177 podnoszenie kwalifikacji zawodowych pracowników ma

advertisement
Podnoszenie kwalifikacji
zawodowych pracowników
Ma³opolskiego
Oœrodka ...
STOWARZYSZENIE
EKONOMISTÓW
ROLNICTWA
I AGROBIZNESU
Roczniki Naukowe l tom IX
l
zeszyt 2
177
Leszek Kuczek, Marta Czekaj
Akademia Rolnicza w Krakowie
PODNOSZENIE KWALIFIKACJI ZAWODOWYCH PRACOWNIKÓW
MA£OPOLSKIEGO OŒRODKA DORADZTWA ROLNICZEGO
JAKO JEDEN Z ELEMENTÓW ROZWOJU OBSZARÓW WIEJSKICH
RAISING EMPLOYEES OF RURAL EXTENSION CENTRE
IN MALOPOLSKA PROFESSIONAL QUALIFICATION AS ONE
OF THE MAIN FACTORS OF RURAL AREAS DEVELOPMENT
S³owa kluczowe: kwalifikacje, szkolenia, kapita³ ludzki, efekty szkoleñ
Key words: qualification, training, human capital, training effects
Synopsis. W artykule skoncentrowano uwagê na planowaniu oraz organizacji szkoleñ przez Ma³opolski Oœrodek
Doradztwa Rolniczego dla w³asnych pracowników. Skonfrontowano opinie pracowników o szkoleniach i ich
powi¹zanie z rozwojem obszarów wiejskich.
Wstêp
W zarz¹dzaniu pracownikami dostrzec mo¿na obecnie nowe tendencje. Zasoby ludzkie coraz
czêœciej postrzegane s¹ bowiem jako kapita³, który bardzo mocno oddzia³uje na wartoœæ podmiotu,
kreuje go w oczach konkurencji, klientów oraz kontrahentów [Ko¿uch, Dyhdalewicz 2004]. Pracownicy traktowani s¹ jako g³ówny czynnik warunkuj¹cy rozkwit przedsiêbiorstwa, s¹ elementem nadrzêdnym nad kapita³em rzeczowym. Kapita³em ludzkim okreœla siê umiejêtnoœci pojedynczych ludzi, ich
wiedzê, mo¿liwoœæ podejmowania pracy i rozwi¹zywania problemów [Wojewódzka 2006]. Jest on
tak¿e okreœlany jako zasoby ludzkie, potencja³ ludzki. Do zasobów tych zaliczane s¹: wiedza, wykszta³cenie, umiejêtnoœci, zdolnoœci, stan zdrowia, energia, motywacja, potrzeby, uznawane wartoœci
[Stawicka 2006]. Poniewa¿ kapita³ ludzki jest trwale zwi¹zany z konkretnym podmiotem, dlatego
podmiot inwestuje w swoich pracowników, widz¹c w nich swoj¹ si³ê napêdow¹ i szansê na dalszy
rozwój. Wymaga on ci¹g³ych i profesjonalnych dzia³añ, a najistotniejszym elementem s¹ szkolenia
pracowników i podnoszenie ich kwalifikacji zawodowych. Wa¿ne jest jednak to, aby by³ to proces
ci¹g³y. Przeprowadzanie powtarzalnych szkoleñ podnosi poziom wiedzy, zmusza do pracy nad sob¹,
pozwala równie¿ na uzmys³owienie sobie, ¿e ci¹g³a edukacja jest konieczna, zw³aszcza w obliczu
konkurencji, która w równym, a byæ mo¿e nawet wy¿szym stopniu dba o rozwój swojego personelu.
Istotne jest, aby konkluzjê t¹ rozumieli nie tylko menad¿erowie, ale równie¿ sami pracownicy, traktuj¹c szkolenia jako nieodzowny i konieczny element swojej pracy.
Szkolenia s¹ niezwykle wa¿ne w przypadku podmiotów œwiadcz¹cych ró¿nego rodzaju us³ugi
informacyjne, jak równie¿ po czêœci edukacyjne. Jednostki prowadz¹ce tego typu dzia³alnoœæ musz¹
doskonale orientowaæ siê w najnowszych trendach i zmianach zachodz¹cych w polityce gospodarczej. Do takich podmiotów zaliczyæ mo¿na oœrodki doradztwa rolniczego. Stanowi¹ one jedno z
g³ównych Ÿróde³ informacji dla rolników, a ponadto traktowane s¹ jako miejsce, gdzie mo¿na uzyskaæ pomoc i poradê. Rozwój doradztwa – tak¿e przez szkolenie w³asnej kadry – warunkuje w
du¿ym stopniu rozwój lokalny obszaru, na którym dzia³aj¹ poszczególne oœrodki.
