Joanna Szybisz* Wizja – strategia – wartości: Polkomtel S.A.

advertisement
68
Forum liderów
lenników kultury opartej na du¿ej tolerancji niepewnoœci. W ten sposób powoduj¹, ¿e
zwolennicy starej kultury trac¹ zwolenników. Wprowadzane w polityce personalnej
œcie¿ki kariery maj¹ te¿ wp³yw na kszta³towanie kultury organizacyjnej. Pracownicy,
widz¹c okreœlon¹ przysz³oœæ, koncentruj¹ siê na obs³udze klienta, a nie jak w starej kulturze na rywalizacji wewnêtrznej.
Zakoñczenie
Realizacja strategii nie mo¿e koncentrowaæ siê tylko na merytorycznych aspektach. Musi
tak¿e uœwiadamiaæ kulturowe zale¿noœci bêd¹ce baz¹ do dzia³ania dla pracowników realizuj¹cych wypracowan¹ strategiê. Zale¿¹ od tego skutecznoœæ i szybkoœæ osi¹gniêcia
celów za³o¿onych w strategii, jak i efekty gospodarowania firmy na rynku. Tylko przystaj¹ca do realizowanej strategii kultura organizacyjna zapewni osi¹gniêcie optymalnych
wyników organizacji. Przedstawiona w niniejszym tekœcie kultura organizacyjna oparta
na wysokiej tolerancji niepewnoœci jest w dzisiejszych realiach rynku globalnego najbardziej uniwersalna.
Joanna Szybisz*
Wizja – strategia – wartoœci: Polkomtel S.A.
Wstêp
Znany ekspert w dziedzinie zarz¹dzania zasobami ludzkimi Michael Armstrong definiuje
pojêcie kultury organizacyjnej jako: „wzór wartoœci, norm, przekonañ, postaw i za³o¿eñ,
które nie musz¹ byæ sformu³owane, ale które kszta³tuj¹ zachowanie ludzi i sposoby realizacji zadañ. Wartoœci odnosz¹ siê do tego, co uznawane jest za wa¿ne w zachowaniu ludzi
i organizacji. Normy to niepisane zasady zachowania”.
O kulturze organizacyjnej przedsiêbiorstwa decyduje w du¿ym stopniu wybór modelu polityki personalnej. S¹ to jedne z pierwszych decyzji podejmowanych przy organizowaniu funkcji personalnej. S¹ tym bardziej istotne, ¿e bezpoœrednio stanowi¹ o zgraniu
polityki personalnej i kultury organizacyjnej ze strategi¹ przedsiêbiorstwa, a tym samym
*
Joanna Szybisz jest dyrektorem ds. polityki personalnej Polkomtel S.A.
Forum liderów
69
o realizacji celów przedsiêbiorstwa poprzez zarz¹dzanie potencja³em spo³ecznym.
Niniejszy artyku³ prezentuje w skrótowy sposób, jak jest realizowany proces kszta³towania kultury organizacyjnej w firmie Polkomtel S.A. 1
Polkomtel S.A. jest operatorem sieci telefonii komórkowej Plus GSM. Powsta³
w grudniu 1995 roku. G³ównymi akcjonariuszami s¹: PKN Orlen, KGHM, PSE, Teledenmark, Vodafone oraz Wêglokoks, Telenergo, Telbank. W ci¹gu szeœciu lat dzia³alnoœci pozyska³ ponad 3 mln 700 tys. abonentów sieci, uzyskuj¹c udzia³ w rynku na poziomie
ok. 35%. Od kilku lat jest najbardziej efektywnym operatorem komórkowym, co znalaz³o
odzwierciedlenie w przyznaniu wielu presti¿owych nagród, jak np. dwukrotnie nadanie
tytu³u „Or³a Rzeczypospolitej” przez Prezydenta RP. Na liœcie 500 przedsiêbiorstw
w rankingu dziennika „Rzeczpospolita” Polkomtel S.A. zajmuje 19. pozycjê. Aktualne zatrudnia ponad 2700 pracowników.
Wizja i wartoœci Polkomtel S.A.
