AS, ZACHOWANIA ORGANIZACYJNE – materiały do ćwiczeń 1
advertisement
dr Adam Salomon, ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE W TRANSPORCIE materiały dla studentów do ćwiczeń z ZZL (AMG) ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE W TRANSPORCIE: materiały do ćwiczeń z ZZL – Doskonalenie się menedżera w sztuce kierowania (specyfika zachowań organizacyjnych; geneza nauki o zachowaniach organizacyjnych; modele człowieka-pracownika w teorii OiZwT; przedmiot i cele nauki o OiZwT; przedmiot nauki o zachowaniach organizacyjnych a przedmiot organizacji i zarządzania; interdyscyplinarny charakter nauki o zachowaniach organizacyjnych; menedżer i jego zadania w nowoczesnej organizacji; doskonalenie umiejętności i stylu pracy menedżera). Specyfika zachowań organizacyjnych Zachowania organizacyjne to sposoby postępowania (zachowania się) ludzi we wszelkiego rodzaju zbiorowościach ludzkich. Obejmują zarówno zachowania pojedynczych jednostek, jak i grup, a nawet całych organizacji – przebiegają bowiem na trzech poziomach zachowań: 1) indywidualnym – obejmującym różnego rodzaju aspekty wpływające na zachowania pojedynczych osób (pierwszy poziom zachowań) - chodzi tu np. o: postawy ludzi, ich percepcję, wartości, osobowość, potrzeby, motywy itp.; ten poziom zachowań jest bardzo istotny – to ludzie tworzą bowiem grupy (zespoły), całe organizacje, mają decydujący wpływ na ich funkcjonowanie; 2) grupowym – to aspekty wpływające na zachowania zbiorowości ludzkich -grup, zespołów (drugi poziom zachowań) - chodzi tu np. o: procesy komunikacji zarówno werbalnej, jak i pozawerbalnej, współpracę, współdziałanie, konflikty itp.; 3) międzyorganizacyjnym – to aspekty wpływające na zachowania całych organizacji (trzeci poziom zachowań), najbardziej oczywistym przejawem zachowań całych organizacji na rynku jest panująca na nim konkurencja. Zachowania organizacyjne są systemem zachowań i działań związanych z wykonywaniem przez ludzi zadań w pracy oraz osiąganiem celów organizacji. Ich istotą jest zarówno adaptacja do wymogów stawianych jednostce przez otoczenie, jak i przekształcanie rzeczywistości przez podmiot w stanie działania1. Zdaniem J. Gordon zachowanie organizacyjne stanowi2: 1) szereg działań i postaw ludzkich w organizacjach; 2) proces uczenia się człowieka, grupy i całej organizacji w środowisku pracy; 3) ogół wiedzy i dziedzina badań o organizacjach i ich uczestnikach. Zachowania organizacyjne (nauka o zachowaniach organizacyjnych) „...zajmuje się badaniem jednostek i grup społecznych w systemie organizacyjnym. Celem tych badań jest rozwijanie teorii, systemu pojęciowego i modeli przydatnych do opisu i zrozumienia zachowań ludzi w organizacjach oraz ich przewidywania i kształtowania"3. Nauka o zachowaniach organizacyjnych zajmuje się ludźmi, a ludzie to najważniejszy zasób czy też kapitał każdej organizacji. Ich umiejętności, kompetencje, określone wzory zachowań wpływają na efektywność ich funkcjonowania na wszystkich poziomach zachowań: • indywidualnym; • grupowym; • całych organizacji. Psychologia, pod red. T. Tomaszewskiego, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa 1978, s. 491 i dalsze. J. Gordon, Organizational behavior. A diagnostic Approach to organizational behavior, Pren-tice Hall, New Jersey 2002, [za:] U. Gros, Zachowania organizacyjne w teorii i praktyce zarządzania, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa 2003, s. 9. 3 Cz. Sikorski, Zachowania ludzi w organizacji, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa 1999, s. 9. 1 2 1|S t r o n a dr Adam Salomon, ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE W TRANSPORCIE materiały dla studentów do ćwiczeń z ZZL (AMG) Zachowania są podstawą funkcjonowania człowieka zarówno w życiu prywatnym, jak i w środowisku zawodowym. Koncentracja na zachowaniach przyczynić się może do uzyskania szeregu korzyści szczególnie w przypadku zachowań ludzi w środowisku pracy. Dzięki identyfikacji zachowań możliwe jest ich lepsze zrozumienie, poznanie przyczyn określonego postępowania, a nawet sterowanie nimi (choć ten wątek uznawany jest w nauce o zachowaniach organizacyjnych za bardzo kontrowersyjny). W środowisku pracy kierowanie ludźmi opiera się w rzeczywistości na kierowaniu ich zachowaniami – na promowaniu pożądanych i eliminowaniu tych, które w danej sytuacji są nieodpowiednie z punktu widzenia interesów całej organizacji. Geneza nauki o zachowaniach organizacyjnych Zachowania organizacyjne to nauka społeczna, która pojawiła się w latach 80. XX w. początkowo w Stanach Zjednoczonych, a następnie głównie dzięki filiom dużych, amerykańskich przedsiębiorstw rozpowszechniła się na inne kraje. W Polsce jej geneza sięga lat 90. XX w. Nauka o zachowaniach organizacyjnych to dyscyplina szczegółowa4, która wyłoniła się z organizacji i zarządzania. Jej korzeni należy zatem poszukiwać w bogatym dorobku nauk o zarządzaniu, w pracach prekursorów organizacji i zarządzania: F.W. Taylora, H. Fayola czy E. Mayo. Na przełomie XIX i XX w., kiedy pojawiła się nauka o zarządzaniu ludźmi w organizacjach 5, podejście do zachowań było bardzo uproszczone. Sądzono bowiem, że możliwe jest „...opracowanie uniwersalnych zasad, nadających się do stosowania we wszystkich pracach (...) w istniejących firmach"6. Na przykład wzorem dla F.W. Taylora, uznawanego za prekursora organizacji i zarządzania, była maszyna, która jest systemem wybitnie deterministycznym, w którym „.. .określone przyczyny powodują ściśle określone skutki, zgodnie z wolą i przewidywaniami jej projektantów, konstruktorów i operatorów"7. Implikowało to konieczność określonych zachowań robotników, którzy powinni postępować jak tryby dużej maszyny, jaką jest organizacja, zgodnie z zaleceniami, procedurami, odgórnymi instrukcjami. Jednak zdaniem F.W. Taylora, w przeciwieństwie do elementów maszyny, ludzie zachowują się w miejscu pracy w sposób trudny do przewidzenia - zbyt często kierują się emocjami, zmiennymi nastrojami lub po prostu wykonują powierzone im zadania w sposób niekonwencjonalny. Aby to wyeliminować F.W. Taylor postulował konieczność wprowadzenia daleko posuniętego podziału pracy, formalizacji oraz standaryzacji środków i przedmiotów pracy8. Wszystko po to, by osiągnąć jak najwyższy poziom efektywności zarówno indywidualnej, grupowej, jak i organizacyjnej. F.W. Taylor to przedstawiciel naukowego zarządzania (scientific management) pierwszego kierunku w organizacji i zarządzaniu. Nadrzędnym jego hasłem, głoszonym wielokrotnie w jego pracach było „...usprawnianie wysiłków ludzkich, aby światopoglądowi empirycznych rządów majstrów w warsztacie i robotniczym przesądom niskiej wydajności przeciwstawić zasady naukowego ustroju organizacji i ideologii najintensywniejszej pracy, opartej na naukowych zasadach"9. Reprezentował stanowisko, że „wśród metod i narzędzi używanych przy każdej czynności, istnieje Określenia „nauka" i „dyscyplina" nie są tożsame, jednak S.P. Robbins traktuje zachowania organizacyjne jako naukę, określając ją także dyscypliną oraz „stosowaną dyscypliną behawiorystyczną", dlatego że w głównej mierze korzysta ona z dorobku innych ważnych dyscyplin behawiorystycznych, np.: psychologii, socjologii, psychologii społecznej, politologii itp. – źródło: S.P. Robbins, Zachowania w organizacji, PWE, Warszawa 2004, s. 18, 20. 5 Organizacja i zarządzanie to nauka, której geneza sięga przełomu XIX i XX w. Za umowną datę jej powstania uznaje się rok 1903, kiedy wydano książkę F.W. Taylora (uznawanego za jej prekursora na gruncie amerykańskim) – Zarządzanie warsztatem wytwórczym. Jest specyficzna, dlatego że zrodziła się z potrzeb praktyki. Jej początek dały badania na temat niskiej wydajności robotników. oszukiwano dróg poprawy tej sytuacji, co spowodowało powstanie, a następnie rozwój organizacji i zarządzania. 6 U. Gros, Zachowania organizacyjne w teorii i praktyce zarządzania, op. cit, s. 14. 