Joanna Szybisz* Wizja – strategia – wartości: Polkomtel S.A.
advertisement
68 Forum liderów lenników kultury opartej na du¿ej tolerancji niepewnoci. W ten sposób powoduj¹, ¿e zwolennicy starej kultury trac¹ zwolenników. Wprowadzane w polityce personalnej cie¿ki kariery maj¹ te¿ wp³yw na kszta³towanie kultury organizacyjnej. Pracownicy, widz¹c okrelon¹ przysz³oæ, koncentruj¹ siê na obs³udze klienta, a nie jak w starej kulturze na rywalizacji wewnêtrznej. Zakoñczenie Realizacja strategii nie mo¿e koncentrowaæ siê tylko na merytorycznych aspektach. Musi tak¿e uwiadamiaæ kulturowe zale¿noci bêd¹ce baz¹ do dzia³ania dla pracowników realizuj¹cych wypracowan¹ strategiê. Zale¿¹ od tego skutecznoæ i szybkoæ osi¹gniêcia celów za³o¿onych w strategii, jak i efekty gospodarowania firmy na rynku. Tylko przystaj¹ca do realizowanej strategii kultura organizacyjna zapewni osi¹gniêcie optymalnych wyników organizacji. Przedstawiona w niniejszym tekcie kultura organizacyjna oparta na wysokiej tolerancji niepewnoci jest w dzisiejszych realiach rynku globalnego najbardziej uniwersalna. Joanna Szybisz* Wizja strategia wartoci: Polkomtel S.A. Wstêp Znany ekspert w dziedzinie zarz¹dzania zasobami ludzkimi Michael Armstrong definiuje pojêcie kultury organizacyjnej jako: wzór wartoci, norm, przekonañ, postaw i za³o¿eñ, które nie musz¹ byæ sformu³owane, ale które kszta³tuj¹ zachowanie ludzi i sposoby realizacji zadañ. Wartoci odnosz¹ siê do tego, co uznawane jest za wa¿ne w zachowaniu ludzi i organizacji. Normy to niepisane zasady zachowania. O kulturze organizacyjnej przedsiêbiorstwa decyduje w du¿ym stopniu wybór modelu polityki personalnej. S¹ to jedne z pierwszych decyzji podejmowanych przy organizowaniu funkcji personalnej. S¹ tym bardziej istotne, ¿e bezporednio stanowi¹ o zgraniu polityki personalnej i kultury organizacyjnej ze strategi¹ przedsiêbiorstwa, a tym samym * Joanna Szybisz jest dyrektorem ds. polityki personalnej Polkomtel S.A. Forum liderów 69 o realizacji celów przedsiêbiorstwa poprzez zarz¹dzanie potencja³em spo³ecznym. Niniejszy artyku³ prezentuje w skrótowy sposób, jak jest realizowany proces kszta³towania kultury organizacyjnej w firmie Polkomtel S.A. 1 Polkomtel S.A. jest operatorem sieci telefonii komórkowej Plus GSM. Powsta³ w grudniu 1995 roku. G³ównymi akcjonariuszami s¹: PKN Orlen, KGHM, PSE, Teledenmark, Vodafone oraz Wêglokoks, Telenergo, Telbank. W ci¹gu szeciu lat dzia³alnoci pozyska³ ponad 3 mln 700 tys. abonentów sieci, uzyskuj¹c udzia³ w rynku na poziomie ok. 35%. Od kilku lat jest najbardziej efektywnym operatorem komórkowym, co znalaz³o odzwierciedlenie w przyznaniu wielu presti¿owych nagród, jak np. dwukrotnie nadanie tytu³u Or³a Rzeczypospolitej przez Prezydenta RP. Na licie 500 przedsiêbiorstw w rankingu dziennika Rzeczpospolita Polkomtel S.A. zajmuje 19. pozycjê. Aktualne zatrudnia ponad 2700 pracowników. Wizja