UWARUNKOWANIA ZACHOWAŃ MIĘDZYORGANIZACYJNYCH
advertisement
UWARUNKOWANIA ZACHOWAŃ MIĘDZYORGANIZACYJNYCH Specyfika zachowań międzyorganizacyjnych 1.1. Zachowania odbywają się na poziomie indywidualnym (pojedynczych osób), grup (zespołów), ale także na poziomie całych organizacji. Zachowania organizacyjne to trzeci, najbardziej ogólny poziom zachowań. Jak podkreśla B. Majecka, „każdy podmiot, włączając to również podmioty gospodarcze, zachowuje się w określony sposób, który może stać się jego cechą charakterystyczną i poprzez to być jego atutem w walce o wytworzenie pozytywnego wizerunku”1. Zachowania całych organizacji są zewnętrznym, najbardziej oczywistym przejawem podejmowanych w niej decyzji. Zdaniem B. Majeckiej, organizacje zachowują się w taki, a nie inny sposób ponieważ2: takie są, czyli taki przejawiają charakter, w takim otoczeniu przyszło im funkcjonować, oddziałują na nie określone bodźce, tak są postrzegane podejmując określone decyzje. Ogólną, uniwersalną klasyfikację (którą można z powodzeniem zastosować do analizy zachowań podmiotów uprawiających dowolną dziedzinę działalności gospodarczej) zachowań organizacji w określonym otoczeniu rynkowym, zaproponowaną przez B. Majecką zawarto w tabeli 1. Tabela 1. Zachowania przedsiębiorstw Kryterium podziału 1. Sposób aktywności wobec przestrzeni 2. Stopień niezbędności zasobów 3. Sposób zorganizowania (stopień formalizacji struktur) 4. Sposób pojmowania 1 2 Rodzaj zachowania organizatorskie – pozwalają przedsiębiorstwu na uporządkowanie rzeczywistości i doprowadzenie do powstania określonego podmiotu organizacyjne – zachodzą w ramach już istniejących organizacji koncentracyjne – gromadzące zasoby w określonym miejscu dekoncentracyjne – rozpraszające zasoby zinstytucjonalizowane – gdy zachowania są elementem większej struktury, gdy są od niej zależne zindywidualizowane – charakterystyczne dla danego podmiotu zespołowe – w przypadku zachowań grupowych B. Majecka, Zachowania organizacyjne przedsiębiorstw, Wyd. Uniwersytetu Gdańskiego, Gdańsk 2003, s. 7. B. Majecka, Zachowania organizacyjne przedsiębiorstw, op. cit., s. 17. 1 odpowiedzialności 5. Sposób ujawniania aktywności 6. Stopień niezależności 7. Sposób identyfikacji przyszłości (cel strategiczny) 8. Sposób identyfikacji otoczenia 9. Sposób oceny powodzenia 10. Sposób podejmowania decyzji 11. Sposób postrzegania rzeczywistości 12. Sposób identyfikacji zdarzeń 13. Sposób determinacji przeszłością 14. Stopień zgodności z zasadami 15. Stopień determinacji zasadami (stopień innowacyjności w działaniu) 16. Aktywność rynkowa 17. Siła wpływu na otoczenie 18. Sposób kształtowania ról indywidualne – przypisywane jednostkom formalne – takie, jak regulują je formalne, organizacyjne procedury spontaniczne – które ze swej natury przeciwstawiają się formalizacji centralistyczne (wymuszone) – narzucone z zewnątrz samodzielne – będące przeciwieństwem zachowań centralistycznych ekspansywne – nastawione na rozwój upadłościowe – jeżeli nie ma szans na rozwój w przyszłości agresywne – ekspansywne, nastawione na rozwój pasywne – zachowawcze, nastawione na utrzymanie dotychczasowego stanu ryzykowne – jeżeli prawdopodobieństwo sukcesu jest duże asekuracyjne – jeżeli istnieje znaczne prawdopodobieństwo porażki emocjonalne – kiedy przy podejmowaniu decyzji organizacja kieruje się swoimi emocjami, a nie obiektywnymi przesłankami spekulatywne – kiedy organizacja działa rozważnie, poprzedza każdą decyzję przygotowanym procesem decyzyjnym systemowe – kiedy jedno zachowanie powiązane jest z innym incydentalne – odnoszące się do pojedynczych zdarzeń nietypowe – kiedy nie dysponuje użytecznymi doświadczeniami typowe – kiedy napotyka na znane zjawiska nowatorskie – to działania, których wcześniej jeszcze nie podejmowano tradycyjne – wpisujące się w pewien system znanych wcześniej zachowań standardowe – gdy zachowania nie wykraczają poza pewne wzorce, normy innowacyjne – to zachowania wbrew zasadom przyjętym dobrowolnie lub narzuconym przez otoczenie kreatywne – będące źródłem innowacyjnych rozwiązań naśladowcze – powielające znane rozwiązania czynne – związane z działalnością aktywną bierne – mają charakter naśladowczy przywódcze – to zachowania, które mogą być powielane na rynku naśladowcze – powielające zachowania powszechnie akceptowane specjalistyczne - jednorodne dywersyfikacyjne – nastawione na poszerzanie 2 19. Sposób określania strategii rynkowej 20. Stopień opanowania przestrzeni 21. Ciągłość podejmowania zadań dotychczasowej działalności promarketingowe – kiedy przedsiębiorstwu w pierwszym rzędzie zależy na dotarciu do jak największej ilości klientów proproduktowe – kiedy organizacja całą energię skupia na doskonaleniu produktu globalne – kiedy firma swoimi działaniami wychodzi daleko poza obszar najbliższego otoczenia lokalne – kiedy firma skupia się na bliskich jej, lokalnych rynkach operatywne – kiedy przedsiębiorstwo skupia się na bieżącej działalności strategiczne – kiedy działania podejmowane są w kontekście przyszłości organizacji Źródło: B. Majecka, Zachowania organizacyjne przedsiębiorstw, op. cit., s. 121 i dalsze. Na zachowania całych organizacji bardzo duży wpływ wywierają zarówno wewnętrzne czynniki, różne sytuacje zachodzące w organizacji, jak i uwarunkowania zewnętrzne, tkwiące w ich otoczeniu, które niejednokrotnie determinują ich zachowania. Spośród wielu różnorodnych zewnętrznych czynników n uwagę zasługuje konkurencja oraz globalizacja. 1.2. Wewnętrzne uwarunkowania determinujące zachowania organizacji Na zachowania organizacji wpływają posiadane przez nią zasoby (materialne, finansowe, informacyjne), zatrudnieni w niej ludzie (ich wiedza, kompetencje, umiejętności, motywacja do pracy), ale także szereg procesów zachodzących w jej wnętrzu czyli wewnętrznych uwarunkowań decydujących o tym, jaka jest organizacja, jaki ma charakter i w konsekwencji - jak się zachowuje. Szereg z nich odnosić można zarówno do pojedynczej osoby (jednostki), jak i do całej organizacji (organizacja to przecież suma wchodzących w jej skład osób) – zawarto to w tabeli 2. Tabela 2. Wybrane determinanty zachowań w odniesieniu do jednostki i całej organizacji Rodzaj W odniesieniu do jednostki uwarunkowania To specyficzny wyróżnik danej Osobowość osoby, wrażenie, jakie wywiera ona na innych. To kombinacja cech psychologicznych jednostki, które warunkują jego zachowania. Temperament To jedna z cech osobowości (prawdopodobnie jedyna, która jest zwodzona), wyrażająca sposób (szczególnie szybkość i siłę) reagowania człowieka na wszystko, W odniesieniu do całej organizacji To wyróżnik danej organizacji, suma osobowości jej członków. Związany jest z siłą, tempem i szybkością reakcji na pojawiające się w otoczeniu organizacji impulsy. 3 Witalność Percepcja Inteligencja co go otacza, co się wokół niego dzieje. To podobnie jak temperament ruchliwość, szybkość reakcji na określone bodźce, czas jej trwania. To żywotność organizmu, prawidłowa jego wydolność, energia życiowa. To proces, za pośrednictwem którego jednostka odbiera pojawiające się w jej otoczeniu sygnały, analizuje je, interpretuje i wykorzystuje w procesie zachowania. To zdolność uczenia się jednostek, rozumienia otaczającego ich świata. Umiejętność aktywnego przetwarzania docierających do człowieka informacji i odpowiedniego ich wykorzystania. To zespół zdolności umysłowych umożliwiających sprawne korzystanie posiadanej (nabytej) wiedzy. Osoba inteligentna jest szczególnie uzdolniona, posiadająca duże zasoby wiedzy. Podobnie, jak temperament związany jest z szybkością i tempem reakcji na