rekomendacje dla sektora bankowości spółdzielczej

advertisement
Publikacja powstała w wyniku projektu zrealizowanego przy wsparciu finansowym Komisji Europejskiej w ramach programu
„Uczenie się przez całe życie”. Publikacja odzwierciedla jedynie stanowisko autora. Komisja Europejska ani Narodowa Agencja
nie ponoszą odpowiedzialności za umieszczoną w niej zawartość merytoryczną ani za sposób wykorzystania zawartych w niej
informacji.
REKOMENDACJE
DLA SEKTORA BANKOWOŚCI SPÓŁDZIELCZEJ
PREAMBUŁA
W sierpniu 2013 r. grupa 15 reprezentantów Banków Spółdzielczych, SGB-Banku S.A.
i Bankowego Ośrodka Doradztwa i Edukacji Sp. z o.o. uczestniczyła w wymianie
doświadczeń w Akademie Deutscher Genossenschaften e.v. (ADG) w Niemczech.
Wymiana przeprowadzona została w ramach projektu „Wymiana doświadczeń –
spółdzielczy system kształcenia i doskonalenia zawodowego” dofinansowanego
z programu Leonardo da Vinci – „Uczenie się przez całe życie”.
Niniejsza rekomendacja dla Zrzeszenia SGB oraz sektora bankowości spółdzielczej
w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi (ZZL) oraz systemu doskonalenia zawodowego
wypracowana przez uczestników wymiany opiera się na doświadczeniach niemieckiego
sektora bankowości spółdzielczej.
Jedną z kluczowych obserwacji wymiany była współpraca pomiędzy zrzeszeniami,
ośrodkami szkolącymi banki i bankami spółdzielczymi, która pozwoliła stworzyć
spójny, użyteczny dla banków i sprawdzony w praktyce system rozwoju kapitału
ludzkiego poprzez ZZL. Współpraca taka jest niezbędna, aby zapewnić zgodność systemu
rozwoju kapitału ludzkiego z potrzebami zrzeszenia i banków.
Podczas wymiany towarzyszyło nam hasło:
właściwa pracownica lub właściwy pracownik
będą we właściwym czasie na właściwym miejscu pracy
oparte na doświadczeniach niemieckich, potwierdzające, że systemowe zarządzanie
zasobami ludzkimi daje gwarancję dysponowania odpowiednią liczbą pracowników o
odpowiednich kwalifikacjach do efektywnej realizacji celów przyjętej strategii.
Niemiecki system kształcenia i doskonalenia zawodowego funkcjonuje w sektorze
bankowości spółdzielczej z powodzeniem już od ponad 11 lat. Jego celem jest m.in.
przygotowanie pracowników banków spółdzielczych do tego, aby potrafili sprostać
obecnym i przyszłym wyzwaniom na ich stanowisku pracy. System ten został stworzony
na poziomie zrzeszeniowym, ale jest powiązany z systemowym zarządzaniem zasobami
ludzkimi realizowanym indywidualnie na poziomie Banku Spółdzielczego, w zależności
od potrzeb Banku.
Publikacja powstała w wyniku projektu zrealizowanego przy wsparciu finansowym Komisji Europejskiej w ramach programu
„Uczenie się przez całe życie”. Publikacja odzwierciedla jedynie stanowisko autora. Komisja Europejska ani Narodowa Agencja
nie ponoszą odpowiedzialności za umieszczoną w niej zawartość merytoryczną ani za sposób wykorzystania zawartych w niej
informacji.
GŁÓWNE REKOMENDACJE
 Rekomendujemy dążenie do systemowego zarządzania zasobami
ludzkimi, którego celem jest wsparcie realizacji celów biznesowych
organizacji. Potencjał pracowniczy, jakim organizacja dysponuje i jaki jest zdolna
pozyskać lub wykształcić, jest źródłem jej przewagi konkurencyjnej. Obszar
zarządzania potencjałem ludzkim odgrywa istotną rolę w procesie biznesowym
i determinuje zdolność reagowania na zmieniającą się sytuację rynkową.
