Czynniki warunkujące sukces menedżera
advertisement
Czynniki warunkujące sukces menedżera Warunki konkurencji na dynamicznie rozwijających się i coraz bardziej globalizujących się rynkach wymagają od przedsiębiorstw określonych działań, które umożliwią im uzyskanie i utrzymanie przewagi konkurencyjnej. Szczególne znaczenie ma tutaj szybkość w zakresie: identyfikacji potrzeb klientów i sposobów ich zaspokojenia przez produkty lub usługi danego przedsiębiorstwa badania, rozwoju i wdrażania nowych produktów lub usług budowy kanałów dystrybucji umożliwiających ich sprzedaż na globalnych rynkach dostosowywania przedsiębiorstwa i jego relacji z innymi firmami do zmieniających się warunków rynkowych Ważne miejsce w dążeniu do osiągnięcia sukcesu na globalizujących się rynkach przypada kadrze zarządzającej każdego przedsiębiorstwa. Dlatego też istotne jest zidentyfikowanie czynników warunkujących skuteczność i sprawność działania tej grupy pracowników. ISTOTA PRACY MENEDŻERA Praca kadry zarządzającej różni się znacznie od pracy wykonywanej przez innych pracowników każdej organizacji. ‘Menedżerowie kierują raczej pracą innych niż wykonują samą pracę. Nie oznacza to, że menedżerowie nie przykładają ręki do pracy, kiedy instruują, nauczają czy udzielają wskazówek. Nie jest to jednak wysiłek produkcyjny menedżerów, lecz rozwijanie umiejętności pracowników’. (L.R. Bittel – ‘Krótki kurs zarządzania) Bez względu na szczebel zajmowany przez menedżera w hierarchii przedsiębiorstwa i obszar merytoryczny wykonywanej przez niego pracy, według Henry’ego Mintzberga do podstawowych ról każdego menedżera należą: (1) role interpersonalne reprezentant przywódca łącznik (2) role informacyjne monitor rozdzielający informacji rzecznik (3) role decyzyjne przedsiębiorca kierujący zaburzeniami rozdzielający zasoby negocjator Oczekuje się, że w wyniku kreowania powyższych ról menedżer będzie realizował określone zadania: Rola: Zakres działania: reprezentant tworzenie właściwego klimatu kontaktów wewnątrz i na zewnątrz organizacji, promowanie pozytywnego obrazu firmy wytyczanie celów i stwarzanie pracownikom warunków do działania umożliwiającego ich osiągnięcie, motywowanie pracowników utrzymywanie kontaktów z otoczeniem zewnętrznym organizacji, zapewniającym prawidłowe jej funkcjonowanie uzyskiwanie ważnych w danej sytuacji informacji wewnątrz i na zewnątrz organizacji zapewnienie dostępu do zasobów informacyjnych innym pracownikom budowanie wizerunku organizacji w jej otoczeniu (public relations) wprowadzanie innowacji i podejmowanie ryzyka na zoptymalizowanym poziomie przeciwdziałanie zaburzeniom, przekształcanie zagrożeń w szanse dla organizacji tworzenie organizacyjnych i materialnych warunków działania w celu osiągnięcia określonych korzyści Rozwiązywanie konfliktów interpersonalnych i konfliktów interesów przywódca łącznik monitor rozdzielający informacje rzecznik przedsiębiorca kierujący zaburzeniami rozdzielający zasoby negocjator Menedżer ustala cele – określa zadania na pewien okres czasu i oczekiwane rezultaty, organizuje zasoby, aby umożliwić osiągnięcie celów, motywuje pracowników i udziela im potrzebnych informacji, ustala mierniki i kryteria oceny pracy swoich podwładnych. Jego praca oceniana jest na podstawie rezultatów osiągniętych z dostępnych zasobów. CZYNNIKI WARUNKUJĄCE SUKCES MENEDŻERA O jakości pracy menedżera decydują jego skuteczność i sprawność, przy czym skuteczność odnosi