UWARUNKOWANIA ZACHOWAŃ MIĘDZYORGANIZACYJNYCH

advertisement
UWARUNKOWANIA ZACHOWAŃ
MIĘDZYORGANIZACYJNYCH
Specyfika zachowań międzyorganizacyjnych
1.1.
Zachowania odbywają się na poziomie indywidualnym (pojedynczych osób), grup
(zespołów), ale także na poziomie całych organizacji. Zachowania organizacyjne to trzeci,
najbardziej ogólny poziom zachowań. Jak podkreśla B. Majecka, „każdy podmiot, włączając
to również podmioty gospodarcze, zachowuje się w określony sposób, który może stać się
jego cechą charakterystyczną i poprzez to być jego atutem w walce o wytworzenie
pozytywnego wizerunku”1. Zachowania całych organizacji są zewnętrznym, najbardziej
oczywistym przejawem podejmowanych w niej decyzji.
Zdaniem B. Majeckiej, organizacje zachowują się w taki, a nie inny sposób ponieważ2:

takie są, czyli taki przejawiają charakter,

w takim otoczeniu przyszło im funkcjonować,

oddziałują na nie określone bodźce,

tak są postrzegane podejmując określone decyzje.
Ogólną, uniwersalną klasyfikację (którą można z powodzeniem zastosować do analizy
zachowań podmiotów uprawiających dowolną dziedzinę działalności gospodarczej) zachowań
organizacji w określonym otoczeniu rynkowym, zaproponowaną przez B. Majecką zawarto w
tabeli 1.
Tabela 1. Zachowania przedsiębiorstw
Kryterium podziału
1. Sposób aktywności wobec
przestrzeni
2. Stopień niezbędności zasobów
3. Sposób zorganizowania (stopień
formalizacji struktur)
4. Sposób pojmowania
1
2
Rodzaj zachowania
 organizatorskie – pozwalają przedsiębiorstwu na
uporządkowanie rzeczywistości i doprowadzenie do
powstania określonego podmiotu
 organizacyjne – zachodzą w ramach już
istniejących organizacji
 koncentracyjne – gromadzące zasoby w
określonym miejscu
 dekoncentracyjne – rozpraszające zasoby
 zinstytucjonalizowane – gdy zachowania są
elementem większej struktury, gdy są od niej
zależne
 zindywidualizowane – charakterystyczne dla
danego podmiotu
 zespołowe – w przypadku zachowań grupowych
B. Majecka, Zachowania organizacyjne przedsiębiorstw, Wyd. Uniwersytetu Gdańskiego, Gdańsk 2003, s. 7.
B. Majecka, Zachowania organizacyjne przedsiębiorstw, op. cit., s. 17.
1
odpowiedzialności
5. Sposób ujawniania aktywności
6. Stopień niezależności
7. Sposób identyfikacji przyszłości (cel
strategiczny)
8. Sposób identyfikacji otoczenia
9. Sposób oceny powodzenia
10. Sposób podejmowania decyzji
11. Sposób postrzegania rzeczywistości
12. Sposób identyfikacji zdarzeń
13. Sposób determinacji przeszłością
14. Stopień zgodności z zasadami
15. Stopień determinacji zasadami
(stopień innowacyjności w działaniu)
16. Aktywność rynkowa
17. Siła wpływu na otoczenie
18. Sposób kształtowania ról
 indywidualne – przypisywane jednostkom
 formalne – takie, jak regulują je formalne,
organizacyjne procedury
 spontaniczne – które ze swej natury
przeciwstawiają się formalizacji
 centralistyczne (wymuszone) – narzucone z
zewnątrz
 samodzielne – będące przeciwieństwem zachowań
centralistycznych
 ekspansywne – nastawione na rozwój
 upadłościowe – jeżeli nie ma szans na rozwój w
przyszłości
 agresywne – ekspansywne, nastawione na rozwój
 pasywne – zachowawcze, nastawione na utrzymanie
dotychczasowego stanu
 ryzykowne – jeżeli prawdopodobieństwo sukcesu
jest duże
 asekuracyjne – jeżeli istnieje znaczne
prawdopodobieństwo porażki
 emocjonalne – kiedy przy podejmowaniu decyzji
organizacja kieruje się swoimi emocjami, a nie
obiektywnymi przesłankami
 spekulatywne – kiedy organizacja działa rozważnie,
poprzedza każdą decyzję przygotowanym procesem
decyzyjnym
 systemowe – kiedy jedno zachowanie powiązane
jest z innym
 incydentalne – odnoszące się do pojedynczych
zdarzeń
 nietypowe – kiedy nie dysponuje użytecznymi
doświadczeniami
 typowe – kiedy napotyka na znane zjawiska
 nowatorskie – to działania, których wcześniej
jeszcze nie podejmowano
 tradycyjne – wpisujące się w pewien system
znanych wcześniej zachowań
 standardowe – gdy zachowania nie wykraczają
poza pewne wzorce, normy
 innowacyjne – to zachowania wbrew zasadom
przyjętym dobrowolnie lub narzuconym przez
otoczenie
 kreatywne – będące źródłem innowacyjnych
rozwiązań
 naśladowcze – powielające znane rozwiązania
 czynne – związane z działalnością aktywną
 bierne – mają charakter naśladowczy
 przywódcze – to zachowania, które mogą być
powielane na rynku
 naśladowcze – powielające zachowania
powszechnie akceptowane
 specjalistyczne - jednorodne
 dywersyfikacyjne – nastawione na poszerzanie
2
19. Sposób określania strategii
rynkowej
20. Stopień opanowania przestrzeni
21. Ciągłość podejmowania zadań