7 Cz. Sikorski, Zachowania ludzi w organizacji, op. cit., s. 40. 8 Ibidem, s. 40 i dalsze. 9 J. Ryczer, Rola Tayloryzmu i Fayolizmu w naukowej organizacji, Wyd. Wyższej Szkoły Handlowej w Warszawie, Warszawa 1929, s. 6. 2|S t r o n a 4 dr Adam Salomon, ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE W TRANSPORCIE materiały dla studentów do ćwiczeń z ZZL (AMG) zawsze metoda i narzędzie szybsze i lepsze od innych10. Te zaś mogą być odkryte jedynie przy pomocy naukowej analizy opartej na dokładnym i drobiazgowym badaniu ruchów i czasu pracy"11. W oparciu o prowadzone przez siebie badania sformułował następujące zasady naukowego zarządzania 12: 1) zasada naukowego opracowania każdego elementu pracy ludzkiej w miejsce metod zdroworozsądkowych typu „mniej więcej"; 2) zasada naukowego doboru oraz stopniowego szkolenia i doskonalenia pracowników; 3) zasada współpracy kierownictwa i robotników w celu jak najlepszej realizacji zasad naukowego zarządzania; 4) zasada prawie równego podziału pracy i odpowiedzialności między kierowników a robotników w miejsce „totalnego" obciążania pracowników wykonawczych. W naukowym zarządzaniu trudno jest odnaleźć zagadnienia zbieżne z tymi postulowanymi w nauce o zachowaniach organizacyjnych. Postrzeganie człowieka było tutaj bowiem mechanistyczne, przedmiotowe, diametralnie różne od tego, które propagowane jest w zachowaniach organizacyjnych. W rozwijającym się niemal równolegle z naukowym zarządzaniem kierunku zarządzania administracyjnego również nie można odnaleźć podejścia do człowieka od strony zachowań. Jego twórcą był H. Fayol (uznawany za prekursora organizacji i zarządzania na gruncie europejskim), jednak to M. Weber w największym stopniu przyczynił się do rozwoju i popularyzacji tego ujęcia. Jest twórcą teorii biurokracji – idealnego modelu zarządzania administracji, który jest „...celowo obmyśloną, abstrakcyjną konstrukcją opisującą budowę i zasady funkcjonowania instytucji «doskonale racjonalnej», opartej na racjonalnych przesłankach, w założeniu sprawnej i wolnej od zakłóceń (...). Jest modelem, gdyż mimo swej złożoności upraszcza skomplikowany świat organizacji"13. Jest nie tylko idealnym typem instytucji, ale także sposobem sprawowania formalnej władzy w organizacjach. W ujęciu M. Webera biurokracja jest pewnym typem porządku społecznego, instytucji zorganizowanej w „system biura". To zorganizowany, hierarchiczny systemem stanowisk, którego funkcjonowanie opiera się na następujących założeniach14: • wykonywanie czynności urzędowych jest działalnością stałą, której zakres jest uregulowany poprzez przepisy prawne; • w działalności urzędowej obowiązuje zasada kompetencji, przejawiająca się między innymi w tym, że urzędnicy powinni odznaczać się odpowiednimi kwalifikacjami; działalność urzędowa wymaga też uzyskania określonego wykształcenia; kwalifikacje zawodowe urzędników mogą być (powinny być) sprawdzane przez egzaminy; • w działalności urzędowej obowiązuje zasada hierarchii, wyrażająca się w odpowiedzialności urzędników niższych szczebli wobec urzędników wyższych szczebli, którzy posiadają uprawnienia kontrolowania i regulowania ich działalności; • obowiązuje zasada oddzielenia urzędników od własności środków administracji wykorzystywanych przez nich w pracy, a także zasada oddzielenia zajmowanych stanowisk od zajmujących je osób - wszystko to oznacza, że urzędnicy nie mogą oficjalnie korzystać z przysługujących im służbowych środków do celów prywatnych; • za własną pracę urzędnicy otrzymuj ą określone wynagrodzenie; • zatrudnienie w danej instytucji traktowane jest jako stałe i podstawowe zajęcie urzędnika; F.W. Taylor, pracując jako majster w Midvale Steel Company w Filadelfii (była to jedna z pierwszych jego posad), zauważył bowiem pewne zjawisko, które nazwał pozorowaniem pracy. Polegało ono na tym, że robotnicy celowo wykonywali pewne czynności w tempie wolniejszym, niż wynikałoby to z ich możliwości. Dlatego mierzył czas wykonywania każdego rodzaju pracy i ustalił, co powinien wytwarzać każdy robotnik. Zaprojektował także efektywny sposób wykonywania poszczególnych elementów danego zadania. Efektem tego był akordowy system wynagrodzeń - źródło: R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa 2006, s. 42. 11 J. Ryczer, Rola Tayloryzmu..., op. cit., s. 11. 12 Zarządzanie. Teoria i praktyka, pod red. A. K. Koźmińskiego i W. Piotrowskiego, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa 1995, s. 451. 13 Zarządzanie. Teoria i praktyka, op. cit., s. 479. 14 Ibidem, s. 480 i dalsze. 3|S t r o n a 10 dr Adam Salomon, ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE W TRANSPORCIE materiały dla studentów do ćwiczeń z ZZL (AMG) • • • • • działalność urzędowa oparta jest na zasadzie dokumentacji, nawet tam, gdzie istnieje przepis ustnego załatwiania sprawy; działalność urzędowa jest wyznaczona przez utrwalone na piśmie formalne przepisy, regulujące zachowanie urzędników; urzędnicy są osobiście wolni, podlegają władzy tylko w zakresie określonym umową o pracę; urzędnicy są mianowani, nie wybierani, kierownictwo instytucji ma prawo ich zwolnić, urzędnicy zaś zawsze mogą zrezygnować z zajmowanego stanowiska; podlegają także systemowi awansowania, który uwzględnia staż i osiągnięcia w pracy; urzędnicy są systematycznie kontrolowani w trakcie wykonywania powierzonych im zadań, podlegają także ścisłej dyscyplinie formalnej. Założenia teorii biurokracji dalekie były od dostrzegania znaczenia zachowań jednostki (tego co ona myśli, co czuje, jakie ma potrzeby, dążenia itp.) w systemie organizacyjnym. Urzędnik w systemie M. Webera był uprzedmiotowiony przez konieczność przestrzegania bardzo dużej ilości szczegółowych, bardzo skomplikowanych, często bezsensownych przepisów, które ograniczały swobodę jego decyzji, inicjatywę i twórczość. Dużym wkładem w późniejszy rozwój ruchu na rzecz zachowań ludzi w organizacjach, a w konsekwencji w wykrystalizowanie się samodzielnej dyscypliny naukowej, której przedmiotem zainteresowania są zachowania ludzi w organizacjach, był kierunek behawiorystyczny w organizacji i zarządzaniu. Ujęcie to kładło nacisk na indywidualne i grupowe zachowania ludzi w miejscu pracy. Powstało „na gruncie krytyki naukowej organizacji, a w szczególności niedoceniania człowieka i ograniczania celów jego działania do motywów ekonomicznych..."15. Jego przedstawiciele zwracali uwagę na „...indywidualne postawy i zachowania oraz na procesy grupowe, dostrzegając znaczenie procesów behawioralnych w miejscu pracy"16. Behawioralne podejście do zarządzania scharakteryzowano w tabeli 1. Tabela 1. Behawiorystyczne podejście do zarządzania. Ogólna Koncentruje się na zachowaniu pracownika w kontekście organizacyjnym. Ruch charakterystyka ten pobudzony przez narodziny psychologii przemysłowej, zastąpił kierunek naukowego zarządzania w roli dominującego podejścia do zarządzania w latach 30. i 40. XX w. Głównymi przedstawicielami tego ujęcia byli: E. Mayo, A. Maslow, D. Mc Gregor. Osiągnięcia Podejście to przyniosło ważne wnioski badawcze w dziedzinie motywacji, dynamiki grup i innych procesów interpersonalnych w organizacjach. Skoncentrowano uwagę menedżerów na tych procesach. Podważono pogląd, że pracownicy są narzędziem, upowszechniło się natomiast przekonanie, że są cennym zasobem. Ograniczenia Złożoność zachowania indywidualnego utrudnia jego trafne przewidywanie. Wiele koncepcji behawiorystycznych nie zostało dotąd wprowadzonych w życie ze względu na niechęć menedżerów. Ponadto współczesne rezultaty badań uczonych rozwijających kierunek behawiorystyczny często nie docierają do menedżerów - praktyków w formie dla nich zrozumiałej. Źródło: R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, (2006), op. cit., s. 51. K. Jaremczuk, Podmiotowe i przedmiotowe uwarunkowania procesu przemian strukturalnych w przedsiębiorstwie, Drukarnia Pendolski, Katowice 1994, s. 94. 