Rola czynników aksjologicznych w badaniu procesów

24.02.2004
Rola czynników aksjologicznych w badaniu procesów gospodarczych
Rzeczywistość ludzka jest przeniknięta wartościami, toteż nie można jej zrozumieć w kategoriach koncepcji i teorii wolnych od wartości. Istoty ludzkie
zazwyczaj dążą do pewnych celów ocenianych jednostkowo i społecznie; cała struktura życia społecznego jest zorientowana na określone wartości i
podlega stratyfikacji zgodnie z uznawanymi wartościami. Grupy społeczne mogą funkcjonować jako wspólnoty tylko wtedy, kiedy ich uczestnicy
posiadają podstawowe zobowiązania wobec wartości i starają się je utrzymywać i urzeczywistniać. Również próba zrozumienia zmian instytucji
społecznych, przebudowy gospodarki, struktury społecznej, zwłaszcza w czasach przełomu, musi uwzględnić także czynniki aksjologiczne, podstawowe
wartości, wokół których ogniskują się spory „starego” z „nowym”.
Wśród założeń metodologicznych dotyczących sensowności badania wartości jednostek i zbiorowości ludzkich występuje również takie, które traktuje
wartości jako czynnik wpływający na zachowania i wytwory ludzkie. Założenie to nie wyklucza oczywiście przypadków, w których określone wartości
nie wywierają żadnego wpływu na zachowania ludzi.
Zdaniem S. Nowaka rekonstrukcja systemu wartości jednostki pozwala nam na przewidywanie jej ocen i działań w wielu sytuacjach, co jak można
domniemywać wynika z jego centralnego miejsca w systemie przekonań. Badacz ma tutaj dwa rodzaje przesłanek do takiej rekonstrukcji:
1) Wypowiedzi badanych odnośnie uznawanych przez nich kryteriów wartościowania, ich ważności, jak i ważności przedmiotów, do których się one
odnoszą.
2) Efekty działania tych kryteriów w postaci ocen i zachowań.
Przewidywanie działań ludzkich w oparciu o badania wartości może być utrudnione czy nawet prowadzić do błędnych wniosków, jeśli jest dokonywane
do w oparciu o hierarchię wartości nieporównywalnych. Dotyczy to takich wartości niewspółmiernych skal wartości, jak uroczyste – wartości – cele, czy
też innych układów np. wartości uznawane, ale tylko werbalnie, bez zamiaru realizowania, ponieważ faktycznie realizuje się wartości odczuwane.
Zmiana dominujących wartości w danym społeczeństwie wiąże się z nowymi doświadczeniami w życiu społeczno-ekonomicznym i politycznym,
radykalnie niezgodnymi z tym, przez co dana osoba przeszła dotychczas w swoim życiu.
Podejście kulturowe, uwzględniające rolę wartości w zmianach społecznych, może być również zastosowanie do analizy społeczeństwa polskiego
poddanego radykalnym przekształceniom ustrojowym. W wyniku „szokowej terapii stabilizacyjnej” stanęło wobec małej skuteczności obowiązujących
wcześniej reguł działania instytucji, zespołów pracowniczych i jednostek. Jak ujmują to A. Marcinkowski i J. Sobczak, reguły te podlegają przemianom
w nowych warunkach narzuconych zmian systemowych, a „socjologiczna istota doświadczania <nowości> jakiejś sytuacji lub zjawiska społecznego
sprowadza się do braku jego kulturowego <uwzorowania> braku uzgodnionych definicji sytuacji, gotowych recept i wzorów zachowań, do których
można nawiązać w obliczu <nieznanego>”. Działające podmioty stają się wobec trudu kulturowego uporządkowania nowych sytuacji, przystosowania
się do narzuconych reguł systemowych zdefiniowania nowych zasad gry rynkowej, norm i wzorów zachowań.
Albowiem w każdej kulturze występuje ukryty zespół przekonań, które mają podświadomy charakter. Tworzenie dobrobytu ma silny związek z
„tajemniczym królestwem kultury”(...) a „wyznawane wartości zależą w największym stopniu od kultury z której wywodzi się badana osoba. W każdej
kulturze utajona struktura przekonań jest niczym niewidzialna ręka, która rządzi aktywnością gospodarczą. Preferencje czy też wartości kulturowe to
trwała podstawa tożsamości narodowej oraz źródło ekonomicznej potęgi – i słabości”. (Hampden-Turner) Wartości ekonomiczne są zazwyczaj
wyprowadzane z wartości moralnych.
Współczesna krytyka ekonomii wskazuje, iż traci ona z oczu jeden ze składników, który umożliwia wszelkie działania gospodarcze – tj. interakcji między
ludźmi. Albowiem w każdym działaniu gospodarczym uczestniczą ludzie dokonujący wyborów, stosujący się do uznawanych systemów wartości. Istotą
przedsiębiorstwa jest harmonizowanie nie zawsze zgodnych wartości, rozwiązywanie dylematów rodzonych przez konflikty między nimi. Zmiany w
przedsiębiorstwach należy traktować jako odstępstwa od dotychczasowych zasad i przepisów a przetrwanie firmy, jej „integralność” zależy od
umiejętności godzenia wartości uniwersalizmu (zasady ogólne) z partykularyzmem (wyjątki).
Metodologiczne wskazania socjologii odnośnie do badań transformacji gospodarki obejmują m.in.:
1) Socjologia transformacji wymaga również uwzględnienia wymiaru kulturowego jako czynnika sprawczego strukturalnej zmiany społecznej –
obejmuje ona mentalność, postawy, uznawane wartości, nawyki, umiejętności danego społeczeństwa, otwartość do innowacji, zdyscyplinowanie,
odpowiedzialność i inne; jednakże w analizach procesów globalizacji i transformacji podejście kulturowe nie jest tak eksponowane, jak wyjaśnienia
strukturalne uwzględniające kontekst gospodarczy, polityczny czy instytucjonalny.
2) Historyczne uwarunkowania stanu gospodarki i społeczeństwa – w przypadku Polski dominacja nie produktywnej warstwy szlacheckiej i
inteligencji, niewielki wpływ etyki protestanckiej; pozorny indywidualizm polskiej szlachty, czy później inteligencji.
