Menadżer to członek naczelnego kierownictwa

Menedżer to członek naczelnego kierownictwa odpowiedzialnego za ogólne
zarządzanie organizacją. Menadżer ustala politykę operacyjną i steruje wzajemnymi
oddziaływaniami organizacji i jej otoczenia1. W swojej pracy postaram się przedstawić jakie
funkcje, umiejętności, jakie role powinien pełnić menedżer i jakie cechy powinien posiadać
aby być skutecznym a tym samym doskonałym.
Menedżerów możemy podzielić w zależności od szczebla w organizacji. Najbardziej
rozpowszechnione ujęcie wyróżnia trzy szczeble: najwyższy, średni oraz szczebel
menadżerów pierwszej linii.
1.Menedżerowie najwyższego szczebla stanowią względnie niewielką grupę kadry
kierowniczej kontrolującej organizację. Posługują się tytułami prezesa, wiceprezesa i
dyrektora naczelnego. Menedżerowie tego szczebla wyznaczają cele organizacji, jej ogólną
strategię, a także politykę organizacyjną. Praca menedżerów najwyższego szczebla jest na
ogół złożona i zróżnicowana. Podejmują oni decyzje dotyczące takich działań jak zakup
innych firm, inwestycje badawczo – rozwojowe, wchodzenie na określone rynki lub
wycofywanie się z nich, a także budowa nowych zakładów i budynków biurowych.
2. Menedżerowie średniego szczebla są prawdopodobnie najliczniejszą grupą
menedżerów w większości organizacji. Menedżerowie średniego szczebla odpowiadają
przede wszystkim za realizację polityki i planów opracowanych na najwyższym szczeblu oraz
za nadzorowanie i koordynację działań menedżerów niższego szczebla.
3. Menedżerowie najniższego szczebla (pierwszej linii) nadzorują i koordynują
działania pracowników wykonawczych. Przeważnie noszą tytuł brygadzisty, nadzorcy. W
przeciwieństwie do menadżerów najwyższego i średniego szczebla menedżerowie pierwszej
linii spędzają większą część swego czasu na nadzorowaniu pracy podwładnych.
Niezależnie od szczebla, menedżerowie mogą pracować w różnych obszarach
organizacji. W danej firmie na wszystkich szczeblach mogą występować menedżerowie
odpowiedzialni za marketing, finanse, eksploatację, zasoby ludzkie, administrację i inne
dziedziny2.
Henry Mintzberg analizując wyniki badań nad sposobem wykorzystania czasu pracy
kierowników i wykonywaniem przez nich funkcji zarządzania, wyróżnił kilka podstawowych
typów ról menedżera.
1
2
J. A. F. Stoner, R. E. Frejman, D. R. Gilbert, „Kierowanie”, PWE Warszawa 1997 s. 32
Ricky W. Griffin „Podstawy zarządzania organizacjami”, PWN Warszawa 1999 s. 46 – 47
2
Pozycja w władza
formalna
Role interpersonalne
Role informacyjne
Role decyzyjne
Reprezentant
Monitor
Przedsiębiorca
Przywódca
Rozdzielający informacje
Kierujący zaburzeniami
Łącznik
rzecznik
Rozdzielający zasoby
Negocjator
Rys. 1. Role menedżera
Źródło: Koźmiński A. K., Piotrowski W. „Zarządzanie. Teoria i praktyka”, PWN, Warszawa 1996, s. 142
Punktem wyjścia jest oczywiście autorytet formalny i pozycja wynikająca z nominacji,
która jest formalnym upoważnieniem właściciela do dysponowania zasobami firmy, czyli do
zarządzania
nią.