dotychczasowej działalności
 promarketingowe – kiedy przedsiębiorstwu w
pierwszym rzędzie zależy na dotarciu do jak
największej ilości klientów
 proproduktowe – kiedy organizacja całą energię
skupia na doskonaleniu produktu
 globalne – kiedy firma swoimi działaniami
wychodzi daleko poza obszar najbliższego otoczenia
 lokalne – kiedy firma skupia się na bliskich jej,
lokalnych rynkach
 operatywne – kiedy przedsiębiorstwo skupia się na
bieżącej działalności
 strategiczne – kiedy działania podejmowane są w
kontekście przyszłości organizacji
Źródło: B. Majecka, Zachowania organizacyjne przedsiębiorstw, op. cit., s. 121 i dalsze.
Na zachowania całych organizacji bardzo duży wpływ wywierają zarówno
wewnętrzne czynniki, różne sytuacje zachodzące w organizacji, jak i uwarunkowania
zewnętrzne, tkwiące w ich otoczeniu, które niejednokrotnie determinują ich zachowania.
Spośród wielu różnorodnych zewnętrznych czynników n uwagę zasługuje konkurencja oraz
globalizacja.
1.2.
Wewnętrzne uwarunkowania determinujące zachowania organizacji
Na zachowania organizacji wpływają posiadane przez nią zasoby (materialne,
finansowe, informacyjne), zatrudnieni w niej ludzie (ich wiedza, kompetencje, umiejętności,
motywacja do pracy), ale także szereg procesów zachodzących w jej wnętrzu czyli
wewnętrznych uwarunkowań decydujących o tym, jaka jest organizacja, jaki ma charakter i w
konsekwencji - jak się zachowuje. Szereg z nich odnosić można zarówno do pojedynczej
osoby (jednostki), jak i do całej organizacji (organizacja to przecież suma wchodzących w jej
skład osób) – zawarto to w tabeli 2.
Tabela 2. Wybrane determinanty zachowań w odniesieniu do jednostki i całej
organizacji
Rodzaj
W odniesieniu do jednostki
uwarunkowania
To specyficzny wyróżnik danej
Osobowość
osoby, wrażenie, jakie wywiera ona
na innych. To kombinacja cech
psychologicznych jednostki, które
warunkują jego zachowania.
Temperament To jedna z cech osobowości
(prawdopodobnie jedyna, która jest
zwodzona), wyrażająca sposób
(szczególnie szybkość i siłę)
reagowania człowieka na wszystko,
W odniesieniu do całej organizacji
To wyróżnik danej organizacji, suma
osobowości jej członków.
Związany jest z siłą, tempem i
szybkością reakcji na pojawiające się w
otoczeniu organizacji impulsy.
3
Witalność
Percepcja
Inteligencja
co go otacza, co się wokół niego
dzieje.
To podobnie jak temperament
ruchliwość, szybkość reakcji na
określone bodźce, czas jej trwania.
To żywotność organizmu,
prawidłowa jego wydolność, energia
życiowa.
To proces, za pośrednictwem którego
jednostka odbiera pojawiające się w
jej otoczeniu sygnały, analizuje je,
interpretuje i wykorzystuje w
procesie zachowania.
To zdolność uczenia się jednostek,
rozumienia otaczającego ich świata.
Umiejętność aktywnego
przetwarzania docierających do
człowieka informacji i
odpowiedniego ich wykorzystania.
To zespół zdolności umysłowych
umożliwiających sprawne
korzystanie posiadanej (nabytej)
wiedzy. Osoba inteligentna jest
szczególnie uzdolniona, posiadająca
duże zasoby wiedzy.
Podobnie, jak temperament związany
jest z szybkością i tempem reakcji na
pojawiające się w otoczeniu impulsy.
To umiejętność wychwytywania
pojawiających się w otoczeniu sygnałów,
a co się z tym wiąże:
 wykorzystywanie szans,
 eliminowanie lub minimalizowanie
wpływu zagrożeń.
Każdej organizacji, podobnie, jak
jednostce przypisać można określony
(mniejszy lub większy) poziom
inteligencji. Inteligencja organizacji to
suma będącej w jej posiadaniu wiedzy,
zarówno tej tkwiącej w pracownikach,
skumulowanej w organizacji, jak i
umiejętność wykorzystania wiedzy
znajdującej się w otoczeniu. To
umiejętność skutecznego, szybkiego
przyjmowania informacji docierających
do organizacji oraz wykorzystanie ich do
większej efektywności podejmowanych
decyzji.
Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Wielki słownik wyrazów obcych, pod red. M. Bańko, Wyd. Naukowe
PWN, Warszawa 2005.
Jednym z uwarunkowań wewnętrznych decydującym o zachowaniach danej
organizacji jest jej osobowość, będąca wypadkową osobowości jej członków. Jest to
(podobnie, jak w przypadku jednostki) jej specyficzny wyróżnik – każda organizacja
(podobnie, jak każdy człowiek) jest inna, dlatego że posiada inną osobowość, na którą składa
się jej kultura organizacji (normy, wartości wchodzących w skład organizacji ludzi),
tożsamość, czyli „…swoista logika postępowania członków organizacji, która powstaje i
ujawnia się z czasem”3.
Mówiąc o osobowości organizacji B. Majecka wyróżnia dwa
zasadnicze jej rodzaje4:

osobowość ekonomiczną – powstającą w momencie zakładania przedsiębiorstwa,
będącą
zapisem
przedmiotu
jego
działania,
majątku
i
określonych
cech
organizacyjnych oraz umożliwiającą podejmowanie decyzji w ciężar ryzyka własnego
majątku;
3
4
B. Majecka, Zachowania organizacyjne przedsiębiorstw, op. cit., s. 28.
B. Majecka, Zachowania organizacyjne przedsiębiorstw, op. cit., s. 31.
4

osobowość prawną – nadającą podmiotowi gospodarczemu prawo do występowania
we własnym imieniu wobec otoczenia oraz do podejmowania we własnym imieniu
decyzji.
Analizując zachowania organizacji warto także podkreślić znaczenie procesu
percepcji, który w odniesieniu do całych organizacji oznacza ich zdolność do
wykorzystywania pojawiających się w otoczeniu szans i możliwości odpowiednia reakcja na
nie. Z procesem tym ściśle związany jest także temperament czyli „…zespół względnie
stałych właściwości organizmu, które przejawiają się m. in. w poziomie energetycznym i
charakterystyce czasowej zachowania”5. Obie te cechy wiążą się z szybkością i tempem
reakcji na pojawiające się w otoczeniu bodźce, sygnały, które należałoby wziąć pod uwagę,
które wpływają na to, jak organizacje postępują (jak zachowują się) w danych warunkach
otoczenia zewnętrznego. Składają się zatem na witalność organizacji, dzięki której lepiej
funkcjonują one nawet w bardzo złożonych, turbulentnych warunkach otoczenia.
Nie do przecenienia jest także inteligencja organizacji będąca podstawą koncepcji
organizacji inteligentnej, tzn. takiej, dla której podstawowym zasobem jest wiedza, która
potrafi wykorzystać inteligencję i wiedzę swoich pracowników. Zwraca się w niej ponadto
szczególną uwagę „…na konieczność tworzenia i wykorzystywania wiedzy, innowacyjność i
zdolności adaptacyjne oraz istotne znaczenie ludzi, którzy działają zespołowo i w warunkach
dużej samodzielności”6.
Bardzo ważna, z punktu widzenia zachowań organizacji, jest także jej kultura, rozumiana
jako zbiór dominujących wartości, sposobów zachowania ludzi oraz wytycznych dotyczących
realizacji podstawowych celów danej jednostki. To kultura odpowiada za to, jak ludzie
zachowują się, jak przebiega proces interakcji między współpracownikami – kultura tworzy
specyficzne „ramy zachowania się ludzi”; swego rodzaju „sieć zachowań” wyznaczając
wzory i normy postępowania. Bez tej sieci nie mogłaby istnieć i rozwijać się organizacja.
Każde działanie w organizacji jest bowiem kształtowane przez kulturę organizacyjną, która
tworzy swego rodzaju „społeczne korzenie” zachowań ludzi.
Wszystkie omówione wyżej wewnętrzne uwarunkowania decydują o tym, czy
organizacje mają szansę przetrwania i skutecznego funkcjonowania w turbulentnych
warunkach otoczenia zewnętrznego. Na uwagę zasługują jednak uwarunkowania zewnętrzne,
niezależne od organizacji (lub zależne, choć w niewielkim stopniu), a które także wpływają
5
Psychologia ogólna, pod red. T. Tomaszewskiego, op. cit., s. 62.
Podstawy zarządzania przedsiębiorstwami w gospodarce opartej na wiedzy, pod red. B. Mikuły, A. Pietruszki
– Ortyl, A. Potockiego, Wyd. Difin, Warszawa 2007, s. 49.
6
5
na to, jak organizacje zachowują się w swoim otoczeniu, jak reagują na pojawiające się w nim
sygnały, jak ograniczają zagrożenia.
1.3.