3) Jako socjologowie musimy głosić przesłanie, że największe wyzwania współczesności nie mają wyłącznie ekonomicznego charakteru, lecz w
większym stopniu związane są z uwarunkowaniami społecznymi i kulturowymi; racjonalny wybór ekonomiczny stanowi tylko jeden z aspektów
ludzkiego działania. Oprócz niego również ważne jest ustalenie społecznych, kulturowych, etyczno-moralnych aspektów celowych działań ludzkich.
Ponadto wiele transakcji ekonomicznych ma charakter daru (np. największe obroty zakupów świątecznych na Boże Narodzenie wiążą się z
obdarowywaniem innych ludzi). Jest charakterystyczne, ze wielu antropologów i socjologów, którzy badali zjawisko daru, czy wymiany społecznej
odchodzili od ekonomicznych interpretacji, podkreślając symboliczny, więziotwórczy charakter wymiany w społecznościach ludzkich. Zarówno
konsumpcja, jak i preferencje ekonomiczne są kształtowane społecznie i kulturowo. Human relations decydują w największym stopniu o
osiągnięciach organizacji gospodarczych, takich jak przedsiębiorstwa, korporacje czy rodziny. Procesy gospodarcze jako takie muszą być
wyjaśnione poprzez znaczenie jakie posiadają dla ludzkiego działania (podmiotów jednostkowych i zbiorowych). Ważny jest również charakter
relacji między państwem-władzą, a gospodarką.
4) Charakter zachodzących zmian w polskiej gospodarce można określić jako procesy chaotyczne, hybrydowe, nieprzejrzyste a nie zaprogramowane
zgodnie z przyjętym projektem(Kulpiński).
5) W interpretacji procesów zmian w kierunku gospodarki rynkowej i demokratycznego państwa rywalizują dwa paradygmaty:
a) skoncentrowany w większym stopniu na wymiarze aksjologicznym i etyczno-moralnym
b) uwzględniający głównie stare i nowe interesy grupowe, konflikty społeczne generowane przez procesy transformacyjne i przekształcenia
dotychczasowych struktur i powstawanie nowych.
6) Gospodarka musi być traktowana jako wypadkowa aktywności jednostek, gospodarstw domowych i konkretnych grup społecznych posiadających
określone potrzeby nie ograniczające się jedynie do aspektów materialnych, potencjalne możliwości rozwoju gospodarczego zależą także od
nawyków.
9.03.2004
Organizacja i socjologiczne metody jej badania
Organizacja i jej atrybuty.
Socjologia bada zjawiska i procesy tworzenia różnych form życia zbiorowego ludzi, struktury tych zbiorowości, zjawiska i procesy w nich zachodzące a
wynikające z wzajemnego oddziaływania ludzi na siebie, siły skupiające i rozbijające te zbiorowości oraz zmiany i przekształcenia w nich zachodzące.
Społeczeństwo zawsze „wytwarzało” instytucje umożliwiające życie zbiorowe. Funkcjonowanie organizacji i tzw. „organizacyjność” jako rys rodzącej
się cywilizacji przemysłowej była przedmiotem analiz socjologicznych już w XIX w. Socjologia organizacji interpretuje nurt humanistyczny w studiach
nad instytucjami. Nawiązuje do tradycji socjologii ogólnej, ale wykorzystuje je w analizach wydzielonych organizacji społecznych. Socjologia
organizacji zdefiniowana została przez W. Morawskiego i jego współpracowników jako „socjologia struktur, procesów i ról organizacyjnych” z
wyjątkiem być może „organizacja”, pozostałe terminy użyte w tej definicji mają klarowne znaczenie w socjologii ogólnej i nawiązują do języka
metateorii socjologicznych. Poszukuje się w nich przecież reguł i mechanizmów porządku społecznego, co w odniesieniu do organizacji oznacza badanie
zachowań ludzi realizujących z założenia wspólne cele.
Socjologia organizacji pomaga nam zrozumieć złożoność życia organizacyjnego i ustanowić porządek orientujący energię ludzką na realizację
zaplanowanych zadań społecznych. Organizacja różni się od innych systemów celami i ich świadomością, a głównie współrealizacją, do czego niezbędne
są mechanizmy koordynacji i kooperacja. Organizacja tworzy w tym celu system społeczny. Jego elementy są powiązane stosunkami społecznymi, które
nie zawsze mają przewidywalny charakter. Te probabilistyczne relacje, w odróżnieniu od badań teoretyków organizacji i zarządzania, którzy rozważają
organizacje z punktu widzenia działań zrównoważonych, a więc raczej przewidywalnych, są szczególnym przedmiotem zainteresowań socjologów.
Pewna sztuczność występuje natomiast w próbach oddzielenia od siebie badań socjologów i psychologów organizacji. Obie dyscypliny badają procesy
organizacyjne akcentując, silniej lub słabiej, ich wymiar jednostkowy lub integracyjny (socjologia). Przedmiot badań socjologii organizacji i nauk
pokrewnych jest ten sam. W przypadku interesującej nas dyscypliny zwracamy szczególną uwagę na role i stosunki wynikające ze strukturalnego
podziału organizacji i jej relacji z otoczeniem, a zwłaszcza z jego wymiarem kulturowym.
Organizacja jako przedmiot badań socjologicznych posiada szereg atrybutów. Zalicza się do nich:
1. Celowy, planowy, programowy i świadomy charakter instytucji zwanej organizacją.
2. Wewnętrzny układ, ład, porządek organizacyjny zwany strukturą organizacji, którego podstawowymi elementami są: pozycje i role grup
społecznych.
3. Wartości, normy, zasady, kodeksy regulujące zachowania członków organizacji w procesach wstępowania, uczestnictwa i opuszczania
organizacji.
4. Relatywne wyodrębnienie jako określonego podsystemu społeczeństwa globalnego z otoczenia zewnętrznego, przejawiające się w identyfikacji
członków z organizacją i w oficjalnych „granicach” między organizacją i otoczeniem.
Podejmując badania nad organizacjami, można opisać je w kategoriach takich zmiennych socjologicznych, jak: wyodrębniony z otoczenia system
społeczny, sposoby osiągania celów przez zbiorowość; koalicje grup członkowskich, wydzielony system działań, zasady funkcjonowania organizacji czy
wyniki interakcji z otoczeniem.