Metodyka
W pracy wykorzystano wyniki ankiety przeprowadzonej w okresie od 1 do 14 marca 2006 roku
wœród pracowników MODR. Badaniom poddanych zosta³o 131 osób zatrudnionych w 16 powiato-
178
L. Kuczek, M. Czekaj
wych oœrodkach doradztwa rolniczego na stanowisku doradcy. Respondenci do badañ wybrani
zostali w sposób nielosowy, wygodny. Przedstawione w pracy wyniki dotycz¹ danych z roku 2005.
Materia³ do badañ stanowi³y ponadto sprawozdania ze szkoleñ i statut MODR-u.
Znaczenie i rola oœrodków doradztwa rolniczego w procesach rozwojowych
Zgodnie z za³o¿eniami PROW-u na lata 2007-2013 pomoc dla rolników jest jednym z priorytetowych kierunków wsparcia obszarów wiejskich UE. Pomoc tak¹ realizuj¹ m.in. oœrodki doradztwa
rolniczego dzia³aj¹ce w Ma³opolsce1. Doradztwo rolnicze funkcjonuje w Polsce ju¿ ponad 120 lat,
jednak stosunkowo niedawno wprowadzone uregulowania prawne, które pozwoli³y na nadanie mu
jednolitej formy. Od dnia 1 stycznia 2005 roku jednostki doradztwa rolniczego dzia³aj¹ na mocy
przepisów ustawy z dnia 22 paŸdziernika 2004 roku. MODR uzyska³ w tym¿e w³aœnie momencie
osobowoœæ prawn¹, co sta³o siê impulsem do gruntownych przemian i reorganizacji oœrodka.
Pomoc oferowana obecnie rolnikom ze strony MODR obejmuje miêdzy innymi:
– dbanie o zapewnienie pe³nej absorpcji œrodków pomocowych przez rolników,
– wspieranie procesu wielofunkcyjnego rozwoju obszarów wiejskich na bazie ma³ej i œredniej
przedsiêbiorczoœci oraz dzia³añ ró¿nicuj¹cych dochody ludnoœci wiejskiej,
– popularyzowanie ekologicznych metod gospodarowania oraz przedsiêwziêæ dotycz¹cych ochrony œrodowiska naturalnego,
– wdra¿anie nowoczesnych metod gospodarowania uwzglêdniaj¹cych kryteria jakoœciowe i ekonomiczno-rynkowe,
– podejmowanie inicjatyw zmierzaj¹cych do rewitalizacji terenów wiejskich na bazie tradycyjnych wartoœci kulturowych poszczególnych regionów województwa ma³opolskiego [http://
www.modr.pl/sub.php?mid=2].
W ramach MODR funkcjonuj¹ wyspecjalizowane dzia³y, zajmuj¹ce siê ró¿norodn¹ problematyk¹. Prowadz¹ one doradztwo m.in. z zakresu:
– rozwoju obszarów wiejskich,
– ekonomiki rolnictwa i wspierania przedsiêbiorczoœci wœród rolników,
– gospodarstwa wiejskiego i agroturystyki,
– ekologii i ochrony œrodowiska,
– technologii produkcji i doœwiadczalnictwa.
Siedziba MODR znajduje siê w Karniowicach ko³o Krakowa. W ramach oœrodka dzia³a 19
powiatowych zespo³ów doradztwa rolniczego. Podmiot zatrudnia 358 wykwalifikowanych pracowników: doradców zak³adowych, doradców terenowych oraz osoby zajmuj¹ce siê ksiêgowoœci¹ i
administracj¹.