Wpływ otoczenia na zachowania organizacji
Jednym z elementów warunkujących w sposób istotny zachowania całych organizacji
jest ich otoczenie będące swoistym, specyficznym egzaminatorem zachowań organizacji,
sprawdzianem jego umiejętności i kompetencji. To tam wszelkie działania organizacji
weryfikowane są bowiem przez rynek (a dokładnie przez znajdujących się na rynku
odbiorców).
Mówi się, że współcześnie systematycznie wzrasta uzależnienie organizacji od
otoczenia, dlatego znajomość znajdujących się tam uwarunkowań jest niezmiernie ważna.
Wszystkie organizacje funkcjonują w określonym otoczeniu i podlegają jego nieustannym
wpływom. To w otoczeniu decyduje się los organizacji, kształtuje się jej pozycja w
odniesieniu do innych, podobnych podmiotów. Otoczenie narzuca ograniczenia, jednak
stwarza szanse i wpływa na rozwój organizacji.
Organizacje i otoczenie stanowią w pewnym sensie funkcjonalną całość. Wszystkie
organizacje mają bowiem charakter otwarty – podlegają wpływom otoczenia, same również
na nie oddziałują. Interakcje organizacji z otoczeniem umożliwiają jej normalne, prawidłowe
funkcjonowanie. Dzięki temu możliwe jest pozyskiwanie surowców, zatrudnianie
pracowników, zapewnianie dopływu kapitału, itp. W związku z tym jednym z
najważniejszych wyzwań, przed jakim stoją współczesne organizacje, jest „...konieczność
zorientowania działalności na rynek i otoczenie (...). Zmiany otoczenia powodują konieczność
dostosowywania się (...) do nowych sytuacji i poszukiwania nowych źródeł sukcesu, jak
również zarządzania w nowych warunkach otoczenia, co jest niezbędne, aby przezwyciężyć
bariery zagrażające ich przyszłości”7.
Jeżeli spojrzy się na otoczenie organizacji z punktu widzenia zachowania się jego
elementów, to można mówić o otoczeniu: spokojnym, niespokojnym i burzliwym.
Scharakteryzowano je w tabeli 3.
Tabela 3. Rodzaje otoczenia organizacji
Wyszczególnienie
Otoczenie spokojne
7
Charakterystyka
Można traktować je jako względnie stałe. Cechuje je stabilność
oraz statyczność przebiegu zmian. Może mieć również
charakter zwarty, cechującymi się silnymi więziami pomiędzy
mocno statycznymi elementami. Atrybutami otoczenia
J. Penc, Zarządzanie z myślą o jutrze, „Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa”, 1999, nr 5, s. 6.
6
Otoczenie niespokojne
Otoczenie burzliwe
spokojnego, zwartego są: statyczność, ograniczenia
działalności, celowość powiązań.
Zachodzą w nim dynamiczne zmiany w obrębie jego
elementów oraz powiązań między nimi, a organizacją.
Atrybutami otoczenia burzliwego są: dynamika i aktywność.
Nazywane jest turbulentnym8. Charakteryzuje je ścisła
współzależność między jego elementami i bardzo szybkie
zmiany zarówno w odniesieniu do elementów otoczenia, jak i
relacji między nimi. Atrybutami otoczenia burzliwego są: ścisłe
powiązania, szybkie zmiany, brak możliwości kontroli.
Źródło: M. Morawski, J. Niemczyk, K. Perechuda, E. Stańczyk – Hugiet, Zarządzanie. Kanony i trendy, op. cit.,
s. 57 i dalsze.
Otoczenie to skomplikowany system wielu zmiennych zewnętrznych (trendów,
zdarzeń, zjawisk, itp.), które tworzą specyficzny kontekst działania organizacji. To wszystkie
elementy nie wchodzące w skład organizacji, a które oddziałują na nią w sposób:

bezpośredni – to otoczenie bliższe, celowe, zadaniowe, sektorowe; to tzw.
mikrootoczenie, z którym bezpośrednio, w trakcie bieżącej działalności „styka” się
organizacja (np.: dostawcy, odbiorcy, konkurencja, rynek siły roboczej, itp.) lub

pośredni – to otoczenie dalsze, ogólne, to tzw. makrootoczenie, makrośrodowisko na
które organizacje w zasadzie nie mają wpływu - jeśli tak, to niewielki - a które w
sposób istotny wpływają na kształt, przebieg ich działalności. To makroekonomiczne
regulacje; ogólny stan i tendencje w gospodarce; układ sił i trendów: społecznych,
czynników
ekonomicznych,
prawnych,
technicznych,
kulturowych
i
in.
Uwarunkowania te wyznaczają ogólne warunki, „ramy” funkcjonowania organizacji w
danym obszarze rynku oraz możliwości jej rozwoju.
Każda organizacja wpływa na swoje otoczenie, może kształtować zachodzące w nim
relacje, ale zależność ta jest dwustronna – także otoczenie wywiera naciski na organizacje,
które dotyczyć mogą następujących zjawisk9:

skrócenia czasu, jakim dysponują przedsiębiorstwa na określenie swojej reakcji
wobec wymogów otoczenia – przedsiębiorstwa w coraz większym stopniu nie są w
stanie nadążyć za bieżącymi zmianami;
Zdaniem H. I. Ansoffa turbulencję otoczenia charakteryzują cztery zasadnicze tendencje: 1) wzrost możliwości
zmiany, co oznacza, że zdarzenia wpływające na przedsiębiorstwo różnią znacznie od tego, co firmy znają z
przeszłości; 2) wzrost intensywności otoczenia, czego konsekwencją jest wydatkowanie większej ilości uwagi i
energii ze strony kierownictwa na utrzymanie relacji między organizacją, a elementami otoczenia; 3)wzrost
szybkości zmian otoczenia i rosnąca jego złożoność – źródło: : M. Morawski, J. Niemczyk, K. Perechuda, E.
Stańczyk – Hugiet, Zarządzanie. Kanony i trendy, op. cit., s. 59.
9
G. Nizard, Metamorfozy przedsiębiorstwa. Zarządzanie w zmiennym otoczeniu organizacji, Wyd. Naukowe
PWN, Warszawa 1998, s. 67.
8
7

spiętrzenia sprzeczności – przedsiębiorstwa musza godzić interes teraźniejszości z
interesem
przyszłości,
co
wymaga
od
nich
jednoczesnego
podejmowania
niejednokrotnie wydawałoby się sprzecznych decyzji;

nieustannej dezorganizacji priorytetów, które stają się coraz bardziej płynne –
organizacjom
gospodarczym
nie
zawsze
wystarcza
czasu
na
dokończenie
poprzedniego etapu działań, gdy już warunki otoczenia zmuszają je do przejścia do
następnych etapów.
J. Penc sformułował następujące modele zachowań organizacji uzależnione od sytuacji
w otoczeniu10:

model stabilny – oparty na sprawdzonych w przeszłości rozwiązaniach, dążący do
utrzymania status quo,

model reaktywny – dopuszcza pewne modyfikacje w stosunku do rozwiązań
stosowanych w przeszłości pod warunkiem, że są one logiczną konsekwencją
„starych” rozwiązań,

model antycypacyjny – pozwalający na aktywne przewidywanie przyszłości na bazie
zdobytego już doświadczenia,

model eksploracyjny – dopuszczający nowe rozwiązania wykraczające poza
dotychczasowe doświadczenia,

model kreatywny – bazujący na rewolucyjnym myśleniu i całkowicie nowych
doświadczeniach.
Wszystkie elementy otoczenia pośrednio lub bezpośrednio są z organizacją
powiązane. Tworzą specyficzną sieć międzyorganizacyjną11. W jej skład wchodzą: klienci,
konkurenci, kontrahenci, związki zawodowe, instytucje kontrolne, instytucje otoczenia
biznesu, grupy interesów (np. lobby), itp. Znaczenie organizacji w danym otoczeniu mierzy
się właśnie siłą i liczbą powiązań z innymi organizacjami. Poza siecią działa szereg
elementów otoczenia o charakterze ogólnym. Dzieli się go na następujące sektory12:

społeczny – to styl życia, tradycje, struktura klasowa, system edukacji, praktyki
religijne, itp.,

