ARTYKU£Y
advertisement
ARTYKU£Y Dwumiesięcznik „Zarządzanie Zasobami Ludzkimi” 5/2005. Powielanie, przedrukowywanie oraz rozpowszechnianie bez wiedzy i zgody Redakcji ZZL jest zabronione Kazimierz Perechuda* Pracownicy wiedzy jako kreatorzy sieciowych potencja³ów Zasobowa koncepcja uzyskiwania przewagi konkurencyjnej nie zdaje ju¿ egzaminu. Wspó³czesne przedsiêbiorstwo jest przede wszystkim uk³adem relacyjnym. Pojawia siê wiêc pytanie dotycz¹ce zdefiniowania i operacjonalizacji uk³adu relacji we wspó³czesnym przedsiêbiorstwie. Otó¿ relacje maj¹ wy³¹cznie niematerialny charakter i niestety w wysoce zmiennym otoczeniu s¹ one krótkotrwa³e. Niemniej jednak konstruuj¹c specyficzny dla danego przedsiêbiorstwa uk³ad relacji, staramy siê budowaæ d³ugofalowy zasób mo¿liwoci, który decyduje o sile i zdolnoci przetrwania organizacji w d³ugoterminowej perspektywie. Przedsiêbiorstwo jako uk³ad relacyjny Ca³y wszechwiat Kazimierz Pracownicy Perechuda wiedzy jako jest energi¹. kreatorzySt¹d sieciowych te¿ jego potencja³ów poszczególne formy i byty s¹ równie¿ chwilowymi skupiskami energii. Przedsiêbiorstwa powinnimy traktowaæ przede wszystkim jako byt niematerialny, którego istnienie uwarunkowane jest przewag¹ energii dorodkowych (scalaj¹cych) nad energiami odrodkowymi generowanymi przez otoczenie (rys. 1) Przetrwanie i rozwój organizacji jest cile uzale¿nione od mo¿liwoci zawartych w jej wnêtrzu, co w praktyce oznacza szybkie: c tworzenie skupisk informacyjnych c transformowanie informacji w wiedzê c kreowanie m¹droci firmy. * prof. dr hab. Kazimierz Perechuda pracuje w Katedrze Zarz¹dzania Informacj¹ i Wiedz¹ AE we Wroc³awiu oraz w Zak³adzie Organizacji i Zarz¹dzania AWF tak¿e we Wroc³awiu 10 Kazimierz Perechuda Rysunek 1. Organizacja jako równowaga si³ dorodkowych i odrodkowych Organizacja 1) 2) Si³y odrodkowe Si³y dorodkowe ród³o: opracowanie w³asne. Zasobowa koncepcja uzyskiwania przewagi konkurencyjnej nie zdaje ju¿ egzaminu. Wspó³czesne przedsiêbiorstwo jest przede wszystkim uk³adem relacyjnym. Pojawia siê wiêc pytanie dotycz¹ce zdefiniowania i operacjonalizacji uk³adu relacji we wspó³czesnym przedsiêbiorstwie. Otó¿ relacje maj¹ wy³¹cznie niematerialny charakter i niestety w wysoce zmiennym otoczeniu s¹ one krótkotrwa³e. Niemniej jednak konstruuj¹c specyficzny dla danego przedsiêbiorstwa uk³ad relacji, staramy siê budowaæ d³ugofalowy zasób mo¿liwoci, który decyduje o sile i zdolnoci przetrwania organizacji w d³ugoterminowej perspektywie. W organizacjach pozagospodarczych typu s³u¿by wywiadowcze oraz bezpieczeñstwa wewnêtrznego okazuje siê, ¿e pomimo zmian ustrojów spo³eczno-politycznych, parlamentów i rz¹dów, zaprogramowane wiele lat temu uk³ady relacyjne s¹ bardzo stabilne i skuteczne, zachowuj¹c ca³y czas swój potencja³ sprawnociowo-dzia³aniowy. Przemieszczanie pracowników w uk³adach relacyjnych W uk³adach relacyjnych mamy do czynienia z przeplataniem siê czêstokroæ sprzecznych interesów i powi¹zañ. Traktowaæ to nale¿y jako zjawisko normalne, pod warunkiem zachowania spójnoci organizacji. Podejcie podmiotowo-przedmiotowe w zarz¹dzaniu przedsiêbiorstwem jest ma³o istotne. Nawet odejcie kluczowego pracownika z dobrze zaprogramowanym uk³adem relacyjnym nie powinno naruszyæ stabilnoci i pewnoci trwania przedsiêbiorstwa. Wynika to z dwóch istotnych przes³anek: c natychmiastowe opuszczenie jakiejkolwiek