pojawiające się w otoczeniu impulsy. To umiejętność wychwytywania pojawiających się w otoczeniu sygnałów, a co się z tym wiąże: wykorzystywanie szans, eliminowanie lub minimalizowanie wpływu zagrożeń. Każdej organizacji, podobnie, jak jednostce przypisać można określony (mniejszy lub większy) poziom inteligencji. Inteligencja organizacji to suma będącej w jej posiadaniu wiedzy, zarówno tej tkwiącej w pracownikach, skumulowanej w organizacji, jak i umiejętność wykorzystania wiedzy znajdującej się w otoczeniu. To umiejętność skutecznego, szybkiego przyjmowania informacji docierających do organizacji oraz wykorzystanie ich do większej efektywności podejmowanych decyzji. Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Wielki słownik wyrazów obcych, pod red. M. Bańko, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa 2005. Jednym z uwarunkowań wewnętrznych decydującym o zachowaniach danej organizacji jest jej osobowość, będąca wypadkową osobowości jej członków. Jest to (podobnie, jak w przypadku jednostki) jej specyficzny wyróżnik – każda organizacja (podobnie, jak każdy człowiek) jest inna, dlatego że posiada inną osobowość, na którą składa się jej kultura organizacji (normy, wartości wchodzących w skład organizacji ludzi), tożsamość, czyli „…swoista logika postępowania członków organizacji, która powstaje i ujawnia się z czasem”3. Mówiąc o osobowości organizacji B. Majecka wyróżnia dwa zasadnicze jej rodzaje4: osobowość ekonomiczną – powstającą w momencie zakładania przedsiębiorstwa, będącą zapisem przedmiotu jego działania, majątku i określonych cech organizacyjnych oraz umożliwiającą podejmowanie decyzji w ciężar ryzyka własnego majątku; 3 4 B. Majecka, Zachowania organizacyjne przedsiębiorstw, op. cit., s. 28. B. Majecka, Zachowania organizacyjne przedsiębiorstw, op. cit., s. 31. 4 osobowość prawną – nadającą podmiotowi gospodarczemu prawo do występowania we własnym imieniu wobec otoczenia oraz do podejmowania we własnym imieniu decyzji. Analizując zachowania organizacji warto także podkreślić znaczenie procesu percepcji, który w odniesieniu do całych organizacji oznacza ich zdolność do wykorzystywania pojawiających się w otoczeniu szans i możliwości odpowiednia reakcja na nie. Z procesem tym ściśle związany jest także temperament czyli „…zespół względnie stałych właściwości organizmu, które przejawiają się m. in. w poziomie energetycznym i charakterystyce czasowej zachowania”5. Obie te cechy wiążą się z szybkością i tempem reakcji na pojawiające się w otoczeniu bodźce, sygnały, które należałoby wziąć pod uwagę, które wpływają na to, jak organizacje postępują (jak zachowują się) w danych warunkach otoczenia zewnętrznego. Składają się zatem na witalność organizacji, dzięki której lepiej funkcjonują one nawet w bardzo złożonych, turbulentnych warunkach otoczenia. Nie do przecenienia jest także inteligencja organizacji będąca podstawą koncepcji organizacji inteligentnej, tzn. takiej, dla której podstawowym zasobem jest wiedza, która potrafi wykorzystać inteligencję i wiedzę swoich pracowników. Zwraca się w niej ponadto szczególną uwagę „…na konieczność tworzenia i wykorzystywania wiedzy, innowacyjność i zdolności adaptacyjne oraz istotne znaczenie ludzi, którzy działają zespołowo i w warunkach dużej samodzielności”6. Bardzo ważna, z punktu widzenia zachowań organizacji, jest także jej kultura, rozumiana jako zbiór dominujących wartości, sposobów zachowania ludzi oraz wytycznych dotyczących realizacji podstawowych celów danej jednostki. To kultura odpowiada za to, jak ludzie zachowują się, jak przebiega proces interakcji między współpracownikami – kultura tworzy specyficzne „ramy zachowania się ludzi”; swego rodzaju „sieć zachowań” wyznaczając wzory i normy postępowania. Bez tej sieci nie mogłaby istnieć i