się do realizowania w organizacji procesu zarządzania z powodzeniem, a sprawność zakłada uzyskiwanie rozwiązań optymalnych przy mądrym wykorzystywaniu danych zasobów. Ze względu na specyfikę pracy menedżera na jego sukces lub porażkę wpływ mają różne czynniki. Wśród nich wyróżnić można: (1) cechy samego menedżera, jego osobowość i umiejętności (2) sytuację wewnątrz przedsiębiorstwa, którego całością lub częścią zarządza (3) otoczenie organizacji i zmiany w nim następujące Osobowość i umiejętności menedżera Według Petera Druckera należy dążyć do tego, aby coraz większa część kadry zarządzającej na każdym szczeblu organizacji miała charakter ogólny, zarządzała całością biznesu i była odpowiedzialna za wyniki. Fachowość tej grupy jest zapewniona, dzięki: rzetelnemu podstawowemu wykształceniu ustawicznie uzupełnianej wiedzy doświadczeniu wyjściowemu i nabytemu podczas pracy na różnych stanowiskach Duże znaczenie w tej grupie czynników ma także nabycie, wykorzystywanie i ciągłe rozwijanie umiejętności kierowniczych: (1) umiejętności interpersonalnych (2) umiejętności konceptualnych (3) umiejętności technicznych Umiejętności interpersonalne menedżera określają sposób traktowania podwładnych w organizacji, decydują o sposobie komunikowania się, motywowania i negocjowania. Umiejętności komunikowania się dotyczą: - prowadzenia rozmów - słuchanie, nawiązywanie do wypowiedzi, zwalczanie lęku partnera rozmowy, zapewnienie odpowiednich warunków (miejsce, czas) dla rozmowy, tworzenie odpowiedniej atmosfery, opanowanie, cierpliwość, itp. - rozumienia podwładnych - sposób odnoszenia się do nich przez menedżera - radzenia sobie z plotkami - zapobieganie plotkom i / lub skuteczne neutralizowanie ich - stwarzanie dobrej atmosfery podczas spotkań w organizacji - traktowanie ich nie tylko jako możliwości udzielania lub otrzymywania informacji, ale również jako okazji do tworzenia dobrego wyobrażenia o organizacji w otoczeniu Aby wzmocnić efektywność działań podwładnych, menedżer powinien w dostateczny sposób motywować ich i podtrzymywać zaangażowanie pracowników na poziomie adekwatnym do realizowanych przez nich działań, delegować zadania, uprawnienia i odpowiedzialność oraz zapewnić właściwy sposób oceny pracownika i efektów jego pracy. Umiejętności negocjowania dotyczą komunikowania się w celu osiągnięcia porozumienia, gdy niektóre przynajmniej interesy zaangażowanych stron są konfliktowe. Menedżer może być tutaj partnerem negocjacji z podwładnym, przedstawicielami innych komórek organ zacji, przełożonymi, przedstawicielami dostawców, odbiorców i innymi partnerami organizacji. Warunkiem koniecznym do umacniania i rozwijania pozycji organizacji na rynku mają zdolności menedżera do tworzenia nowych pomysłów lub spojrzenia na stare pomysły w zupełnie nowy sposób. W grupie umiejętności konceptualnych należy zwrócić uwagę na zdolność do: - dostrzegania funkcjonowania organizacji jako systemu - opracowywania strategii organizacji - rozwiązywania problemów przy zastosowaniu różnych metod Na skuteczność i sprawność menedżera wpływają również pewne umiejętności techniczne, a wśród nich: - planowanie i organizacja pracy własnej i swoich podwładnych - marketingowe myślenie - zarządzanie zasobami ludzkimi w organizacji - zarządzanie kosztami - zarządzanie finansami w zarządzanej jednostce organizacyjnej W zależności od zajmowanego szczebla w hierarchii organizacji, różny jest poziom poszczególnych