznie
Waga
Konkurent A
Konkurent B
Konkurent C
Ocena
Ocena
Ocena
Ocena
ważona
Ocena
ważon
a
Nasza firma
Ocena
ważon
a
Ocena
Ocena
ważon
a
Ocena porównawcza dostawców na
rynku słodzików
Instrumenty
Wycena pozycji konkurentów (w skali od 1 do 5)
marketingowe
Waga
ALVITA POLFA
POLFA
(Sweetex) KRAKÓ KUTNO
W(Diaspa (Peptis)
m)
DOMOS
GALENA
(SweetTop) (Sucram)
asortyment
0,10
opakowanie
0,10
Cena
0,25
dystrybucja
0,15
reklama
0,25
materiały
promocyjne
PS
0,15
3
0,3
5
0,5
5
1,25
5
0,75
5
1,25
5
1
0,1
3
0,3
3
0,75
3
0,45
1
0,25
2
5
0,5
3
0,3
1
0,25
2
0,30
1
0,25
3
3
0,3
3
0,3
4
1
4
0,6
1
0,25
4
3
0,3
3
0,3
3
0,75
1
0,15
1
0,25
1
1,00
0,75
4,8
0,3
2,15
0,45
2,05
0,6
3,05
0,15
1,9
Łącznie
w
216
217
Analiza pozycji firmy
Pozycja rynkowa
Pozycja finansowa
Dotychczasowe działania
marketingowe
218
Pozycja rynkowa
Drzewo udziału w rynku – 1
•
•
•
•
•
Świadomość marki
Preferencja marki
Intencja zakupu
Dostępność produktu
Zakup produktu
219
Pozycja rynkowa
Drzewo udziału w rynku- 2
Udział w rynku
Świadomość
marki
Preferencja
marki
Intencja
zakupu
Dostępność
produktu
Zakup produktu
Komunikacja marketingowa
Produkt
Cena
Cena
Promocja sprzedaży
Dystrybucja
Merchendising
Promocja sprzedaży
Stopień znajomości ze
wspomaganiem
Stopień znajomości bez
wspomagania
TOM
Relatywna jakość
Relatywna cena
Wartość dla klienta
Relatywna cena
Dystrybucja numeryczna
Dystrybucja ważona
Relatywna ilość handlowców
Produktywność handlowców
Udział w miejscu na półce
Braki towarowe
Rekomendacja sprzedawcy
ANALIZA SWOT-1
Analizie "wyszukiwawczej" poddawane są tutaj cztery rodzaje czynników:
•
Szanse rynkowe - są to pola i zjawiska atrakcyjne dla działalności marketingowej
przedsiębiorstwa w ramach danego rynku, na których można uzyskać przewagę
konkurencyjną
•
Zagrożenia rynkowe - są to wyzwania, wywołane przez niesprzyjające zjawiska
(trendy) w otoczeniu, które mogą doprowadzić do podważania pozycji
przedsiębiorstwa na rynku produktowym
•
Siły (mocne strony) - to czynniki operacyjne (funkcje) przedsiębiorstwa
przyczyniające się do zwiększenia sprawności jego funkcjonowania a przez to - do
zdobycia przewag konkurencyjnych na rynku
•
Słabości (słabe strony) - to z kolei te czynniki operacyjne (funkcje) przedsiębiorstwa,
które zmniejszają sprawność jego funkcjonowania i uniemożliwiają zdobycie
przewag konkurencyjnych na danym rynku produktowym.
Od pierwszych liter angielskich określeń tych czterech czynników:
Strengts/Weaknesses - Opportunities/Threats, omawiany etap nazywany jest
(również w Polsce) analizą SWOT.
ANALIZA SWOT-2
W praktyce poszukuje się najpierw szans/zagrożeń w otoczeniu
przedsiębiorstwa, żeby w drugiej kolejności ustalić, które
elementy operacyjne przedsiębiorstwa są jego siłami i
słabościami. Kolejność jest więc inna, niż wynikałoby ze
skrótu: SWOT.
Obie części analizy najdogodniej przeprowadza się na
grupowych sesjach, w trakcie których "wychwytywaniem"
SWOT zajmują się pracownicy przedsiębiorstwa, pracujący
pod opieką kierunkiem metodyków i konsultantów.
Analiza szans/zagrożeń-1
Zalecany przebieg analizy O/T obejmuje następującą sekwencję czynności:
1) Ustalenie warstw otoczenia przedsiębiorstwa, w których ujawniają się
znaczące trendy i zjawiska dla aktualnej i przyszłej działalności firmy
na określonym rynku produktowym. Uważa się, iż "przeczesywaniu"
powinny podlegać warstwy otoczenia, takie, jak: technicznotechnologiczne;
koniunkturalno-popytowe;
polityczno-prawne;
kosztowo-cenowe, logistyczne (zaopatrzenie i sprzedaż), informacyjne i
konkurencyjne.