16 R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa 2004, s. 46. 4|S t r o n a 15 dr Adam Salomon, ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE W TRANSPORCIE materiały dla studentów do ćwiczeń z ZZL (AMG) Źródła ujęcia behawioralnego tkwią w psychologii przemysłowej, której twórcą był niemiecki psycholog H. Münsterberg17. Jedną z pierwszych jego przedstawicielek była M.P. Follet. Tak naprawdę działała ona w okresie przejściowym – żyła, kiedy dominowało ujęcie klasyczne, ale proponowała koncepcje bardziej skierowane na ludzi, dostrzegała znaczenie czynnika ludzkiego w miejscu pracy. Wobec tego uznaje się, że jej prace „...wyraźnie zapowiadały behawiorystyczne spojrzenie na zarządzanie, a ona sama doceniła potrzebę zrozumienia roli zachowania w organizacjach"18. Można ją zatem uznać za pioniera nauki o zachowaniach organizacyjnych. Jednak największy wpływ na rozwój ujęcia behawioralnego (oraz na zmiany w organizacji i zarządzaniu) wywarła szkoła stosunków międzyludzkich (human relations) E. Mayo – filozofa i psychologa, prekursora psychologicznego kierunku badań w organizacji i zarządzaniu. Na podstawie licznych eksperymentów prowadzonych w zakładzie Western Electric Company w Hawthorne w latach 1927-1932 E. Mayo i jego współpracownicy doszli do wniosku, że zachowanie ludzi w miejscu pracy ma o wiele większe znaczenie, niż dotąd sądzono, a procesy indywidualne i społeczne odgrywają poważną rolę w kształtowaniu postaw i zachowań ludzi w organizacjach19. Sformułowano następujące złożenia szkoły stosunków międzyludzkich20: 1) źródłem podstawowych pobudek organizacyjnego zachowania się pracownika są jego potrzeby społeczne, a szczególnie potrzeba przynależności i uznania; 2) wynikające z nowej technologii rozdrobnienie pracy zmniejszyło możliwość zaspokojenia potrzeb społecznych pracownika w miejscu pracy, stąd poszukuje on tego w ramach stosunków nieformalnych; 3) uczestnictwo człowieka w organizacji jest tym bardziej niezawodne i wydajne im wyższe jest jego morale oraz im bardziej jest on zadowolony ze swej sytuacji w pracy; 4) wysokie morale i wysoki poziom zadowolenia pracowników można osiągnąć przez stosowanie określonych technik zarządzania. Szkoła stosunków międzyludzkich podkreślała rolę nieformalnych związków i zależności między ludźmi w zachowaniach w miejscu pracy. Szczególnie zaś zwracano uwagę na znaczenie grup nieformalnych, które dają możliwość zaspokajania potrzeb społecznych – zwłaszcza zaś potrzeby przynależności i uznania, odgrywających istotną rolę dla każdego człowieka i niezmiernie ważnych z punktu widzenia jego kondycji psychicznej. W połowie lat 50. XX w. szkoła stosunków międzyludzkich zaczęła tracić na znaczeniu (choć wielu autorów uważa, że nurt ten ciągle się rozwija21) na rzecz nurtu potencjału ludzkiego, który skupiał się przede wszystkim na pominiętym przez tę szkołę problemie struktury organizacyjnej. Jego przedstawiciele twierdzili, że tradycyjne struktury organizacyjne są niedostosowane do potrzeb pracowników, co w konsekwencji wywołuje napięcia między biurokratyczną sprawnością a nieracjonalnym zachowaniem, między dyscypliną a autonomią, między stosunkami formalnymi a nieformalnymi. Prowadzą one do niedoceniania znaczenia potencjału ludzkiego w organizacjach. Dopiero zaprojektowanie nowych struktur organizacyjnych pozwala na odpowiednie opracowanie teoretyczne problemu funkcjonowania organizacji - tak twierdzili przedstawiciele tego kierunku22. Współczesne behawiorystyczne spojrzenie na zarządzanie znane jest właśnie jako podejście od strony zachowania organizacyjnego. W podejściu tym przyjmuje się założenie, że zachowanie człowieka jest czymś dużo bardziej złożonym, skomplikowanym, wielowymiarowym, niż sądzili zwolennicy ruchu na rzecz stosunków międzyludzkich. Dziedzina zachowań organizacyjnych czerpie obecnie z wielu Ibidem, s. 79. Ibidem, s. 47. 19 Ibidem, s. 48. 20 K. Jaremczuk, Podmiotowe i przedmiotowe uwarunkowania..., op. cit., s. 94 i dalsze. 21 M. Morawski, J. Niemczyk, K. Perechuda, E. Stańczyk-Hugiet, Zarządzanie. Kanony i trendy, C.H. Beck, Warszawa 2010, s. 47. 22 J.P. Lendzion, A. Stankiewicz-Mróz, Wprowadzenie do organizacji i zarządzania, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005, s. 25 i dalsze. 5|S t r o n a 17 18 dr Adam Salomon, ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE W TRANSPORCIE materiały dla studentów do ćwiczeń z ZZL (AMG) różnych dyscyplin naukowych, przyjmuje się w niej holistyczne spojrzenie na człowieka i jego zachowania, odnosząc je zarówno do procesów indywidualnych, grupowych, jak i organizacyjnych. Modele człowieka-pracownika w teorii zachowań organizacyjnych Rozwój społeczno-gospodarczy, a także rozwój nauk o zarządzaniu i innych dyscyplin, z których czerpie nauka o zachowaniach organizacyjnych, niósł ze sobą zmianę w postrzeganiu pracownika i jego roli w organizacji. Ewolucja podejścia do samego człowieka w dużej mierze ukształtowana została przez osiągnięcia filozofii i psychologii, a zwłaszcza przez wypracowane przez nią określone modele człowieka, z których najważniejszymi są modele: behawiory-styczny, psychodynamiczny oraz poznawczy23. Ewolucja ta zaowocowała także wypracowaniem stereotypów człowieka w sytuacji pracy i są to modele: człowieka racjonalnego, społecznego, samorealizującego oraz złożonego. Chronologiczne rzecz ujmując, najwcześniejszym poglądem dotyczącym człowieka w sytuacji pracy było przekonanie, że praca jest obca jego naturze i tylko przymus może spowodować jej wykonywanie. Zgodnie z tym podejściem człowiek jest organizmem dającym się całkowicie sterować z zewnątrz, głównie za pomocą kar, a ich unikanie stanowi mechanizm kierujący zachowaniami ludzkimi. Wytworzenie niezbędnego przymusu możliwe jest dzięki dominującej roli potrzeb fizjologicznych i dążeniu do ich zaspokojenia oraz skłonności do unikania kar zewnętrznych 24. Stereotyp człowieka racjonalnego stanowi pewną kontynuację powyższych założeń. Pracownik racjonalny jest istotą pobudzaną ekonomicznie, czyniącą to, co przynosi jej największe korzyści materialne i porównującą je z ponoszonymi nakładami. Sterowanie zachowaniami jednostki utrudniają jej uczucia, które z zasady są irracjonalne, w związku z tym należy zapobiegać wpływom uczuć na czynioną przez pracownika kalkulację swych interesów25. Stereotyp człowieka racjonalnego prezentuje istotę bierną, reagującą głównie na bodźce ekonomiczne, którymi świadomie manipuluje wąska elita moralna i intelektualna, obdarzona w przeciwieństwie do przeciętnych ludzi cechami pracowitości, samokontroli, uczciwości. Zatem „przeciętny robotnik" jest istotą w pełni racjonalną, starającą się maksymalizować możliwe do osiągnięcia korzyści – w myśl przekonania, że istnieje bezpośrednia zależność między wielkością nagród i rezultatami pracy. Praca w organizacji, za pośrednictwem zarobków, stwarza możliwość zrealizowania potrzeb fizjologicznych. Tak scharakteryzowany człowiek jest prymitywnym, zimnym, wyrachowanym egoistą, bez fantazji i emocji, opierającym swój rachunek przyjemności i przykrości na informacji płynącej z wolnokonkurencyjnego rynku – to model człowieka homo oeconomicus, który jest również istotą pozbawioną uzdolnień, siły charakteru, wysokiego morale i pracowitości; jest ograniczony, poszukujący w pracy jedynie źródła materialnych korzyści. To bierny wykonawca powierzonych mu zadań, „...podatny na oddziaływanie kar, «wytresowany» w mechanicznym wykonywaniu czynności, które minimalizują jego wysiłek intelektualny w procesie pracy"26. Koncepcja homo oeconomicus zakłada, że „...człowiek jest wyłącznie zwierzęciem gospodarczym, a więc cała jego aktywność skierowana jest na zaspokojenie potrzeb rynku drogą wymiany"27. Najważniejszymi bodźcami motywującymi go do określonego zachowania w pracy są bodźce materialne - zarówno pozytywne, jak i negatywne. Człowiek taki „...zawsze kalkuluje i stara się korzystnie kształtować relacje między wysiłkiem a efektem pracy..."28. Na utrwalenie i pewne uzupełnienie stereotypu homo oeconomicus wpłynęły prace F.W. Taylora oraz dorobek naukowego zarządzania, a zwłaszcza skutki organizacyjne wprowadzenia specjalizacji i J. Kozielecki, Koncepcje psychologiczne człowieka, Żak, Warszawa 1977, s. 8. B. Czarniawska, Motywacyjne problemy zarządzania, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa 1980, s. 12-13. 