kulturowy – to historia, tradycje, oczekiwania względem zachowań i wartości, trendy
w dziedzinie kultury,
J. Penc, Zarządzanie dla przyszłości. Twórcze kierowanie firmą, Wyd. Profesjonalnej szkoły Biznesu w
Krakowie, Kraków 1998, s. 45.
11
M. J. Hatch, Teoria organizacji, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa 2002, s. 78.
12
M. J. Hatch, Teoria organizacji, op. cit., s. 81 i dalsze.
10
8

prywatny – zdefiniowany jest za pomocą konstytucji i praw krajów, w których
organizacje prowadza swoje interesy, to ustawodawstwo dotyczące spółek, relacje
podatkowe, antymonopolowe, itp.,

polityczny – podział i koncentracja władzy, charakter ustroju politycznego, itp.,

ekonomiczny – to rynek pracy, finansowy, towarów i usług, to ogólne warunki
gospodarowania panujące w danym państwie, itp.,

technologiczny – to wiedza i informacje, osiągnięcia naukowe, które mogą być
wykorzystane w świecie biznesu,

środowiska naturalnego – to przyroda i jej zasoby, trasy transportowe, warunki
pogodowe, itp.
Warto także wspomnieć o otoczeniu międzynarodowym i globalnym – to te
elementy otoczenia, które przekraczają granice krajów. To światowe organizacje, instytucje,
których działalność wykracza poza obszar danego państwa – to np. różnego rodzaju ruchy
ekologiczne, ponadnarodowe organizacje gospodarcze, itp.
Podsumowując
rozważania
dotyczące
wpływu
otoczenia
na
zachowania
współczesnych organizacji można stwierdzić, że13:

wszystkie organizacje powinny być otwarte na własne otoczenie,

zależność miedzy otoczeniem a organizacją jest dwustronna,

oddziaływanie otoczenia bliższego jest łatwiej identyfikowalny,

otoczenie dalsze wpływa zarówno na otoczenie bliższe, jak i na całą organizację,

wpływ otoczenia na organizacje jest wielokierunkowy,

organizacje muszą uwzględniać oddziaływanie otoczenia oraz podejmować próby
oddziaływania na nie pod warunkiem dysponowania odpowiednimi zasobami i
wiedzą,

im większa organizacja, tym większa ilość elementów w otoczeniu, które należy brać
pod uwagę.
1.4.
Wpływ globalizacji na zachowania organizacji
Postępująca globalizacja działalności (będąca – najogólniej rzecz biorąc –
konsekwencją umiędzynarodowienia gospodarki14) odgrywa ważną rolę w kształtowaniu
Na podstawie: M. Morawski, J. Niemczyk, K. Perechuda, E. Stańczyk – Hugiet, Zarządzanie. Kanony i
trendy, op. cit., s. 70.
14
Umiędzynarodowienie dokonuje się dwóch, wzajemnie powiązanych i uzupełniających się, chociaż
posiadających wiele odrębnych cech formach: handlu międzynarodowego oraz umiędzynarodowienia
13
9
zachowań ludzi w organizacjach (jednostek oraz grup) oraz całych organizacji. To
stosunkowo nowe wyzwanie, które kształtuje istotnie zarówno zachowania indywidualne,
grupowe, jak i międzyorganizacyjne. Nieuwzględnianie przez przedsiębiorstwa perspektywy
globalnej jest nieuzasadnione – żadna bowiem organizacja nie jest odizolowana od wpływu
zagranicznych rynków, globalnej konkurencji, nawet jeżeli obecnie nie prowadzi żadnych
interesów za granicą.
Zdaniem S. P. Robbinsa globalizacja dotyka szczególnie postępowania kierowników,
ich umiejętności i sposobu myślenia, z tego względu, że15:

coraz częściej kierownicy są przydzielani do pracy za granicą, przenosi się ich do
zakładów, filii w innym kraju, funkcjonujących często w bardzo specyficznym
(odmiennym) otoczeniu kulturowym,

