praca menedżera

PRACA MENEDŻERA
1. TYPY MENEDŻERÓW
Menedżerowie w danej organizacji różnią się między sobą zajmowaną
pozycją (miejscem w hierarchii) i specjalnością (dziedziną działania).
W zależności od szczebla zarządzania menedżerów klasyfikuje się w trzy
grupy:
- Menedżerowie wyższego szczebla - (top management) - stanowiący nieliczną
grupę. Zwykle posługują się tytułami: prezesa, wiceprezesa, dyrektora
generalnego. Ich główne zadanie to wyznaczanie celów strategicznych i
operacyjnych dla organizacji, którą kierują.
- Menedżerowie średniego szczebla - (middle semi-level management) —
odpowiedzialni za realizację opracowanych planów oraz koordynację i
kontrolę pracy menedżerów średniego szczebla. Przykładem menedżera tego
szczebla jest kierownik działu.
- Menedżerowie pierwszego szczebla - (first-line management) koordynujący i nadzorujący pracę szeregowych pracowników. Kierownicy
liniowi to brygadzista, kierownik zmiany.
Niezależnie od szczebla zajmowanego w strukturze, menedżerowie są
specjalistami w swoich dziedzinach. W danej firmie na wszystkich szczeblach
występują menedżerowie odpowiedzialni za swoją dziedzinę: marketing,
administrację, finanse, produkcję, zasoby ludzkie.
1
2. UMIEJĘTNOŚCI I KOMPETENCJE MENEDŻERA
By skutecznie i efektywnie wykonywać swoje zadania i realizować cele,
menedżer musi dysponować pewnymi umiejętnościami. Specjaliści wyróżnili
trzy zasadnicze grupy umiejętności, które powinien posiadać dobry menedżer:
- Umiejętności koncepcyjne - to zdolności umysłowe do koordynowania i.
integrowania wszystkich interesów i działań firmy. To zdolność postrzegania
organizacji jako całości w szerokim otoczeniu, a także umiejętność
przewidywania, w jaki sposób zmiana w jakiejkolwiek części wpłynie na
całość. To umiejętność analizowania, interpretowania i rozwiązywania
problemów.
- Umiejętności interpersonalne (społeczne) - to zdolność współpracy z
innymi ludźmi, umiejętne komunikowanie się z różnymi grupami
pracowników
i
indywidualnymi
osobami.
To
również umiejętność,
nawiązywania kontaktów, rozumienia i motywowania zarówno jednostek, jak
i grup.
- Umiejętności techniczne - odnoszą się do wymagań operacyjnych danej
organizacji czy działu. Zalicza się tu umiejętności posługiwania się
narzędziami, metodami, technologiami. Menedżerowi potrzebne są w stopniu
ograniczonym, umożliwiającym porozumienie ze specjalistami się w danej
dziedzinie.
Niektórzy autorzy wyróżniają jeszcze jedną grupę umiejętności:
- Umiejętności diagnostyczne i analityczne - umożliwiające menedżerowi
zaprojektowanie najwłaściwszej reakcji w danej sytuacji. Kierownik
diagnozuje i analizuje problemy w organizacji, badając ich symptomy i
2
przygotowując stosowne rozwiązania.
W zależności od szczebla w hierarchii zarządzania, menedżer potrzebuje
poszczególnych grup umiejętności w różnych proporcjach. Im wyższy szczebel,
tym mniejsze znaczenie umiejętności technicznych, a większe koncepcyjnych i
interpersonalnych.
Na
najwyższych
szczeblach
zarządzania
znaczenie
umiejętności technicznych jest minimalne, ogromną rolę odgrywają za to
umiejętności społeczne i koncepcyjne. Dlatego mówi się o menedżerach
globalnych czy uniwersalnych, którzy są w stanie z powodzeniem zarządzać
korporacjami z różnych branż.
W literaturze zarządzania często pojawia się również pojęcie kompetencji
menedżerskich. Kompetencje definiowane są jako zdolność zintegrowanego
wykorzystywania umiejętności, cech osobowości, a także zdobytej wiedzy i
umiejętności, w celu doprowadzenia do pomyślnego wykonania złożonej misji
w ramach przedsiębiorstwa.
Kompetencje nie ograniczają się do jednej zdolności, są to ustalone zbiory
wiedzy i umiejętności, typowych zachowań, standardowych procedur,
sposobów rozumowania, które można zastosować bez nowego uczenia się.
Koncern AT&T przeprowadził badania, na podstawie których opracowano
listę najważniejszych kompetencji menedżerskich. Są to:
- kontrolowanie pracy
- rozwiązywanie problemów
- planowanie pracy,
- nieformalne komunikowanie ustne,
3
- dostarczanie informacji zwrotnej o wykonaniu,
- trenowanie podwładnych,
- tworzenie przekazów pisemnych i dokumentów,
- tworzenie i utrzymywanie motywującej atmosfery,
- zarządzanie czasem,
- udział w zebraniach,
- samodoskonalenie,
- doradztwo podwładnym w sprawach rozwoju kariery zawodowej,
- reprezentowanie firmy.
4
3. ROLE MENEDŻERA
Wszyscy menedżerowie, niezależnie od szczebla i specjalności, odgrywają
pewne role. Wiele interesujących spostrzeżeń na temat ról menedżerskich
podaje Henry Mintezberg. Obserwował on w codziennej pracy grupę
dyrektorów, śledząc krok po kroku ich czynności.
KATEGO
RIE
RÓL
Interpersonalne
TYPY
RÓL
Reprezentant
Udział w uroczystym otwarciu nowego zakładu,
uczestniczenie w obiedzie.