i wartoci Polkomtel S.A. Polkomtel S.A. sformu³owa³ swoje g³ówne cele poprzez zdefiniowanie wizji, która stanowi o sensie istnienia firmy w d³ugim przedziale czasowym: Firma przyjazna, oferuj¹ca najwy¿szej jakoci us³ugi telekomunikacyjne dostêpne dla wszystkich. Zgodnie z powszechnie przyjêt¹ metodologi¹, wizja ta stanowi jeden z g³ównych filarów, na których buduje siê strategiê firmy. Wizja, poza stanowieniem czynnika sk³adowego na potrzeby budowy strategii, jest równie¿ punktem wyjcia do okrelenia misji przedsiêbiorstwa. G³ównym zadaniem misji jest natomiast przedstawienie w jêzyku zrozumia³ym dla pracowników i otoczenia dalekosiê¿nych celów organizacji. Sformu³owana w Polkomtel S.A. misja odnosi siê do trzech g³ównych obszarów zainteresowania pozostaj¹cych w równowadze wzglêdem siebie: g Rozumiemy i zaspokajamy potrzeby klientów g Troszczymy siê o rozwój naszych pracowników, stawiamy przed nimi wyzwania i nagradzamy ich osi¹gniêcia g Spe³niamy w najwy¿szym stopniu oczekiwania naszych akcjonariuszy. Uszczegó³owieniem misji Polkomtela jest zbiór celów porednich, a wiêc g³ównych po¿¹danych stanów, na które skierowane s¹ dzia³ania przedsiêbiorstwa, przedstawionych w formie wartoci Plus GSM wobec klientów, pracowników i akcjonariuszy. 1 W artykule wykorzystane zosta³y fragmenty pracy dyplomowej Sebastiana Chybowskiego, studenta Wy¿szej Szko³y Przedsiêbiorczoci i Zarz¹dzania im. Leona Komiñskiego, Zarz¹dzanie potencja³em spo³ecznym w realizacji celów strategicznych przedsiêbiorstwa na przyk³adzie Polkomtel S.A.. 70 Forum liderów Wartoci wobec klientów: g Rozumieæ i przewidywaæ potrzeby klientów g Byæ najlepiej postrzegan¹ firm¹ na rynku g Zapewniæ klientom sprawny i przyjazny system obs³ugi, który trwale wi¹zaæ ich bêdzie z firm¹ g Planowaæ i budowaæ sieæ komórkow¹ wysokiej jakoci. Wartoci wobec pracowników: g Pozyskiwaæ najlepszych kandydatów na rynku oraz poprzez szkolenia zapewniæ ich indywidualny rozwój zawodowy g Byæ odpowiedzialnym jako w³aciciel firmy, tworzyæ atmosferê zaufania i oddania firmie oraz promowaæ zachowania zgodne z kodeksem etycznym g Stawiaæ przed ka¿dym jasne, ambitne, lecz osi¹galne cele oraz wynagradzaæ odpowiednio do indywidualnych wyników pracy g Promowaæ indywidualne zaanga¿owanie, inicjatywê i kreatywnoæ. Wartoci wobec akcjonariuszy: g Braæ pod uwagê zarówno w krótszej, jak i d³u¿szej perspektywie koniecznoæ zwiêkszania zysków g Stworzyæ i realizowaæ wiarygodny plan rozwoju firmy g Wykorzystywaæ dostêpne rodki w oszczêdny sposób, aby zapewniæ akcjonariuszom zwrot poniesionych nak³adów zgodnie z za³o¿eniami. Te zbiory wartoci stanowi¹ dla ka¿dego z pracowników swego rodzaju drogowskaz postêpowania przy realizacji przypisanych mu zadañ. Pracownicy zapoznawani s¹ z wizj¹ ju¿ na etapie wprowadzenia do firmy w czasie szkolenia wstêpnego, podczas którego otrzymuj¹ te¿ odpowiednio przygotowane materia³y. Aby