G³ównym zadaniem doradcy rolniczego jest pomoc rolnikom w formu³owaniu trafnych opinii i
podejmowaniu decyzji. Dokonuj¹ tego przez komunikowanie siê z nimi i dostarczanie niezbêdnych
informacji. Doradca pomaga wiêc rolnikowi w radzeniu sobie z rzeczywistoœci¹. W przesz³oœci
powszechne by³o przekonanie, ¿e g³ównym zadaniem doradców jest przekazywanie nowych technologii od naukowców do rolników. W chwili obecnej pogl¹d ten ju¿ nie funkcjonuje. Pomoc
rolnikom rozumiana jest jako poszerzanie wachlarza alternatyw, spoœród których mog¹ oni wybieraæ, jak równie¿ jako pomoc w przewidywaniu skutków, które mog¹ wynikn¹æ w wyniku korzystania z wybranej alternatywy [Ban, Hawkins 1997].
Planowanie, projektowanie i ocena wykonania szkoleñ
Aby przeprowadzone szkolenie przynios³o oczekiwane efekty – podniesienie kwalifikacji zawodowych pracowników – i znalaz³o odzwierciedlenie w wynikach ich pracy musi byæ odpowiednio przygotowane. Ka¿dy proces szkolenia i rozwoju stawia pytanie: jaka jest jego wartoœæ i dlaczego jest przeprowadzany. Ustalona wiêc musi byæ potrzeba szkoleniowa, która powinna wynikaæ z
rzeczywistych braków wiedzy i chêci jej pog³êbiania wœród zatrudnionych, a nie z przekonania
lidera danego zespo³u, ¿e przeprowadzenie szkolenia „by³oby dobre” dla pracowników. Potrzeby i
1
Termin Ma³opolska odnosi siê w pracy do terenu województwa ma³opolskiego.
Podnoszenie kwalifikacji zawodowych pracowników Ma³opolskiego Oœrodka ...
179
kierunki szkolenia ustala siê na podstawie obserwacji, ankiet oraz rozmów z pracownikami. Wœród
wymienionych metod obserwacja jest jednym z najlepszych sposób zbierania informacji na temat
wykonywanych zadañ [Rae 2001].
Kolejnym etapem procesu szkolenia jest wyznaczenie celów szkoleniowych, czyli ustalenie, co
podmiot chce osi¹gn¹æ przez szkolenia i jakie s¹ spodziewane rezultaty kursów. Po ustaleniu celów
mo¿na ju¿ przejœæ do wyboru metody i techniki szkolenia. Mo¿na je przeprowadziæ w dwojaki
sposób [Wojtaszczyk K. 2001]:
– nauczanie przez pracê, czyli tzw. metoda „on-the-job”,
– szkolenia zewnêtrzne, realizowane z oderwaniem od pracy.
Po zakoñczeniu szkoleñ konieczne jest przeprowadzenie oceny ich efektywnoœci. Najlepiej
mo¿na tego dokonaæ przez ustalenie czy nast¹pi³ transfer efektów szkoleniowych, czyli stwierdzenie czy wiedza i umiejêtnoœci nabyte podczas szkolenia zosta³y przeniesione do œrodowiska pracy
i nale¿ycie wykorzystane. Pozytywna ocena wyników szkolenia pozwala na w³aœciwe wnioskowanie odnoœnie dalszego postêpowania, dalszych nak³adów w tym kierunku, ich sensownoœci b¹dŸ
koniecznoœci.
Istotn¹ spraw¹ jest stwierdzenie, czy koszty poniesione na podniesienie kwalifikacji zatrudnionych maj¹ swoje odzwierciedlenie w efektach i prze³o¿enie na korzyœci w stopniu wystarczaj¹cym
na pokrycie poniesionych na nie nak³adów. Koszty szkoleñ obejmuj¹ ró¿norodne nak³ady, s¹ to
koszty: œrodków trwa³ych, eksploatacyjne, administracyjne, koszty bezpoœredniego trenera, poœredników, koszty ponoszone na ucz¹cych siê. Bardzo trudno jest dokonaæ oceny wartoœci
szkolenia. Niejednokrotnie niemo¿liwe jest dokonanie iloœciowej oceny szkoleñ, a wtedy jedyn¹
mo¿liw¹ do przyjêcia staje siê ocena subiektywna. Zdarzaj¹ siê oczywiœcie sytuacje, gdy po zakoñczeniu szkoleñ doskonale widoczne s¹ zmiany dotycz¹ce wykorzystania nabytej wiedzy w praktyce, jednak¿e nale¿y byæ tu ostro¿nym z wyci¹ganiem wniosków, gdy¿ nie wszystkie zmiany s¹
spowodowane udzia³em w szkoleniach. Jedno jest jednak rzecz¹ pewn¹, nie op³aca siê szkoliæ
osób, które nie potrafi¹ wykorzystaæ, b¹dŸ przekazaæ dalej zdobytej uprzednio wiedzy.