Przywódca
Zachęca pracowników do zwiększenia wydajności.
Łącznik
Informacyjne
Koordynuje działanie zespołów projektowych.
Obserwator
Siedzi sprawozdania branżowe, zbiera informacje.
Propagator
Wysyła notatki prezentujące nowe inicjatywy
organizacji, przekazuje informacje.
Rzecznik
Przedsiębiorca
Decyzyjne
PRZYKŁADOWE DZIAŁANIA
Przeciwdziałający
zakłóceniom
Dysponent zasobów
Negocjator
Wygłasza przemówienie, reprezentuje firmę
wobec izby gospodarczej.
Opracowuje nowe pomysły innowacyjne.
Rozwiązuje konflikty pomiędzy podwładnymi
Dokonuje przeglądów i rewizji wniosków
budżetowych.
Negocjuje porozumienia z dostawcami, klientami,
związkami zawodowymi.
Na tej podstawie opisał 10 podstawowych ról menedżerskich, zaliczonych do 3
podstawowych kategorii ról:
- Role interpersonalne: role kierownicze reprezentanta, przywódcy i łącznika,
które przewidują kontakty z innymi ludźmi.
- Role informacyjne - to role menedżera jako obserwatora, propagatora
5
informacji i rzecznika, które wymagają przetwarzania informacji.
- Role decyzyjne - role menedżera jako przedsiębiorcy przeciwdziałającego
zakłóceniom, dysponenta zasobów i negocjatora; przede wszystkim odnoszą się
one decyzji, które trzeba podjąć.
4. ZADANIA MENEDŻERA
Menedżer musi pamiętać, że zarządzanie to nie tylko wydawanie poleceń i
zapewnienie ich wykonania zgodnie z zakresem posiadanej władzy, ale również
ogół obowiązków związanych z zajmowaną w firmie (instytucji) pozycją.
Jak można określić istotę pracy menedżera? Pracując na rzecz osiągnięcia
celów organizacji, menedżerowie muszą odnajdywać i utrzymywać równowagę
pomiędzy różnorodnymi celami i działaniami otoczenia zewnętrznego i
wewnętrznego organizacji. Na otoczenie to składają się wszystkie jednostki,
grupy, organizacje, instytucje, które mają wpływ na sukces przedsiębiorstwa, a
więc właściciele, pracownicy, klienci, władze, dostawcy itp. Menedżer musi
utrzymywać równowagę pomiędzy często sprzecznymi interesami tych
wszystkich grup. Właściciele oczekują zwrotu inwestycji i zysku, pracownicy
jak najwyższej płacy, bezpieczeństwa i dobrych warunków pracy, klienci zaś
najlepszej jakości produktów po najniższych cenach.
Tak więc menedżerowie powinni dążyć do osiągnięcia zestrojenia w dwóch
wymiarach:
- poziomym - zestawienia procesów produkcyjnych i procesów działania z
potrzebami klientów,
- pionowym - zharmonizowanie strategii firmy z działaniami pracowników.
6
Główne obowiązki menedżera, wynikające z zasad managementu:
- planowanie czynności,
- organizowanie pracy,
- kierowanie podległym personelem,
- zatrudnianie, tzn.: obsada stanowisk, rotacja, podnoszenie kwalifikacji, oceną,
awansem, prowadzenie działalności motywacyjnej w celu .podniesienia
produktywności i efektywności personelu, jak również kontrola stopnia
wykonania planowanych czynności i podejmowanie działań korekcyjnych.
Przedstawmy jeszcze „Kodeks etyczny menedżera" opracowany przez
amerykański Instytut Profesjonalnych Menedżerów i przestrzegany przez
wszystkich członków Stowarzyszenia Menedżerów.
Kodeks etyczny menedżera
1. Będę traktował management jako wezwanie do służby połączonej z
obowiązkiem
wobec
swoich
podwładnych
współpracowników,
kierowników, szefa, społeczności, nauki i świata.
2. We wszystkich swoich poczynaniach będę kierował się prawdą,
dokładnością, uczciwością i dobrym smakiem.
3. Będę zdobywał i strzegł dobrej reputacji, będącej odzwierciedleniem
szlachetnego charakteru i poczucia cnót obywatelskich.
4. Uznaję, że będąc człowiekiem wyznającym i kierującym się w życiu i w
pracy swoimi zasadami, będę wywierał wpływ na swoich podwładnych i
dawał im przykład nie mówiony czy pisany, ale własny.
5. Będę poświęcał tyle samo uwagi prawom i interesom innych, ile
poświęcam sobie.
6. Będę bronił słusznych poglądów oraz będę otwarty na poszukiwanie
nowych wartościowych idei i opinii.
7
7. Będę traktował swoją rolę menedżera jako zobowiązanie do pomocy
podwładnym i współpracownikom w osiąganiu osobistego i zawodowego
zadowolenia.
8. Będę gromadził bieżące informacje dotyczące rozwoju techniki i
procesów związanych z praktyką managementu oraz gałęzią przemysłu, w
której jestem zatrudniony.
9. Będę szukał zalecanych i wprowadzanych metod przyczyniających się do
wzrostu produktywności i wydajności.
10. Będę szanował zawodowe kompetencje swoich kolegów zrzeszonych w
ICPM i będę z nimi współpracował, aby promować i popierać cele i
programy Instytutu.
11. Będę popierał wysiłki zmierzające do wzmocnienia profesjonalnego
managementu poprzez przykład, edukację, trening i trwające całe życie
dążenie do doskonałości.
8