Sektor niemieckiej spółdzielczości boryka się z wyzwaniami dot. kapitału ludzkiego, które
już są lub w niedalekiej przyszłości staną się udziałem polskiej bankowości spółdzielczej.
Są nimi m.in. ograniczone możliwości pozyskania wykwalifikowanych pracowników
(zmiany demograficzne), spadek atrakcyjności Banku Spółdzielczego jako pracodawcy,
uzależnienie od lokalnych rynków, coraz silniejsza konkurencja wśród banków, spadek
rozpiętości odsetkowej – istnieje potrzeba poszukiwania innych sposobów utrzymania
dochodowości banków spółdzielczych.
Banki niemieckie w dobie ograniczonych możliwości oddziaływania po stronie przychodów
stwierdzają, że podstawowymi działaniami powinny być wzrost produktywności
pracowników oraz optymalizacja procesów w bankach.
Niemiecki sektor odpowiada na te wyzwania systemowymi rozwiązaniami w obszarze
zarządzania zasobami ludzkimi i systemu doskonalenia zawodowego. Działania te
przynoszą efekt, a partnerzy niemieccy sukcesywnie dążą do zwiększenia efektywności
podejmowanych działań w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi i doskonalenia
zawodowego.
Systemowe zarządzanie zasobami ludzkimi staje się więc ważnym elementem budowy
przewagi konkurencyjnej, co potwierdza praktyka niemieckich banków spółdzielczych,
a ich przykład jest źródłem cennych inspiracji i praktyk dla polskiego sektora bankowości
spółdzielczej.
Potwierdza to także Global Human Capital Survey Report 2002/03 przeprowadzony przez
firmę PricewaterhouseCoopers, (link do raportu: PricewaterhouseCoopers), który
wskazuje, że przedsiębiorstwa posiadające zintegrowaną strategię rozwoju zatrudnienia
osiągają obroty wyższe o 35%, absencja jest w nich niższa o 12%, odnotowują one
mniejszą ilość wypowiedzeń stosunku pracy i posiadają efektywniejsze systemy oceny.
 Biorąc pod uwagę powyższe rekomendujemy traktowanie obszaru
zarządzania kadrami (ZZL) jako odgrywającego istotną rolę w realizacji
strategii działania banków, tzw. biznes partnera.
Publikacja powstała w wyniku projektu zrealizowanego przy wsparciu finansowym Komisji Europejskiej w ramach programu
„Uczenie się przez całe życie”. Publikacja odzwierciedla jedynie stanowisko autora. Komisja Europejska ani Narodowa Agencja
nie ponoszą odpowiedzialności za umieszczoną w niej zawartość merytoryczną ani za sposób wykorzystania zawartych w niej
informacji.
REKOMENDACJE DLA BANKÓW SPÓŁDZIELCZYCH I ZRZESZEŃ
Rekomendujemy wprowadzenie systemowego zarządzania zasobami ludzkimi
(ZZL) poprzez m.in.:
1. Opracowanie przez każdy bank własnej strategii zarządzania zasobami ludzkimi
wspierającej strategię biznesową.
2. Wykorzystanie w przyszłości przez banki spółdzielcze w Polsce wyników prac
projektu HR dla Zrzeszenia SGB, bazujących na doświadczeniach banków
niemieckich, sprawdzonej praktyce rynkowej i dostosowanych do indywidualnych
potrzeb banku, poprzez m.in.:
a) standaryzację funkcji i zadań (odpowiednik niemieckiego systemu Funkcji i
Kompetencji),
b) wzorcowy opis stanowisk pracy,
c) model kompetencyjny,
d) wzorce i narzędzia do poszczególnych procesów HR, m.in.: rekrutacji i selekcji,
adaptacji pracownika, ocen okresowych, systemu motywowania, procesu
rozwoju – w tym zalecany feedback po szkoleniu (ułatwiający transfer wiedzy
do praktyki).