Badanie społecznego świata organizacji.
Nurt socjologii humanistycznej stanowić miał przeciwstawienie metodologii socjologii empirystycznej. Ilustrują go poglądy F. Znamieckiego i S.
Ossowskiego. U czołowego polskiego metodologa, S. Nowaka, nurt humanistyczny wystąpił jako antyteza behawioryzmu społecznego i fizykalizmu, co
wyraża się w dyskusjach nad „rozumieniem ludzkiego działania” a u F. Znamieckiego w dyskusjach nad „rozumieniem zjawisk społecznych”. Metodę
badania zjawisk społecznych, ten ostatni, nazywał badaniem ze „współczynnikiem humanistycznym”.
Socjologie interesuje analiza ludzi jako takich i ludzi w kontekście pewnych zbiorowości (rodzina, zakład pracy, państwo itp.). chce on ludzi
„zrozumieć”. Oznacza to, jak pisze S. Nowak „docieranie przez badacza do strony subiektywnej, psychologicznej ludzkich działań, motywów zachowań
bądź też lokowanie tych zachowań w kontekście postaw, wyobrażeń i działań innych ludzi, ustalenie psychologicznych następstw określonych aktów
społecznych dla osób działających i dla osób, z jakimi wchodzą one w bezpośrednie lub pośrednie kontakty społeczne” uważał, że podstawowym
materiałem społecznym dotyczącym jakiegoś ludzkiego działania jest doświadczenie samej osoby działającej, uzupełnione doświadczeniami tych, którzy
reagują na jej działanie, powtarzają je lub w nim uczestniczą. W przypadku organizacji może to być reakcja przełożonego na konflikt w grupie.
Socjolog rozporządza tym typem wiedzy, który nie istnieje w naukach przyrodniczych. Wyjaśniając zachowania innych wykorzystuje on swoje
doświadczenie (wyniki introspekcji), dzięki czemu nasuwa mu się szereg hipotez i możliwości wyjaśnień. Dowód ich zasadności, stwierdza S. Nowak,
trzeba, jak w innych naukach, szukać w badaniach empirycznych. Socjologa interesują zachowania świadome i na :peryferiach świadomości” a także
cechy psychiczne „dyspozycyjne”, tzn. takie, które poznajemy po skutkach (np. inteligencja, odporność na stres).
Człowiek żyje wśród innych ludzi, ale także w środowisku naturalnym i organizacji. Wpływa to w istotny sposób na relacje społeczne. Przedmioty
wytwarzane przez człowieka mają w socjologii znaczenie w kontekście badanych postaw, wierzeń i wyobrażeń ludzkich. Środowisko naturalne i sztuczne
istnieje dla socjologa jako korelat kultury grupy, jako przedmiot wierzeń i wyobrażeń powiązanych z zachowaniami (system znaczeń). Ważna jest także
rola języka i jego wpływ na tworzenie wizji (w tym także wizji działania). Język, jako kreator rzeczywistości znalazł się w ostatnich latach w centrum
uwagi wielu socjologów organizacji.
Początki socjologii organizacji.
Powstanie szkoły „naukowego zarządzania” przypada na początek XX wieku.
1) ten pierwszy kierunek rozwoju amerykańskiej teorii organizacji zarządzania nazwano szkołą „klasyczną”. Charakteryzowało ją dążenie do
sformułowania ogólnych zasad zarządzania na podstawie wielostronnego badania doświadczeń w zakresie działalności administracyjnej i
produkcyjnej. Organizację traktowano jako wyłącznie formalny, uprzednio stworzony przez specjalistów i rzucony „z góry” system zachowań bez
żadnych odchyleń. Jednostkę traktowano jako odizolowaną od innych „istotę ekonomiczną”. Organizację uważano za system zamknięty bez
powiązań ze światem zewnętrznym. W konsekwencji ignorowano psychospołeczne motywy działania ludzi w procesie produkcji.
23.03.2004
2) Niedocenianie czynnika ludzkiego oraz uproszczona interpretacja motywów ludzkich działań doprowadziły do powstania kierunku „human
relations”. Szkoła ta uwzględniała psychospołeczne motywy zachowań ludzkich w procesie produkcji, kontekst grupowy, problem „konfliktu” i
„współpracy”, „bariery komunikacyjne”, organizacje nieformalne – problemy działań ludzkich w zintegrowanej formie, systemu społecznego grupy
pracowniczej. Spośród wielu przedstawicieli kierunku „stosunków międzyludzkich” należy wymienić E. Mayo, F.J. Roetlisbergera, D.T.
McGregora, Ch. Argyrisa.
Zespół badawczy pod kierunkiem Eltona Mayo, prof. psychologii Uniwersytetu Harwarda przeprowadził serię badań i eksperymentów w zakładach
Hawthortu, na przedmieściu Chicago. Były to największe zakłady towarzystwa Western Electrik Company. Pracowało w nich 29 000 robotników, a
najliczniejszą grupę stanowili Polacy i Czesi. Badania podjęto, ponieważ tradycyjne metody podnoszenia wydajności pracy okazywały się mało
efektywne. Pomimo modyfikacji systemów premiowych wzrost wydajności pracy był niewielki, zwiększyła się absencja, zachorowalność, płynność
kadr, niechęć pracowników do kierownictwa oraz jawne konflikty. Zastosowane paradygmaty Fredericka W. Taylora, odwołującego się do
zmiennych fizycznych i ekonomicznych (oświetlenie, przerwy w pracy, wynagrodzenie) w grupie dziewcząt wykazało, że nie zależnie od tych
zmiennych wydajność pracy ustawicznie wzrastała. Pracownice mówiły, że są mniej zmęczone oraz że praca nie wymaga specjalnego wysiłku z ich
strony. Wszystko wskazywało, że były one zadowolone z pracy.
Badacze szukając odpowiedzi na efekt wzrostu wydajności pracy stwierdzili, że należy wyjść poza dotychczasowe „naukowe zarządzanie” i
uwzględnić uwarunkowania psychologiczne, socjologiczne oraz uzupełnić logikę wydajności logiką wymiaru uczuciowo – emocjonalnego oraz
perspektywą spójności grupowej.