W odniesieniu do rynków produktów konsumpcyjnych niekiedy
dodatkowo wyodrębnia się jeszcze podotoczenia: społeczno-kulturowe
i demograficzne.
2) Formułowanie trendów i zjawisk w każdym podotoczeniu (warstwie),
mogących mieć wpływ na działalność firmy - jeszcze bez
wartościowania charakteru tego wpływu.
Analiza szans/zagrożeń-2
3) Ocena wpływu każdego ze sformułowanych trendów (np. w
przyjętej dwustronnej skali od -10 do + 10) tak, by ustalić szanse
(tendencje wybitnie pozytywne) oraz zagrożenia (trendy silnie
negatywne) dla przedsiębiorstwa.
4) Niekiedy tak wyłonione szanse i zagrożenia poddaje się jeszcze
ocenom stopnia prawdopodobieństwa ich zadziałania, co skutkuje
wymnożeniem tych ocen prawdopodobieństwa przez wartości
szans/zagrożeń otrzymanych w poprzednim kroku i otrzymaniu w
ten sposób szans/zagrożeń ważonych prawdopodobieństwem ich
zaistnienia.
5) Formułowanie (poprzez dyskusje nad otrzymanymi wynikami)
charakterystyk i uwarunkowań "wychwyconych" szans i zagrożeń.
Szanse i zagrożenia - Soraya
KIERUNEK I SIŁA WPŁYWU
TRENDU
+
-
OTOCZENIE
ZJAWISKA (TRENDY)
Ekonomiczne
wzrost gospodarczy, zmniejszenie inflacji, podniesienie się
poziomu życia ludności
3
Ekologiczne
wzrost świadomości ekologicznej, “powrót” do natury
1
Demograficzne
struktura wiekowa
3
Technologiczne
zmiany technologiczne
1
Polityczno-prawne
dążenie do otwarcia granic, zniesienie ceł, podatków
importowych
1
Socjologiczne
wzrost świadomości społeczeństwa w zakresie stosowania
kosmetyków
tendencja do zakupu polskich produktów
4
3
Analiza sił/słabości-1
Sił i słabości naszej firmy poszukujemy w elementach operacyjnych istotnych dla danego
typu działalności rynkowej. Metodycznie można wydzielić tu następującą kolejność
czynności:
1)
Ustalenie rodzajów (grup) elementów operacyjnych, branych pod uwagę w
analizie. Zazwyczaj, niezależnie od branży, uważa się (wykorzystując tzw.
koncepcję łańcucha wartości Michaela Portera), że najważniejsze rodzaje (grupy)
elementów operacyjnych firmy to:
•
•
•
•
•
•
•
logistyka wewnętrzna (kontraktacja i dostawy zaopatrzenia, ruch
międzyoperacyjny itp.)
operacje
podstawowe
(produkcja,
technologie,
osprzęt
technologiczny, konfekcjonowanie, itd.)
logistyka zewnętrzna (przyjmowanie i przetwarzanie zamówień,
gospodarka transportowo-magazynowa, optymalne trasy dostaw,
etc.)
marketing i sprzedaż
dodatkowe korzyści dla klientów
infrastruktura zarządcza firmy (zarządzanie, obiegi informacyjne,
procedury decyzyjne i wykonawcze, zarządzanie personelem firmy,
kultura organizacyjna przedsiębiorstwa, etc.)
wyposażenie w środki trwałe i kapitały oraz fundusze i budżety
Analiza sił/słabości-2
2)
3)
4)
5)
Sformułowanie szczegółowej listy konkretnie
określonych elementów operacyjnych (nieraz liczącej
kilkadziesiąt elementów), które będą stanowiły kryteria
oceny naszej firmy.
Nadanie im wag odzwierciedlających względną
ważność każdego z nich z punktu widzenia istotności
dla klientów (np. w skali 1-3).
Oceny naszej firmy w stosunku do konkurentów pod
kątem każdego z elementów operacyjnych (kryteriów) najczęściej w dwustronnej skali (np. od -5 do + 5) i ich
wymnożenie przez wagi kryteriów, co pozwala otrzymać
wartości sił i słabości ważone znaczeniem elementów
operacyjnych.
Omówienie i ostateczna kwalifikacja sił i słabości
naszego przedsiębiorstwa na danym rynku
produktowym.