jednak w pe³ni by³a realizowana istotna funkcja tak sformu³owanych wartoci kulturowych, musz¹ one znajdowaæ swoje odzwierciedlenie w bie¿¹cych dzia³aniach ca³ej kadry kierowniczej na wszystkich szczeblach zarz¹dzania w firmie. Pracownik w swojej codziennej pracy odnajduje te elementy, aby rozumieæ swoj¹ indywidualn¹ rolê w procesach realizowanych przez zespó³, którego jest cz³onkiem. Powi¹zanie nastêpuje w trakcie rozmów okresowych pomiêdzy mened¿erem i pracownikiem poprzez zdefiniowanie indywidualnych celów i uzgodnienie planu rozwojowego, a tak¿e poprzez przekazywanie informacji zwrotnej. Zatem rola mened¿erów jest kluczowa, gdy¿ to oni w³anie definiuj¹ te bezporednie powi¹zania. Polityka personalna firmy W polityce personalnej Polkomtel S.A. przyjêto model kapita³u ludzkiego, który buduje kulturê organizacyjn¹ opart¹ na lojalnoci, zaanga¿owaniu i wspó³pracy. W kulturze tej Forum liderów 71 ludzie przyjmowani s¹ do pracy z myl¹ o d³ugookresowym zatrudnieniu. Najlepszymi kandydatami s¹ osoby o harmonijnej osobowoci, zdolne do samodoskonalenia siê i wspó³pracy. Organizacja troszczy siê o pracowników samopoczucie i zadowolenie z pracy, czyli zapewnia im bezpieczeñstwo. Model ten opiera siê na za³o¿eniu, ¿e cz³owiek jest istot¹ sk³onn¹ do rozwoju, natomiast nauka jest jego naturaln¹ potrzeb¹. I to w³anie rozwój jest uwa¿any za podstawowy bodziec motywuj¹cy do pracy. Odwo³uje siê wiêc do motywacji wy¿szego rzêdu, zw³aszcza do potrzeby samorealizacji. Tak wiêc zgodnie z koncepcj¹ hierarchicznej struktury potrzeb A. Maslowa, zaspokojenie potrzeby samorealizacji pracownika wymaga od organizacji zaspokojenia podstawowych potrzeb pracownika (miêdzy innymi bezpieczeñstwa) w stopniu przynajmniej zadowalaj¹cym. Wybór takiego modelu polityki personalnej jest wyznaczony przez strategiê organizacji i jej otoczenie. Model kapita³u ludzkiego wspó³gra ze strategi¹ konkurencji przez markê, polegaj¹c¹ na poszukiwaniu przewagi konkurencyjnej poprzez produkt znany ze swoich unikalnych walorów, które nabywcy kojarz¹ z mark¹. W przypadku Polkomtel S.A. znalaz³o to odzwierciedlenie w wysokiej jakoci dostarczanych produktów i us³ug, a tak¿e w szczególnej trosce o wysoki poziom obs³ugi klienta zarówno w procesach jego pozyskania, czyli na etapie sprzeda¿y produktów i us³ug, jak i w utrzymaniu lojalnoci klientów. Istotnym elementem satysfakcji klientów sieci telefonii komórkowej opartej na technologiach radiowych s¹ tak¿e parametry zwi¹zane z technologi¹, czyli tzw. zasiêg decyduj¹cy o mo¿liwoci korzystania z sieci na jak najwiêkszym obszarze terytorialnym, oraz pojemnoæ i sprawnoæ sieci. Z³o¿onoæ procesów biznesowych, otoczenie rynkowe, rosn¹ce wymagania pozyskanych i potencjalnych klientów oraz trudne warunki konkurencyjne, a tak¿e szybkoæ zmieniaj¹cych siê, skomplikowanych technologii telekomunikacyjnych i informatycznych, wymuszaj¹ szybkie dostosowywanie