Druga faza badań uwzględniała socjologiczne metody i techniki badawcze. Zastosowano technikę wywiadu, którą objęto ponad 21 000
pracowników. Ustalono też zasady, którymi musieli kierować się przeprowadzając wywiady:
1. Skupić całą uwagę na badanej osobie uwzględniając jej punkt widzenia i potrzeby.
2. Dać jej możliwość pełnej, swobodnej wypowiedzi.
3. Nie dyskutować z badaną osobą, nie pouczać jej.
4. Zwrócić szczególną uwagę na:
a) Co dana osoba chce powiedzieć – dać jej swobodę wypowiedzi.
b) Czego nie chce powiedzieć.
c) Czego nie chce powiedzieć bez pomocy ankietera.
5. Ankieter w czasie wywiadu miał nakreślić charakterystykę rozmówcy, podsumowując to co zostało powiedziane, umożliwiając sprecyzowanie
poglądów badanego.
6. Ankieter musiał traktować wypowiedzi badanych jako ich tajemnicę osobistą, której nie wolno ujawniać a jedynie przedyskutować w gronie
badaczy; dotyczyło to także publikowania wyników badań.
7. Wywiady dostarczyły danych o życiu organizacji i jej uczestnikach, ich poglądach i uczuciach. Umożliwiły one także rozwiązanie wielu
osobistych problemów pracowników przedsiębiorstwa.
Uzyskanie odpowiedzi na pytania i wysunięte hipotezy, weryfikowane w praktyce doprowadziły do powstania kierunku organizacji i zarządzania
określonego jako szkoła „human relations”. Główne zmienne wyjaśniające skupiały się na roli grupy nieformalnych i nieformalnej organizacji,
funkcjonującej niezależnie od oficjalnych schematów organizacyjnych i regulaminów pracy.
Pracownice zatrudnione w sali prób montażu przekaźników podwyższały stale swoją wydajność ponieważ:
1) Tworzyły grupę w rozumieniu socjologicznym i chętnie współpracowały z badaczami i wzajemnie ze sobą.
2) W badanej grupie pracownic ukształtowały się specyficzne normy grupowe, zalecając dobrą wolę i współdziałanie; umożliwiało to
podejmowanie wspólnych konsultacji, przyjęcie swobodnego stylu nadzoru oraz ukształtowanie się poczucia wpływu na własny los.
3) Pracownice stały się także podmiotem zainteresowania ze strony uczonych uniwersyteckich. – dzięki temu były bardziej dumne ze swojej
pracy; udział pracowników uniwersytetu w działaniach zespołu zmienił klimat relacji międzyludzkich i sposób kierowania; pojawiły się nowe
możliwości wyrażania własnych opinii i postaw; pracownice poczuły się „dowartościowane” i lepiej rozumiały sens i znaczenie swojej pracy –
będąc bardziej zadowolone pracowały wydajniej. Ponadto samo badanie wpływało na postawy, emocje i działania jednostkowe i grupowe –
określono to później jako efekt Hawthorne. W wyniku badań E. Mayo przedstawił w książce „The human problems of an Industrial
Ciwilizacion” w 1933 r.
Podstawowe założenia kierunku human:
1. Źródłem podstawowych pobudek organizacyjnego zachowania się pracowników są jego potrzeby społeczne a szczególnie potrzeby
przynależności i uznania.
2. Wynikające z nowej technologii rozdrobnienie pracy zmniejszyło możliwość zaspokojenia potrzeb społecznych pracowników w wykonywaniu
zawodu, toteż poszukiwał on satysfakcji w ramach stosunków nie formalnych.
3. Uczestnictwo człowieka w instytucji jest tym bardziej niezawodne i wydajne, im wyższe jest jego morale (czyli im bardziej pozytywne jest
jego stosunek do organizacji jako całości, grupy społecznej, której jest uczestnikiem, roli społecznej, roli organizacyjnej, jaką pełni oraz im
bardziej zadowolony ze swojej pracy, a zadowolenie wynika z zaspokojenia potrzeb społecznych).
4. Wysokie morale i wysoki poziom zadowolenia pracowników można osiągnąć przez stosowanie technik zarządzania, których wspólną cechą
jest okazywanie życzliwego zainteresowania sprawami podwładnych.
3)
Trzecia podstawowa szkoła reprezentuje tzw. empiryczny kierunek zarządzania. Jego przedstawiciele określali zarządzanie jako badanie
doświadczeń w celu ich uogólnienia, aby przekazać je praktykom i studentom. Należą do nich P. F. Drucker, R. C. Davis. Przedstawiciele tej szkoły
łączyli badania teoretyczne z działalnością praktyczną w charakterze konsultantów zarządzania oraz kierowników firm.
4)
Czwarty kierunek teorii organizacji i zarządzania to szkoła „systemów społecznych”, która reprezentuje systemowe podejście do problemów
organizacji i zarządzania, zwracając głównie uwagę na relację między częściami systemu a systemem jako całością i na współzależność znacznej
liczby czynników zmiennych. Przedstawiciele tej szkoły traktowali organizację w ogóle jako „współpracującą ze sobą koalicję”, która będzie istnieć
pod warunkiem zapewnienia wszystkim uczestnikom zaspokojenia ich potrzeb w wystarczającym stopniu dla kontynuowania ich wkładu w procesy
organizacyjne. Teoretycy tej szkoły badali organizację jako spójne całości wzajemnie powiązane oraz dążyli do wyjaśnienia, jakie kombinacje są
najodpowiedniejsze dla osiągnięcia celu organizacji. Twórcą szkoły „systemów społecznych” jest C. I. Barnard, natomiast najwybitniejszym
przedstawicielem H. A. Simon.
5)
Piąty kierunek reprezentuje tzw. „nowa szkoła naukowego zarządzania”. Jej zwolennicy uważali za najważniejszy cel badanie procesów
podejmowania decyzji z zastosowaniem najnowszych matematycznych metod i środków, włączając w to elektroniczną technikę obliczeniową.
Dążyli oni do zastosowania cybernetyki do praktycznych zadań organizacji i zarządzania.
Socjologia pracy i przemysłu, aby mieć znaczące osiągnięcia w nauce musiała, ze względu na swój charakter współpracować, a nawet łączyć się z
socjologią organizacji, ale równocześnie interesuje się zagadnieniami mezo, czyli z obszarów teorii średniego zasięgu. Komplementarny charakter tych
specjalizacji powoduje, że współcześnie prowadzi się tu wspólne badania naukowe, najczęściej pod szyldem socjologii organizacji.