rozwijać się organizacja. Każde działanie w organizacji jest bowiem kształtowane przez kulturę organizacyjną, która tworzy swego rodzaju „społeczne korzenie” zachowań ludzi. Wszystkie omówione wyżej wewnętrzne uwarunkowania decydują o tym, czy organizacje mają szansę przetrwania i skutecznego funkcjonowania w turbulentnych warunkach otoczenia zewnętrznego. Na uwagę zasługują jednak uwarunkowania zewnętrzne, niezależne od organizacji (lub zależne, choć w niewielkim stopniu), a które także wpływają 5 Psychologia ogólna, pod red. T. Tomaszewskiego, op. cit., s. 62. Podstawy zarządzania przedsiębiorstwami w gospodarce opartej na wiedzy, pod red. B. Mikuły, A. Pietruszki – Ortyl, A. Potockiego, Wyd. Difin, Warszawa 2007, s. 49. 6 5 na to, jak organizacje zachowują się w swoim otoczeniu, jak reagują na pojawiające się w nim sygnały, jak ograniczają zagrożenia. 1.3. Wpływ otoczenia na zachowania organizacji Jednym z elementów warunkujących w sposób istotny zachowania całych organizacji jest ich otoczenie będące swoistym, specyficznym egzaminatorem zachowań organizacji, sprawdzianem jego umiejętności i kompetencji. To tam wszelkie działania organizacji weryfikowane są bowiem przez rynek (a dokładnie przez znajdujących się na rynku odbiorców). Mówi się, że współcześnie systematycznie wzrasta uzależnienie organizacji od otoczenia, dlatego znajomość znajdujących się tam uwarunkowań jest niezmiernie ważna. Wszystkie organizacje funkcjonują w określonym otoczeniu i podlegają jego nieustannym wpływom. To w otoczeniu decyduje się los organizacji, kształtuje się jej pozycja w odniesieniu do innych, podobnych podmiotów. Otoczenie narzuca ograniczenia, jednak stwarza szanse i wpływa na rozwój organizacji. Organizacje i otoczenie stanowią w pewnym sensie funkcjonalną całość. Wszystkie organizacje mają bowiem charakter otwarty – podlegają wpływom otoczenia, same również na nie oddziałują. Interakcje organizacji z otoczeniem umożliwiają jej normalne, prawidłowe funkcjonowanie. Dzięki temu możliwe jest pozyskiwanie surowców, zatrudnianie pracowników, zapewnianie dopływu kapitału, itp. W związku z tym jednym z najważniejszych wyzwań, przed jakim stoją współczesne organizacje, jest „...konieczność zorientowania działalności na rynek i otoczenie (...). Zmiany otoczenia powodują konieczność dostosowywania się (...) do nowych sytuacji i poszukiwania nowych źródeł sukcesu, jak również zarządzania w nowych warunkach otoczenia, co jest niezbędne, aby przezwyciężyć bariery zagrażające ich przyszłości”7. Jeżeli spojrzy się na otoczenie organizacji z punktu widzenia zachowania się jego elementów, to można mówić o otoczeniu: spokojnym, niespokojnym i burzliwym. Scharakteryzowano je w tabeli 3. Tabela 3. Rodzaje otoczenia organizacji Wyszczególnienie Otoczenie spokojne 7 Charakterystyka Można traktować je jako względnie stałe. Cechuje je stabilność oraz statyczność przebiegu zmian. Może mieć również charakter zwarty, cechującymi się silnymi więziami pomiędzy mocno statycznymi elementami. Atrybutami otoczenia J. Penc, Zarządzanie z myślą o jutrze, „Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa”, 1999, nr 5, s. 6. 6 Otoczenie niespokojne Otoczenie burzliwe spokojnego, zwartego są: statyczność, ograniczenia działalności, celowość powiązań. Zachodzą w nim dynamiczne zmiany w obrębie jego elementów oraz powiązań między nimi, a organizacją. Atrybutami otoczenia burzliwego są: dynamika i aktywność. Nazywane jest turbulentnym8. Charakteryzuje je ścisła współzależność między jego elementami i bardzo szybkie zmiany zarówno w odniesieniu do elementów otoczenia, jak i relacji między nimi. Atrybutami otoczenia burzliwego są: ścisłe powiązania, szybkie zmiany, brak możliwości kontroli. Źródło: M. Morawski, J. Niemczyk, K. Perechuda, E. Stańczyk – Hugiet, Zarządzanie. Kanony i trendy, op. cit., s. 57 i dalsze. Otoczenie to skomplikowany system wielu zmiennych zewnętrznych (trendów, zdarzeń, zjawisk, itp.), które tworzą specyficzny kontekst działania organizacji. To wszystkie elementy nie wchodzące w skład organizacji, a które oddziałują na nią w sposób: bezpośredni – to otoczenie bliższe, celowe, zadaniowe, sektorowe; to tzw. mikrootoczenie, z którym bezpośrednio, w trakcie bieżącej działalności „styka” się organizacja (np.: dostawcy, odbiorcy, konkurencja, rynek siły roboczej, itp.) lub pośredni – to otoczenie dalsze, ogólne, to tzw. makrootoczenie, makrośrodowisko na które organizacje w zasadzie nie mają wpływu - jeśli tak, to niewielki - a które w sposób istotny wpływają na kształt, przebieg ich działalności. To makroekonomiczne regulacje; ogólny stan i tendencje w gospodarce; układ sił i trendów: społecznych, czynników ekonomicznych, prawnych, technicznych, kulturowych i in. Uwarunkowania te wyznaczają ogólne warunki, „ramy” funkcjonowania organizacji w danym obszarze rynku oraz możliwości jej rozwoju. Każda organizacja wpływa na swoje otoczenie, może kształtować zachodzące w nim relacje, ale zależność ta jest dwustronna – także otoczenie wywiera naciski na organizacje, które dotyczyć mogą następujących zjawisk9: skrócenia czasu, jakim dysponują przedsiębiorstwa na określenie swojej reakcji wobec wymogów otoczenia – przedsiębiorstwa w coraz większym stopniu nie są w stanie nadążyć za bieżącymi zmianami; Zdaniem H. I. Ansoffa turbulencję otoczenia charakteryzują cztery zasadnicze tendencje: 1) wzrost możliwości zmiany, co oznacza, że zdarzenia wpływające na przedsiębiorstwo różnią znacznie od tego, co firmy znają z przeszłości; 2) wzrost intensywności otoczenia, czego konsekwencją jest wydatkowanie większej ilości uwagi i energii ze strony kierownictwa na utrzymanie relacji między organizacją, a elementami otoczenia; 3)wzrost szybkości zmian otoczenia i rosnąca jego złożoność – źródło: : M. Morawski, J. Niemczyk, K. Perechuda, E. Stańczyk – Hugiet, Zarządzanie. Kanony i trendy, op. cit., s. 59. 9 G. Nizard, Metamorfozy przedsiębiorstwa. Zarządzanie w zmiennym otoczeniu organizacji, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa 1998, s. 67. 8 7 spiętrzenia sprzeczności – przedsiębiorstwa musza godzić interes teraźniejszości z interesem przyszłości, co wymaga od nich jednoczesnego podejmowania niejednokrotnie wydawałoby się sprzecznych decyzji; nieustannej dezorganizacji priorytetów, które stają się coraz bardziej płynne – organizacjom gospodarczym nie zawsze wystarcza czasu na dokończenie poprzedniego etapu działań, gdy już warunki otoczenia zmuszają je do przejścia do następnych etapów. J. Penc sformułował następujące modele zachowań organizacji uzależnione od sytuacji w otoczeniu10: model stabilny – oparty na sprawdzonych w przeszłości rozwiązaniach, dążący do utrzymania status quo, model reaktywny – dopuszcza pewne modyfikacje w stosunku do rozwiązań stosowanych w przeszłości pod warunkiem, że są one logiczną konsekwencją „starych” rozwiązań, model antycypacyjny – pozwalający na aktywne przewidywanie przyszłości na bazie zdobytego już doświadczenia, model eksploracyjny – dopuszczający nowe rozwiązania wykraczające poza dotychczasowe doświadczenia, model kreatywny – bazujący na rewolucyjnym myśleniu i całkowicie nowych doświadczeniach. Wszystkie elementy otoczenia pośrednio lub bezpośrednio są z organizacją powiązane. Tworzą specyficzną sieć międzyorganizacyjną11. W jej skład wchodzą: klienci, konkurenci, kontrahenci, związki zawodowe, instytucje kontrolne, instytucje otoczenia biznesu, grupy interesów (np. lobby), itp. Znaczenie organizacji w danym otoczeniu mierzy się właśnie siłą i liczbą powiązań z innymi organizacjami. Poza siecią działa szereg elementów otoczenia o charakterze ogólnym. Dzieli się go na następujące sektory12: społeczny – to styl życia, tradycje, struktura klasowa, system edukacji, praktyki religijne, itp., kulturowy – to historia, tradycje, oczekiwania względem zachowań i wartości, trendy w dziedzinie kultury, J. Penc, Zarządzanie dla przyszłości. Twórcze kierowanie firmą, Wyd. Profesjonalnej szkoły Biznesu w Krakowie, Kraków 1998, s. 45. 