25 M. Dobrzyński, Organizacyjne zachowanie pracownika, PWE, Warszawa 1973, s. 970. 26 K. Jaremczuk, Podmiotowe i przedmiotowe uwarunkowania..., op. cit., s. 93. 27 T. Gruszecki, Współczesne teorie przedsiębiorstwa, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa 2002, s. 125. 28 J. Penc, Decyzje w zarządzaniu, Wyd. Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1995, s. 43. 23 24 6|S t r o n a dr Adam Salomon, ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE W TRANSPORCIE materiały dla studentów do ćwiczeń z ZZL (AMG) normowania pracy. Kierowanie zachowaniami pracowników w tym ujęciu sprowadzało się do przestrzegania następujących zasad29: • badania i precyzyjnego ustalania sposobu wykonania i czasu trwania każdej operacji produkcyjnej, • upowszechnianie przez szkolenie wśród wszystkich robotników wzorcowych sposobów wykonania i nagradzania tych, którzy je stosują, • konieczności wprowadzenia podziału pracy kierowniczej. Swoje badania F. Taylor oparł na założeniu o niskiej wydajności intelektualnej robotnika, który ma trudności w zrozumieniu procesów technologicznych oraz w samodzielnym działaniu, w związku z czym trudno oczekiwać od niego inicjatywy i pomysłowości. Konsekwencją takiego stanowiska był zarzut traktowania robotników jako bezdusznego, bezmyślnego narzędzia – „przedłużenia maszyny"30. Niezaprzeczalnym jednak osiągnięciem F.W. Taylora było wskazanie, że w organizowaniu działalności ludzkiej można i należy posługiwać się metodami naukowymi, opartymi na obserwacji, pomiarach i eksperymentach. Takie uproszczenie w podejściu do człowieka, jakim był model homo oeconomicus, miało służyć jako podstawa do sformułowania klarownej i konsekwentnej koncepcji motywowania pracowników i ułatwić oddziaływanie na pracowników. Pewną podbudowę i potwierdzenie dla tego stereotypu stworzyli również psychologowie, a właściwie szkoła behawioralna, która zapewniała, że wszystko, co ważne, da się opisać w terminach bodziec-reakcja, bez konieczności zagłębiania się w indywidualne procesy motywacyjne, które pozostają „czarną skrzynką"31. Człowiek stanowi układ reaktywny w stosunku do środowiska będącego układem aktywnym, mozaiką bodźców (pozytywnych - nagród i negatywnych - kar), które sterują zachowaniem ludzkim. Metody behawiorystyczne nie oddziałują na „wnętrze", lecz jedynie pozwalają modyfikować zewnętrzne zachowania człowieka32. Z jednej strony stereotyp człowieka społecznego był odpowiedzią na mankamenty modelu homo oeconomicus, z drugiej zaś na oczekiwania ze strony praktyków zarządzania, domagających się opracowania bardziej skutecznych zasad motywowania ludzi w procesie racy. Opracowanie tego modelu przypisuje się E. Mayo, jako efekt badań w Western Electric Company w Hawthorne33. Koncepcja człowieka społecznego opiera się na założeniu, że „ludzie dążą do uznania swojej wartości w środowisku, kierują się uczuciami i emocjami, a nie tylko względami materialnymi i w związku z tym silnie reagują na bodźce społeczne, niematerialne"34. Dla tego człowieka „...szczególne znaczenie motywacyjne w kształtowaniu jego zachowań w organizacji mają stosunki międzyludzkie (...), a więc takie czynniki, jak: dobry klimat pracy, poszanowanie godności człowieka, uznanie jego indywidualności itp."35. Model człowieka społecznego w najbardziej prymitywnym wydaniu przekształca się w człowieka „towarzyskiego"36, a więc takiego, któremu zależy na dobrych stosunkach ze współpracownikami i na zdobyciu ich uznania, jednak przy zachowaniu pewnej autonomii. W stereotypie człowieka społecznego potrzeby ludzkie nie ograniczają się do potrzeb fizjologicznych, a organizacja nie jest miejscem służącym zaspokajaniu najwyższych potrzeb jednostki. Wskazywanym sposobem oddziaływania na zachowania pracowników jest tutaj stwarzanie możliwości realizacji potrzeb społecznych, a konkretnie - tworzenie więzi między kierownictwem i załogą, możliwości osiągnięć i zdobycia prestiżu. Lansowana była także tendencja, że na szeregowych pracowników oddziałują nie tylko techniczno-fizyczne warunki pracy (np. światło, przerwy w pracy, hałas), ale Z. Martyniak, Prekursorzy nauki organizacji i zarządzania, PWE, Warszawa 1989, s. 21. Ibidem, s. 21. 31 B. Czarniawska, Motywacyjne problemy zarządzania, op. cit, s. 16. 32 J. Kozielecki, Koncepcje psychologiczne..., op. cit., s. 92. 33 Istota tego eksperymentu obszernie opisywana jest w literaturze przedmiotu, podobnie jak badania F. Taylora. Por. m.in.: J. Zieleniewski, Organizacja i zarządzanie, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa 1969; Z. Martyniak, Prekursorzy nauki organizacji i zarządzania, op. cit.; G. Friedman, Maszyna i człowiek, KiW, Warszawa 1966; K. Jaremczuk, Podmiotowe i przedmiotowe uwarunkowania..., op. cit. 34 M. Bielski, Organizacje: istota, struktury, procesy, Wyd. UŁ, Łódź 1997, s. 29. 35 J. Penc, Decyzje w zarządzaniu, op. cit., s. 43. 36 B. Czarniawska, Motywacyjne problemy zarządzania, op. cit., s. 19. 7|S t r o n a 29 30 dr Adam Salomon, ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE W TRANSPORCIE materiały dla studentów do ćwiczeń z ZZL (AMG) przede wszystkim społeczne warunki pracy. Stwierdzono ponadto mniejszą rolę bodźców materialnych, natomiast wyeksponowano oddziaływanie grupy i liderów nieformalnych37. Koncepcja człowieka społecznego nie jest jednolita – w literaturze można spotkać model człowieka społecznego wypracowany przez podejście ekonomiczno-społeczne, określane jako instytucjonalizm, a także przez marksizm. Przedstawione w niniejszym opracowaniu założenia dotyczyły modelu opracowanego przez szkołę stosunków międzyludzkich, w ramach którego również wystąpiły pewne różnice między różnymi szkołami i nurtami38. Po okresie fascynacji wypracowanym modelem człowieka społecznego nadszedł czas jego krytyki - zarówno ze strony teoretyków, jak i praktyków zarządzania. Najważniejsze zarzuty dotyczyły przeceniania znaczenia potrzeb społecznych człowieka i zupełnym ignorowaniu ekonomicznych, kulturalnych, technologicznych i ekologicznych czynników zachowania organizacyjnego. Jednocześnie stwierdzono, że między wydajnością pracownika a jego morale i poziomem zadowolenia z pracy nie zawsze zachodzą ścisłe powiązania. Jednak krytyka zmusiła badaczy do poszukiwania nowych czynników wpływających na zachowanie człowieka w organizacji - stanowiło to zalążek nowej koncepcji człowieka. Odpowiedzią na niedomagania wypracowanych wcześniej modeli była idea „człowieka totalnego"39, który w procesie pracy zorganizowanej może zaspokajać wszystkie swoje potrzeby, w tym również najwyższe - samorealizacji i rozwoju. W pracy jednostka powinna mieć możliwość wykorzystania i rozwinięcia swych uzdolnień, znaleźć potwierdzenie własnej wartości, a każdemu pracownikowi należy stworzyć warunki do robienia tego, do czego jest najbardziej predestynowany i co mógłby robić najlepiej. W ten sposób powstał model człowieka samorealizującego się, samourzeczywistniającego się. Jest on aktywnym, twórczym realizatorem powierzonych mu zadań, a nie biernym odtwórcą czyjejś woli. Jest w stanie kreować rzeczywistość wokół siebie, a nie powielać zachowania innych. Dla takiego człowieka bardzo ważną rolę odgrywa „...ambicja osiągania coraz to lepszych rezultatów, możliwość potwierdzania własnej wartości, dobra atmosfera w pracy i wyrażane uznanie z tytułu osiągnięć"40. Model człowieka samorealizującego się odpowiada w zasadzie założeniom modelu człowieka „Y" w teorii D. Mc Gregora, jednego z głównych przedstawicieli szkoły stosunków międzyludzkich. Jego założenia w zestawieniu z modelem człowieka „X" (odpowiadającemu stereotypowi człowieka ekonomicznego) zaprezentowano w tabeli 2. Tabela 2. Charakterystyka człowieka „X" i „Y" D. Mc Gregora. Człowiek „X” • Przeciętny człowiek ma wrodzoną niechęć do pracy i stara się jej za wszelką cenę unikać. • Większość ludzi musi być zmuszana do pracy, kontrolowana, kierowana, zagrażana karami, w przeciwnym razie nie będzie odpowiednio pracować. • Przeciętny człowiek woli być kierowany, unika odpowiedzialności, pragnie spokoju i bezpieczeństwa, ma mało ambicji. Człowiek „Y” • Praca jest naturalną częścią życia człowieka, angażowanie w pracę sił fizycznych i umysłowych jest tak naturalne, jak potrzeba zabawy i wypoczynku. • Kontrola i zagrożenie karami nie są jedynymi środkami motywowania ludzi do pracy. L. Zbiegień-Maciąg, Współczesne tendencje motywowania do pracy, „Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa" 1993, nr 10. Różnice te można zaobserwować m.in. między kierunkiem ortodoksyjnym, interakcjonizmem czy szkołą chicagowską. M. Dobrzyński, Organizacyjne zachowanie pracownika, op. cit, s. 19-25. 