Cykl zycia branzy

Cykl życia branżyModel cyklu życia branży (sektora) jest niemalże wiernym
odzwierciedleniem cyklu życia produktu (na większą skalę) i służy do
zidentyfikowania głównych przesłanek tworzenia strategii - uwaga, sama informacja o
tym, w jakiej fazie rozwoju znajduje się branża nie oznacza, że firma może
zastosować jedną i tylko jedną strategię. Informacja o sytuacji sektora daje podstawy
do planowania dalszych działań, jest to doskonałe źródło informacji o pozycji nie tylko
badanej firmy ale i prawdopodobnej kondycji konkurentów.Sektor rozproszony (piekarnie, produkty rolnicze, sadownictwo, usługi szewskie, kartki pocztowe) duża
liczba małych i średnich podmiotów, z których żaden nie posiada widocznej przewagi
ani dużego znaczenia na rynku, nie może silnie oddziaływać na wyniki sektora.
Zwykle firmy z tego sektora posiadają słabą pozycję przetargową wobec nabywców i
dostawców oraz niską rentowność. Przyczyny rozproszenia:> historyczne - bez
przyczyn ekonomicznych, ze względu na umiejętności i zasoby firm od dawna nań
istniejących> niskie ogólne bariery wejścia> brak ekonomii skali lub krzywej
doświadczenia (bo to firmy małe)> wysokie koszty transportu i magazynowania uniemożliwiają skorzystanie z możliwości ekonomii skali> wahania sprzedaży konieczna jest zmiana i dopasowanie wielkości produkcji> niska siła przetargowa w
kontaktach z dostawcami i klientami - ze względu na wielkość firm i ich liczbę>
dysfunkcjonalność skali w wyniku np. szybkich zmian mody, stylów, wymogu ścisłego
lokalnego nadzoru (bezpośrednie kierowanie - lepiej działa w małych firmach) lub
osobistej obsługi klienta, gdy znaczenie mają niskie koszty ogólne (niższe są w
niewielkich podmiotach)> różnorodne potrzeby rynku - zmienne gusta nabywców ›
brak możliwości produkowania na zasadach ekonomii skali> znaczne zróżnicowanie
wyrobu, oparte głównie na dobrej marce - duże firmy nie dają konsumentowi
poczucia, że ich produkt jest ekskluzywny> bariery wyjścia - skłaniają małe firmy do
pozostania w sektorze, uniemożliwiając jego konsolidację> miejscowe przepisy podporządkowanie się firm do warunków, norm lokalnych, sił politycznych>
państwowe zakazy koncentracji> nowość sektora - żadna firma jeszcze nie zdążyła
go zdominowaćSposoby konsolidacji - przezwyciężanie rozproszenia daje duże
korzyści gdyż koszty wejścia do sektora są niskie, konkurenci z reguły słabi
(niewielkie zagrożenie działaniami odwetowymi):* uzyskanie ekonomii skali lub
krzywej doświadczenia i uczenia się - poprzez zmianę techniczną, innowacje w
marketingu, obsłudze, dystrybucji itp.* Standaryzacja różnych potrzeb rynku,
modularyzacja (produkcja komponentów w skali masowej - gdy te same
wykorzystywane są do różnych produktów) - zbliżenie upodobań nabywców poprzez
stworzenie nowego wyrobu,* Neutralizacja lub oddzielenie czynników odgrywających
największą rolę w rozproszeniu* Wykupywanie firm dla osiągnięcia masy krytycznej -
pod warunkiem, że można je zintegrować i pokierować nimi* Wczesne rozpoznanie
tendencji występujących w danym sektorze - przewidywanie zmian gustów
nabywców,Sektory, które "ugrzęzły" - ich rozproszenie nie wynika z przyczyn
ekonomicznych ale jest wynikiem:* Brak zasobów lub umiejętności - wiedzy, kapitału
na niezbędne strategiczne inwestycje* Działalność krótkowzroczna i zadowolenie z
siebie - nie dostrzegają okazji do zmian lub są przywiązane do obecnej sytuacji* Brak
uwagi ze strony firm spoza sektora - gdy sektor jest peryferyjny, mało wyszukany lub
zbyt mały i nie budzi zainteresowania innych podmiotów jako warty
zainwestowaniaJak sobie radzić z rozproszeniem - metody działania w sektorach
rozproszonych:* Decentralizacja pod ścisłym nadzorem - sektory rozproszone często