sieci uk³adów relacyjnych jest praktycznie niemo¿liwe c budowa nowej sieci relacji jest procesem wieloletnim. St¹d te¿ pracownicy odchodz¹cy z firmy ci¹gn¹ za sob¹ sieæ dotychczasowych relacji. Mo¿na nawet stwierdziæ, ¿e konfiguracja dotychczasowej sieci ulega mimowolnemu, lecz korzystnemu poszerzeniu (rys. 2). Przedsiêbiorstwo tworzy wiêc w ten sposób wy- Pracownicy wiedzy jako kreatorzy sieciowych potencja³ów 11 pustki sieciowe, które swoimi mackami mog¹ w znakomity sposób penetrowaæ inne uk³ady relacyjne. Uk³ady relacyjne jako punkty odniesienia dla pracowników wiedzy Odrêbnym problemem jest wieloetatowoæ wspó³czesnych pracowników wiedzy, kreuj¹cych równolegle wartoæ dodan¹ dla ró¿nych organizacji. Oznacza to, ¿e pracownicy i mened¿erowie wiedzy dzia³aj¹ równolegle w wielu uk³adach relacyjnych: c skorelowanych i nieskorelowanych c wrogich lub przyjaznych c konkurencyjnych lub wspó³pracuj¹cych. Rysunek 2. Sieci relacyjne otoczenia C B A SIECI RELACJI PRZEDSIÊBIORSTWA Z D A, B, C, D pracownicy odchodz¹cy z fimy A , B , C , D poszerzone sieci relacyjne przedsiêbiorstwa Z ród³o: opracowanie w³asne Pracownicy wiedzy stoj¹ wiêc ci¹gle przed nastêpuj¹cym dylematem: dla kogo pracujê. Trzeba przyznaæ, ¿e powy¿sze pytanie, bardzo czêsto spotykane w literaturze mened¿erskiej oraz w praktyce zarz¹dzania kadrami, jest le postawione. Po pierwsze, w gospodarce opartej na wiedzy jest ono nieaktualne. Po drugie, w warunkach obowi¹zuj¹cego obecnie niematerialno-relacyjnego paradygmatu funkcjonowania przedsiêbiorstwa jest ono bezprzedmiotowe. Wynika to z faktu, ¿e obiektowo-podmiotowy uk³ad funkcjonowania gospodarki siê zdewaluowa³. Reasumuj¹c, stwierdziæ nale¿y, ¿e ka¿dy pracuje dla samego siebie. W tym momencie trzeba wyrzuciæ do lamusa historii slogany typu: pracujê dla: ojczyzny, spo³eczeñstwa, firmy, w³aciciela, rodziny, etc. 12 Kazimierz Perechuda Przede wszystkim ludzi nie nale¿y dzieliæ na pracuj¹cych i bezrobotnych, lecz na kreuj¹cych lub nie wartoæ dodan¹. Tê ostatni¹ tworzê przede wszystkim dla samego siebie, a poniewa¿ dzia³am w sieci: spo³ecznej, politycznej, kulturowej, gospodarczej, religijnej, rodzinnej, wiêc wykreowana przeze mnie wartoæ dodana ulega natychmiastowej, bezporedniej dyfuzji do wymienionych wy¿ej uk³adów sieciowych. Wspó³czesny pracownik nie powinien mieæ ¿adnych dylematów moralnych typu: czuje wyrzuty sumienia, bo u pracodawcy X dajê z siebie maksimum wysi³ku, natomiast u pracodawcy Y moja efektywnoæ jest znacznie mniejsza. Natê¿enie wysi³ku na stanowisku pracy, jako miara efektywnoci pracownika, jest stopniowo zastêpowana umiejêtnoci¹ wspó³przyczyniania siê do tworzenia zbiorowej wiedzy firmy. Zabezpieczenie uk³adów relacyjnych Mówi siê, ¿e najlepsz¹ obron¹ jest atak. Trawestuj¹c powy¿sz¹ zasadê mo¿na, stwierdziæ, ¿e najlepszym zabezpieczeniem dla wspó³czesnego przedsiêbiorstwa jest brak zabezpieczeñ. Podstawow¹ wartoci¹ nowoczesnej firmy jest jej wiedza i zgromadzony kapita³ intelektualny. Nonikami wiedzy gor¹cej s¹ ludzie. St¹d te¿ odejcie pracownika z przedsiêbiorstwa oznacza automatycznie utratê czêci jego wiedzy niejawnej. Wiedza jawna jest ogólnie dostêpna, wiêc nie stanowi to problemu dla organizacji gospodarczej. Firmy, broni¹c siê przed utrat¹ swojego podstawowego zasobu, tj. wiedzy ukrytej, stosuj¹ nastêpuj¹ce standardowe instrumenty: c wysokie pensje zasadnicze