39 B. Czarniawska, Motywacyjne problemy zarządzania, op. cit., s. 20. 40 J. Penc, Zarządzanie w praktyce. Menedżerskie myślenie i działanie, Infor, Warszawa 1998, s. 186. 8|S t r o n a 37 38 dr Adam Salomon, ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE W TRANSPORCIE materiały dla studentów do ćwiczeń z ZZL (AMG) • • Angażowanie się ludzi w pracę jest funkcją wynagrodzenia za jej wykonanie. W odpowiednich warunkach człowiek uczy się nie tylko przyjmować na siebie odpowiedzialność, ale jej szuka. • Ludzie są zdolni do nowatorskiego podejścia, do rozwiązywania różnych problemów organizacji. • W warunkach współczesnego przemysłu, potencjał intelektualny przeciętnego człowieka jest tylko w niewielkim stopniu wykorzystany. Źródło: Opracowanie własne na podstawie: K. Jaremczuk, Podmiotowe i przedmiotowe uwarunkowania..., op. cit, s. 95 i dalsze. Określone warunki organizacyjne sprawiają, że pracownik może prezentować inny sposób zachowania, w zależności od tego, który model pracownika reprezentuje. Porównanie składników i cech zachowania pracownika w teorii „X" i „Y" D. Mc Gregora przedstawiono w tabeli 3. W koncepcji człowieka samorealizującego się (człowiek „Y"), która zastąpiła poprzednie modele (człowiek „X" i człowiek społeczny), przyjmuje się, że osoba taka obdarzona jest pewnymi cechami, wyróżniającymi ją spośród innych. Do cech tych A. Maslow zalicza41: Tabela 3. Składniki i cechy zachowania się pracownika w teorii „X" i „Y". Składniki i sposoby Zachowania się podwładnego Zachowania się podwładnego w zachowania się w teorii X teorii Y podwładnych Postawa wobec pracy Niechętna Entuzjastyczna Źródła motywacji Zewnętrzne Wewnętrzne Postawa wobec Negatywna Pozytywna samodzielnej kontroli własnej pracy Rodzaj preferowanych zadań Stałe, niezmieniające się Niestale, zmieniane, poszerzane Postawa wobec Negatywna Poszukująca odpowiedzialności za pracę Źródło: U. Gros, Zachowania organizacyjne w teorii i praktyce zarządzania, op. cit, s. 200. • autonomię i wyższą percepcję rzeczywistości – ludzie samorealizujący się prawidłowo i sprawnie oceniają bowiem innych, łatwiej dostrzegają ukryte rzeczywistości i mają większą zdolność ich zgłębiania. W rozwiązywaniu problemów kierują się bardziej pragnieniem wiedzy i prawdy niż stronniczością i zależnością. Mają wyższą zdolność percepcji rzeczywistości dzięki akceptacji naturalnego porządku rzeczy (przyrody, samego siebie i innych). Źródłem satysfakcji i nagrody dla ludzi samorealizujący eh się są ich własne potencjały i możliwości oraz ich osobisty rozwój. Dlatego też kierują się motywacją wewnętrzną, a nie zewnętrzną, w związku z czym są niezależni od opinii i systemu wartości swego środowiska. Ludzie samorealizujący się jednocześnie liczą się z zasadami powszechnie obowiązującymi, akceptują swoje środowisko kulturowe, ale nie czują się z nim mocno związani, akceptując jednocześnie powolność i nieuchronność zmian, co pozwala im zachować autonomię i niezależność; M.M. Piechowski, Zdrowie psychiczne jako funkcja rozwoju psychicznego. Zdrowie psychiczne, pod red. K. Dąbrowskiego, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa 1985, s. 98. 9|S t r o n a 41 dr Adam Salomon, ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE W TRANSPORCIE materiały dla studentów do ćwiczeń z ZZL (AMG) • • • • • • • skoncentrowanie na problemach – osoby samorealizujące się skupiają swoją uwagę na problemach istniejących niezależnie od nich (nie są egocentryczne). Wywodzi się to z ich poczucia misji życiowej, z zadania, które trzeba wypełnić, poczucia obowiązku, odpowiedzialności i zobowiązania podejmowanych dla dobra innych. Ludzie samorealizujący się koncentrują się raczej na celach, a nie na środkach, potrafią także przekształcać środki w cele same w sobie, a poprzez łatwość w rozróżnianiu środków i celów wykazują umiejętności rozróżnienia wartości, odróżnienia dobra od zła. Są ponadto wysoce etyczne i kierują się wyraźnie określonymi wzorcami moralnymi; spontaniczność – jednostki samorealizujące się w swoim zachowaniu i w życiu wewnętrznym są spontaniczne. Ich zachowanie jest raczej proste i naturalne niż niekonwencjonalne. Charakterystyczna dla tego typu jednostek wyższa percepcja rzeczywistości przejawia się w spotęgowanej świadomości „impulsów, pragnień, opinii i subiektywnych reakcji w ogóle"; poczucie więzi z innymi – właściwe osobom samorealizującym się jest poczucie solidarności, struktura charakteru jest demokratyczna, filozoficzne i przyjazne poczucie humoru, co wyraża empatię, troskę i chęć niesienia pomocy innym; stosunki międzyludzkie – tego typu ludzie wykazują tendencję do rozwijania stosunków z innymi jednostkami, „współodczuwają problemy całej ludzkości", charakterystyczna jest dla nich szczególnie czuła miłość do dzieci i rozsądna miłość. Głębsze i bardziej zażyłe relacje nawiązują i rozwijają raczej z niewielką liczbą osób. Jeżeli ludzie samorealizujący się mają wrogie odruchy w stosunku do innych, to albo zasługują oni na to, albo dzieje się to dla ich dobra; niedoskonałości ludzi samorealizujących się – mogą mieć głupie, marnotrawne, bezmyślne nawyki, potrafią być nudni, uparci, denerwujący, nie są również pozbawieni próżności, dumy i stronniczości w stosunku do swoich wytworów, rodziny, przyjaciół i dzieci, nierzadko wybuchają gniewem; struktura wartości i samorealizacja – struktura wartości ludzi samorealizujących się jest uniwersalna i międzykulturowa, wyposażona również w podstawową cechę akceptacji, a także w szczególnie swobodny stosunek do rzeczywistości, poczucie więzi z innymi, stan zadowolenia, charakterystycznie różnicujący stosunek do środków i celów osoby samorealizującej się; zanik dychotomii – u jednostek samourzeczywistniających się występuje tendencja do łączenia przeciwieństw i tworzenie z nich jedności (serce i umysł, rozsądek i instynkt, duchowość i zmysłowość, obowiązek i przyjemność). Koncepcja człowieka samorealizującego się w swoich założeniach zbliżona jest do psychologicznej koncepcji poznawczej człowieka. Według niej człowiek jest jednostką samodzielną, twórczą, układem przetwarzającym informacje. Stanowiąc samodzielny podmiot, przyjmuje postawę badacza wobec rzeczywistości, obserwuje świat i formułuje hipotezy, planuje, eksperymentuje, wyciąga wnioski. Zachowanie takiego człowieka jest zdeterminowane informacjami ze świata zewnętrznego jak również jego strukturami poznawczymi. Taka jednostka nie tylko przystosowuje się do otaczającego go środowiska, lecz aktywnie kształtuje je w zależności od własnych potrzeb. Założenia modelu pracownika samorealizującego się jednoznacznie wskazują na sposoby kształtowania zachowań pracowników, które przede wszystkim polegają na stwarzaniu im takich warunków pracy, które sprzyjałyby najpełniejszemu rozwojowi ich możliwości, tak aktualnych, jak i potencjalnych. W modelu tym nastąpiła zasadnicza zmiana w podejściu do pracownika, który nie jest już traktowany jako bierny obiekt oddziaływań regulacyjnych, lecz jest postrzegany jako układ samoregulujący i samodoskonalący się. Autorem kolejnej koncepcji człowieka złożonego – homo complex jest E.H. Schein42, który postrzega jednostkę jako istotę bardziej złożoną, w porównaniu do dotychczas funkcjonujących 42 A. Kozdrój, Grupa pracownicza jako podmiot i przedmiot motywowania, Zakład Narodowy im. Ossolińskich, Wrocław 1988, s. 87-88. 