wymagają ogromnej koordynacji, kierowania na miejscu. Jest to strategia
dostrzegania przyczyn rozproszenia i podporządkowanie się im, celowe utrzymanie
możliwie małej skali, autonomii podmiotów aby zachować unikalność ich działania na
lokalnych rynkach* Wzorcowe zakłady - zaprojektowanie znormalizowanego zakładu
i doprowadzenie do perfekcji procesu jego budowy i rozruchu przy min. Koszcie*
Zwiększona wartość dodana - poprzez zapewnienie dodatkowych usług przy
sprzedaży np. wywiercenie w szafie dziur na życzenie klienta › uzyskuje się
zróżnicowanie wyrobów* Specjalizacja wg Typu lub segmentu wyrobów - umożliwia
zdobycie siły przetargowej wobec dostawców, zwiększenie zróżnicowania wyrobu
(ale możliwe tez ograniczenie możliwości rozwojowych)* Specjalizacja wg rodzaju
klientów - indywidualni / instytucjonalni itp.* Koncentracja na obszarze
geograficznym* To co niezbędne bez upiększeń - wytwarzanie produktów
zaspokajających podstawową potrzebę* Integracja wsteczPotencjalne pułapki
strategiczne w sektorze rozproszonym (czego unikać):* Dążenie do dominacji bezcelowe, powoduje zbytnie narażenie na działanie sił konkurencyjnych, może
powodować zmniejszenie sprawności działania* Brak strategicznego
zdyscyplinowania - konieczność koncentracji lub specjalizacji w jednej koncepcji
strategicznej* Nadmierna centralizacja - przeszkadza efektywności, wydłuża czas
reakcji, obniża motywację* Założenie, że konkurenci mają taką samą nadbudowę i
identyczne cele* Nadmierne reagowanie na nowe wyroby - wynika z dużej siły
przetargowej nabywcy żądającego zmian w wyrobachFormułowanie strategii etapy:1. Pełna analiza sektora i konkurentów - poznanie struktury sektora,
potencjalnych sił oraz liczących się konkurentów2. zidentyfikowanie przyczyn
rozproszenia3. analiza każdej z przyczyn4. analiza możliwości przezwyciężenia
rozproszenia oraz możliwości uzyskania po tej operacji atrakcyjniejszych zysków ›
opracowanie prognozy równowagi strukturalnej oraz ponowna analiza5. gdy brak jest
możliwości ograniczenia rozproszenia to wybór najlepszego z możliwych wariantów
działania i akceptacja istnienia rozproszeniaSektor pojawiający się - (usługi
internetowe) nowopowstały lub uległy przekształceniu w wyniku innowacji
technicznych, zmian w kosztach, nowych potrzeb konsumentów lub innych zmian
socjologicznych czy też ekonomicznych. Do cech tego sektora zaliczamy:* brak
ustalonych reguł konkurencji, reguł gry* niepewność techniczna - istnieją wariantowe
technologie (płynność technologii) ale żadna najczęściej nie została wypróbowana na
dużą skalę* niepewność strategiczna - nie wyróżniono żadnej właściwej strategii,
zwykle powodem tego jest brak dostatecznej informacji o konkurentach, cechach
klientów, warunkach w sektorze* wysokie koszty początkowe i szybki ich spadek wysokie koszty są spowodowane małym początkowym (próbnym) wolumenem
produkcji ale metody produkcji są szybko udoskonalane, rośnie wydajność pracy
(pracownicy uczą się jak wykonywać szybciej, sprawniej), rośnie sprzedaż*
przedsiębiorstwa embrionalne - duży udział przedsiębiorstw nowo utworzonych z
powodu braku odstraszających mechanizmów typu reguły gry lub wysokie bariery
wejścia* firmy odpryskowe - tworzone przez pracowników opuszczających
przedsiębiorstwa działające w danym sektorze* pierwszorazowi nabywcy - sektor jest
nowy, produkty nowe i dlatego nie wykrystalizowali się jeszcze stali klienci.
Konsument jest pierwszorazowy tzw. Innowator* krótki horyzont czasu - nie planuje
się długookresowo bo brakuje na to czasu - trzeba szybko walczyć o klienta i
rozwiązywać bieżące problemy* dotacje - takie sektory często wspomagane są
działaniami państwa co wbrew pozorom może wprowadzić do sektora znaczny
stopień niestabilności (uzależnienie od decyzji politycznych)* bariery mobilności - dot.