Przykładowa tabela sił i słabości-1
WAGI KRYTERIÓW
OCENA
OCENA
WAŻONA
- sprawność obsługi zamówień
3
2
6
- optymalizacja tras transportowych
3
1
3
- magazyny własne
3
1
3
- magazyny dystrybutorów
2
2
4
- lokalizacja firmy
2
5
10
- częstotliwość opracowywania nowych produktów
1
3
3
- trafność nowych produktów
3
4
12
- współpraca z klientami co do nowości
2
3
6
- sprawność zaopatrzenia surowcowego
3
-2
-6
- stabilność jakości surowców
2
-3
-6
- elastyczność zaopatrzenia
2
-1
-3
- organizacja procesów produkcyjnych
2
2
4
- stabilność jakości końcowej
3
4
12
- elastyczność produkcji
3
1
3
KRYTERIA OCENY
(ELEMENTY OPERACYJNE)
LOGISTYCZNE:
TECHNOLOGICZNE
ZAOPATRZENIOWE:
PRODUKCYJNE
Przykładowa tabela sił i słabości-2
MARKETINGOWE:
- badania rynku
3
1
3
- strategie i plany
3
2
6
- rozpoznanie segmentów
2
2
4
- dopasowanie: produktów do preferencji
3
2
6
- zachęty i ułatwienia dla nabywców
3
1
3
- trafność asortymentowa
3
1
3
- trafność polityki cenowej
3
1
3
- poziom sieci dystrybucji
3
-2
-6
- jakość sprzętu
3
4
12
- dostepność kapitału inwestycyjnego
3
5
15
- dostępność kapitału obrotowego
3
4
12
- poziom kosztów
3
3
9
- rentowność
3
4
12
- płynność finansowa
3
3
9
- stopień wykorzystania zasobów
3
-2
-6
- poziom kierownictwa
3
4
12
- poziom pracowników wykonawczych
1
3
3
- zarządzanie personelem firmy
2
2
4
ZASOBOWO-FINANSOWE:
ORGANIZACYJNE:
Wyniki analizy SWOT dla Polfy
Kutno
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Szanse:
starzenie się społeczeństwa (im starsze społeczeństwo tym większe wydatki na ochronę
zdrowia)
pogarszający się stan zdrowia sprzyjający cukrzycy i nadwadze
rosnąca liczba kobiet zawodowo - czynnych
w niewielkim stopniu rosnąca liczba osób mieszkających w miastach
rosnąca liczba osób uczących się (duże zainteresowanie słodzikiem)
moda na szczupłą sylwetkę
moda na zdrowe jedzenie i tryb życia
moda na zachodni styl życia
rosnąca świadomość szkodliwości cukru rafinowanego
rosnące spożycie słodyczy (stąd też, unikanie cukru w naturalnej postaci)
większa świadomość istnienia substytutów cukru
rosnące ceny cukru
rosnąca siła nabywcza (wyniku wzrostu poziomu płac realnych)
cło (20%) na słodzik
duża luka popytowa (około 66% bez uwzględnienia importu nielegalnego)
silnie rosnący popyt potencjalny w trzech segmentach rynku (odchudzający się, mający
problemy z nadwagą i innowatorzy)
wzrost liczby punktów sprzedaży detalicznej (np. aptek aż 20%)
możliwość wykorzystania nowych kanałów dystrybucji
poprawa umiejętności i infrastruktury logistycznej
Wyniki analizy SWOT dla Polfy
Kutno
•
Zagrożenia:
•
•
•
•
w niewielkim stopniu rosnąca liczba osób mieszkających w miastach
cukier ciągle dominuje w świadomości społecznej jako środek do słodzenia
wysoka stopa bezrobocia (bezrobotni wykazują niskie zainteresowanie słodzikiem)
niestabilne przepisy prawne (przede wszystkim finansowe)
nielegalny (przede wszystkim walizkowy) import słodzików z RFN
łatwa technologia produkcji słodzika (stąd też, wynikają niskie koszty wejścia na ten rynek
produktowy)
dostęp do atrakcyjnych opakowań jest problemem dla większości dostawców
produkt z punktu widzenia technologicznego (parametrów funkcjonalno-użytkowych) jest
jednorodny
Wysoka intensywność konkurowania (lider rynkowy Alvita z swoją marką produktową
Sweetex narzuca trudne warunki gry)
duża rola substytutów np. słodzików produkowanych na bazie sacharyny