11 M. J. Hatch, Teoria organizacji, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa 2002, s. 78. 12 M. J. Hatch, Teoria organizacji, op. cit., s. 81 i dalsze. 10 8 prywatny – zdefiniowany jest za pomocą konstytucji i praw krajów, w których organizacje prowadza swoje interesy, to ustawodawstwo dotyczące spółek, relacje podatkowe, antymonopolowe, itp., polityczny – podział i koncentracja władzy, charakter ustroju politycznego, itp., ekonomiczny – to rynek pracy, finansowy, towarów i usług, to ogólne warunki gospodarowania panujące w danym państwie, itp., technologiczny – to wiedza i informacje, osiągnięcia naukowe, które mogą być wykorzystane w świecie biznesu, środowiska naturalnego – to przyroda i jej zasoby, trasy transportowe, warunki pogodowe, itp. Warto także wspomnieć o otoczeniu międzynarodowym i globalnym – to te elementy otoczenia, które przekraczają granice krajów. To światowe organizacje, instytucje, których działalność wykracza poza obszar danego państwa – to np. różnego rodzaju ruchy ekologiczne, ponadnarodowe organizacje gospodarcze, itp. Podsumowując rozważania dotyczące wpływu otoczenia na zachowania współczesnych organizacji można stwierdzić, że13: wszystkie organizacje powinny być otwarte na własne otoczenie, zależność miedzy otoczeniem a organizacją jest dwustronna, oddziaływanie otoczenia bliższego jest łatwiej identyfikowalny, otoczenie dalsze wpływa zarówno na otoczenie bliższe, jak i na całą organizację, wpływ otoczenia na organizacje jest wielokierunkowy, organizacje muszą uwzględniać oddziaływanie otoczenia oraz podejmować próby oddziaływania na nie pod warunkiem dysponowania odpowiednimi zasobami i wiedzą, im większa organizacja, tym większa ilość elementów w otoczeniu, które należy brać pod uwagę. 1.4. Wpływ globalizacji na zachowania organizacji Postępująca globalizacja działalności (będąca – najogólniej rzecz biorąc – konsekwencją umiędzynarodowienia gospodarki14) odgrywa ważną rolę w kształtowaniu Na podstawie: M. Morawski, J. Niemczyk, K. Perechuda, E. Stańczyk – Hugiet, Zarządzanie. Kanony i trendy, op. cit., s. 70. 14 Umiędzynarodowienie dokonuje się dwóch, wzajemnie powiązanych i uzupełniających się, chociaż posiadających wiele odrębnych cech formach: handlu międzynarodowego oraz umiędzynarodowienia 13 9 zachowań ludzi w organizacjach (jednostek oraz grup) oraz całych organizacji. To stosunkowo nowe wyzwanie, które kształtuje istotnie zarówno zachowania indywidualne, grupowe, jak i międzyorganizacyjne. Nieuwzględnianie przez przedsiębiorstwa perspektywy globalnej jest nieuzasadnione – żadna bowiem organizacja nie jest odizolowana od wpływu zagranicznych rynków, globalnej konkurencji, nawet jeżeli obecnie nie prowadzi żadnych interesów za granicą. Zdaniem S. P. Robbinsa globalizacja dotyka szczególnie postępowania kierowników, ich umiejętności i sposobu myślenia, z tego względu, że15: coraz częściej kierownicy są przydzielani do pracy za granicą, przenosi się ich do zakładów, filii w innym kraju, funkcjonujących często w bardzo specyficznym (odmiennym) otoczeniu kulturowym, nawet we własnym kraju, w znanym otoczeniu, kierownik może współpracować z szefami, podwładnymi, którzy urodzili i wychowali się w innych krajach, odmiennych kulturach. Globalizacja to zjawisko bardzo złożone, wielowymiarowe, które wpływa na różne aspekty funkcjonowania organizacji, a