nawet we własnym kraju, w znanym otoczeniu, kierownik może współpracować z
szefami, podwładnymi, którzy urodzili i wychowali się w innych krajach, odmiennych
kulturach.
Globalizacja to zjawisko bardzo złożone, wielowymiarowe, które wpływa na różne
aspekty funkcjonowania organizacji, a na warunki konkurowania w szczególności. Tworzy
tzw.
„nowy krajobraz
konkurencyjny”16,
który wpływa
na
każde
bez
wyjątku
przedsiębiorstwo (każdą organizację), dotyczy wszystkich obszarów jego działalności:
finansów, technologii, struktur organizacyjnych, podejścia do zarządzania zasobami ludzkimi,
strategii, kultury organizacyjnej, itp.
Globalizacja przyczynia się do zmiany parametrów otoczenia współczesnych
przedsiębiorstw. Zmienia się zarówno zakres otoczenia (realna przestrzeń), jak i jego gęstość
mierzona liczbą i agresywnością uczestników (konkurentów), wielością i intensywnością
zjawisk w nim zachodzących17. Globalizacja przyczynia się do zmiany zachowań ludzi,
organizacji, dlatego że dotyczy ona wielu różnorodnych obszarów funkcjonowania
przedsiębiorstw, aktywności ludzi. Najważniejsze obszary globalizacji zawarto w tabeli 4.
przedsiębiorstw. Z tych dwóch wymienionych wyżej form historycznie wcześniejszy jest handel zagraniczny.
Obecnie szybciej rozwija się natomiast umiędzynarodowienie przedsiębiorstw – źródło: Podstawy nauki o
przedsiębiorstwie, pod red. J. Lichtarskiego, Wyd. AE we Wrocławiu, Wrocław 2007, s. 481.
15
S. P. Robbins, zachowania w organizacji, op. cit., s. 29.
16
K. Bator, Wyzwania rozwojowe wobec polskich przedsiębiorstw w kontekście przystąpienia Polski do Unii
Europejskiej, [w:] „Regionalne uwarunkowania rozwoju przedsiębiorczości”, pod red. K. Safina, Wyd.
Stowarzyszenie „Wspólnota Akademicka”, Legnica 2003, s. 7.
17
Zarządzanie małym i średnim przedsiębiorstwem, pod red. K. Safina, op. cit., s. 234.
10
Tabela 0. Obszary globalizacji
Kategoria
1. Globalizacja finansów i własności
kapitału
2. Globalizacja rynków i strategii
3. Globalizacja technologii i
powiązanych z nią badań oraz
wiedzy
4. Globalizacja stylów życia i
modeli konsumpcji; globalizacja
kultury
5. Globalizacja rządzenia i regulacji
prawnych
6. Globalizacja jako polityczne
ujednolicenie świata
7. Globalizacja postrzegania i
świadomości
Główne elementy
Deregulacja rynków finansowych, międzynarodowa
mobilność kapitału, wzrost ilości fuzji przedsiębiorstw
międzynarodowych.
Integracja działalności gospodarczej na skalę światową,
ustanowienie zintegrowanych działań poza granicami kraju,
globalne poszukiwanie komponentów, alianse strategiczne.
Rozwój telekomunikacji, technologii informacyjnych
umożliwia transfer technologii w wielu krajach.
Globalizacja umożliwia odwzorowywanie dominujących
stylów życia, modeli konsumpcji.
Zmniejsza się rola rządów narodowych i parlamentów.
Istnieją próby tworzenia nowej generacji przepisów i
instytucji globalnych.
Integracja społeczeństw świata w globalny polityczny i
ekonomiczny system.
Ruchy globalistyczne, obywatele świata, koncentrowanie
się na „jednej ziemi”.
Źródło: Zarządzanie małym i średnim przedsiębiorstwem, pod red. K. Safina, Wyd. AE we Wrocławiu, Wrocław
2006, s. 236.
W warunkach globalizacji granice państw nie stanowią barier dla funkcjonowania
przedsiębiorstw. W wyniku tego procesu świat „kurczy się”, a jednocześnie ciągle poszerza
się przestrzeń gospodarcza i rynkowa dla funkcjonowania przedsiębiorstw. „Globalizacja to
proces, w wyniku którego dokonuje się stopniowe zanikanie granic, likwidacja barier i
ograniczeń. Przyczynia się do swobodnego przepływu dóbr, usług, informacji, idei. Przejawia
się w powstawaniu ponadnarodowych instytucji i organizacji, w przenikaniu się różnych
kultur, wykorzystywaniu środków masowej komunikacji, dzięki którym możliwe jest bardzo
szybkie przekazywanie informacji nawet do bardzo odległych miejsc”18.
Z procesu globalizacji wynikają niewątpliwie pewne korzyści dla organizacji, których
dotyczy. Chodzi np. o19:
 zwiększenie zysków dzięki wykorzystaniu w skali globalnej wyróżniających się
kompetencji przedsiębiorstwa,