możliwość zmniejszania udziału w całkowitej sprzedaży segmentu diabetyków
wzrost siły przetargowej hurtowników i detalistów
wzrost wymagań pośredników co jakości obsługi (np. terminowość dostaw, ciągłość
dostaw)
przechodzenie środków parafarmaceutycznych do sprzedaży pozaaptecznej
dominacja niewielkich placówek handlowych na szczeblu detalu zwiększa koszty
dystrybucyjne
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Wyniki analizy SWOT dla Polfy
Kutno
•
•
•
•
•
•
•
Mocne strony:
renoma na rynku aptecznym
większe możliwości finansowe
mocniejsza pozycja w segmencie
diabetyków
szersza oferta produktowa
większa liczba grup asortymentowych
(wykorzystanie efektu komplementarności
na rynku aptecznym)
lepiej zorganizowana dystrybucja na rynku
aptecznym
Wyniki analizy SWOT dla Polfy
Kutno
•
•
•
•
•
•
•
•
Słabe strony:
spadający udział w rynku
mniej znana marka produktowa
słabsza pozycja w segmentach
(odchudzających się, mających nadwagę i
innowatorów)
mniej atrakcyjne opakowanie
wyższe ceny
słaba dystrybucja na rynku sklepów
spożywczych
mniejsza aktywność promocyjna
Powiązanie elementów sukcesu
marketingu
Szanse rynkowe
Dostosowanie działań
marketingowych do
szans i zagrożeń
rynkowych
Zagrożenia
rynkowe
Przeciwdziałanie
zagrożeniom
rynkowym
Mocne strony
Możliwość silnego użycia
instrumentów marketingowych
(jednocześnie preferowanych
przez nabywców )
Uzyskanie przewagi
konkurencyjnej nad
rywalami
Przeciwdziałanie
słabym stronom
Słabe strony
(elementy istotne
w branży)
Podjęcie działań
przekształcających w mocne
strony
Nowe mocne
strony
Wybór strategii marketingowych
Strategie alokacyjne (najczęściej ustalane w
ramach planu strategicznego),
• Strategie intensyfikowania popytu
pierwotnego,
• Strategie intensyfikowania popytu
selektywnego,
• Strategie kierunkowych działań
konkurencyjnych
•
STRATEGIE ALOKACYJNE
Rodzaje strategii
Podstawowe cele
Nakłady
Pozycja w macierzy BCG lub GE
Szybki rozwój
zwiększanie udziału w rynku
(agresywne) i ujemna
rentowności
zwiększanie nakłady na
marketing i B+R (zarówno
wartościowych i procentowych) i
ich wysoki udział procentowy w
sprzedaży
Znak zapytania
Rozwój
zwiększanie udziału w rynku
i zmniejszenie rentowności
zwiększanie nakładów na
marketing i B+R (zarówno
wartościowych i procentowych)
Gwiazda, znak zapytania
Selektywny rozwój
zwiększanie udziału w rynku
i utrzymanie rentowności
zwiększanie nakładów na
marketing (w przypadku
wybranych pozycji
asortymentowych i segmentów
rynku) i B+R
Gwiazda, dojna krowa, znak
zapytania
Alianse
wyszukanie partnera do
aliansu
zwiększenie udziału w rynku
ograniczenie nakładów na
marketing i B+R poprzez
poszukanie partnera do aliansu
Znak zapytania, Gwiazda
Obrona pozycji rynkowej
zwiększanie rentowności i
utrzymanie udziału w rynku
utrzymanie nakładów marketing i
ograniczanie nakładów B+R
Dojna krowa
Restrukturalizacja
zwiększenie rentowności i
spadek udziału w rynku
utrzymanie nakładów na
marketing i B+R w układzie
procentowym (a nawet niewielkie
zwiększenie), ale zmniejszenie
całkowitej wartości nakładów
Dojna krowa, Pies
Stopniowe wycofywanie
się z rynku
zwiększenie rentowności i
znaczny spadek udziału w
rynku (sprzedaży)
ograniczenie nakładów na
marketing i zrezygnowanie z
wydatków na B+R
Pies
Wycofywanie z rynku
osiągnięcie planowanych
wpływów ze sprzedaży
biznesu
nakłady na marketing minimalne,
gdy nadarzy się okazja należy
sprzedać
Pies
STRATEGIE INETENSYFIKOWANIA