c wysokie premie motywacyjne dla innowacyjnych pracowników c wieloletnie kontrakty c do¿ywotnie zatrudnienie (g³ównie firmy japoñskie) c motywowanie pozamaterialne c awans poziomy (poszerzanie pola decyzyjno-dzia³aniowego) c uczestnictwo w interesuj¹cych projektach i in. Tego typu instrumenty nie zapobiegaj¹ podkupywaniu kluczowych pracowników przez firmy konkurencyjne. Wszelkie próby zabezpieczenia wyp³ywu wiedzy, paradoksalnie, wzmacniaj¹ tylko proces jej utraty. W tym wypadku nale¿y wzmacniaæ kana³y dop³ywu i edukacji wewn¹trzorganizacyjnej m³odych, uzdolnionych pracowników. Natomiast niekontrolowany wyp³yw wiedzy jest korzystny dla firmy w myl zasady: im wiêcej dajesz, tym wiêcej otrzymujesz. Im wiêcej wiedzy generuje firma w otoczenie, tym bardziej zwiêksza swoj¹ wartoæ dodan¹ w postaci: Pracownicy wiedzy jako kreatorzy sieciowych potencja³ów 13 pozytywnego postrzegania ci¹g³ego doskonalenia wizerunku, presti¿u i uznania c darmowego przed³u¿ania swojej sieci relacji c zwalnianych miejsc pracy, które stwarzaj¹ okazjê do zatrudniania nowych, uzdolnionych absolwentów uczelni wy¿szych c samopowielania wiedzy organizacyjnej firmy w otoczeniu. c c Pracownicy wiedzy w ma³ych firmach Ma³e firmy funkcjonuj¹ w uk³adach rozproszonych, egzystuj¹c na styku wielkich biznesów (small business niszowy). Wysoki wskanik bankructw ma³ych firm jest cile skorelowany z: c du¿¹ fluktuacj¹ kadry c ma³ym stopniem tworzenia w³asnej wiedzy organizacyjnej c niechêci¹ polskich w³acicieli ma³ych firm w inwestowanie we w³asnych pracowników. St¹d te¿ ma³e firmy maj¹ znikomy udzia³ w edukacji i kreowaniu w³asnych pracowników wiedzy. Istnieje w Polsce orientacja na zatrudnianie pracowników, którzy do ma³ej firmy wnosz¹ gotow¹ (tj. zapo¿yczon¹) wiedzê i umiejêtnoci zdobyte w innych firmach. Tego typu nastawienie polskich biznesmenów przynosi niew¹tpliwie korzyci krótkofalowe (redukcja kosztów kszta³cenia w³asnych pracowników), natomiast w perspektywie d³ugofalowej wyrzuca firmê z rynku w myl podstawowej zasady gospodarki opartej na wiedzy: firmy, które nie generuj¹ w³asnej wiedzy, trac¹ racjê bytu. Znacznie lepiej przedstawia siê sytuacja ma³ych firm funkcjonuj¹cych w uk³adach kooperacyjnych koncernów ponadnarodowych (Toyota, Ford, Volkswagen, Sony, Nokia, Nikon i in.), gdzie firma integrator dostarcza oryginalne know-how oraz tworzy system permanentnego szkolenia pracowników jednostek korporacyjnych. Perspektywa indywidualna: dzielenie siê wiedz¹ jako utrata mo¿liwoœci Im wiêcej dajesz, tym wiêcej otrzymujesz. Parafrazuj¹c powy¿sze sformu³owanie, mo¿na stwierdziæ, ¿e osoba dziel¹ca siê wiedz¹: c po pierwsze, jej nie traci, poniewa¿ jest to zasób niematerialny c po drugie, jej wiedza zostaje zwielokrotniona. Pracownicy niezbyt sk³onni s¹ do dzielenia siê oryginaln¹ wiedz¹, poniewa¿ boj¹ siê, ¿e kto inny egoistycznie j¹ spo¿ytkuje, zatrzymuj¹c korzyci wy³¹cznie dla siebie. 