10 | S t r o n a dr Adam Salomon, ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE W TRANSPORCIE materiały dla studentów do ćwiczeń z ZZL (AMG) koncepcji człowieka racjonalnego, społecznego i samourzeczywistniającego się. Bardziej złożone jest nie tylko jego „wnętrze", ale dodatkowo każda jednostka różni się od innej i nie ma dwóch takich samych ludzi. Na poparcie takiego założenia E.H. Schein przedstawił następujące argumenty43: 1) człowiek jest istotą nie tylko złożoną, ale i zmienną – jego potrzeby oraz ich hierarchia w różnym czasie i w różnych sytuacjach zmienia się, poszczególne motywy wzajemnie na siebie oddziałują, tworząc złożone kombinacje elementów motywacyjnych; 2) człowiek jest zdolny do uczenia się -jego motywacja stanowi rezultat złożonego procesu interakcji między wewnętrznymi potrzebami a doświadczeniem w pracy; 3) motywy każdego człowieka są odmienne - duże znaczenie ma w ich ukształtowaniu szeroko rozumiane środowisko pracy; 4) wzory zachowań i uczucia powstają u każdego człowieka w procesie wzajemnego oddziaływania rozwoju zadań mu powierzonych, zdolności, doświadczenia, a także wpływu innych ludzi; 5) nie istnieje jedna dobra strategia kierownicza, która będzie skuteczna w stosunku do wszystkich pracowników przez cały czas. Człowiek złożony jest indywidualnością wielowymiarową. Kieruje się w swoim zachowaniu złożoną wartością pracy i życia. Nastawiony jest na rozwój i doskonalenie swojego otoczenia. Działa świadomie i celowo, a swoje stosunki z przełożonymi uzależnia od możliwości rozwiązywania problemów i współdziałania44. Zdaniem J. Penca w nowoczesnym kierowaniu model człowieka homo complex postrzega się jako silną i bogatą indywidualność, świadomą swoich możliwości i ograniczeń, nastawioną na rozwój i doskonalenie własnych możliwości i swego otoczenia. Na system zachowań takiego człowieka składają się następujące reguły45: • w organizacji działa on racjonalnie – reaguje na bodźce zewnętrzne, potrafi dokonać wyboru wartości cenniejszych oraz unikać sytuacji przykrych; • posiada zhierarchizowany system potrzeb – pragnie je zaspokoić w pracy i poprzez pracę; potrzeby te określają cele, do których dąży; • ma pewien system interesów – są one wyznaczane poprzez relacje między potrzebami odpowiedzialności, uprawnień, prestiżu i władzy a systemem realizacji tych potrzeb; • człowiek ten przynależy do organizacji poprzez mikrostruktury – jest motywowany nie przez cele i dążenia makrostruktury (organizacji), ale przez cele i dążenia grupy pierwotnej, rozumianej jako zespół ludzi związany wspólną płaszczyzną działań, w którym możliwe są kontakty bezpośrednie pomiędzy wszystkimi jego członkami; • człowiek ten tworzy dodatni obraz samego siebie – jest to po prostu konieczność życiowa, która podtrzymuje zdolność do działania; • człowiek ten uczy się i doskonali własne umiejętności – zdobywa mądrość i doświadczenia życiowe, analizując sprawstwa własne i innych ludzi, tj. związki przyczynowe zachodzące między własną bądź cudzą aktywnością a zdarzeniami, które ta aktywność wywołują; • człowiek ten realizuje cele organizacji – jeżeli dostrzega zależność funkcjonalną między celami a celami własnymi lub grupowymi, to uzna je za własne; nie jest biernym podmiotem w określaniu własnych ról i nie jest biernym odbiorcą bodźców płynących ze świata zewnętrznego. Koncepcja człowieka złożonego jest charakterystyczna dla podejścia sytuacyjnego w ramach nurtu Human Resources. Kształtowanie zachowań pracowniczych z uwzględnieniem powyższych założeń powinno opierać się na modelu, w którym zmiennymi są bodźce, człowiek, zachowanie, konsekwencje tego działania, co ma prowadzić do zrozumienia, przewidywania i kontrolowania ludzkiego zachowania w organizacji46. Ibidem, s. 87 i dalsze. J. Penc, Decyzje w zarządzaniu, op. cit, s. 43. 45 J. Penc, Zarządzanie w praktyce..., op. cit., s. 186 i dalsze. 46 Warto także zwrócić uwagę na model człowieka homo hubris, który, zdaniem L.H. Habera, wywarł ogromny wpływ na rozwój współczesnych procesów gospodarowania. To typ osobowościowy człowieka przedsiębiorczego z rozbudowaną potrzebą osiągnięć i stałą skłonnością do podejmowania ryzyka. Planuje cele bardzo ambitne, przekracza granice dotychczasowych osiągnięć. To człowiek zdolny 11 | S t r o n a 43 44 dr Adam Salomon, ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE W TRANSPORCIE materiały dla studentów do ćwiczeń z ZZL (AMG) Na podstawie tak scharakteryzowanych przesłanek trudno wskazać jedną, uniwersalną metodę kształtowania zachowań pracowniczych, gdyż tworzone koncepcje i modele nie stanowią gotowych „recept" – wskazują jedynie pewne prawidłowości i kierunki postępowania. Wszelkie uproszczenia w pojmowaniu natury ludzkiej nie sprawdzają się w praktyce, a żadne wyobrażenie o człowieku nie jest ani prawdziwe, ani nieprawdziwe, każde zawiera pewne elementy prawdy. Czasem czynniki zewnętrzne odgrywają dominującą rolę i wyznaczają zachowanie, czasem zachowanie jest samowywołane, ale wszyscy ludzie starają się unikać bólu i osiągnąć przyjemność – zawsze zmierzają do samozadowolenia47. Fundamentalne znaczenie dla kształtowania zachowań pracowniczych ma fakt, że wszelkie oddziaływania zewnętrzne w stosunku do pracownika przekształcane są w procesie percepcji i zaczynają funkcjonować w jego osobowości w zupełnie zmienionej postaci. Nie ulega również wątpliwości, że powstające koncepcje podlegają ciągłej weryfikacji w świetle zmieniających się warunków działania organizacji i ludzi w nich zatrudnionych oraz rozwoju i osiągnięć nauki i wiedzy i doskonalone. Przedmiot i cele nauki o zachowaniach organizacyjnych Przedmiot nauki to określony wycinek rzeczywistości, który podlega badaniu, analizie teoretycznej i badaniom empirycznym. Najogólniej rzecz biorąc, nauka o zachowaniach organizacyjnych dotyczy ludzi, a dokładnie ich postaw i zachowań w organizacjach. Zdaniem S.P. Robbinsa przedmiotem nauki o zachowaniach w organizacji jest systematyczne badanie działań i postaw ludzi w obrębie organizacji. Nauka ta analizuje zatem postawy i zachowania, choć nie wszystkie. Chodzi szczególnie o te, które wpływają na efektywność pracy ludzi, a mianowicie o48: • wydajność pracy; • nieobecność ludzi w pracy; • fluktuację zatrudnienia. Zdaniem S.P. Robbinsa równie ważne aspekty, stanowiące przedmiot rozważań nauki o zachowaniach organizacyjnych, to49: 1. zadowolenie z pracy – które dotyczy ogólnej postawy danej osoby wobec jej pracy; osoba zadowolona z niej prezentuje postawę pozytywną, osoba niezadowolona – negatywną; 2. zaangażowanie w pracę – czyli stopień, w jakim człowiek identyfikuje się ze swoją pracą i aktywnie w niej uczestniczy; 3. zaangażowanie w organizację – czyli stopień identyfikowania się jednostki z organizacją i lojalność wobec niej. Zdaniem B. Majeckiej50 przedmiotem zainteresowania nauki o zachowaniach organizacyjnych jest działalność gospodarcza człowieka oraz całych organizacji, a głównym jej celem jest identyfikacja obiektów na podstawie ich zachowań. Natomiast cele szczegółowe nauki to: do działań transgresyjnych, wyrażających się w „...stałym poszerzaniu obszarów własnych możliwości fizycznych, intelektualnych, manualnych czy umysłowych, przesuwaniu granic poznania, przełamywaniu barier i dotychczasowych stereotypów, powoływaniu coraz to nowych firm i podejmowaniu nowego typu działań przedsiębiorczych". To nonkonformista wyłamujący się ze stałego, zrutynizowanego trybu działalności - źródło: L.H. Haber, Przedsiębiorczość – rynkowym parametrem podmiotowości człowieka w procesie pracy, „Humanizacja Pracy"1997,nr4, s.16. 