siê do tych warunków. Oznacza to koniecznoæ pozyskiwania specjalistów najwy¿szej klasy w unikatowych dziedzinach i równoczenie sta³ego podnoszenia kwalifikacji przez znakomit¹ wiêkszoæ zatrudnionych pracowników. Ogromne znaczenie w osi¹ganiu sukcesów rynkowych maj¹ tak¿e promowane w firmie kreatywnoæ i innowacyjnoæ. Stawia to równie¿ wysokie wymagania kadrze mened¿erskiej, która z jednej strony musi doskonale rozumieæ specyfikê funkcjonowania z³o¿onych rozwi¹zañ technologicznych, posiadaæ wysokie kwalifikacje w zakresie realizowania z³o¿onych projektów, czêsto wymagaj¹cych zaanga¿owania specjalistów z ró¿nych komórek organizacyjnych, z drugiej za umiejêtnie i elastycznie prowadziæ podleg³y zespó³, odpowiednio utrzymuj¹c jego motywacjê i d³ugoterminowe zwi¹zanie z firm¹. Ten ostatni element jest szczególnie wa¿ny wobec faktu, ¿e proces kszta³cenia i przygotowania do pracy specjalistów w bran¿y telekomunikacyjnej jest d³ugotrwa³y i wymaga du¿ych nak³adów finansowych. Zdefiniowane wobec klientów wartoci dla ka¿dego z pracowników wyznaczaj¹ naj- 72 Forum liderów wy¿sze priorytety w dzia³aniach zwi¹zanych z procesami obs³ugi klienta. Jednoczenie musz¹ byæ brane pod uwagê w tych dzia³aniach wartoci uznane za istotne dla akcjonariuszy. Oznacza to koniecznoæ kreowania w organizacji wielu umiejêtnoci polegaj¹cych na odpowiednim równowa¿eniu interesów ka¿dej z kluczowych grup bior¹cych udzia³ we wszystkich procesach biznesowych. Przyk³adem tutaj mo¿e byæ aspekt kosztów pozyskania klienta, których g³ówny ciê¿ar zamyka siê w subsydiowaniu telefonów sprzedawanych w kolejnych promocjach. Wysokoæ tych subsydiów czêsto wyznaczana jest przez otoczenie konkurencyjne. Ich globalna suma oraz jednostkowa cena zakupu tych urz¹dzeñ od producenta maj¹ istotny wp³yw na rentownoæ prowadzonej dzia³alnoci. Z drugiej jednak strony, maj¹c na uwadze przyjête strategie pozyskiwania satysfakcji i lojalnoci klientów, wyznaczane s¹ kierunki sta³ego poszukiwania rozwi¹zañ zaspokajaj¹cych interesy obu stron. Zapewnienie wysokiego poziomu satysfakcji klienta mo¿liwe jest jedynie poprzez odpowiednio wykwalifikowanych i zmotywowanych pracowników. Wybrany przez Polkomtel model polityki personalnej poci¹gaj¹cy za sob¹ znaczne nak³ady finansowe na kszta³cenie i rozwój, odpowiednie motywowanie w zale¿noci od osi¹ganych wyników, poprawê warunków pracy, zapewnienie pracownikom mo¿liwoci kariery zawodowej itd., wspó³istniej¹c ze strategi¹ konkurencji przez markê, znajduje ród³a finansowania swych potrzeb w odpowiednio zwiêkszanych przychodach. Kultura organizacyjna i jej wp³yw na realizacjê strategii firmy W procesie planowania strategicznego wyznaczane s¹ g³ówne cele firmy, a tak¿e za³o¿enia do strategii personalnej. Dokonuje siê analizy wybranych zagadnieñ, które maj¹ wspomagaæ realizacjê poszczególnych obszarów. Wyniki analizy precyzuj¹ zagadnienia, które bêd¹ brane