Organizacja szkoleñ przez MODR dla swoich pracowników
Ma³opolski Oœrodek Doradztwa Rolniczego w ramach swojej dzia³alnoœci zajmuje siê organizacj¹
szkoleñ, seminariów, konferencji, kursów i pokazów. Tematyka tych zajêæ jest ró¿norodna. Prowadzone s¹ zajêcia poruszaj¹ce zagadnienia dotycz¹ce Unii Europejskiej, jak równie¿ podejmowana jest
problematyka z zakresu technologii produkcji rolniczej, organizowane s¹ tak¿e kursy dla pracowników ODR dotycz¹ce przepisów BHP. Prowadzone szkolenia dotycz¹ równie¿ metodyki prowadzenia
doradztwa szkoleniowego. Szkolenia przeprowadzane s¹ na miejscu pracy, jak równie¿ poza nim.
Szkolenia w ramach MODR-u w roku 2005 odbywa³y siê w ró¿nych grupach licz¹cych od 1 do
39 osób. Zajêcie takie mia³y formê jedno- dwu-, b¹dŸ trzydniowych spotkañ. Po szkoleniach pracownicy otrzymywali zwykle materia³y szkoleniowe w formie p³yt CD. Szkolenia odbywa³y siê tak¿e
w postaci wyjazdów studyjnych. Pracownicy MODR uczestniczyli nie tylko w szkoleniach organizowanych przez oœrodek, ale równie¿ w tych, które przygotowywane by³y przez inne instytucje.
Szkolenia jako element rozwoju osobistego pracowników ODR
Funkcjonowanie wspó³czesnych podmiotów w du¿ej mierze uzale¿nione jest od warunków jakie
wystêpuj¹ w otoczeniu. Charakteryzuje siê ono zmiennoœci¹, z³o¿onoœci¹ i rosn¹cymi wymaganiami.
Aby firma potrafi³a sprostaæ tym wymaganiom musi mieæ do dyspozycji wykszta³cony, kreatywny i
sk³onny do szybkiego przystosowywania siê do zmian personel. Rozwój potencja³u osobistego pracowników obejmuje umo¿liwienie im uczenia siê i rozwoju, planowanie i przeprowadzanie szkoleñ, a
nastêpnie dokonywanie ich oceny. Mo¿na to okreœliæ mianem procesu strategicznego, który zaspokaja
potrzeby nie tylko ca³ej organizacji, ale równie¿ poszczególnych pracowników [Wojtaszczyk 2001].
Na podstawie badañ ankietowych przeprowadzonych wœród pracowników MODR w 2006 roku
mo¿na stwierdziæ, ¿e wiêkszoœæ z nich docenia rangê szkoleñ – ponad 95% badanych mê¿czyzn i
98% ankietowanych kobiet stwierdzi³o, ¿e ma potrzeby szkoleniowe. Szkolenia przeprowadzone
wœród ankietowanych pracowników MODR objê³y 90% kobiet i 97% mê¿czyzn. Jednoczeœnie
180
L. Kuczek, M. Czekaj
wszystkie respondentki i 93% respondentów chce byæ szkolonymi, a 2/3 ogó³u ankietowanych
mo¿e wybieraæ rodzaj szkolenia, na które s¹ kierowani. Wiêkszoœæ zatrudnionych uwa¿a, ¿e powinni mieæ oni wp³yw na wybór tematyki szkoleñ. Wynika to z dwóch faktów. Po pierwsze pracownicy
sami najlepiej orientuj¹ siê jakie maj¹ braki w zakresie posiadanej wiedzy i jakie informacje musz¹
uzupe³niæ, aby staæ siê kompetentnymi doradcami, z drugiej zaœ strony kontaktuj¹c siê z rolnikami
szukaj¹cymi u nich pomocy widz¹ koniecznoœæ pog³êbiania wiedzy w kierunkach w których, ta
pomoc jest od nich oczekiwana.