umiejętności menedżerskich wymagany od zarządzających organizacją. Zależność ta prezentuje się w następujący sposób: Szczebel hierarchiczny najwyższy średni operacyjny Rodzaj umiejętności menedżerskich konceptualne interpersonalne techniczne Podobnie jak umiejętności interpersonalne, na każdym szczeblu w hierarchii organizacji duże znaczenie mają umiejętności menedżera związane z wykorzystywaniem przez niego możliwości poprawy skuteczności własnego działania na podstawie dostrzeganych narastających problemów w kontaktach z zespołem i innymi reprezentantami organizacji i jej otoczenia oraz trudności w uzyskiwaniu zamierzonych celów zawodowych. Równie ważne są umiejętności oceny przekraczania własnego poziomu niekompetencji oraz samooceny skuteczności i sprawności własnej pracy. Umiejętności te mają jednak moim zdaniem charakter wtórny, ponieważ zdobywa się je wraz z doświadczeniem. Sytuacja wewnątrz przedsiębiorstwa Funkcjonując w ramach przedsiębiorstwa, menedżer powinien dostrzegać go jako spójną całość. Na system ten składają się: (1) cele i zadania organizacji (2) jej struktura formalna (3) ludzie (4) wyposażenie i technika Cele organizacji określają funkcje, jakie pełni ona na rzecz otoczenia oraz efekty działań podejmowanych w ramach tych funkcji i dla ich realizacji. Cele organizacji stanowią wiązkę dążeń, aspiracji i zamierzonych efektów. Organizacja składa się z różnych elementów oraz łączących je powiązań i zależności. Struktura formalna organizacji jest próbą znalezienia właściwych proporcji pomiędzy stabilnością i elastycznością, powtarzalnością działań i ich zmianą, rutyną i innowacyjnością. Struktura jest określana poprzez hierarchię, schemat organizacyjny, zakresy czynności i obowiązujące instrukcje. Najważniejszym podsystemem organizacji są ludzie. Są oni najmniej przewidywalnym składnikiem organizacji, a jednocześnie - mają decydujący wpływ na nią poprzez swoje postawy, kwalifikacje, umiejętności, predyspozycje i motywacje. Podsystem techniczny organizacji obejmuje natomiast ogólne i szczegółowe sposoby i narzędzia, które służą do realizacji wyznaczonych celów i zadań. W tak rozumianej organizacji znaczący wpływ na pracę menedżera mają: - kultura organizacyjna - obejmująca podzielane znaczenia, symbole, rytuały i schematy poznawcze; dostarczająca pracownikom sposoby rozumienia i interpretowania zdarzeń, sytuacji organizacyjnych, reakcji i symboli; określająca: stopień akceptacji władzy i możliwość wpływania przez innych pracowników (dystans władzy) wrażliwość pracowników na rzeczy nowe i nieprzewidywalne (stopień unikania niepewności) - powiązania pomiędzy pracownikami w ramach zespołu (relacje pomiędzy indywidualizmem i kolektywizmem) preferowane tempo i formy pracy, natężenie wysiłku w dążeniu do awansu, stopie akceptacji konkurencji, sposób naboru i kryteria doboru nowych pracowników, itp. (relacje pomiędzy męskością a kobiecością) strategia organizacji - misja, cele i plany określające kierunek działań wszystkich pracowników w celu wzmocnienia zdolności organizacji do przetrwania i rozwoju system informacyjny - zasady komunikowania się i zainteresowanie wykorzystaniem posiadanych informacji podział pracy w ramach organizacji - specjalizacja zadań, normalizacja czynności, stopień scentralizowania, liczebność i lokalizacja zespołów pracowników, itp. osobowość, kwalifikacje i oczekiwania podwładnych Zmiany zachodzące w organizacji w powyższych zakresach