47 R.A. Weber, Zasady zarządzania organizacjami, PWE, Warszawa 1990, s. 38. 48 S.P. Robbins, Zachowania w organizacji, op. cit., s. 18 i dalsze. 49 Ibidem, s. 50 i dalsze. 50 B. Majecka, Zachowania organizacyjne przedsiębiorstw, op. cit., s. 15. 12 | S t r o n a dr Adam Salomon, ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE W TRANSPORCIE materiały dla studentów do ćwiczeń z ZZL (AMG) 1. wyjaśnianie zachowań ludzi – nauka poszukuje bowiem odpowiedzi na pytanie dlaczego dana jednostka, grupa zachowuje się tak, a nie inaczej, próbuje to wyjaśniać, wskazuje zatem na możliwe przyczyny określonego zachowania; 2. przewidywanie zachowań ludzi – nauka skupia się na przyszłych zdarzeniach, zmierza do ustalenia, jakie będą skutki (wyniki) określonego działania zarówno jednostek, jak i grup, zespołów roboczych; 3. sprawowanie kontroli nad zachowaniami ludzi – to cel, który uznawany jest za kontrowersyjny; wykorzystując bowiem dorobek nauki, można manipulować zachowaniami ludzi51, co budzi moralno-etyczne zastrzeżenia. Nauka o zachowaniach organizacyjnych odgrywa ogromne znaczenie w prawidłowym zrozumieniu funkcjonowania ludzi we wszelkiego rodzaju zbiorowościach ludzkich. Od postaw i zachowań ludzi zależy ich motywacja, wydajność, poziom zadowolenia z wykonywanej pracy, a zatem efektywność realizowanych zadań. Ponadto zrozumienie postaw i zachowań ludzi daje możliwość stworzenia im takich warunków pracy, w których ich wydajność, poziom zadowolenia będą jak największe, co jest korzystne zarówno dla pojedynczej osoby, jak i dla całej organizacji. Przedmiot nauki o zachowaniach organizacyjnych a przedmiot organizacji i zarządzania Nauka o zachowaniach organizacyjnych wyłoniła się z organizacji i zarządzania. Przedmioty zainteresowania obu nauk są zatem zbliżone, choć nie są tożsame – każda z nich jest samodzielną dyscypliną naukową – każda posiada zatem odrębny zakres rzeczywistości, który analizuje, bada, który stanowi przedmiot jej rozważań. Przedmiotem zainteresowania nauki o zachowaniach organizacyjnych jak i organizacji i zarządzania jest organizacja (przedmiot właściwy w przypadku organizacji i zarządzania i „miejsce" (tło), w których realizowane są zachowania w przypadku nauki o zachowaniach organizacyjnych) – inna jest jednak w przypadku każdej nauki perspektywa (pryzmat), sposób postrzegania jej zasobów, a szczególnie najważniejszego zasobu organizacji – ludzi. I tak: • w przypadku organizacji i zarządzania ludzi traktuje się jako jeden z wielu zasobów organizacji (ujęcie „szkieletowe" organizacji, podejście zasobowe do ludzi, niebezpieczeństwo ich uprzedmiotowienia); • w przypadku nauki o zachowaniach organizacyjnych zaś wszelkie analizy prowadzone są przez pryzmat człowieka – jego wewnętrznych predyspozycji, umiejętności, dążeń, doznań, postaw, emocji itp. (ujęcie podmiotowe). Różnice w przedmiotach organizacji i zarządzania i nauki o zachowaniach organizacyjnych w ujęciu syntetycznym zawarto w tabeli 4. Tabela 4. Przedmiot organizacji i zarządzania a przedmiot nauki o zachowaniach organizacyjnych. Organizacja i zarządzanie Nauka o zachowaniach organizacyjnych ORGANIZACJA LUDZIE ↧↧↧↧↧ ↧↧↧↧↧ LUDZIE ORGANIZACJA Narzędzia mogące służyć do manipulowania ludźmi są bardzo niebezpieczne. Działają głęboko w psychikę człowieka, mogą wyrządzić człowiekowi bardzo wiele złego. Ich stosowanie zawsze powinno budzić wątpliwości. 13 | S t r o n a 51 dr Adam Salomon, ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE W TRANSPORCIE materiały dla studentów do ćwiczeń z ZZL (AMG) Źródło: Opracowanie własne. Wspólny aspekt analizowanych nauk to organizacja. Natomiast różnica między nauką o zachowaniach organizacyjnych a organizacją i zarządzaniem polega także na tym, że ta pierwsza zajmuje się tzw. miękkimi elementami zarządzania, tzn. osobowością, wartościami, wzorami zachowań, potrzebami, emocjami ludzi. Są to elementy podmiotowe, irracjonalne, wewnętrzne, niematerialne, subiektywne, które trudno jest zaobserwować gołym okiem, zbadać, zmierzyć, a które w sposób istotny wpływają na indywidualne i grupowe zachowania ludzi w organizacjach. Czynniki te tworzą specyficzny klimat organizacji, wpływają na postawy i zachowania ludzi. Przedmiotem zainteresowania organizacji i zarządzania są natomiast tzw. twarde elementy zarządzania, czyli zasoby techniczne, finansowe, struktury, strategie itp. Są to elementy w większości przedmiotowe, racjonalne, zewnętrzne, materialne, obiektywne – łatwiej je zatem poznać, w razie konieczności zmienić, zmodyfikować (nie oznacza to oczywiście, że nie są one ważne). O sukcesach współczesnych organizacji bardzo często (coraz częściej) decydują miękkie elementy zarządzania, stanowiące specyficzny, niematerialny zasób organizacji, które są ważną ich siłą w walce z konkurencją. Z drugiej strony należy zdawać sobie sprawę z tego, że w turbulentnych warunkach otoczenia zewnętrznego zarówno twarde, jak i miękkie elementy należy traktować jako równie ważne, komplementarne względem siebie zasoby, które współdecydują o efektywności funkcjonowania współczesnych organizacji, o ich pozycji w określonym obszarze rynku. Interdyscyplinarny charakter nauki o zachowaniach organizacyjnych Nauka o zachowaniach organizacyjnych to samodzielna dyscyplina naukowa, choć powiązana z wieloma innymi naukami. Prezentowana w jej ramach wiedza jest wielowątkowa, interdyscyplinarna (multidyscyplinarna). Nie jest to jedyna dyscyplina o takim charakterze. „Pogłębiająca się specjalizacja badań naukowych i oddalanie się od siebie różnych specjalności wywołały (bowiem) potrzebę budowania pomostów między tradycyjnie wyodrębnionymi dziedzinami nauki (...) i dyscyplinami naukowymi"52. Stąd wiele nauk zasilanych jest przez inne, pokrewne dyscypliny. Nauka o zachowaniach organizacyjnych tworzy nową wiedzę dotyczącą różnych aspektów indywidualnych i grupowych zachowań ludzi w organizacjach. O jej interdyscyplinarnym charakterze świadczą trudności ścisłego sprecyzowania jej granic, a także to, że: • uprawiana jest na pograniczu wielu różnych dyscyplin naukowych; • korzysta z dorobku (zarówno teoretycznego, jak i empirycznego) wielu nauk; • powiązana jest z wieloma naukami o różnym charakterze. Nie sposób analizować zachowania ludzi w organizacjach bez korzystania z dorobku na przykład: psychologii, socjologii, organizacji i zarządzania, ale także: ekonomii, politologii, antropologii i wielu innych. Bez wątpienia bardzo duży wkład w rozwój nauki o zachowaniach organizacyjnych wniosła psychologia jako nauka „...o emocjach, zachowaniu i umyśle człowieka, dostarcza (bowiem) opisu przyczyn i warunków jego określonego postępowania"53, dostarczająca wiedzy na temat uwarunkowań zachowań indywidualnych w różnych formach zbiorowości ludzkich – w grupach (zespołach), organizacjach (obejmuje zatem pierwszy poziom zachowań). Wkład psychologów w zrozumienie zachowań ludzi jest zatem niezbędny, wręcz konieczny. 52 53 M. Bielski, Organizacje: istota, struktury, procesy, op. cit, s. 11. U. Gros, Zachowania organizacyjne w teorii i praktyce zarządzania, op. cit., s. 10. 