x60 Cechy struktury organizacyjnej a zachowania jej uczestników 1
advertisement
x60 Cechy struktury organizacyjnej a zachowania jej uczestników 1. Pojęcie struktury organizacyjnej.Zgodnie z definicj± J. Zieleniewskiego, struktur± jakiej¶ cało¶ci nazywamy zbiór stosunków między elementami rozpatrywany z okre¶lonego względu. Elementami struktury organizacyjnej s± czę¶ci organizacji, czyli stanowiska pracy i komórki organizacyjne.Stosunki między stanowiskami pracy i komórkami organizacyjnymi nosz± nazwę więzi organizacyjnych. Więzi organizacyjne, których zbiór tworzy strukturę organizacyjn±, s± najważniejszymi wyznacznikami zachowań ludzi w organizacji. W zależno¶ci od sposobu, w jaki te stosunki przebiegaj±, można mówić o rozmaitych wzorach zachowań organizacyjnych.Struktura organizacyjna jest narzędziem, za pomoc± którego realizowane s± funkcje zarz±dzania. Zatem pełni ona funkcje regulacyjne, które kształtuj± ład wewnętrzny w organizacji . Ład wewnętrzny okre¶la miejsce każdego pracownika w systemie organizacyjnym ( konfiguracja) oraz wyznacza poż±dane sposoby działań indywidualnych i zbiorowych ( centralizacja, specjalizacja, standaryzacja i formalizacja ).Konfiguracja okre¶la pionowy i poziomy kształt struktury. Podział pionowy jest mierzony liczb± szczebli organizacyjnych, natomiast podział poziomy struktury mierzony jest na każdym szczeblu liczb± stanowisk pracy i komórek organizacyjnych.Stopień centralizacji struktury oznacza sposób rozmieszczenia uprawnień decyzyjnych. Jest on tym wyższy, im szerszy zakres spraw zlokalizowano na wyższym szczeblu zarz±dzania. Optymalne rozmieszczenie uprawnień decyzyjnych opisuje krótko H.A. Simon: ,, Decyzje powinny być podejmowane tam, gdzie mog± być podejmowane z największ± znajomo¶ci± rzeczy.”Stopień specjalizacji wynika ze stopnia podziału pracy. Im większy podział pracy, tym węższy staje się zakres działania na poszczególnych stanowiskach pracy lub w komórkach organizacyjnych. Wi±że się to jednak z coraz mniejsz± zdolno¶ci± przystosowawcz± organizacji do zmian zachodz±cych w otoczeniu. Mniejszy podział pracy daje zatem możliwo¶ć szybszego i mniej kosztownego przystosowania się do zmian otoczenia.Stopień standaryzacji odnosi się do typowo¶ci i powtarzalno¶ci produktów oraz sposobów ich wytwarzania.Istot± formalizacji jest ograniczenie swobody działań pracowników poprzez stwarzanie obowi±zuj±cych wzorców zachowań. S± to różnego rodzaju ustalenia, instrukcje i regulaminy. Formalizacja stwarza większe lub mniejsze ograniczenia poszczególnym pracownikom w zakresie wyboru metod pracy.1 2. Typy struktur – struktury tradycyjne i nowoczesne Typy struktur organizacyjnych, które dominowały w pierwszej połowie XX w. były przystosowane do ówczesnych, wewnętrznych zewnętrznych warunków działania organizacji. Warunki te cechowały się względn± stabilno¶ci± na rynkach zaopatrzenia i sprzedaży, stosunkowo prostymi technologiami oraz niewielk± liczba wykwalifikowanej siły roboczej. Wymiary stosowanych struktur organizacyjnych charakteryzowały się więc raczej smukł± konfiguracj± i raczej wysokim stopniem centralizacji, specjalizacji, standaryzacji i formalizacji. Struktury te były zatem mało elastyczne. Do struktur tradycyjnych zaliczamy struktury typu: liniowego, funkcjonalnego, liniowo-sztabowego i liniowo- funkcjonalnego. Struktura liniowa jest oparta na generalnej