Tabela 1. Opinie respondentów odnoœnie ich potrz eb sz koleniowych, oraz sposobu prz eprowadz ania
sz koleñ (podz ia³ odpowiedz i wg p³ci).
Liczebnoœæ respondentów: kobiety – 86 osób, mê¿czyŸni – 45 osób.
Py tania z adawane respondentom:
Odpowedz i respondentów:
kobiety
tak
n
C zy jesteœ szkolony(a)?
C zy chcesz byæ szkolony(a)?
C zy masz potrzeby szkoleni owe?
C zy mo¿esz wybi eraæ rodzaj szkoleni a?
Czy uwa¿asz, ¿e powinieneœ(aœ) mieæ wp³yw na rodzaj szkolenia?
C zy uwa¿asz, ¿e mi ejsce szkoleni a jest wa¿ne?
C zy jesteœ zmuszany(a) do udzi a³u w szkoleni ach, których
temat C i ê ni e i nteresuje?
C zy prowadz¹cy szkoleni a maj¹ wg C i ebi e odpowi edni e
kwali fi kacje?
C zy szkoleni a wywo³uj¹ u C i ebi e lêk?
%
mê¿ cz y Ÿ ni
nie
n
%
78
90,7
4 4,7
86 100,0
0 0,0
85
98,8
0 0,0
60
69,8 25 29,1
82
95,3
4 4,7
81 94,2
4 4,7
21
24,4 63 73,3
73
64
84,9 12 14,0
74,4 22 25,6
tak
n
nie
%
44
42
43
30
42
42
n
%
97,8 1 2,2
93,3 1 2,2
95,6 0 0,0
66,7 15 33,3
93,3 1 2,2
93,3 3 6,7
9 20,0 35 77,8
38 84,4
36 80,0
6 3,3
9 20,0
ród³o: [Markuæ 2006].
Wœród ankietowanych dominuje przekonanie, ¿e powinni oni mieæ wp³yw na rodzaj szkolenia –
uwa¿a tak 95% kobiet i 93% mê¿czyzn. Dla respondentów istotne jest tak¿e miejsce szkolenia – tak¹
odpowiedŸ deklaruje 94% badanych. Z badañ wynika, i¿ 1/4 kobiet i 1/5 mê¿czyzn jest zmuszana do
udzia³u w szkoleniach, w których nie s¹ oni zainteresowani tematyk¹. Pracownicy ODR-ów maj¹
dobr¹ opiniê na temat kwalifikacji posiadanych przez prowadz¹cych szkolenia, uwa¿a tak 84%
ankietowanych.
Na podstawie badañ stwierdzono, ¿e wraz ze wzrostem d³ugoœci sta¿u pracy pracowników,
maleje ich udzia³ w szkoleniach. T³umaczone jest to w dwojaki sposób: z jednej strony podmiot
k³adzie wiêkszy nacisk na szkolenie osób nowych, mniej doœwiadczonych, natomiast z drugiej –
pracownicy z d³u¿szym sta¿em przechodz¹ tzw. „wypalenie zawodowe”, co skutkuje niechêci¹ do
podejmowania jakichkolwiek dzia³añ w kierunku dalszego rozwoju oraz ni¿sz¹ efektywnoœci¹ przeprowadzania takich szkoleñ. Zainteresowanie szkoleniami wœród badanych pracowników równie¿
okazujê siê byæ wysokie. Z przeprowadzonych badañ wynika, ¿e 88% poddanych badaniom pracowników jest nimi bardzo, b¹dŸ bardzo mocno zainteresowanych. Oko³o 70% badanych stwierdzi³o, ¿e uczestnictwo w szkoleniach jest dla nich niezwykle istotne i pomaga im w wykonywaniu
bie¿¹cych obowi¹zków. 56% ankietowanych uwa¿a, ¿e szkolenia spe³niaj¹ ich oczekiwania.
Respondenci s¹ zadowoleni ze sposobu przeprowadzania szkoleñ w stopniu wysokim – 42%
badanych, lub w stopniu bardzo wysokim – 30% ankietowanych. Pracownicy MODR nie maj¹
równie¿ wiêkszych zastrze¿eñ do metod przeprowadzania szkoleñ, jak wynika z badañ 42% respondentów ocenia ich poziom wysoko, a 32% – bardzo wysoko.