Pełnienie
roli
reprezentacyjnej
polega
na
pewnych
funkcjach
ceremonialnych, które służą tworzeniu właściwego klimatu kontaktów wewnątrz i na
zewnątrz organizacji, oraz promowania pozytywnego obrazu firmy i jej szefa. Rola
przywódcy polega na wytyczeniu celów, mobilizacji zespołu do ich osiągnięcia oraz na
stworzeniu zespołowi organizacyjnych i materialnych warunków działania. Funkcja łącznika
polega na ułatwianiu i organizowaniu kontaktów ważnych dla prawidłowego funkcjonowania
firmy. Dotyczy ona zwłaszcza stosunków z zewnętrznym otoczeniem. Monitoring polega na
przeszukiwaniu otoczenia i wnętrza organizacji w celu uzyskania ważnych informacji.
Występując w roli rzecznika zarządzający informuje otoczenie organizacji o jej sprawach.
Rola
przedsiębiorcy
wiąże
się
z
wprowadzaniem
innowacji
i
podejmowaniem
skalkulowanego ryzyka.
Pełnienie różnorodnych ról składa się na wysoce zróżnicowane formy aktywności
menedżerów (zaplanowane i niezaplanowane spotkania, rozmowy telefoniczne, praca własna
przy biórku)3.
Chociaż zdajemy sobie sprawę, że wszyscy kierownicy – niezależnie od zajmowanego
szczebla, rozmiarów organizacji i od tego, czy jest nastawiona na zysk, czy nie – wykonują w
jakimś stopniu wszystkie podstawowe funkcje zarządzania, powstaje bardziej istotne pytanie:
„ Jakie są kluczowe umiejętności związane z kompetencjami kierownika?” Umiejętności
kierownicze wiążą się z kompetencjami lub zachowaniami kluczowymi do osiągnięcia
powodzenia na stanowisku kierowniczym. Umiejętności te można podzielić na dwie kategorie
3
A. A. Koźmiński, W. Piotrowski „Zarządzanie. Teoria i praktyka”, PWN Warszawa 1996 s. 142 - 144
3
– ogólne, które kierownik musi mieć, i konkretne, od których zależy jego powodzenie.
Spójrzmy na te dwie kategorie.
Umiejętności ogólne – istnieje powszechna zgodność poglądów, że skuteczni
menadżerowie muszą mieć cztery ogólne grupy umiejętności. Są to umiejętności:
koncepcyjne, interpersonalne, techniczne i polityczne.
Umiejętności koncepcyjne – polegają na umysłowej zdolności analizowania i
diagnozowania złożonych sytuacji. Kierownik dzięki nim potrafi dostrzec wzajemne związki
między zagadnieniami i łatwiej przychodzimy podejmowanie trafnych decyzji. Umiejętności
interpersonalne obejmują zdolność do współpracy z innymi ludźmi, ich rozumienia, pełnienia
wobec nich roli mentora oraz motywowania zarówno indywidualnie, jak i grupowo. Skoro
kierownicy doprowadzają do osiągania celów przez innych ludzi, muszą mieć umiejętności
interpersonalne, żeby komunikować się innymi, żeby ich motywować i delegować
uprawnienia. Ponadto wszystkim kierownikom potrzebne są umiejętności techniczne. Jest to
zdolność do praktycznego stosowania wyspecjalizowanej wiedzy lub specjalności. U
menedżerów najwyższego szczebla umiejętności te na ogół wiążą się ze znajomością danego
sektora, procesów stosowanych w firmie oraz jej produktów, a u kierowników średnich i
niższych szczebli dotyczą specjalistycznej wiedzy potrzebnej w dziedzinach, z którymi mają
do czynienia – finansami, zasobami ludzkimi, produkcją, systemami komputerowymi,
prawem, marketingiem. Kierownikom potrzeba wreszcie umiejętności politycznych,
polegających na wzmacnianiu własnej pozycji, budowaniu bazy władzy, nawiązywaniu
odpowiednich stosunków. Kierownicy o dużych umiejętnościach politycznych na ogół
skuteczniej pozyskują zasoby dla swojej grupy, niż inni, którym brakuje takich zdolności.
Konkretne umiejętności – badania wykazały także sześć zbiorów zachowań,
wyjaśniających w nieco więcej niż w ponad 50% skuteczności kierownika. Są to:
1. sprawowanie kontroli na otoczeniem firmy i jej zasobami.