Polkomtel S.A. sformu³owa³ swoje g³ówne cele poprzez zdefiniowanie wizji, która stanowi o sensie istnienia firmy w d³ugim przedziale czasowym:
Firma przyjazna, oferuj¹ca najwy¿szej jakoœci us³ugi telekomunikacyjne dostêpne dla wszystkich.
Zgodnie z powszechnie przyjêt¹ metodologi¹, wizja ta stanowi jeden z g³ównych filarów, na których buduje siê strategiê firmy.
Wizja, poza stanowieniem czynnika sk³adowego na potrzeby budowy strategii, jest
równie¿ punktem wyjœcia do okreœlenia misji przedsiêbiorstwa. G³ównym zadaniem misji
jest natomiast przedstawienie w jêzyku zrozumia³ym dla pracowników i otoczenia dalekosiê¿nych celów organizacji.
Sformu³owana w Polkomtel S.A. misja odnosi siê do trzech g³ównych obszarów zainteresowania pozostaj¹cych w równowadze wzglêdem siebie:
g
Rozumiemy i zaspokajamy potrzeby klientów
g
Troszczymy siê o rozwój naszych pracowników, stawiamy przed nimi wyzwania i nagradzamy ich osi¹gniêcia
g
Spe³niamy w najwy¿szym stopniu oczekiwania naszych akcjonariuszy.
Uszczegó³owieniem misji Polkomtela jest zbiór celów poœrednich, a wiêc g³ównych
po¿¹danych stanów, na które skierowane s¹ dzia³ania przedsiêbiorstwa, przedstawionych
w formie wartoœci Plus GSM wobec klientów, pracowników i akcjonariuszy.
1 W artykule wykorzystane zosta³y fragmenty pracy dyplomowej Sebastiana Chybowskiego,
studenta Wy¿szej Szko³y Przedsiêbiorczoœci i Zarz¹dzania im. Leona KoŸmiñskiego, „Zarz¹dzanie potencja³em spo³ecznym w realizacji celów strategicznych przedsiêbiorstwa na przyk³adzie
Polkomtel S.A.”.
70
Forum liderów
Wartoœci wobec klientów:
g
Rozumieæ i przewidywaæ potrzeby klientów
g
Byæ najlepiej postrzegan¹ firm¹ na rynku
g
Zapewniæ klientom sprawny i przyjazny system obs³ugi, który trwale wi¹zaæ ich bêdzie z firm¹
g
Planowaæ i budowaæ sieæ komórkow¹ wysokiej jakoœci.
Wartoœci wobec pracowników:
g
Pozyskiwaæ najlepszych kandydatów na rynku oraz poprzez szkolenia zapewniæ ich
indywidualny rozwój zawodowy
g
Byæ odpowiedzialnym jako w³aœciciel firmy, tworzyæ atmosferê zaufania i oddania firmie oraz promowaæ zachowania zgodne z kodeksem etycznym
g
Stawiaæ przed ka¿dym jasne, ambitne, lecz osi¹galne cele oraz wynagradzaæ odpowiednio do indywidualnych wyników pracy
g
Promowaæ indywidualne zaanga¿owanie, inicjatywê i kreatywnoœæ.
Wartoœci wobec akcjonariuszy:
g
Braæ pod uwagê zarówno w krótszej, jak i d³u¿szej perspektywie koniecznoœæ zwiêkszania zysków
g
Stworzyæ i realizowaæ wiarygodny plan rozwoju firmy
g
Wykorzystywaæ dostêpne œrodki w oszczêdny sposób, aby zapewniæ akcjonariuszom
zwrot poniesionych nak³adów zgodnie z za³o¿eniami.
Te zbiory wartoœci stanowi¹ dla ka¿dego z pracowników swego rodzaju drogowskaz
postêpowania przy realizacji przypisanych mu zadañ. Pracownicy zapoznawani s¹ z wizj¹
ju¿ na etapie wprowadzenia do firmy w czasie szkolenia wstêpnego, podczas którego
otrzymuj¹ te¿ odpowiednio przygotowane materia³y.
Aby jednak w pe³ni by³a realizowana istotna funkcja tak sformu³owanych wartoœci