spowodowane są zmieniającymi się warunkami w jej otoczeniu. Globalizujący się rynek, obecność nowych wyspecjalizowanych organizacji i klientów o specjalnych potrzebach, silniejsza konkurencja i coraz krótszy cykl życia produktów powodują, że kadra zarządzająca musi ciągle i wnikliwie obserwować zmiany następujące w jej otoczeniu i reagować na nie szybciej niż jej konkurenci. Dopiero bowiem na styku organizacji i jej otoczenia pojawia się zysk jako efekt działań organizacji i jej menedżerów, jako czynnik umożliwiający jej dalsze funkcjonowanie. Otoczenie Istotnymi składnikami otoczenia każdej organizacji są: (1) państwo (2) środowisko ekologiczne (3) środowisko kulturowe (4) rynek Państwo jako prawodawca określa zasady prowadzenia działalności gospodarczej, zasady opodatkowania, dotowania i subwencjonowania, reguluje stosunki pomiędzy pracodawcami i pracownikami. Występuje również w roli inwestora przeznaczającego środki budżetowe na realizację wybranych przedsięwzięć i w roli nabywcy dóbr i usług. Zmiany zachodzące w środowisku ekologicznym utrudniają niektórym organizacjom prowadzenie ich dotychczasowej działalności (np. zanieczyszczenie gleb w niektórych regionach kraju ogranicza uprawę roślin). Na funkcjonowanie organizacji duży wpływ ma również środowisko kulturowe rozumiane jako społeczność wyznająca pewien system wartości, ideały, wzorce zachowań, postawy i dążenia. Na rynku natomiast każde z przedsiębiorstw występuje jako oferent swoich produktów lub usług, a także – jako nabywca w stosunku do innych. Prowadząc swoją działalność, organizacja nie może ignorować globalnych trendów rynkowych, przyrody, procesów demograficznych, przemian kulturowych i zmian w świadomości społeczeństwa. Nie może funkcjonować poza obowiązującymi przepisami prawa. Musi realizować własne cele, uwzględniając również interesy swoich klientów, dostawców, firm usługowych, doradczych i ubezpieczeniowych oraz innych organizacji będących jej partnerami. Nie może też zapominać o swoich konkurentach i przeciwnikach rynkowych. Otoczenie umożliwia organizacji przetrwanie i stwarza szanse na rozwój. Może być dla niej również źródłem zagrożeń. Dlatego też kadra zarządzająca powinna nieustannie obserwować zmiany w nim następujące, ponieważ to one warunkują ewentualny sukces lub porażkę całej organizacji. PODSUMOWANIE Tylko sukces osiągnięty przez organizację czy jednostkę organizacyjną jest podstawą do pozytywnej oceny pracy menedżera nią zarządzającego. Realizacja procesu zarządzania skutecznie i sprawnie – z powodzeniem i przy wykorzystywaniu zasobów organizacji bez zbytniego marnotrawstwa, jest jednak uzależniona od wielu czynników. Dlatego też konieczne jest: - posiadanie przez menedżerów odpowiedniego wykształcenia, umiejętności i doświadczenia - znajomość warunków panujących w ramach organizacji i świadomość możliwości i ograniczeń wpływania na nie - świadomość złożoności otoczenia organizacji oraz umiejętność szybkiego i odpowiedniego reagowania na zmiany w nim następujące Bibliografia: L.R. Bittel – ‘Krótki kurs zarządzania’, PWN, McGraw-Hill Book Company Europe, Warszawa – Londyn 1989 P.F. Drucker – ‘Menedżer skuteczny’, Nowoczesność, Akademia Ekonomiczna w Krakowie, Czytelnik, Kraków 1994 Red. A. Koźmiński i W. Piotrowski – ‘Zarządzanie – teoria i praktyka’, PWN, Warszawa 1998 S. Smoleński – ‘Menedżer skuteczny i sprawny’, Oficyna Wydawnicza Ośrodka Postępu Organizacyjnego, Bydgoszcz 1997