REKOMENDACJE DLA OŚRODKÓW SZKOLENIOWYCH np. BODiE
1. Wprowadzenie certyfikatów będących gwarancją zdobytej wiedzy, kompetencji
i umiejętności.
2. Wykorzystanie doświadczeń banków niemieckich w zakresie Funkcji i Kompetencji
oraz niemieckiego systemu rozwoju zasobów ludzkich (GenoPE) przy tworzeniu
modułowych programów szkoleniowych, kładących duży nacisk na aspekt
praktyczny.
3. Opracowanie we współpracy z zespołem projektu HR dla SGB programu rozwoju
zawodowego dla kadry zarządzającej – w zależności od szczebla zarządzania.
4. Opracowanie we współpracy z zespołem projektu HR dla SGB programu rozwoju
zawodowego dla kadry rezerwowej (tabela sukcesji).
Publikacja powstała w wyniku projektu zrealizowanego przy wsparciu finansowym Komisji Europejskiej w ramach programu
„Uczenie się przez całe życie”. Publikacja odzwierciedla jedynie stanowisko autora. Komisja Europejska ani Narodowa Agencja
nie ponoszą odpowiedzialności za umieszczoną w niej zawartość merytoryczną ani za sposób wykorzystania zawartych w niej
informacji.
KORZYŚCI
1. Wsparcie realizacji celów biznesowych zawartych w strategii banku, poprzez
systemowe i zaplanowane w strategii personalnej działania.
2. Wzrost pozycji konkurencyjnej banku na lokalnym rynku działania poprzez rozwój
i podniesienie kompetencji pracowników, co wpływa na wzrost jakości i
efektywności pracy.
3. Dostarczenie wzorcowych narzędzi do skutecznego zarządzania zasobami
ludzkimi, zgodnych ze sprawdzoną praktyką rynkową, np. profesjonalne programy
rozwojowe dla kadry zarządzającej.
4. Efektywniejsze wykorzystanie środków inwestowanych w rozwój pracowników
poprzez diagnozę luk kompetencyjnych.
5. Budowa wizerunku banku jako instytucji wiarygodnej i profesjonalnej dzięki
wysokim standardom w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi, gdzie pracownik
zna oczekiwania pracodawcy, zna i rozumie swoje miejsce w organizacji,
a organizacja w pełni wykorzystuje jego kompetencje oraz talenty.
6. Dla pracowników jasno określone i przejrzyste oczekiwania, dzięki temu poprawa
relacji z pracodawcą, co wpływa na wzrost satysfakcji z pracy.
7. Wzmocnienie pozycji zrzeszenia banków poprzez standaryzację rozwiązań
w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi.
8. Realizacja wymogów Rekomendacji M KNF w zakresie systemowego zarządzania
zasobami ludzkimi.
WNIOSKI KOŃCOWE
Tylko systemowe, procesowe rozwiązania w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi
i systemu doskonalenia zawodowego dla sektora bankowości spółdzielczej mogą
przygotować banki na obecne i przyszłe wyzwania. Jest to proces ciągły ukierunkowany
na realizację celów biznesowych. Jednak należy mieć na uwadze, że ze względu na
podmiot, jakim są pracownicy jest to proces długotrwały, wymagający zaangażowania na
różnych szczeblach, ale przede wszystkim świadomego poparcia decydentów organizacji
oraz konsekwencji i cierpliwości. Jak pokazują doświadczenia niemieckiego sektora
bankowości spółdzielczej jest to obligatoryjna droga, do obrania której zmusza przede
wszystkim duża obecna i przyszła dynamika wyzwań przy jednoczesnym ograniczeniu
możliwości pozyskania potencjału pracowniczego.
Download