14 Kazimierz Perechuda Powy¿sza obawa jest tylko czêciowo prawomocna. Wynika to z dwóch przes³anek, krótkofalowej perspektywy tworzenia i konsumpcji wiedzy oraz dualnej, jednokierunkowej dyfuzji wiedzy w uk³adach pozasieciowych. Ludzie z jednej strony boj¹ siê utraty miejsca pracy, co jest szczególnie istotne w spo³eczeñstwach o wysokim wskaniku bezrobocia, z drugiej za dominuj¹cy w gospodarce rynkowej paradygmat konkurencji nie sprzyja sk³onnoci do dzielenia siê wiedz¹. Reasumuj¹c, stwierdziæ nale¿y, ¿e pracownicy, którzy nie dziel¹ siê wiedz¹, reprezentuj¹ jednostronn¹, wysoce zindywidualizowan¹ perspektywê postrzegania organizacji oraz rozumienia swojej kariery zawodowej. Podstawowym b³êdem jest tutaj niedostrzeganie poszerzaj¹cych siê mo¿liwoci pracownika, który wiadomie dozuje swoj¹ wiedzê niejawn¹. Ponadto oryginalna wiedza cicha wymaga dodatkowego przetworzenia przez pracowników (eksternalizacji), co w efekcie zwiêksza zasoby wiedzy przedsiêbiorstwa (efekt synergiczny). Wiedza, która nie znajduje zastosowania, podlega szybkiemu procesowi starzenia. St¹d te¿, dzielenie siê wiedz¹ jest wrêcz koniecznoci¹ ¿yciow¹ ka¿dego podmiotu dzia³aj¹cego. Perspektywa sieciowa: dzielenie siê wiedz¹ jako wzrost mo¿liwoœci Prze³amaniem dualnego, jednokierunkowego dzielenia siê wiedz¹ jest perspektywa sieciowa, gdzie mamy do czynienia z: c zespo³ami wirtualnymi (przep³yw wiedzy i informacji jako podstawowy warunek ich istnienia) c podejciem fraktalnym (najmniejsze ogniwo w sieci jest równowa¿ne ca³oci oraz ka¿demu innemu podsegmentowi) c synergi¹ sieciow¹ (wiedza ulega procesowi samopowielania w sieci). Osi¹gniêcie sukcesu poza sieci¹ jest praktycznie niemo¿liwe. Tradycyjny, partnerski model ³añcucha wartoci nie znajduje ju¿ racji bytu we wspó³czesnej gospodarce sieciowej. Wynika to z faktu neguj¹cego mo¿liwoæ linearnego, uporz¹dkowanego, narastaj¹cego osi¹gniêcia za³o¿onych celów. We wspó³czesnej gospodarce dominuj¹ procesy chaotyczne, wielokierunkowe oraz niejednokrotnie sprzeczne, gdzie logika racjonalnego, przemylanego postêpowania nie mo¿e byæ zastosowana. Egzemplifikacj¹ powy¿szego stanu rzeczy w teorii i praktyce zarz¹dzania jest s³ynna ksi¹¿ka Andyego Grovea pt. Only the Paranoid Survive (Przetrwaæ potrafi tylko paranoik). Na tle powy¿szych anormalnych procesów w gospodarce wiatowej, mamy do czynienia z ciekawym paradoksem, mówi¹cym o tym, ¿e aktualnie dyfuzja wiedzy i informacji w poszarpanych, asymetrycznych strukturach sieciowych dokonuje siê coraz szybciej, wrêcz w postêpie geometrycznym. Pracownicy wiedzy jako kreatorzy sieciowych potencja³ów 15 Podsumowanie Struktury sieciowe umo¿liwiaj¹ niezwykle dynamiczne, skokowo jakociowe przyrosty wiedzy. Wynika to z tego, ¿e: c sieci s¹ strukturami niematerialnymi (ich trwanie wynika z ich dynamiki) c magazynowanie wiedzy w sieci ograniczane jest do minimum (sieæ wypluwa wiedzê niepotrzebn¹) c uzasadnieniem dzia³ania pracownika w sieci jest jego przydatnoæ wiedzowa (pracownik nawiguje w sieci g³ównie poprzez przemieszczanie swojej wiedzy) c efektywne sieci maj¹ wkomponowane mechanizmy samopowielania wiedzy (wiedza tworzy wiedzê) c potencja³ sieci gwa³townie ronie dziêki spontanicznym, wyspowym wybuchom wiedzy (asymetryczne tworzenie wiedzy jest efektywniejsze) c sieci, które nie tworz¹ wiedzy staj¹ siê samozapadaj¹cymi czarnymi dziurami (anihilacja sieci ma charakter pozorny; nadal drzemi¹ w niej du¿e, ukryte, potencjalne mo¿liwoci). Literatura Perechuda K. (2005), Dyfuzja wiedzy w przedsiêbiorstwie sieciowym, AE Wroc³aw, Wroc³aw. Niedzielska E., Perechuda K. red. (2004), Koncepcje i narzêdzia zarz¹dzania informacj¹ i wiedz¹, AE Wroc³aw, Wroc³aw. Krawiec (Frank) F. (2005), Transformacja firmy w nowej gospodarce, Difin, Warszawa. Grave A. S. (1996), Only the Paranoid Survive, Doublday, New York.