kulturowych, musz¹ one znajdowaæ swoje odzwierciedlenie w bie¿¹cych dzia³aniach ca³ej
kadry kierowniczej na wszystkich szczeblach zarz¹dzania w firmie. Pracownik w swojej
codziennej pracy odnajduje te elementy, aby rozumieæ swoj¹ indywidualn¹ rolê w procesach realizowanych przez zespó³, którego jest cz³onkiem. Powi¹zanie nastêpuje w trakcie
rozmów okresowych pomiêdzy mened¿erem i pracownikiem poprzez zdefiniowanie indywidualnych celów i uzgodnienie planu rozwojowego, a tak¿e poprzez przekazywanie
informacji zwrotnej. Zatem rola mened¿erów jest kluczowa, gdy¿ to oni w³aœnie definiuj¹
te bezpoœrednie powi¹zania.
Polityka personalna firmy
W polityce personalnej Polkomtel S.A. przyjêto model kapita³u ludzkiego, który buduje
kulturê organizacyjn¹ opart¹ na lojalnoœci, zaanga¿owaniu i wspó³pracy. W kulturze tej
Forum liderów
71
ludzie przyjmowani s¹ do pracy z myœl¹ o d³ugookresowym zatrudnieniu. Najlepszymi
kandydatami s¹ osoby o harmonijnej osobowoœci, zdolne do samodoskonalenia siê
i wspó³pracy. Organizacja troszczy siê o pracowników samopoczucie i zadowolenie z pracy, czyli zapewnia im bezpieczeñstwo. Model ten opiera siê na za³o¿eniu, ¿e cz³owiek jest
istot¹ sk³onn¹ do rozwoju, natomiast nauka jest jego naturaln¹ potrzeb¹. I to w³aœnie
rozwój jest uwa¿any za podstawowy bodziec motywuj¹cy do pracy. Odwo³uje siê wiêc do
motywacji wy¿szego rzêdu, zw³aszcza do potrzeby samorealizacji. Tak wiêc zgodnie
z koncepcj¹ hierarchicznej struktury potrzeb A. Maslowa, zaspokojenie potrzeby samorealizacji pracownika wymaga od organizacji zaspokojenia podstawowych potrzeb pracownika (miêdzy innymi bezpieczeñstwa) w stopniu przynajmniej zadowalaj¹cym.
Wybór takiego modelu polityki personalnej jest wyznaczony przez strategiê organizacji i jej otoczenie. Model kapita³u ludzkiego wspó³gra ze strategi¹ konkurencji przez markê, polegaj¹c¹ na poszukiwaniu przewagi konkurencyjnej poprzez produkt znany ze swoich unikalnych walorów, które nabywcy kojarz¹ z mark¹.
W przypadku Polkomtel S.A. znalaz³o to odzwierciedlenie w wysokiej jakoœci dostarczanych produktów i us³ug, a tak¿e w szczególnej trosce o wysoki poziom obs³ugi klienta
zarówno w procesach jego pozyskania, czyli na etapie sprzeda¿y produktów i us³ug, jak
i w utrzymaniu lojalnoœci klientów. Istotnym elementem satysfakcji klientów sieci telefonii komórkowej opartej na technologiach radiowych s¹ tak¿e parametry zwi¹zane z technologi¹, czyli tzw. zasiêg decyduj¹cy o mo¿liwoœci korzystania z sieci na jak najwiêkszym
obszarze terytorialnym, oraz pojemnoϾ i sprawnoϾ sieci.
Z³o¿onoœæ procesów biznesowych, otoczenie rynkowe, rosn¹ce wymagania pozyskanych i potencjalnych klientów oraz trudne warunki konkurencyjne, a tak¿e szybkoœæ
zmieniaj¹cych siê, skomplikowanych technologii telekomunikacyjnych i informatycznych, wymuszaj¹ szybkie dostosowywanie siê do tych warunków. Oznacza to koniecznoœæ pozyskiwania specjalistów najwy¿szej klasy w unikatowych dziedzinach i równoczeœnie sta³ego podnoszenia kwalifikacji przez znakomit¹ wiêkszoœæ zatrudnionych pracowników. Ogromne znaczenie w osi¹ganiu sukcesów rynkowych maj¹ tak¿e promowane w firmie kreatywnoœæ i innowacyjnoœæ. Stawia to równie¿ wysokie wymagania