POPYTU PIERWOTNEGO
Dwa rodzaje:
1. STRATEGIE ZWIĘKSZANIA LICZBY
NABYWCÓW
• Zwiększanie chęci do zakupu (zmiana
struktury przekazu promocyjnego,
zmiana pozycjonowania, nowe środki
promocji, nowe wersje produktów, nowe
kanały dystrybucji)
• Zwiększania zdolności do zakupu
(obniżki ceny, kredyty, leasing)
• Rozszerzenie rynku geograficznego
(szersza dystrybucja, produkty
dopasowane do specyfiki regionalnej)
STRATEGIE INETENSYFIKOWANIA
POPYTU PIERWOTNEGO
STRATEGIE ZWIĘKSZANIA ZUŻYCIA PRODUKTU
•
Popularyzowanie nowych zastosowań produktu
•
Zwiększenie przeciętnego zużycia
•
Zwiększenie liczby okazji korzystania z produktu
•
Zwiększenie wartości (i ceny) produktu
•
Zachęcanie do szybszej wymiany produktów
STRATEGIE INETENSYFIKOWANIA
POPYTU SELEKTYWNEGO
Ponownie dwie strategie:
STRATEGIA PRZYWÓDZTWA
KOSZTOWEGO
Co oznacza:
• Szeroki rynek docelowy, marketing
masowy, unikanie małych nabywców,
standaryzację, intensywną dystrybucję,
ograniczanie nakładów na promocję
Wymaga zaś:
• Dużej skali produkcji, złożonego
asortymentu, kontroli kosztów, tanich
źródeł zaopatrzenia, ograniczania
nakładów na B&R
STRATEGIE INETENSYFIKOWANIA
POPYTU SELEKTYWNEGO
STRATEGIA PRZYWÓDZTWA W ZAKRESIE
RÓŻNICOWANIA
Wymaga:
•
•
•
Unikalnej technologii, wyjątkowych cech
użytkowych,
unikalnego wyglądu produktów, powszechnej
znajomości
marki, oryginalnej dystrybucji, wyjątkowego
serwisu
Kierunkowe działania
konkurencyjne
•
•
•
Ofensywne
Defensywne
Neutralne
Plan prezentacji
•
•
Wyniki kwartalne – 4 kwartał roku
finansowego 2016
Perspektywy na rok finansowy 2017
4 kwartał 2016
Wybrane wskaźniki finansowe
4 kwartał
Zmiana (%)
Skorygowana wartość
zysku na akcję
6,2 mln. zł
0,0%
Przychody
14,2 mln. zł
(0,5%)
Wydatki gotówkowe
1,6 mln. zł
0,7%
Koszty operacyjne
12,5 mln. zł
0,3%
Zysk operacyjny
2,3 mln. zł
(0,2%)
Dochody brutto
2,8 mln. zł
(1,2%)
Zadłużenie
(1,2 mln. zł)
(10,6%)
Stan dochodów
Zysk (strata) na akcję
(0,12 zł)
Obniżenia zapisów związane z
inwestycjami
0,10 zł
Inwestycja 1
Inwestycja 2
0,07 zł
0,03 zł
Zysk ze sprzedaży
Inwestycja 1
Inwestycja 2
Skorygowana wartość zysku na akcję
0,05 zł
0,03 zł
0,02 zł
0,03 zł
Główne dane z bilansu
•
•
Zadłużenie zmniejszone o ponad 10%
Przewidywane korzyści ze sprzedaży
pomocniczych firm zależnych
Innowacyjność i marketing
•
•
•
3 nowe produkty/usługi w fazie badań i
rozwoju
Planowane otwarcie nowego oddziału
Kampanie ukierunkowane na nowe rynki
4 kwartał — podsumowanie
•
•
Wpływ środowiska ekonomicznego na
sprzedaż
Odnowione zaangażowanie w działania
innowacyjne i marketingowe
Planowane dochody
90
80
70
60
Wschód
Zachód
Północ
50
40
30
20
10
0
1 kw.
2 kw.
3 kw.
4 kw.
Perspektywy na rok 2006
•
Założenia
Bliska poprawa koniunktury
− Kwestie do rozstrzygnięcia
−
•
•
Dziedziczone holdingi
Zmiany przepisów
Zarządzanie kapitałem
− Bilans
−
Prognozy na rok finansowy 2006
Szacowane
Zmiana (%)
Wzrost przychodów
14,2 mln. zł
(0,5%)
Zysk na akcję
1,6 mln. zł
0,7%
Nakłady inwestycyjne
12,5 mln. zł
0,3%
Prognozowane nakłady inwestycyjne
90
80
70
60
Wschód
Zachód
Północ
50
40
30
20
10
0
1 kw.
2 kw.
3 kw.
4 kw.
Podsumowanie
•
•
Dodatkowe przepływy finansowe
prognozowane w 3 kwartale
Rozwój, klucz do marketingu
Download
Random flashcards
123

2 Cards oauth2_google_0a87d737-559d-4799-9194-d76e8d2e5390

66+6+6+

2 Cards basiek49

Pomiary elektr

2 Cards m.duchnowski

słowka

2 Cards kksenia.kot1997

Create flashcards