W ostatnich pięćdziesięciu latach problematykę organizacji rozumianej jako system społeczny zajmuje się wiele szkół i kierunków badawczych.
Najbogatszym źródłem inspiracji w ostatnich latach są dla socjologów organizacji zmiany społeczne i obserwowana konfrontacja praktyki z teoriami
rozwoju społecznego. Duży wkład wniosły analizy E. Durkheima czy M. Webera. Są one źródłem inspiracji badawczej do czasów dzisiejszych.
Rozwój socjologii organizacji w Polsce nasila się w latach 70. To wtedy socjologowie pracy, przemysłu zaczynają zwracać uwagę na atrybuty organizacji
i jej relacji z otoczeniem.
Wybór problematyki i prowadzone w ramach socjologii pracy, przemysłu czy później organizacji badania związane były niewątpliwie z rozwojem
światowej socjologii, zwłaszcza amerykańskiej.
20.04.2004
Praktyczne funkcje socjologii organizacji
Badania porównawcze w socjologii przemysłu i organizacji przyniosły wiele cennych wskazówek praktycznych jak też wzbogaciły koncepcje
teoretyczne. Przykładami dobrej współpracy międzynarodowej w tym zakresie są badania partycypacji w zarządzaniu czy kultury pracy. Tworzenie firm
ponadnarodowych, zbliżenie kulturowe i techniczne krajów będzie sprzyjało nasilaniu się tendencji porównawczych w socjologii organizacji.
Interesującym zjawiskiem obserwowanych w ostatnich latach w Polsce jest tendencja do intensyfikacji praktycznych, diagnostyczno-interwencyjnych
funkcji nauk społecznych. Sytuacja taka jest związana z popularyzacją w naszym kraju doradztwa organizacyjnego oraz przywiązywania przez
zarządzających coraz większej wagi do zagadnienia ekspertyz naukowych.
Eksponowanie funkcji socjotechnicznych eksperta oraz zapotrzebowanie na informację ze strony praktyków stwarza konieczność weryfikacji metod
diagnostycznych i lepszego „oprzyrządowania” interwencyjnego także pracownika nauki w roli doradcy.
Dążenie do wypracowania metod usprawniających działanie organizacji nawiązuje do badań w zakresie zmiany postaw zachowań.
Przy określeniu praw kształtujących zmiany postaw nawiązuje się do teorii uczenia się (prawa uczenia się, funkcjonowania ego) i teorii strukturalnych
(prawa struktury). Jako metody zmiany postaw podaje się:
1. Jednostronne przekazywanie informacji, które zmierza do zmiany obrazu postrzeganej przez jednostkę treści obiektu postaw;
2. Dyskusję, w której występuje sprzężenie zwrotne między nadawcą i odbiorcą informacji;
3. Kształtowanie umiejętności kontrargumentacji w stosunku do własnych przekonań i prezentowanego stanowiska;
4. Zmiana warunków społecznych oraz wykonywanych zadań jako podstawa konfrontacji przeszłych doświadczeń z obecną rzeczywistością i
przewidywanymi przyszłymi warunkami działania. Zmiana wykonywanych działań łączy się z zagadnieniem dorastania do nowych ról
społeczno-zawodowych.
Czwarta wymieniona tu metoda zmian postaw uświadamia badaczom procesów innowacyjnych znaczenie podejścia socjologicznego na tę problematykę.
Wyjaśnienie mechanizmów zmian postaw możliwe jest tylko wtedy, gdy uwzględniamy w analizie wpływ..............................
Nauki z doświadczeń Jacka Wepcha
1. Klimat zaufania – zdobywanie wiedzy:
Jack Welch od początku swojej kariery zawodowej uważał biurokrację za raka niszczącego struktury firmy. Nie znosił także formalności i biurokracji.
Jego pasją była ustawiczna nauka, wierzył, że kluczem do produktywności jest intelekt jego pracowników.
Uważał, że zaangażowanie wszystkich pracowników jest ważniejsze niż kurczowe trzymanie się sztywnej hierarchii. Był przekonany, że więcej ludzi
oznacza więcej pomysłów, co umacnia siłę intelektualną przedsiębiorstwa. Nowe pomysły i rozwijanie potencjału intelektualnego firmy stanowiły klucz
do sukcesu.
Kwestia ważności pomysłów nad hierarchią była przedmiotem licznych dyskusji w ekipie Jacka Welcha., stwierdził on, że ludzie posiadają
„nieograniczoną umiejętność” uczenia się, a o jakości pomysłu świadczy sam pomysł, a nie „stołek na którym siedzi pomysłodawca”. W firmie
zachęcano pracowników do nieustannego poszukiwania nowych pomysłów.
Zdaniem Jacka Welcha było usuniecie barier, które utrudniały swobodne porozumiewanie się między menadżerami, a ich pracownikami oraz różnymi
kulturami organizacyjnymi. Wg Welcha „dobrzy liderzy to tacy liderzy, którzy kierują się wartościami, wartościami nie tacy którzy dbają jedynie o
wyniki”. A rozwój kultury uczenia się jest kluczem do stworzenia konkurencyjnego przedsiębiorstwa. W wielu firmach uważa się, że poszerzanie wiedzy
i szkolenia są koniecznym krokiem do sukcesu (nabywanie doświadczeń, podnoszenie kwalifikacji itp.). Poszerzanie wiedzy było obowiązkiem każdego
pracownika General Electric. Poznawanie nowych idei świadczyło o rozwoju pracownika.
Jack Welch stwierdził, że jeśli „zarządzamy mniej, to zarządzamy lepiej”. Wprowadził konieczność komunikowania się menedżerów między sobą oraz z
ich pracownikami. Biznes dla Welcha wiązał się z tempem i ferworem, poszukiwaniem nowych pomysłów.
Pracownicy wszystkich szczebli byli zachęcani do swobodnego wygłaszania swoich opinii i dzielenia się z innymi własnymi pomysłami. Welch rozbudził
wśród pracowników wzajemne zaufanie i stwarzał klimat zaufania; stwierdził: „cieszmy się z każdego pomysłu, publikujemy go, zamieszczamy w sieci”.