zasadzie jedno¶ci rozkazodawstwa, sformułowanej przez H. Fayola. Zgodnie z t± zasad± każdy z pracowników podporz±dkowany jest poleceniom jednego i tylko jednego bezpo¶redniego przełożonego, znajduj±cego się na kolejnym wyższym szczeblu hierarchii. Zatem w kontaktach między szczeblami organizacyjnymi obowi±zuje droga służbowa. Zasada drogi służbowej utrudnia nawi±zywanie poziomych kontaktów między pracownikami znajduj±cymi się w różnych pionach organizacyjnych. Poszczególne piony s± koordynowane na najwyższych szczeblach zarz±dzania. W miarę rozwoju organizacji niezbędne staje się delegowanie czę¶ci uprawnień decyzyjnych na niższe szczeble zarz±dzania. W strukturze funkcjonalnej bezpo¶redni zastępcy kierownika naczelnego s± kierownikami wyspecjalizowanymi w okre¶lonej dziedzinie działalno¶ci. Koncepcję struktury funkcjonalnej opracował F.W. Taylor. wprowadzaj±c zasadę jednolito¶ci kierowania. Zasada jednolito¶ci kierowania polegała na obowi±zku wzajemnego informowania się kierowników funkcjonalnych o zamiarze podjęcia okre¶lonej decyzji. W strukturze tej występuje więc naturalna tendencja do centralizacji uprawnień decyzyjnych. Struktura liniowo-sztabowa ł±czy elementy struktury liniowej i funkcjonalnej. Przywrócona zostaje w niej zasada jednoosobowego kierownictwa. Czynno¶ci kierownicze s± podzielone na podstawowe i pomocnicze. Czynno¶ci podstawowe polegaj± na podejmowaniu decyzji przez tzw. kierowników liniowych. Ponosz± oni całkowit± odpowiedzialno¶ć za wykorzystywanie swoich uprawnień. Natomiast czynno¶ci pomocnicze polegaj± na przygotowaniu wariantów decyzyjnych i s± grupowane w specjalnych sztabach. Sztaby s± tworzone dla obsługi stanowisk kierowników liniowych. Kierownik liniowy musi przede wszystkim znać się na zarz±dzaniu organizacj±. Musi znać priorytety organizacji i jej założenia strategiczne. W strukturze liniowo-funkcjonalnej zasadzie jednoosobowego kierownictwa towarzyszy specjalizacja funkcjonalna pionów organizacyjnych. Ten typ struktury prowadzi do tworzenia barier pomiędzy pionami organizacyjnymi, które uniemożliwiaj± efektywn± współpracę. Jest to struktura szczególnie nieskuteczna w warunkach konkurencyjnego rynku. W drugiej połowie XX w. pojawiły się rozwi±zania strukturalne uwzględniaj±ce zmianę warunków funkcjonowania organizacji. Nowe warunki wymusiły zwiększenie elastyczno¶ci struktur organizacyjnych. Widoczne s± trzy tendencje w projektowaniu nowych struktur: dekoncentracja struktury, wzmacnianie koordynacji poziomej i ł±czenie funkcji. Tendencje te zawieraj± się w trzech typach struktur: dywizjonalnej, zadaniowej i macierzowej. Dekoncentracja strukturalna polega d±żeniu do podziału organizacji na względnie samodzielne pod względem ekonomicznym jednostki.2 Struktura dywizjonalna znalazła swe zastosowanie w dużych koncernach międzynarodowych. Podstaw± podziału przedsiębiorstwa na zakłady ( divisions ) mog± być kryteria geograficzne, przedmiotowe lub rynkowe. Każdy zakład ma swój zbiór funkcji zarz±dzania na poziomie operacyjnym. Ten typ struktury pozwala łatwo ustalić efektywno¶ć funkcjonowania poszczególnych zakładów. Pomaga też w podejmowaniu decyzji na szczeblu zarz±du przedsiębiorstwa. W strukturze zadaniowej elementami s± zespoły zadaniowe powoływane . do wykonania jednorazowych zadań. Okre¶lony temat jest powierzony specjali¶cie w danej dziedzinie, który staje