14 | S t r o n a dr Adam Salomon, ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE W TRANSPORCIE materiały dla studentów do ćwiczeń z ZZL (AMG) Szczególne znaczenie odgrywa psychologia organizacji – zajmująca się kwestiami zachowań indywidualnych w organizacjach czy psychologia pracy. „Psychologowie pracy początkowo zajmowali się zmęczeniem, znużeniem i wszystkimi innymi czynnikami związanymi z warunkami pracy, utrudniającymi sprawne jej wykonywanie. Później rozszerzyli zakres swoich zainteresowań, obejmując nimi także zagadnienia uczenia się, postrzegania, osobowości, różnorodności pracowników, emocji, szkolenia, skuteczności, przywództwa, potrzeb i sił motywacyjnych, zadowolenia z pracy, procesów podejmowania decyzji, oceny efektywności, mierzenia postaw, technik doboru pracowników, projektowania metod pracy i stresu w pracy"54. Dużą rolę w nauce o zachowaniach organizacyjnych odgrywa także socjologia zajmująca się uwarunkowaniami tworzenia i funkcjonowania różnych form zbiorowości ludzkich (systemów społecznych), zwłaszcza organizacji formalnych i szczególnie złożonych (drugi poziom zachowań). Socjologowie pomagają zrozumieć mechanizmy między innymi: • komunikacji; • grupowego podejmowania decyzji; • współpracy i współdziałania w grupie; • kultury organizacyjnej; • władzy (jej przejmowania i utrzymywania); • konfliktów, a także sposobów ich przezwyciężenia – np. negocjacje. Wkład psychologów i socjologów w rozwój nauki o zachowaniach organizacyjnych wiąże się między innymi z tym, że „...od dawna formułują oni teorie, których podstawowym celem jest ograniczenie nieprzewidywalności ludzkich zachowań w procesie pracy"55, a kwestie te w przypadku nauki o zachowaniach organizacyjnych są niezmiernie istotne. Warto także wspomnieć o psychologii społecznej, którą traktuje się często jako dyscyplinę szczegółową psychologii, łączącą koncepcje psychologii i socjologii. Pomaga zrozumieć jak jednostka (psychologia) funkcjonuje w zbiorowościach ludzkich (socjologia), jak zaspokaja w nich indywidualne potrzeby - chodzi np. o kwestie wywierania wpływów, nacisków grupy na niepokorne, niechcące się podporządkować jednostki, wprowadzania zmian (szczególnie oporów wobec niej). Związek nauki o zachowaniach organizacyjnych z organizacją i zarządzaniem jest oczywisty. Nauka o zachowaniach organizacyjnych to dyscyplina szczegółowa, która wyłoniła się z organizacji i zarządzania. Kwestie dotyczące uwarunkowań zachowań ludzi przez kilkadziesiąt lat analizowane były (choć oczywiście z różną intensywnością, w różnym stopniu) w ramach organizacji i zarządzania właśnie (początkowo w szkole stosunków międzyludzkich, następnie w ujęciu behawioralnym). Obie nauki omawiają kwestie związane z funkcjonowaniem organizacji – choć każda z nich szczegółowo zajmuje się diametralnie różnymi zagadnieniami (organizacja i zarządzanie – przewaga twardych elementów zarządzania, nauka o zachowaniach organizacyjnych – miękkie elementy zarządzania), wzajemnie się uzupełniając, dopełniając. Także nauka o organizacji (na gruncie polskim często nazywana teorią organizacji) – kolejna dyscyplina szczegółowa, która pod koniec XX w. wyłoniła się z organizacji i zarządzania, związana jest z nauką o zachowaniach organizacyjnych, dzięki wspólnemu przedmiotowi zainteresowania, jakim jest organizacja. Przedmiot zainteresowań tej dyscypliny sprowadza się do różnych aspektów funkcjonowania organizacji, zatem także ludźmi i ich zachowaniami, którzy „...od niepamiętnych czasów wykazywali się umiejętnościami organizowania działań indywidualnych i zbiorowych w pracy i w walce, także w praktykach religijnych, a nawet w zabawie"56. Od zawsze więc zachowania ludzi zbieżne były (są) z zagadnieniami organizacji i problemami organizowania działań indywidualnych i zbiorowych ludzi. S.P. Robbins, Zachowania w organizacji, op. cit., s. 20. J. Moczydłowska, Zachowania organizacyjne w nowoczesnym przedsiębiorstwie, Wyd. Naukowe „Śląsk", Katowice 2006, s. 31. 56 B. Kożuch, Nauka o organizacji, Wyd. CeDeWu, Warszawa 2007, s. 16. 15 | S t r o n a 54 55 dr Adam Salomon, ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE W TRANSPORCIE materiały dla studentów do ćwiczeń z ZZL (AMG) Nauka o zachowaniach organizacyjnych korzysta także z dorobku ekonomii. Czerpie z niej wiedzę umożliwiającą zrozumienie mechanizmów zachowania całych organizacji na rynku (trzeci poziom zachowań), wpływu konkurencji, globalizacji lub innych form porozumienia (współpracy) organizacji na ich wzajemne relacje, na uzyskiwaną przez nich pozycję przetargową w danym obszarze rynku. Jest także przydatna w rozwiązywaniu problemów związanych z podziałem pracy, produkcją, dystrybucją i konsumpcją dóbr, także ich wpływem na zachowania ludzi w organizacjach oraz organizacji jako całości. W przypadku nauki o zachowaniach organizacyjnych duże znaczenie odgrywa także dorobek antropologii, czyli nauki zajmującej się „...badaniem społeczeństw, aby poznać istoty ludzkie i ich postępowanie. Uwzględnia się w niej ich charakter fizyczny, ewolucję historyczną, rozmieszczenie geograficzne, stosunki grupowe oraz historię i zachowania kulturowe"57. Prace antropologów pomagają zrozumieć różne zachowania ludzi w różnych kulturach (odmienne wartości, normy, wzory kulturowe), środowiskach organizacyjnych, narodach. Każda organizacja jest określoną konstrukcją kulturową, dzięki której ludzie tak ukierunkowują swoje zachowania, aby uzyskać założone cele, stąd antropologia pomaga zrozumieć związane z tym zagadnienia. Także prace politologów pomagają zrozumieć zachowania ludzi w organizacjach traktowanych jako środowiska (areny) polityczne. Chodzi szczególnie o kwestie związane z władzą rozumianą jako „...możliwość egzekwowania posłuszeństwa opartą na uprzywilejowanej pod jakimś względem pozycji wobec innych"58 – o jej przejmowanie, próby utrzymywania, o manipulowanie ludźmi, by osiągnąć osobiste korzyści z członkostwa w organizacji. Nauka o zachowaniach organizacyjnych korzysta także z dorobku np. techniki z tego względu, że różne rozwiązania techniczne (technologiczne) warunkują różne zachowania ludzi, zarówno na poziomie indywidualnym, jak i grupowym. Wpływa to także na sytuację całych organizacji na rynku (trzeci poziom zachowań). Podobną rolę odgrywają te dyscypliny, które obejmują aspekty związane z bezpieczeństwem zachowań ludzi w miejscu pracy (szczególnie ważne jest to w procesach produkcji). Chodzi np. o ergonomię czy fizjologię pracy, badającą „.. .wpływ procesów pracy i warunków, w jakich są realizowane na stan czynnościowy ustroju człowieka i jego poszczególnych organów"59. Ergonomia zajmuje się natomiast „...przystosowaniem narzędzi i warunków pracy do anatomiczno-fizjologicznych i psychicznych możliwości człowieka"60. Przedstawiciele nauki o zachowaniach organizacyjnych powinni brać zatem pod uwagę dorobek tych dyscyplin, by postępowanie ludzi w organizacjach nie zagrażało ich zdrowiu, nawet życiu, bo tylko wówczas można liczyć na odpowiedni poziom ich efektywności w działaniach indywidualnych i grupowych. Nauka o zachowaniach organizacyjnych to zatem nauka inter- lub multidyscyplinarna, powiązana z wieloma dyscyplinami naukowymi, nie tylko tymi omówionymi wyżej. Korzysta zarówno z rozważań teoretycznych, jak i z bogatego dorobku empirycznego, co pozwala lepiej poznać i zrozumieć mechanizmy postępowania ludzi zarówno na poziomie indywidualnym, jak i grupowym. Należy zwrócić uwagę na fakt, że siła związku omówionych wyżej nauk z nauką o zachowaniach organizacyjnych jest różna. Jedne powiązane są z nią w sposób tak ścisły, że granice między nimi „.. .są nieostre i nie da się ich wytyczyć w sposób bardzo precyzyjny"61. Związek innych jest mniejszy, granice między nimi są stosunkowo łatwe do wyznaczenia, co nie oznacza, że jest mało istotny, że należałoby go pominąć. Wszystkie przyczyniają się do lepszego zrozumienia specyfiki nauki o zachowaniach organizacyjnych, ich znaczenia dla efektywności współczesnych coraz bardziej złożonych organizacji, funkcjonujących w coraz bardziej złożonych, turbulentnych warunkach otoczenia. S.P. Robbins, Zachowania w organizacji, op. cit., s. 22. Organizacja i zarządzanie. Podstawy wiedzy menedżerskiej, pod red. M. Przybyły, AE we Wrocławiu, Wrocław 2003, s. 80. 59 M. Bielski, Organizacje: istota, struktury, procesy, op. cit., s. 15. 60 Ibidem, s. 16. 61 M. Bielski, Organizacje: istota, struktury, procesy, op. cit., s. 14. 16 | S t r o n a 57 58