kadrze mened¿erskiej, która z jednej strony musi doskonale rozumieæ specyfikê funkcjonowania z³o¿onych rozwi¹zañ technologicznych, posiadaæ wysokie kwalifikacje w zakresie realizowania z³o¿onych projektów, czêsto wymagaj¹cych zaanga¿owania specjalistów
z ró¿nych komórek organizacyjnych, z drugiej zaœ umiejêtnie i elastycznie prowadziæ podleg³y zespó³, odpowiednio utrzymuj¹c jego motywacjê i d³ugoterminowe zwi¹zanie
z firm¹. Ten ostatni element jest szczególnie wa¿ny wobec faktu, ¿e proces kszta³cenia
i przygotowania do pracy specjalistów w bran¿y telekomunikacyjnej jest d³ugotrwa³y i wymaga du¿ych nak³adów finansowych.
Zdefiniowane wobec klientów wartoœci dla ka¿dego z pracowników wyznaczaj¹ naj-
72
Forum liderów
wy¿sze priorytety w dzia³aniach zwi¹zanych z procesami obs³ugi klienta. Jednoczeœnie
musz¹ byæ brane pod uwagê w tych dzia³aniach wartoœci uznane za istotne dla akcjonariuszy. Oznacza to koniecznoœæ kreowania w organizacji wielu umiejêtnoœci polegaj¹cych na
odpowiednim równowa¿eniu interesów ka¿dej z kluczowych grup bior¹cych udzia³ we
wszystkich procesach biznesowych. Przyk³adem tutaj mo¿e byæ aspekt kosztów pozyskania klienta, których g³ówny ciê¿ar zamyka siê w subsydiowaniu telefonów sprzedawanych
w kolejnych promocjach. Wysokoœæ tych subsydiów czêsto wyznaczana jest przez otoczenie konkurencyjne. Ich globalna suma oraz jednostkowa cena zakupu tych urz¹dzeñ od
producenta maj¹ istotny wp³yw na rentownoœæ prowadzonej dzia³alnoœci. Z drugiej jednak strony, maj¹c na uwadze przyjête strategie pozyskiwania satysfakcji i lojalnoœci klientów, wyznaczane s¹ kierunki sta³ego poszukiwania rozwi¹zañ zaspokajaj¹cych interesy
obu stron.
Zapewnienie wysokiego poziomu satysfakcji klienta mo¿liwe jest jedynie poprzez odpowiednio wykwalifikowanych i zmotywowanych pracowników. Wybrany przez Polkomtel model polityki personalnej poci¹gaj¹cy za sob¹ znaczne nak³ady finansowe na
kszta³cenie i rozwój, odpowiednie motywowanie w zale¿noœci od osi¹ganych wyników,
poprawê warunków pracy, zapewnienie pracownikom mo¿liwoœci kariery zawodowej
itd., wspó³istniej¹c ze strategi¹ konkurencji przez markê, znajduje Ÿród³a finansowania
swych potrzeb w odpowiednio zwiêkszanych przychodach.
Kultura organizacyjna i jej wp³yw na realizacjê strategii firmy
W procesie planowania strategicznego wyznaczane s¹ g³ówne cele firmy, a tak¿e za³o¿enia do strategii personalnej. Dokonuje siê analizy wybranych zagadnieñ, które maj¹
wspomagaæ realizacjê poszczególnych obszarów. Wyniki analizy precyzuj¹ zagadnienia,
które bêd¹ brane pod uwagê przy realizacji celu strategicznego i stanowi¹ podstawê dla
budowy scenariuszy rozwoju rynku. Ocenia siê tak¿e zasoby wewnêtrzne firmy i porównuje z mo¿liwoœciami konkurencji. Nastêpnie zostaje to prze³o¿one na za³o¿enia strategiczne i listê realizuj¹cych je zadañ. Powstaj¹ konkretne za³o¿enia dla poszczególnych