Konieczność zatwierdzania decyzji przez kierownictwo W. uważał, za jeden z najbardziej niefortunnych produktów biurokracji. Starał się ograniczyć do
koniecznego minimum w ilości papierkowej roboty i zatwierdzeń pism. Marzeniem Welcha była firma, w której panuje kultura zdobywania wiedzy,
poszukiwania nowych pomysłów i skutecznego wdrażania najlepszych z nich.
Uważał, że koncentrowanie się na budżecie prowadzi do zakały amerykańskie przedsiębiorstwa. Tym, co może zastąpić „budżet”, to „cele dalekosiężne,
czyli takie które w zasadzie graniczą z tym, co nierealne”. Twierdził, że lepiej się ... po coś, co z pozoru jest nierealne i zbliżać się do tego ideału, niż po
prostu opracowywać kolejny bezsensowny budżet.
Koncepcja celów dalekosiężnych stała się jedną z głównych koncepcji Welcha i właśnie jego niechęć do budżetów doprowadziła do jej powstania.
Na początku lat 90. Welch mówił o konieczności sięgania do gwiazd. Zamiast o budżecie wolał mówić o swoich kluczowych inicjatywach i tematach
„drobnej wartości”, które dostarczyły mu inspiracji do wyłaniania podstawowych wartości General Electric.
Dyrektor Generalny General Electric podjął także problem zmiany i dążył do zmian radykalnych, a tradycję firmy przewrócił do góry nogami. Podkreślał,
że produkcja sama w sobie nie zapewni firmie rozwoju. Toteż w związku z tym podjął realizację ambitnego palnu, w którym sektor serwisu miał stac się
głównym napędem rozwoju General Electric.
Welch stwierdzał, że firma nie mogłaby odnieść pełnego sukcesu w zakresie produkcji bez ukierunkowania jej na obsługę klienta. Dostrzegał znaczny
potencjał w serwisie zarówno w zainstalowanych urządzeniach, jak i konkurowaniu w dziedzinie „produktywności klienta”; było to zgodne z
wizerunkiem General Electric, która była firmą zawsze zorientowaną na klienta. I w wyniku realizacji tego planu w firmie General Electric w roku 2000
przy chody z rzetelnego serwisu stanowiły 70% całości przychodów w General Electric.
2. Sztuka zarządzania w ujęciu Jacka Welcha.
Zalecenia Jacka Welcha odnośnie do sztuki zarządzania obejmowały zalecenia: „Nigdy nie odwracaj się od rzeczywistości”. Mocną stroną Welcha była
zdolność do stawiania czoła rzeczywistości i podejmowania właściwego działania i przekonania, że w biznesie nie ma miejsca na negocjację.
Zalecał także przekonywać pracowników, że zmianom nie ma końca. Restrukturyzacja musi zachodzić ustawicznie. Pracownicy musieli wiedzieć że
zmiana jest nieuchronna – mieli oni żyć z tym przekonaniem w celu poprawy wizerunku swojej firmy. Wskazywał na konieczność odbywania
regularnych narad i zachęcania swych menedżerów by robili to samo. Z narad tych uczynił część kultury pracy w firmie. Mobilizował też ustawicznie do
ustawicznego pogłębiania wiedzy i do odbywania szkoleń we wszystkich przedsiębiorstwach wchodzących w skład General Electric. Nieformalne
spotkania z personelem były częścią kultury pracy w firmie.
Wizja lidera Jacka Wecha odchodziła od autokratycznego modelu zarządzania typu „Rozkazuj i rządź”.
Model lidera skonstruowany przez Jacka Welcha polegał na ścisłym powiązaniu całego zasobu cech osobowych z firmą nastawioną na uczenie się.
Welch poszukiwał liderów ukierunkowanych na klienta, którzy mieli „głowę”, „serce” i „krzepę”. Mówiono także o liderze posiadającym zdolność do
pochwycenia zmiany, potrafiącym myśleć w kategoriach globalnych i uzyskiwać właściwe wyniki.
Jack Welch szukał liderów potrafiących zapanować nad zmianą. Poszukiwał liderów, którzy będą widzieli rzeczy takimi, jakimi one są, i którzy nie będą
się bać podejmować najtrudniejszych decyzji.
Zalecał poszukiwać liderów pewnych siebie – wierzył, że „rozbudowanie pewności siebie w ludziach” należało do jego kluczowych zadań. Był także
przekonany, że prawdziwa pewność siebie jest cechą niezwykle rzadką i posiadania tej cechy wymagał od menedżerów pracujących dla General Electric.
Najwyżej cenił menedżerów, dla których najważniejszy był klient. Klienci i ukierunkowanie na klienta – to jedna z najważniejszych wartości General
Electric. 1/3 wszystkich zaleceń w General Electric dotyczyła klienta.
Przewodniczący Rady Nadzorczej General Electric, Jack Welch wymyślił nazwę organizacja bez granic na określenie swojej koncepcji tego, do czego
chciał doprowadzić w General Electric. Welch pragnął przekształcić swoją korporację w „rodzinny sklep spożywczy o obrotach 60 mld USD”. Oznaczało
to, że mimo olbrzymich rozmiarów korporacji, chciał obalić pionowe i poziome granice wewnątrz General Electric oraz przełamać zewnętrzne granice
między firmą, a jej klientami i dostawcami. W organizacji bez granic dążył do wyeliminowania linii podporządkowania, stosowania nieograniczonej
rozpiętości kierowania oraz zastąpienia działów upełnomocnionymi zespołami.
Koncern General Electric nie osiągnął jeszcze stanu „bez granic” – zapewne nigdy go nie osiągnie – ale dokonał już znacznego postępu. Podobnie
działają inne firmy, żeby ją urzeczywistnić. Kierowanie się zasadą bezgraniczności, pomogło General Electric pozbyć się starych nawyków, panujących
wśród danej hierarchii, stłamszonej biurokracją. Welch uważał, że wszystko co ogranicza przepływ idei i poszerzanie wiedzy prowadziło do destrukcji. W
organizacji bez granic firma stawała się bardziej elastyczna i efektywna. Zachęcał cały personel do czerpania dobrych pomysłów od innych firm. To
właśnie od konkurenta należy czerpać nowe pomysły. W firmie Welcha nastawionej na uczenie się pracowników zachęca się do czerpania pomysłów od
konkurenta i od każdego, kto nim dysponuje. Był pierwszym prezesem General Electric, który przyznał, że firma ta nie ma odpowiedzi na wszystkie
pytania, i który stwierdził, że uczenie się jest „oznaką honoru”. Uczenie się od innych było obowiązkiem każdego zatrudnionego w firmie. Był wdzięczny
innym firmom amerykańskim za naukę wprowadzania produktu na rynek, funkcjonowanie w skali globalnej i za inne pomysły.