pod uwagê przy realizacji celu strategicznego i stanowi¹ podstawê dla budowy scenariuszy rozwoju rynku. Ocenia siê tak¿e zasoby wewnêtrzne firmy i porównuje z mo¿liwociami konkurencji. Nastêpnie zostaje to prze³o¿one na za³o¿enia strategiczne i listê realizuj¹cych je zadañ. Powstaj¹ konkretne za³o¿enia dla poszczególnych obszarów funkcjonowania firmy, bêd¹ce podstaw¹ do szczegó³owego planowania dzia³alnoci na kolejne okresy. Przeprowadzane badania satysfakcji pracowników powi¹zane z badaniem klimatu organizacyjnego stanowi wa¿n¹ bazê informacji do wdra¿ania kolejnych metod i narzêdzi wspieraj¹cych rozwój po¿¹danych postaw i norm definiowanych jako wartoci kultury organizacyjnej. Realizowana polityka personalna koncentruje siê na doskonaleniu poziomu kompetencji wynikaj¹cych ze zdefiniowanych kierunków rozwoju firmy, do których na bie¿¹co dostosowywane s¹ rozwi¹zania organizacyjne. Zestaw kluczowych wartoci firmy, nie- Forum liderów 73 zbêdnych do realizacji jej strategicznych celów, stanowi podstawê do kszta³towania elementów kultury. Pion personalny, wykorzystuj¹c dostêpne metody, monitoruje i analizuje elementy dominuj¹cej kultury, identyfikuje kluczowe elementy, bierze udzia³ w promowaniu po¿¹danych i korzystnych wartoci, proponuje najskuteczniejsze metody przekazania ich pracownikom. Wskazuje tak¿e elementy niepo¿¹dane i sugeruje sposoby ich modyfikacji poprzez tworzenie programów wspieraj¹cych zmiany, ze szczególnym uwzglêdnieniem ró¿nych form szkoleniowo-edukacyjnych. Kilkuletnie dowiadczenia Polkomtel potwierdzaj¹ tezê, ¿e kultura organizacyjna jest niezbêdnym sk³adnikiem procesu, którego celem jest realizacja wizji, misji i strategii przedsiêbiorstwa. Poprzez promowanie i wspieranie najbardziej skutecznych postaw wymaga sta³ej dba³oci i dostosowywania do aktualnej sytuacji panuj¹cej w firmie oraz w jej otoczeniu. Balbina Wies³awska* Filozofia podzia³u: Leroy Merlin Polska Leroy Merlin jest miêdzynarodow¹ sieci¹ hipermarketów specjalizuj¹cych siê w sprzeda¿y materia³ów do majsterkowania, budowania, dekoracji i ogrodnictwa. Firma powsta³a w 1923 roku, a swoj¹ dzia³alnoæ w Polsce rozpoczê³a w 1996 roku. Leroy Merlin jest firm¹ rodzinn¹, nie rejestrowan¹ na gie³dzie, co wp³ywa na jej sposób zarz¹dzania. Nie oczekuje siê natychmiastowych wyników, wspiera siê dzia³ania d³ugofalowe. Funkcjonowanie naszego przedsiêbiorstwa oparte jest na filozofii podzia³u. Filozofia ta tworzy podwaliny kultury organizacyjnej firmy, z której wyp³ywa nasz styl zarz¹dzania. Czym jest filozofia podzia³u? Filozofia podzia³u oparta jest na przekonaniu, ¿e ludzie stanowi¹ najwiêksze bogactwo przedsiêbiorstwa. Pozwala ona ka¿demu pracownikowi bardziej zaanga¿owaæ siê w ¿ycie i rozwój swojej firmy, sklepu, a tym samym, pe³niej uczestniczyæ w ich sukcesach. * Balbina Wies³awska jest dyrektorem zasobów ludzkich, cz³onkiem Zarz¹du Leroy Merlin Polska.