 możliwości osiągnięcia korzyści z optymalnej lokalizacji działalności firmy w skali
światowej przez umiejscowienie jej tam, gdzie może być wykonana najefektywniej,
T. Piecuch, Polskie przedsiębiorstwa a procesy globalizacji, [w:] „Integracja a globalizacja”, t. 2, pod red. J.
Rymarczyka, W. Michalczyka, Wyd. AE we Wrocławiu, Wrocław 2006, s. 127.
19
Podstawy nauki o przedsiębiorstwie, op. cit., s. 485 i dalsze.
18
11
 efekty doświadczenia, polegające na obniżaniu się kosztu jednostkowego produkcji w
miarę kumulowania się liczby (ilości) wytworzonych produktów dzięki uczeniu się i
wzrostowi skali produkcji.
Globalizacja to jednak także ogromne wyzwanie, wymaga między innymi nowego
podejścia do problematyki zachowań na różnych poziomach organizacyjnych. Wiąże się to
między innymi faktem, że w warunkach globalizacji postawy pasywne „...tracą sens.
Obowiązują postawy ekspansywne, strategie podejmowania inicjatyw, pojawia się przymus
walki o czołowe pozycje w poszczególnych dziedzinach (...). Typowe koncepcje rozwoju,
naśladujące dotychczasowe, choćby najlepiej sprawdzające się doświadczenia, (...) stają
gwarancją porażki. W dynamicznie zmieniających się warunkach, powielanie jakichkolwiek
cudzych recept z przeszłości nie pozwala skutecznie odpowiadać na nowe wyzwania”20.
W wyniku procesu globalizacji organizacje zmuszone są także uwzględniać różnice
kulturowe, odmienne systemy, techniki podejścia do ludzi i pracy. Wpływa też na kreowanie
nowej, otartej postawy dotyczącej zarządzania w skali międzynarodowej. Postawa ta dotyczy
przede wszystkim szczególnej troski o konkurencyjność, umiejętności wykorzystywania
płynących z niej możliwości, unikania związanych z nią zagrożeń. W dobie postępującej
globalizacji wszystkie organizacje stają się bowiem częścią wielkiej ekonomicznej
przestrzeni. Oznacza to przejęcie przez nich zasad funkcjonowania jednolitego rynku. Stawia
to ogromne wyzwania. Sprostanie nim, to jedno z najważniejszych zadań, jakie stoją
współcześnie przed wszystkimi organizacjami.
W warunkach globalizacji, postępującej konkurencji, bardzo ważne stały się
umiejętności wprowadzania zmian w odpowiedzi na sygnały rynku. Przy czym nie chodzi
tylko i wyłącznie o zmiany adaptacyjne „…przystosowujące przedsiębiorstwo do
zmieniającego się otoczenia, ale również o zmiany wyprzedzające sytuację w otoczeniu, o
wykorzystanie szans dających przewagę nad konkurentami”21.
Globalizacja przyczynia się do radykalnej zmiany warunków funkcjonowania
współczesnych organizacji – wpływa to także na zmianę zachowań członków tych
organizacji. Z jednej strony prowadzi do poszerzenia zakresu działalności, z drugiej - do
znacznego „zagęszczenia” tego pola, na którym przenikają się wpływy, interesy, formy
działalności. Pojawia się także znacznie większa niepewność generowana przez odbiorców,
A. Kaleta, Wpływ globalizacji na perspektywy rozwojowe małych i średnich przedsiębiorstw, [w:] „Regionalne
uwarunkowania rozwoju przedsiębiorczości”, op. cit., s. 23.
21
Cz. Sikorski, Zachowania ludzi w organizacji, op. cit., s. 42.
20
12
konkurentów oraz procesy gospodarcze oraz społeczno – kulturalne na rynkach światowych22.
Wszystko to wymaga zmiany dotychczasowego paradygmatu dotyczącego między innymi
metod zarządzania, a także sposobów zachowania się poszczególnych osób – członków
organizacji. Zdaniem Cz. Sikorskiego chodzi o takie sposoby zarządzania, które „…w
warunkach złożoności otoczenia społeczno – gospodarczego oraz złożoności samej
organizacji nie mogą być oparte na mechanistycznych i deterministycznych założeniach.
Muszą one w maksymalnym stopniu uwzględniać nieciągłość procesów społeczno –
gospodarczych i związaną z tym niepewność”23.
22
23
Cz. Sikorski, Zachowania ludzi w organizacji, op. cit., s. 41.
Cz. Sikorski, Zachowania ludzi w organizacji, op. cit., s. 41.
13
Download
Random flashcards
123

2 Cards oauth2_google_0a87d737-559d-4799-9194-d76e8d2e5390

ALICJA

4 Cards oauth2_google_3d22cb2e-d639-45de-a1f9-1584cfd7eea2

bvbzbx

2 Cards oauth2_google_e1804830-50f6-410f-8885-745c7a100970

Create flashcards