się kierownikiem zadania i dobiera sobie zespół wykonawczy. Pracownicy mog± ubiegać się o powierzenie im zadania, jak i odmówić jego przyjęcia. Istotny jest tu bowiem aspekt motywacyjny funkcjonowania takiego zespołu. Do rozwi±zań najbardziej znanych i najczę¶ciej stosowanych należy macierzowa struktura organizacyjna. Ten typ struktury jest szczególnie użyteczny wówczas, gdy firma produkuje wyroby lub ¶wiadczy usługi o zróżnicowanym i zmiennym asortymencie. W strukturze macierzowej możliwe jest elastyczne operowanie zasobami ludzkimi i materialnymi, które polega na ich przesuwaniu z zespołu przedmiotowego, w którym nie s± w danym czasie w pełni wykorzystywane, do zespołu, w którym pojawia się zagrożenie niewykonania zadania w terminie. 3. Kryzys struktur hierarchicznych. Struktury sieciowe. Wnioski dla kierowników. Struktura typu sieciowego jest coraz czę¶ciej stosowana w praktyce, mimo tego traktuje się j± jako rozwi±zanie przyszło¶ciowe. Struktura sieciowa zakłada bowiem próbę całkowitego odej¶cia od zasady hierarchii. Wła¶nie na zasadzie hierarchii opierały się struktury tradycyjne i nowoczesne. Zakwestionowana tu została klasyczna zasada jedno¶ci rozkazodawstwa i Taylorowskiego podziału pracowników na koncepcyjnych i wykonawczych. W strukturach sieciowych zasada ta jest eliminowana na rzecz kontroli i koordynacji dokonywanych w złożonych relacjach między jednostkami organizacyjnymi. Hierarchię organizacyjn± zastępuje heterarchia. Hierarchia wyraża się w pojęciu spiętrzenia kierowania: jeżeli kierownik A ma władzę nad B, a B nad C, to A ma władzę nad C. Heterarchia oznacza natomiast równoległo¶ć i zmienno¶ć o¶rodków władzy: kierownik A może mieć władzę nad B, a B nad c, ale również C może mieć władzę nad A. Struktura sieciowa wyraża konieczno¶ć rozwijania mechanizmów koordynacji poza relacjami hierarchicznymi. Obecna orientacja na klienta jest czynnikiem zmuszaj±cym wiele firm do odchodzenia od struktur hierarchicznych. Odrzucenie hierarchicznych form regulacji działań w strukturach sieciowych oznacza rezygnację z kierowników ¶redniego szczebla, których funkcje przejmuj± kierownicy i pracownicy zespołów zadaniowych. Na przykład w latach osiemdziesi±tych Chrysler zredukował liczbę kierowników ¶redniego szczebla o 40%, a Firestone – o 20%. Następuje również znaczne ograniczenie tradycyjnych funkcji naczelnego kierownictwa. Do zadań naczelnego kierownictwa w zarz±dzaniu sieci± zalicza się przykładowo: okre¶lanie generalnych wizji i strategii działalno¶ci, dbało¶ć o reputację jako¶ciow± zadań,wywieranie metodologicznych i dyscyplinuj±cych nacisków na pracowników i zespoły 3usprawnianie systemu ‘’uczenia się ‘’ sieci i rotacji ekspertów,inicjowanie ¶wiadczenia usług dla wszystkich elementów sieci umożliwienie realizacji kosztownych przedsięwzięć, między innymi przez pozyskiwanie atrakcyjnych inwestorów.Specjalizacja w strukturze sieciowej ma charakter przedmiotowy, ukierunkowany na realizację okre¶lonego projektu. Specjalizacja zawodowa pracowników jest oczywi¶cie potrzebna, ale od specjalistów wymaga się dostrzegania szerokiego kontekstu pracy i umiejętno¶ci zastosowania własnej wiedzy specjalistycznej w realizacji różnych zadań w zróżnicowanych warunkach. Orientacja zadaniowa, ukierunkowana na realizację wspólnych projektów, jest podstawowym czynnikiem integracji rozproszonych w strukturze