W General Electric Welch nastawiając się na pracę bez ograniczeń i kształtowanie swoistych wartości podkreślał rolę jednostki – dzięki czemu rozbudził
wśród personelu poczucie pewności siebie. Z czasem doszedł do przekonania, że jedynie firma, w której panuje poczucie pewności siebie, może mierzyć
wysoko. W General Electric podkreślano, że „chcemy słuchać naszych pracowników”. Przy takim podejściu osoby z działu sprzedaży, miały możliwość
przedstawienia pomysłu, który mógł zasadniczo wpłynąć na określony proces produkcji bądź pomóc firmie w zdobyciu nowego kontraktu – inicjatywy
prezesa miały na celu spożytkowanie zbiorowej inteligencji personelu.
W wyniku usunięcia granic pionowych, kierownictwo spłaszcza hierarchię. Minimalizuje się formalną pozycję i stanowiska. Organizacja wygląda raczej
jak zbiornik niż jak piramida. Przykładami rozwiązań stosowanych przez General Electric do przełamania granic poziomych były zespoły
wieloszczeblowe (obejmujące menedżerów wysokich i średnich szczebli, kontrolerów i pracowników operacyjnych), praktyka partycypującego
podejmowania decyzji i stosowanie 360-stopniowych ocen efektywności (efektywność danego pracownika oceniają jego koledzy, przełożeni i
podwładni).
W firmie wg Welcha musi panować atmosfera otwartości i zaufania. Taki klimat środowiska pracy sprzyja swobodnej wymianie pomysłów i opinii. Idea
bezgraniczności prowadziła do stworzenia „kultury i wiedzy”, co angażowało cały personel. Nacisk na zaufanie otworzył erę otwartości, w której
pracownicy zaczęli swobodnie zawierać głos w ważnych dla firmy sprawach. Kultura bez ograniczeń sprawiła, że pracownicy swobodnie mogli
swobodnie przedstawiać własne pomysły usprawniające funkcjonowanie firmy.
Jack Welch od początku kariery w General Electric skupiał uwagę na czynnik ludzki. Człowiek był dla niego kluczową zmienną, dzięki której General
Electric stała się bardziej elastyczną i bardziej prężną od innych firm. Oczekiwał, że General Electric będzie zawsze dbać o ludzi i tworzyć atmosferę,
„która będzie sprzyjać temu, aby ludzie mieli odwagę próbować nowych rzeczy, by mogli mieć pewność, że nic nie będzie ograniczać ich kreatywności,
możliwości rozwoju i dążenia do doskonalenia się”.
3. Rola wartości w General Electric:
Dla prezesa General Electric nie było nic ważniejszego w firmie jak wartości. Zdecydowanie częściej wypowiadał się on o wartościach niż o wynikach
finansowych. Podkreślał, że zaangażowanie General Electric w wartości zdecydowało o wyjątkowości firmy. Prezes General Electric potrafił
zafascynować pracowników tymi wartościami. Wartości były dla Welcha tak ważne, że każdy pracownik otrzymywał je na piśmie.
Jack Welch „nigdy nie przestawał zapisywać wartości firmy. Zapisy te stanowią namacalny dowód jego myślenia w firmie. Kiedy Welch i General
Electric osiągnęli już poziom samorealizacji, najważniejsza wartością firmy stało się krzewienie wiedzy. Zdaniem Welcha, General Electric zawdzięczała
konkurencyjność swojemu oddaniu jednej podstawowej idei: „Pragnieniu zdobywania wiedzy i zdolność firmy do nieustannego jej pogłębiania za
pośrednictwem wszystkich możliwych źródeł oraz szybkiemu wykorzystywaniu tej wiedzy w praktyce.
W General Electric wartości były siłą napędową firmy, pomysły i wartości znalazły się w centrum „struktury społecznej” prowadziły do przeobrażenia
firmy. Welch nie odstąpił od przekonania, że menedżerowie muszą identyfikować się z wartościami, a nie z zarządzaniem przy pomocy metod
autokratycznych. Wszyscy pracownicy mieli znać aksjologiczne podstawy firmy, a szczególnie przełożeni – wymagał omawiania ich regularnie, aby nie
mieli wątpliwości, co jest najważniejsze dla firmy.
Wartości były uaktualniane, co kilka lat, odzwierciedlając zmiany i postępy w zdobywaniu wiedzy oraz z najnowszych trendów w funkcjonowaniu firmy.
Zalecał podchodzić do wartości, jak do konstytucji firmy z możliwością poprawek. Sposoby działania i kulturę porównywał z motorem napędzającym
firmę ku nieustannemu rozwojowi. W firmie przejętej przez Welcha, zarząd od załogi fabryki oddzielono prawie 12 pionów. Dokonał on radykalnego
spłaszczenia struktur, redukując układy hierarchiczne, przypominając tort weselny do jedynie czterech lub pięciu warstw.
Jack Welch uważał, że wszyscy liderzy powinni realizować swoją wizję praktycznie i stwierdził: „Musisz mieć wizję firmy, ponieważ twoim zadaniem
jest przekonanie twoich ludzi o słuszności sprawy. Twoja wizja nie powinna być zbytnio zrozumiała i powinieneś o niej mówić stale, wręcz do
znudzenia” (Jeffrey, Krames)
18.05.2004
Działania ludzi w organizacji
Na ogół wiedzę o ludziach w pracy określa się jako wiedzę o ich działaniach w organizacji.
Definicja.