2. organizowanie i koordynowanie,
3. posługiwanie się informacją,
4. troska o osobisty rozwój i doskonalenie,
5. motywowanie pracowników i zajmowanie się konfliktami,
6. strategiczne rozwiązywanie problemów4.
4
S. P. Robbins, D. A. DeCenzo „Podstawy zarządzania”, PWE Warszawa 2002 s. 41 - 42
4
Poniżej przedstawię warunki jakie powinien pełnić warunki jakie powinien spełnić
menedżer aby być skutecznym i doskonałym:
Pełnienie funkcji zarządzania wymaga pewnych cech społeczno – fizycznych.
Menedżer powinien być odporny na zmęczenie i zdolny do wykonywania bardzo
zróżnicowanych zadań w całkowicie nienormowanym czasie pracy, który rzadko trwa krócej
niż 12 – 14 godzin dziennie. Konieczna jest podzielność uwagi, a zarazem zdolność do
koncentracji i szybkiego reagowania.
Zarządzanie wymaga specyficznej motywacji. Potrzebna jest silna motywacja
osiągnięć prestiżowych i materialnych, potrzeba władzy, a zarazem „szczypta szaleństwa”:
wielkie ambicja dla siebie i dla firmy, zamiłowanie do ryzyka i związanych z nim emocji , a
także potrzeba tworzenia trwałych wartości, bycia społecznie użytecznym. Taka silna
motywacja stwarza podstawy do narzucenia sobie morderczego tempa pracy i żelaznej
samodyscypliny. Taka motywacja jest trudna do pogodzenia z życiem rodzinnym. Osoby,
które chcą wiele czasu i uwagi poświęcić rodzinie, nie znajdą ich już dość dla firmy.
Menedżerowie muszą chcieć, umieć i lubić oddziaływać na innych ludzi. Z pewną
przesadą można powiedzieć, że instrumentalne traktowanie innych ludzi jest zawodem.
Oznacza to przede wszystkim zdolność do empatii, czyli wczuwania się w motywy, postawy i
emocje innych ludzi, a zarazem zrozumienia dlaczego zachowują się tak, a nie inaczej. Wiąże
się z tym ściśle umiejętność słuchania tak, by jak najwięcej dowiedzieć się od rozmówcy. Nie
jest więc dobrym menedżerem ktoś, kto bez przerwy monologuje nie dopuszczając rozmówcy
do głosu, a zwłaszcza emocjonalnie reagując na ich wypowiedzi. Dobre zrozumienie innych
ludzi jest warunkiem zindywidualizowanego podejścia do nich, czyli odwołania się do takich
motywów, które są dla konkretnej osoby.
Zarządzanie wymaga pewnych kwalifikacji indywidualnych. Najważniejszą z nich jest
umiejętność szybkiego uczenie się, poznawania nowych rzeczy, opanowania nowych
umiejętności. Szybko zmienia się bowiem otoczenie firmy i wynikające stąd szanse i
zagrożenia. Dobra orientacja w ekonomicznym, społecznym, politycznym
i prawnym
otoczeniu przedsiębiorstwa wymaga z kolei szerokich horyzontów i stale aktualizowanej,
choć z konieczności elastycznej, wiedzy z wielu różnych dziedzin: polityki, prawa, ekonomii,
finansów, historii, kultury i innych.