głównie techniki, dostępu do kanałów dystrybucji, surowców i innych nakładów,
ryzyka i przewagi kosztowej. Typowe bariery początkowe wyrastają w większym
stopniu z ryzyka, umiejętności podejmowania decyzji i technicznej innowacji (szybko
dokonujące się zmiany) niż z konieczności dysponowania dużym zapasem zasobów
(bo nie ma ekonomii skali, produkcja jest jeszcze na niskim poziomie)Czynniki
ograniczające rozwój sektora - wynikają w dużej mierze z jego nowości, uzależnienia
jego wzrostu od innych jednostek gosp. I zewnętrznych czynników rozwoju
(konieczność przekonania nabywców do nowych wyrobów):* ograniczony dostęp do
surowców i komponentów - ostre deficyty (dostawcy nie są przygotowani na
wzmożony popyt) i towarzyszące im gwałtowne zmiany ceny komponentów i
surowców* brak infrastruktury - m.in. kanałów dystrybucji, zakładów serwisowych,
mechaników, ekspertów* brak norm wyrobów lub technologii - wynikający z dużej
niepewności* postrzegane prawdopodobieństwo przestarzałości - np. procesory Intel
Pentium - szybki rozwój techniki i obawy nabywców, że zakupiony produkt dość
szybko stanie się przestarzały (kanibalizacja produktów)* rozterki klientów wynikające z istnienia różnych koncepcji wyrobów, wariantów technicznych,
zwiększone poczucie ryzyka u nabywców* nierówna jakość wyrobów - wynika z
braku norm i niepewności technicznej to z kolei oddziałuje na wiarygodność całego
sektora* opinia i wiarygodność w środowisku finansowym - zwykle nieufność
instytucji finansowych, która wiąże się z trudnościami w pozyskaniu kapitału obcego*
zezwolenia władz - ich uzyskanie wiąże się z opieszałością i biurokracją agencji*
wysokie koszty* reakcja zagrożonych jednostek - np. producenci substytutów,
związki zawodowe, kanały dystrybucji (jaka będzie reakcja rafinerii na pojawienie się
samochodu zasilanego innymi źródłami energii?* mała podatność rynków,
segmentów, poszczególnych nabywców na wyróbCo decyduje o podatności
nabywców na produkt?:) Oczekiwane korzyści - najważniejsza na tym etapie jest
korzyść funkcjonalna (a nie kosztowa) taka, która jest nieosiągalna za pomocą
innych środków:) Sprawność techniczna:) Koszt przestarzałości i postrzeganie zmian
technicznych:) Koszt wprowadzenia lub zmiany i ewentualnej zawodności wyrobu:)
Służby pomocnicze:) Asymetryczne bariery państwowe, prawne lub związkowe:)
Osobiste ryzyko podejmującego decyzjęDecyzje strategiczne:* Kształtowanie
struktury sektora - możliwość stanowienia reguł, dążyć do uzyskania najsilniejszej
pozycji* Czynniki zewnętrzne - przeciwdziałanie niskiej jakości, substytucji, układy z
otoczeniem (dostawcami, władzami), unikanie dyskredytowania konkurentów*
Zmieniające się role dostawców i kanałów dystrybucji - dostawcy będą zmieniali się
w miarę wzrostu popytu, konieczność budowy dużej siły przetargowej w kontaktach z
nimi* Zmieniające się bariery mobilności - często konieczność angażowania
kapitałów* Ustalanie momentu wejścia do sektora - wczesne wejście (pionierskie) to
duże ryzyko ale niskie bariery wejścia i możliwe duże zyski* Udział w zysku czy
rozwój sektora i umacnianie silnych stron?Działanie w sektorze pojawiającym się
wymaga koniecznego prognozowania działalności za pomocą tworzonych
systematycznie scenariuszy - wyodrębnionych, wewnętrznie zgodnych poglądów na
sytuację w przyszłości, oszacowanie przyszłej ewolucji sektoraSektor dojrzały (developerzy- budownictwo mieszkaniowe, produkcja soków owocowych, telefonia
komórkowa) okres krytyczny, który może być zahamowany przez innowację lub inne
wydarzenia powodujące ponowne zwiększenie tempa wzrostu sektora. Cechy okresu
dojrzałości:* Wolniejszy wzrost nasilający konkurencję o udział w rynku - częste
wybuchy wojny cenowej, obsługowej, reklamowej* Doświadczony, powtórny
nabywca* Nacisk konkurencji na koszty i jakość obsługi* Nadmiar zdolności
produkcyjnej i liczebności personelu* Zmiana metod wytwarzania, marketingu,
dystrybucji, sprzedaży, badań* Brak koncepcji na nowe wyroby i zastosowania*
Wzrost konkurencji międzynarodowej* Spadek zysków (trwały bądź czasowy)*
Spadek marży przedstawicieli handlowych, wzrost ich siły przetargowejZagadnienia
strategiczne:- wiodąca pozycja kosztowa, zróżnicowanie czy koncentracja - zmiana
strategii czy jej kontynuacja- pogłębiona analiza kosztów - racjonalizacja asortymentu
wyrobów, właściwe ustalanie cen- innowacje i technologiczność projektówzwiększanie zakupów przez starych klientów niż pozyskiwanie nowych - wybór
nabywców co może wiązać się ze zmianą krzywych kosztów- tanie zakupy środków
trwałych - wykupywanie przedsiębiorstw- konkurowanie w skali
międzynarodowejStrategiczne pułapki w fazie dojrzewania - wynikają z
krótkowzroczności, samozadowolenia itp.:o niedostrzeganie zmian zachodzących w
wizerunku firmy i sektorao ugrzęźnięcie - patrz wyżejo pułapka finansowa bezcelowe inwestycje w wzrost udziału w sektorze dojrzałymo rezygnacja z udziału w
rynku na rzecz krótkookresowych zysków - ograniczanie wydatków uważanych za
zbędne np. marketing aby polepszyć bieżące wyniki finansoweo niechęć i
irracjonalna reakcja na konkurencję cenową oraz zmiany reguł postępowania w
sektorzeo promowanie nowych wyrobów zamiast agresywnej sprzedaży
istniejącycho nadmierna zdolność produkcyjnao niezmienna polityka cenowa i
marketingowa tłumaczona chęcią zachowania wizerunku produktu o wysokiej
jakościOrganizacyjne konsekwencje dojrzałości - konieczne dostosowanie struktury
organizacyjnej, zmiana kontroli oraz systemów motywacyjnych, doskonalenie starych
wyrobów, mniej nowych, rygorystyczne planowanie finansowe, większa formalizacja,
kontrola zasobów finansowych, zapasów, należności. Nowe tendencje :1.