na warunki konkurowania w szczególności. Tworzy tzw. „nowy krajobraz konkurencyjny”16, który wpływa na każde bez wyjątku przedsiębiorstwo (każdą organizację), dotyczy wszystkich obszarów jego działalności: finansów, technologii, struktur organizacyjnych, podejścia do zarządzania zasobami ludzkimi, strategii, kultury organizacyjnej, itp. Globalizacja przyczynia się do zmiany parametrów otoczenia współczesnych przedsiębiorstw. Zmienia się zarówno zakres otoczenia (realna przestrzeń), jak i jego gęstość mierzona liczbą i agresywnością uczestników (konkurentów), wielością i intensywnością zjawisk w nim zachodzących17. Globalizacja przyczynia się do zmiany zachowań ludzi, organizacji, dlatego że dotyczy ona wielu różnorodnych obszarów funkcjonowania przedsiębiorstw, aktywności ludzi. Najważniejsze obszary globalizacji zawarto w tabeli 4. przedsiębiorstw. Z tych dwóch wymienionych wyżej form historycznie wcześniejszy jest handel zagraniczny. Obecnie szybciej rozwija się natomiast umiędzynarodowienie przedsiębiorstw – źródło: Podstawy nauki o przedsiębiorstwie, pod red. J. Lichtarskiego, Wyd. AE we Wrocławiu, Wrocław 2007, s. 481. 15 S. P. Robbins, zachowania w organizacji, op. cit., s. 29. 16 K. Bator, Wyzwania rozwojowe wobec polskich przedsiębiorstw w kontekście przystąpienia Polski do Unii Europejskiej, [w:] „Regionalne uwarunkowania rozwoju przedsiębiorczości”, pod red. K. Safina, Wyd. Stowarzyszenie „Wspólnota Akademicka”, Legnica 2003, s. 7. 17 Zarządzanie małym i średnim przedsiębiorstwem, pod red. K. Safina, op. cit., s. 234. 10 Tabela 0. Obszary globalizacji Kategoria 1. Globalizacja finansów i własności kapitału 2. Globalizacja rynków i strategii 3. Globalizacja technologii i powiązanych z nią badań oraz wiedzy 4. Globalizacja stylów życia i modeli konsumpcji; globalizacja kultury 5. Globalizacja rządzenia i regulacji prawnych 6. Globalizacja jako polityczne ujednolicenie świata 7. Globalizacja postrzegania i świadomości Główne elementy Deregulacja rynków finansowych, międzynarodowa mobilność kapitału, wzrost ilości fuzji przedsiębiorstw międzynarodowych. Integracja działalności gospodarczej na skalę światową, ustanowienie zintegrowanych działań poza granicami kraju, globalne poszukiwanie komponentów, alianse strategiczne. Rozwój telekomunikacji, technologii informacyjnych umożliwia transfer technologii w wielu krajach. Globalizacja umożliwia odwzorowywanie dominujących stylów życia, modeli konsumpcji. Zmniejsza się rola rządów narodowych i parlamentów. Istnieją próby tworzenia nowej generacji przepisów i instytucji globalnych. Integracja społeczeństw świata w globalny polityczny i ekonomiczny system. Ruchy globalistyczne, obywatele świata, koncentrowanie się na „jednej ziemi”. Źródło: Zarządzanie małym i średnim przedsiębiorstwem, pod red. K. Safina, Wyd. AE we Wrocławiu, Wrocław 2006, s. 236. W warunkach globalizacji granice państw nie stanowią barier dla funkcjonowania przedsiębiorstw. W wyniku tego procesu świat „kurczy się”, a jednocześnie ciągle poszerza się przestrzeń gospodarcza i rynkowa dla funkcjonowania przedsiębiorstw. „Globalizacja to proces, w wyniku którego dokonuje się stopniowe zanikanie granic, likwidacja barier i ograniczeń. Przyczynia się do swobodnego przepływu dóbr, usług, informacji, idei. Przejawia się w powstawaniu ponadnarodowych instytucji i organizacji, w przenikaniu się różnych kultur, wykorzystywaniu środków masowej komunikacji, dzięki którym możliwe jest bardzo szybkie przekazywanie informacji nawet do bardzo odległych miejsc”18. Z procesu globalizacji wynikają niewątpliwie pewne korzyści dla organizacji, których dotyczy. Chodzi np. o19: zwiększenie zysków dzięki wykorzystaniu w skali globalnej wyróżniających się kompetencji przedsiębiorstwa, możliwości osiągnięcia korzyści z optymalnej lokalizacji działalności firmy w skali światowej przez umiejscowienie jej tam, gdzie może być wykonana najefektywniej, T. Piecuch, Polskie przedsiębiorstwa a procesy globalizacji, [w:] „Integracja a globalizacja”, t. 2, pod red. J. Rymarczyka, W. Michalczyka, Wyd. AE we Wrocławiu, Wrocław 2006, s. 127. 