Przedmiotem nauki o działaniach ludzi w organizacji jest systematyczne badanie tych działań i postaw ludzi w obrębie organizacji. Każdy z nas posługuje
się intuicją albo własną wiedzą do wyjaśnienia zjawisk. Badając działania ludzi dąży się do zastąpienia intuicyjnych wyjaśnień systematycznymi
badaniami, tzn. wykorzystuje się wyniki badań zebrane w kontrolowanych warunkach, mierzone oraz interpretowane w dość rygorystyczny sposób, aby
ustalić związki między przyczyną i skutkiem. Celem jest oczywiście wyciąganie trafnych wniosków. Dyscyplina zajmująca się działaniami ludzkimi w
organizacjach oraz jej teorie i wnioski będą uzasadnione wynikami znacznej liczby badań naukowych, zaprojektowanych w usystematyzowany sposób.
Przedmiotem systematycznych badań działań ludzi w organizacjach będą ich działania i postawy, ale nie wszystkie. Jak się okazało, ważnymi czynnikami
efektywności pracowników są trzy rodzaje zachowań: wydajność, nieobecność w pracy i fluktuacja zatrudnienia. Znaczenie wydajności jest oczywiste,
jest jasne, że kierownicy troszczą się o jakość i ilość wyników pracy każdego pracownika. Nieobecność w pracy i fluktuacja – zwłaszcza o dużym
nasileniu – mogą ujemnie wpływać na wyniki. Trudno, żeby pracownik był wydajny, jeżeli jest nieobecny w pracy. Duża fluktuacja podwyższa koszty i
prowadzi do obsadzenia poszczególnych stanowisk ludzi o mniejszym doświadczeniu.
Przedmiotem badanym w organizacji jest także zadowolenie z pracy, która jest składnikiem postawy pracowników. Kierownicy powinni się o to
troszczyć z 3 powodów. Po pierwsze, może istnieć związek między zadowoleniem z pracy a wydajnością. Po drugie, jak się wydaje, istnieje ujemna
korelacja między zadowoleniem z pracy a nie obecnością i fluktuacją. Po trzecie, można uważać, że kierownicy mają obowiązek zapewniania swoim
podwładnym pracy stawiającej im wyzwania, z samej swojej istoty przynoszącej im nagrodę i zadowolenie.
Ostatnią wymagającą wyjaśnienia częścią definicji działań ludzkich sytuacji pracy jest termin „organizacja”. Psychologia i socjologia są znanymi
dyscyplinami, badającymi zachowania, ale nie ograniczają się do zagadnień związanych z pracą. Natomiast w socjologii organizacji i zarządzania
skupiają uwagę na działaniach związanych z pracą – a t odbywa się w organizacjach.
Organizacja jest to formalna, planowo koordynowana struktura, obejmująca trzy osoby lub więcej, zmierzająca do osiągnięcia wspólnego celu.
Charakteryzuje się układem władzy i określonym stopniem podziału pracy.
Dyscyplina socjologii organizacji zarządzania zajmuje się działaniami w tak różnych organizacjach, jak przedsiębiorstwa produkcyjne lub usługowe,
szpitale, kościoły, jednostki wojskowe, stowarzyszenia charytatywne, instytucje samorządowe i państwowe.
Organizacja z punktu bardziej ekonomicznego jest ustrukturalizowanym, czyli uporządkowanym w pewien sposób, system społeczno-technicznym.
Oznacza to, że skład się z powiązanych ze sobą elementów technicznych i społecznych. Elementy techniczne to technologia, wyposażenie, maszyny,
urządzenia i budynki. Do elementów społecznych należą zaś ludzie i relacje między nimi oraz ich symboliczne wytwory, takie jak cele, wartości,
formalne reguły i struktury. W przypadku szkoły wyższej takimi wytworami są m.in.: misja i strategia (priorytety), kultura organizacyjna (akademicka i
menedżerska) oraz struktura organizacyjna.
Jako podstawowe podsystemy organizacji najczęściej wymienia się:
1. Podsystem celów i wartości określający misję, jaką organizacja spełnia „na zewnątrz”, czyli w otoczeniu, w którym działa i „do wewnątrz”, czyli
wobec swych uczestników, filozoficzne, a ściślej aksjologiczne uzasadnienie tej misji oraz strategię.
2. podsystem psychospołeczny, który zawiera uczestników organizacji, ich motywacje, postawy, wartości, kulturę oraz więzi społeczne występujące
pomiędzy nimi.
3. podsystem struktury społecznej, który obejmuje formalne zasady podziału zadań, uprawnień, informacji oraz władzy i odpowiedzialności
organizacji.
4. podsystem techniczny, w skład którego wchodzą stosowane w organizacji technologie, umiejętności techniczne (know-how), maszyny, urządzenia,
budynki i ich wyposażenie.
5. podsystem zarządzania, który obejmuje mechanizmy koordynacji i uzgodnienia pozostałych podsystemów w procesach podejmowania decyzji.
Systemowy charakter organizacji, czyli pewien poziom wewnętrznej spójności i dostosowania części oznacza, że zmiana w jednym podsystemów
powinna wywołać zmiany dostosowawcze w pozostałych . Jeżeli np. zmienia się układ priorytetów uczelni i pojawiają się nowe cele (np. nowe
programy kształcenia podyplomowego), to w ślad za taką decyzją powinno iść zatrudnienie nowych wykładowców i pracowników administracji,
zwiększenia powierzchni sal wykładowych, zakupy dodatkowego sprzętu komputerowego, książek do biblioteki, przeznaczenie dodatkowych
środków za promocję itp. W zasadzie podsystem zarządzania odpowiedzialny jest za takie dostosowanie. Jego „przeciążenie” może jednak
doprowadzić do opóźnionych i nieadekwatnych relacji. Dlatego pożądane jest wmontowanie w system automatyzmów dostosowawczych. Polega to
na przyznaniu jednostkom wykonawczym wolnych środków pieniężnych i swobody w dysponowaniu nimi.
Dyscypliny z których korzystają nauki o działaniach ludzi w organizacjach
Jako stosowana dyscyplina społeczna, nauka o działaniach ludzi korzysta z osiągnięć kilku podstawowych dyscyplin społecznych i humanistycznych.
najważniejsze z nich są: psychologia, socjologia, psychologia-społeczna, autropologia i politologia. Jak się przekonamy wkład psychologii jest
największy na poziomie analizy indywidualnej, czyli mikro, pozostałe dyscypliny zaś przyczyniły się do zrozumienia.