sieciowej specjalistów.Powi±zania między elementami struktury sieciowej s± kanałami bezpo¶redniego komunikowania się ludzi, zorientowanych na zadania, a nie na władzę. Sieć tworzona jest po to, aby można było jak najszybciej zdobywać i przetwarzać wiedzę. W strukturach sieciowych stopień sformalizowania działalno¶ci jest na ogół niski, aby nie krępować inicjatywy i samodzielno¶ci pracowników. W tych warunkach nasilenie komunikacji między ludĽmi i atmosfera wzajemnego zaufania pozwala znacznie szybciej i skuteczniej rozwi±zywać problemy. Wymóg samodzielno¶ci pracowników jest prosta konsekwencj± osłabienia zależno¶ci hierarchicznych. W strukturach sieciowych dominuj± poziome relacje współpracy. Uwikłani w te relacje szeregowi pracownicy musz± natychmiast reagować na pojawiaj±ce się problemy zwi±zane z pozyskaniem nowych informacji lub zmian± oczekiwań klientów. Tylko w ten sposób bowiem można zapewnić wysok± elastyczno¶ć i szybko¶ć reakcji systemu organizacyjnego. Ciężar podejmowania decyzji spoczywa na kierownikach i pracownikach zespołów zadaniowych. S± to zarówno proste decyzje operacyjne, ale również decyzje inwestycyjne, itp. Niezależnie jednak od skutków tak daleko posuniętej decentralizacji nie może być od niej odwrotu w warunkach globalnej gospodarki. Korzy¶ci wynikaj±ce z elastyczno¶ci działania w większo¶ci wypadków zdecydowanie bowiem przeważaj± nad kosztami nietrafnych decyzji. Decentralizacja władzy w strukturach sieciowych prowadzi do zasadniczej zmiany modelu relacji społecznych w przedsiębiorstwie. Stosunki między kierownikiem a podwładnymi – profesjonalistami staj± się bardzo demokratyczne. Im inteligentniejszy i bardziej wykształcony jest pracownik, tym mniej potrzebuje odgórnego kierowania i tym więcej powinien mieć swobody i odpowiedzialno¶ci , by rozwin±ć cały swój potencjał. Kierownik powinien koncentrować się na poszukiwaniu szans rozwojowych i stwarzać motywacyjne oraz organizacyjne warunki dla innowacyjno¶ci i przedsiębiorczo¶ci. Głównym zadaniem kierownika staje się umiejętne posługiwanie się profesjonalistami. Według P. F. Druckera współczesny menedżer jest tym, który ponosi odpowiedzialno¶ć za zastosowanie i wykorzystanie wiedzy. Autonomia pracowników nie znajduje natomiast zastosowania w poziomych relacjach społecznych. Rozwijanie wiedzy w strukturach sieciowych polega bowiem na ci±głej komunikacji i ¶cisłej współpracy specjalistów z różnych dziedzin, którzy samodzielnie nawi±zuj± kontakty i tworz± rozmaite konfiguracje personalne zespołów zadaniowych. 4 W nowych warunkach organizacyjnych niew±tpliwie szybko zmniejsza się zapotrzebowanie na charyzmatycznych przywódców, którym można ¶lepo zaufać i bez reszty się podporz±dkować. Emocjonalny stosunek do relacji władzy jest typowy dla członków tradycyjnych hierarchicznych organizacji. Stosunek racjonalny natomiast – dla ludzi pracuj±cych w warunkach dominacji horyzontalnych powi±zań organizacyjnych. Wzór zachowania wynikaj±cy z racjonalnego stosunku do relacji władzy polega na uznaniu partnerstwa w stosunkach między kierownikiem a podwładnymi. Konsekwencj± tego jest przekonanie, że w toku współpracy kierownik i podwładni wzajemnie kształtuj± swoje umiejętno¶ci i postawy, wspólnie przyczyniaj±c się do tworzenia wzorów kultury organizacyjnych. ¬ródło opracowania: Cz. Sikorski. Zachowania ludzi w organizacji. PWN W-wa 1999