19 Podstawy nauki o przedsiębiorstwie, op. cit., s. 485 i dalsze. 18 11 efekty doświadczenia, polegające na obniżaniu się kosztu jednostkowego produkcji w miarę kumulowania się liczby (ilości) wytworzonych produktów dzięki uczeniu się i wzrostowi skali produkcji. Globalizacja to jednak także ogromne wyzwanie, wymaga między innymi nowego podejścia do problematyki zachowań na różnych poziomach organizacyjnych. Wiąże się to między innymi faktem, że w warunkach globalizacji postawy pasywne „...tracą sens. Obowiązują postawy ekspansywne, strategie podejmowania inicjatyw, pojawia się przymus walki o czołowe pozycje w poszczególnych dziedzinach (...). Typowe koncepcje rozwoju, naśladujące dotychczasowe, choćby najlepiej sprawdzające się doświadczenia, (...) stają gwarancją porażki. W dynamicznie zmieniających się warunkach, powielanie jakichkolwiek cudzych recept z przeszłości nie pozwala skutecznie odpowiadać na nowe wyzwania”20. W wyniku procesu globalizacji organizacje zmuszone są także uwzględniać różnice kulturowe, odmienne systemy, techniki podejścia do ludzi i pracy. Wpływa też na kreowanie nowej, otartej postawy dotyczącej zarządzania w skali międzynarodowej. Postawa ta dotyczy przede wszystkim szczególnej troski o konkurencyjność, umiejętności wykorzystywania płynących z niej możliwości, unikania związanych z nią zagrożeń. W dobie postępującej globalizacji wszystkie organizacje stają się bowiem częścią wielkiej ekonomicznej przestrzeni. Oznacza to przejęcie przez nich zasad funkcjonowania jednolitego rynku. Stawia to ogromne wyzwania. Sprostanie nim, to jedno z najważniejszych zadań, jakie stoją współcześnie przed wszystkimi organizacjami. W warunkach globalizacji, postępującej konkurencji, bardzo ważne stały się umiejętności wprowadzania zmian w odpowiedzi na sygnały rynku. Przy czym nie chodzi tylko i wyłącznie o zmiany adaptacyjne „…przystosowujące przedsiębiorstwo do zmieniającego się otoczenia, ale również o zmiany wyprzedzające sytuację w otoczeniu, o wykorzystanie szans dających przewagę nad konkurentami”21. Globalizacja przyczynia się do radykalnej zmiany warunków funkcjonowania współczesnych organizacji – wpływa to także na zmianę zachowań członków tych organizacji. Z jednej strony prowadzi do poszerzenia zakresu działalności, z drugiej - do znacznego „zagęszczenia” tego pola, na którym przenikają się wpływy, interesy, formy działalności. Pojawia się także znacznie większa niepewność generowana przez odbiorców, A. Kaleta, Wpływ globalizacji na perspektywy rozwojowe małych i średnich przedsiębiorstw, [w:] „Regionalne uwarunkowania rozwoju przedsiębiorczości”, op. cit., s. 23. 21 Cz. Sikorski, Zachowania ludzi w organizacji, op. cit., s. 42. 20 12 konkurentów oraz procesy gospodarcze oraz społeczno – kulturalne na rynkach światowych22. Wszystko to wymaga zmiany dotychczasowego paradygmatu dotyczącego między innymi metod zarządzania, a także sposobów zachowania się poszczególnych osób – członków organizacji. Zdaniem Cz. Sikorskiego chodzi o takie sposoby zarządzania, które „…w warunkach złożoności otoczenia społeczno – gospodarczego oraz złożoności samej organizacji nie mogą być oparte na mechanistycznych i deterministycznych założeniach. Muszą one w maksymalnym stopniu uwzględniać nieciągłość procesów społeczno – gospodarczych i związaną z tym niepewność”23. 22 23 Cz. Sikorski, Zachowania ludzi w organizacji, op. cit., s. 41. Cz. Sikorski, Zachowania ludzi w organizacji, op. cit., s. 41. 13