Pracowników MODR poproszono o dokonanie oceny, które z przedstawionych im determinantów w najwiêkszym stopniu wp³ywaj¹ na ich decyzjê o wziêciu udzia³u w szkoleniach. Przedstawiono im do oceny piêæ czynników, takich jak: chêæ pog³êbiania wiedzy, lêk przed szkoleniami, chêæ
nad¹¿ania za zmianami, przerwanie „codziennej nudy”, przewidywana zmiana stanowiska. Najistotniejsze okaza³y siê byæ: chêæ pog³êbiania wiedzy oraz nad¹¿ania za innymi, natomiast za niewa¿ne
uznano: przerwanie „codziennej nudy”, oraz przewidywan¹ zmianê stanowiska.
Podnoszenie kwalifikacji zawodowych pracowników Ma³opolskiego Oœrodka ...
181
Pracownicy MODR zostali zapytani, czy wystêpuje u nich lêk przed szkoleniami. W odpowiedzi
na to pytanie 74% zatrudnionych pañ i 80% panów wskaza³o odpowiedŸ tak. Przyczyny obaw
przed szkoleniami mog¹ byæ ró¿norakie, wynikaj¹ np. z faktu, ¿e pracownicy nie s¹ przekonani, czy
bêd¹ w stanie przyswoiæ, a nastêpnie przekazaæ dalej przedstawion¹ im wiedzê. Czêsto powoduje
to, ¿e po szkoleniu u pracowników obserwuje siê niechêæ do podejmowania jakichkolwiek dzia³añ
w kierunku dalszej edukacji.
Badani pracownicy wskazywali prognozowane korzyœci, jakie ich zdaniem mog¹ wynikn¹æ z
udzia³u w szkoleniach oferowanych im przez organizacjê. Jako g³ówn¹ korzyœæ wymieniali oni
zwiêkszenie pewnoœci siebie. Na kolejnych miejscach znalaz³y siê takie czynniki, jak: mo¿liwoœæ
pog³êbiania wiedzy teoretycznej i na temat MODR-u oraz podnoszenie kwalifikacji. Szkolenia nie
maj¹ natomiast wp³ywu na sferê zadowolenia, nie zwiêkszaj¹ satysfakcji z wykonywanej pracy.
Podnoszenie kwalifikacji i poszerzanie zakresu swojej wiedzy jest traktowane przez badanych pracowników jako czynnik pozwalaj¹cy na uatrakcyjnienie w³asnej pracy. Udzia³ w szkoleniach daje im
tak¿e pewnoœæ, ¿e s¹ oni niezbêdni w podmiocie, w którym dzia³aj¹, i ¿e bêd¹ nadal w nim pracowaæ.
Wp³yw szkolenia pracowników ODR na rozwój obszarów wiejskich
Rozwój obszarów wiejskich warunkowany jest przez rozwój jego mieszkañców. Przez szkolenie
pracowników ODR mo¿liwe jest przekazywanie informacji rolnikom, co powala na:
– podnoszenie poziomu wiedzy na temat organizacyjnej, ekonomicznej i finansowej infrastruktury gospodarczej wsi,
– przyspieszanie przemian na obszarach wiejskich,
– rozwój technologii rolniczej przez udostêpnianie informacji o sposobach dotarcia do niej, b¹dŸ
niejednokrotnie o jej istnieniu,
– efektywniejsz¹ wspó³pracê rolników z odbiorcami, dostawcami i rynkami rolnymi,
– rozpowszechnienie problemu ochrony œrodowiska naturalnego,
– propagowanie ekologicznych metod prowadzenia gospodarstw,
– wymianê informacji i doœwiadczeñ miêdzy rolnikami,
– polepszenie, b¹dŸ budowanie wiêzi spo³ecznych miêdzy rolnikami.
Aby powy¿sze cele zosta³y spe³nione pracownikom ODR-ów potrzebne s¹ regularne szkolenia,
które zapewni¹, ¿e doradcy bêd¹ mieli umiejêtnoœci w³aœciwego wykonywania swojej pracy.