Nie jest prawdą, że menedżer nie musi niczego dokładnie umieć i potrafić osobiście
wykonać., Znaczna część menedżerów najwyższego szczebla otrzymała specjalistyczne
wykształcenie i awansowała wykonując specjalistyczne zadania, np. w dziedzinie produkcji,
5
badań i rozwoju, projektowaniu. Samo wykonywanie funkcji zarządzania wymaga wielu
bardzo konkretnych umiejętności, takich jak:
- znajomość języków obcych,
- umiejętność obsługi komputera,
- umiejętność przekonywania, prowadzenia dyskusji, przemawiania,
- rozumienie i samodzielne tworzenie dokumentów organizacyjnych, a zwłaszcza kontraktów,
opisów pracy, schematów organizacyjnych,
- biegła znajomość dokumentacji księgowej i finansowej, a zwłaszcza bilansów, budżetów,
wniosków kredytowych, czeków, weksli,
- opanowanie zasad i procedur uczestnictwa na rynku kapitałowym, finansowym i
walutowym,
- umiejętność posługiwania się statystycznymi technikami analizy danych, zwłaszcza w takich
obszarach jak kontrola jakości, zaopatrzenie, transport i logistyka5.
Metody doskonalenie kierowników
W doskonalenie menedżerów wykorzystuje się różne metody. Do najbardziej
popularnych, a zarazem skutecznych, należą metody grupowe. Przedstawię dwie spośród
nich: kierowniczy trening wrażliwości i siatkę kierowniczą.
Kierowniczy trening wrażliwości umożliwia lepsze poznanie i zrozumienie samego siebie,
innych ludzi oraz mechanizmów funkcjonowanie grup społecznych. Prowadzi zwykle do
zwiększenia wrażliwości interpersonalnej jednostek. Może i powinien także pomóc
uczestnikom lepiej zrozumieć specyfikę kontaktów międzyludzkich w ich organizacjach i w
ten sposób przyczynić się do większego przystosowania do konkretnych społecznych
środowisk pracy. W sesji treningowej bierze udział od kilku do kilkunastu osób. Trening
prowadzony jest przez jednego lub kilku psychologów. Rola prowadzącego – trenera polega
na kreowaniu w grupie takich sytuacji, które stwarzają okazje do działania indywidualnego i
współdziałania. Podczas treningu wrażliwości następuje:
a) robicie dotychczasowej, niefunkcjonalnej struktury osobowości,
b) kształtowanie struktury nowej, bardziej funkcjonalnej,
c) utrwalenie nowej struktury osobowości.
Istotą metody zwanej siatką kierowniczą jest krytyczna analiza stylów kierowania oraz
ułatwienie wybory stylu najbardziej efektywnego w konkretnej sytuacji. Twórcami metody są
5
A. K. Koźmiński, W. Piotrowski „Zarządzanie. Teoria i praktyka”, PWN Warszawa 1996 s. 144 - 147
6
Robert Blade i Jane S. Mouton. W koncepcji tej przyjęto, że podstawowymi kryteriami
analizy i oceny stylu kierowania są: przejawiana przez kierowników troska o produkcję oraz
troska o ludzi. Autorzy siatki kierowniczej opracowali zestaw testów pozwalających określić,
w jakim stopniu konkretny kierownik „realizuje się” w tych dwóch wymiarach. Osoby
biorące udział w programie doskonalenia wypełniają arkusze testowe, obliczają wyniki,
wpisują je do tabel. W ten sposób diagnozują swój styl kierowania, a następnie poddają go
krytycznej ocenie. Praca prowadzone jest indywidualnie oraz w grupie pod kierunkiem
eksperta z dziedziny organizacji i zarządzania. W diagnozie stylu kierowania uwzględnia się
specyfikę sytuacji organizacyjnej i sytuacji kierownika, szczególnie jego stosunek do
podwładnych. Może okazać się na przykład, że w niektórych sytuacjach bardziej efektywne
jest kierowanie zorientowane głównie na produkcję, w innych zaś – na ludzi6.
Jeżeli menedżer będzie jednocześnie spełniał wszystkie przedstawione przez mnie
funkcje, pełnił opisane role, posiadał wyróżnione umiejętności i w dalszym stopniu podnosił
swoje kwalifikacje i się doskonalił na pewno będzie skutecznym menedżerem, którego
podwładni będą szanować i firma lub organizacja, którą będzie kierował odniesie sukces.
6
A. K. Koźmiński, W. Piotrowski „Zarządzanie. Teoria i praktyka” PWN, Warszawa 1996 s. 430 - 433
7