ograniczone oczekiwania efektywności finansowej - obniżenie norm tempa wzrostu i
zysków2. zaostrzenie dyscypliny organizacyjnej3. zmniejszenie nadziei na awans4.
zwracanie większej uwagi na czynnik ludzki5. recentralizacja - odejście od tworzenia
autonomicznych ośrodków zyskuSektor schyłkowy - (kasety magnetofonowe, kartki
pocztowe) spadek wolumenu sprzedaży występujący przez dłuższy czas w wymiarze
bezwzględnym, malejące marże zysku, ograniczenie asortymentu wyrobów, prac
r&d, reklamy, malejąca liczba konkurentów. Jest to faza potencjalnie
niestabilna.Strukturalne wyznaczniki konkurencji:1. Warunki popytu:# niepewność czy spadek popytu jest trwały? Tempo i charakter spadku - im szybszy tym bardziej
niepewnie# struktura utrzymujących się enklaw popytu - czy są to nabywcy
niewrażliwi na ceny, o małej sileprzetargowej?# przyczyny spadku popytu substytucja techniczna, demografia czy zmiany potrzeb?1. Bariery wyjścia:# Środki
trwałe i wyspecjalizowane - ich wartość likwidacyjna, przydatność przy
przekwalifikowaniu itp.# stałe koszty wyjścia# strategiczne bariery wyjścia wynikające ze znaczenia danej działalności dla przedsiębiorstwa# bariery
informacyjne - powiązanie sektora schyłkowego z efektywną dziedziną na zasadach
współdziałaniamoże przesłaniać konieczność wyjścia z sektora# bariery związane z
zarządzaniem lub bariery emocjonalne - przywiązanie firmy do sektora# bariery
rządowe i społeczne - np. produkcja tabletki z krzyżykiem (przyzwyczajenie klienta
do produktu),troska rządu o miejsca pracy2. Niestabilność rywalizacji - narażenie na
wojny cenowe ponieważ wyrób jest masowy, koszty stałe wysokie, duża liczba
konkurentów (bo wysokie bariery wyjścia)Warianty strategii - wybór zależy od
zestawienia korzyści z pozostania w sektorze ze względna sytuacją firmy:*
Przywództwo - dążenie do zdobycia pozycji przywódczej w udziale w rynku › większe
możliwości utrzymania swojej pozycji lub realizowania żniw. Konieczne może okazać
się ponoszenie nakładów w sferze cen, marketingu, itp., zdobywanie działu w rynku
przez zakup firm - klientów, wykupywanie konkurentów lub stosowanie innych
sposobów na obniżenie barier wyjścia, demonstrowanie przewagi, ogólnie:
zniechęcanie konkurentów do pozostania w sektorze, kreowanie swojego wizerunku*
Nisza - zdobycie lub obrona mocnej pozycji w określonym segmencie, w którym
istnieć będzie stały lub wolno malejący popyt ale i wysoka stopa zysku* Żniwa polityka stopniowego wycofywania się i wykorzystania jednocześnie silnych stron,
zoptymalizowanie dochodów poprzez: zmniejszenie liczby modeli, kanałów
dystrybucji, nastawienie na większych klientów, obniżanie poziomu obsługi* Szybkie
wycofanie się - maksymalizowanie nakładów inwestycyjnych odzyskanych z danego
przedsiębiorstwa przez jego sprzedaż we wczesnym okresie fazy schyłku bez
żniw._______________________________________________