Wnioski
Szkolenia pracowników s¹ w chwili obecnej stawiane na pierwszym miejscu w polityce rozwoju
ka¿dego podmiotu, który chce istnieæ, funkcjonowaæ i dynamicznie siê rozwijaæ. Podnoszenie
kwalifikacji zawodowych jest niezbêdne, szczególnie w przypadku instytucji, które same œwiadcz¹
us³ugi szkoleniowe. Przeprowadzone badania wskazuj¹, ¿e pracownicy ODR-ów w Ma³opolsce
dostrzegaj¹ koniecznoœæ szkoleñ i chc¹ byæ szkoleni, nawet mimo faktu, ¿e wystêpuje u nich lêk
przed szkoleniami. Jednoczeœnie wa¿na jest dla nich tematyka przeprowadzania szkoleñ, miejsce,
gdzie siê odbywaj¹ i kwalifikacje trenerów. Œwiadczy to o wysokim poziomie wiedzy samych szkolonych, którzy chc¹ zdobywaæ wiedzê przydatn¹ w ich pracy, któr¹ bêd¹ mogli dalej rzetelnie
przekazywaæ. Warto zauwa¿yæ, ¿e g³ównym czynnikiem, który decydowa³ o podjêciu szkoleñ przez
pracowników by³a chêæ pog³êbiania wiedzy.
Wysokie kwalifikacje pracowników ODR-ów s¹ niezwykle wa¿ne, poniewa¿ to oni s¹ odpowiedzialni za wdra¿anie i przekazywanie nowych pomys³ów, rozwi¹zañ i technologii do rolników. Maj¹
wiêc w sposób poœredni wp³yw na poziom rozwoju obszarów wiejskich.
Literatura
Bana.W., Hawkins H.S. 1997: Doradztwo rolnicze. Ma³opolskie Stowarzyszenie Doradztwa Rolniczego z
siedzib¹ w AR w Krakowie, Kraków, 280.
Ko¿uch A., Dyhdalewicz A. 2005: Ekonomika i organizacja przedsiêbiorstwa. WSE w Bia³ymstoku, Bia³ystok,
135-137.
Markuæ D. 2006: Ocena metod i form szkolenia pracowników na przyk³adzie Ma³opolskiego Oœrodka Doradztwa Rolniczego. Praca magisterska. Kraków, 63-78.
Rae L. 2001: Planowanie i projektowanie szkoleñ. Oficyna Ekonomiczna, Kraków, 49-57.
182
L. Kuczek, M. Czekaj
Stawicka E. 2006: Kapita³ ludzki w indywidualnych gospodarstwach rolnych (na przyk³adzie województwa
mazowieckiego). [W:] Adamowicz M. (red.) Samorz¹dy i spo³ecznoœci lokalne w zrównowa¿onym rozwoju
obszarów wiejskich. SGGW, Warszawa, 158
Wojewódzka A. 2006: Znaczenie kapita³u ludzkiego w rozwoju lokalnym.[W:] Adamowicz M. (red.) Samorz¹dy i spo³ecznoœci lokalne w zrównowa¿onym rozwoju obszarów wiejskich. SGGW, Warszawa, 167
Wojtaszczyk A. 2001: Szkolenie i rozwój zasobów ludzkich. Absolwent, £ódŸ, 6-7, 12-13
[www.modr.pl/sub.php?mid=2]
Summary
Employees’ training is now one of the most important factors influencing organisations’ development.
Continuous raising of professional qualifications should be a permanent process. What is more important, not
only managers, but also lower level employees have to realise how important impact on their work can have
training. It is especially important in case of the employees of institutions serving as advisory bodies. Ma³opolski
Oœrodek Doradztwa Rolniczego Employees see the necessity of training, are interested in participation although
to some extend they may be afraid of it. The main factor conditioning participation decisions has been will and
desire of extending their professional skills and knowledge.
Training allows them to learn new technologies, accelerate information transfer and changes in rural areas.
They also put attention to the problems of environmental protection and building social relationships.
Adres do korespondencji:
dr in¿. Leszek Kuczek
mgr in¿. Marta Czekaj
Akademia Rolnicza w Krakowie
Katedra Agrobiznesu
al. Mickiewicza 21
31-120 Kraków
tel. (0 12) 662-43-72
e-mail: [email protected], [email protected]
Download
Random flashcards
123

2 Cards oauth2_google_0a87d737-559d-4799-9194-d76e8d2e5390

Motywacja w zzl

3 Cards ypy

66+6+6+

2 Cards basiek49

Pomiary elektr

2 Cards m.duchnowski

Create flashcards