obszarów funkcjonowania firmy, bêd¹ce podstaw¹ do szczegó³owego planowania dzia³alnoœci na kolejne okresy.
Przeprowadzane badania satysfakcji pracowników powi¹zane z badaniem klimatu
organizacyjnego stanowi wa¿n¹ bazê informacji do wdra¿ania kolejnych metod i narzêdzi
wspieraj¹cych rozwój po¿¹danych postaw i norm definiowanych jako wartoœci kultury organizacyjnej.
Realizowana polityka personalna koncentruje siê na doskonaleniu poziomu kompetencji wynikaj¹cych ze zdefiniowanych kierunków rozwoju firmy, do których na bie¿¹co
dostosowywane s¹ rozwi¹zania organizacyjne. Zestaw kluczowych wartoœci firmy, nie-
Forum liderów
73
zbêdnych do realizacji jej strategicznych celów, stanowi podstawê do kszta³towania
elementów kultury. Pion personalny, wykorzystuj¹c dostêpne metody, monitoruje i analizuje elementy dominuj¹cej kultury, identyfikuje kluczowe elementy, bierze udzia³ w promowaniu po¿¹danych i korzystnych wartoœci, proponuje najskuteczniejsze metody przekazania ich pracownikom. Wskazuje tak¿e elementy niepo¿¹dane i sugeruje sposoby ich
modyfikacji poprzez tworzenie programów wspieraj¹cych zmiany, ze szczególnym uwzglêdnieniem ró¿nych form szkoleniowo-edukacyjnych.
Kilkuletnie doœwiadczenia Polkomtel potwierdzaj¹ tezê, ¿e kultura organizacyjna
jest niezbêdnym sk³adnikiem procesu, którego celem jest realizacja wizji, misji i strategii
przedsiêbiorstwa. Poprzez promowanie i wspieranie najbardziej skutecznych postaw wymaga sta³ej dba³oœci i dostosowywania do aktualnej sytuacji panuj¹cej w firmie oraz w jej
otoczeniu.
Balbina Wies³awska*
Filozofia podzia³u: Leroy Merlin Polska
Leroy Merlin jest miêdzynarodow¹ sieci¹ hipermarketów specjalizuj¹cych siê w sprzeda¿y materia³ów do majsterkowania, budowania, dekoracji i ogrodnictwa.
Firma powsta³a w 1923 roku, a swoj¹ dzia³alnoœæ w Polsce rozpoczê³a w 1996 roku.
Leroy Merlin jest firm¹ rodzinn¹, nie rejestrowan¹ na gie³dzie, co wp³ywa na jej sposób zarz¹dzania. Nie oczekuje siê natychmiastowych wyników, wspiera siê dzia³ania
d³ugofalowe.
Funkcjonowanie naszego przedsiêbiorstwa oparte jest na filozofii podzia³u. Filozofia
ta tworzy podwaliny kultury organizacyjnej firmy, z której wyp³ywa nasz styl zarz¹dzania.
Czym jest filozofia podzia³u?
Filozofia podzia³u oparta jest na przekonaniu, ¿e ludzie stanowi¹ najwiêksze bogactwo
przedsiêbiorstwa.
Pozwala ona ka¿demu pracownikowi bardziej zaanga¿owaæ siê w ¿ycie i rozwój swojej firmy, sklepu, a tym samym, pe³niej uczestniczyæ w ich sukcesach.
* Balbina Wies³awska jest dyrektorem zasobów ludzkich, cz³onkiem Zarz¹du Leroy Merlin
Polska.
Download
Random flashcards
123

2 Cards oauth2_google_0a87d737-559d-4799-9194-d76e8d2e5390

ALICJA

4 Cards oauth2_google_3d22cb2e-d639-45de-a1f9-1584cfd7eea2

bvbzbx

2 Cards oauth2_google_e1804830-50f6-410f-8885-745c7a100970

Motywacja w zzl

3 Cards ypy

Create flashcards