Wybrane problemy teorii organizacji i zarządzania

advertisement
ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE
Wybrane problemy
teorii organizacji i zarządzania
Wykład – mgr Piotr Urbaniak
Centrum Doskonalenia Nauczycieli
w Lesznie
Teoria
Opis prawidłowości:
•  niezależnych od wiedzy i woli człowieka,
•  zachodzących pomiędzy poddanymi obserwacji zdarzeniami,
•  dający podstawę do naukowego przewidywania zdarzeń przyszłych.
Organizacji
Grupa ludzi, którzy współpracują ze sobą w sposób uporządkowany i skoordynowany, aby osiągnąć pewien zestaw celów.
i
Zarządzania
Dokładne poznanie tego, czego się oczekuje od ludzi, a następnie dopilnowanie, by wykonali to w najlepszy i najtańszy sposób.
Zarządzanie w organizacjach
Menedżerowie
- osoby, których podstawowym zadaniem jest realizacja procesu zarządzania wiążą ze sobą i koordynują dostępne zasoby dla osiągnięcia celów organizacji
Przykłady zasobów wykorzystywanych przez organizacje
Organizacja
PWSZ
w Lesznie
Miasto
Leszno
Sklep
spożywczy
Zasoby
ludzkie
Zasoby
finansowe
Zasoby
rzeczowe
Zasoby
informacyjne
Kadra
akademicka
Personel
pomocniczy
Środki budżetowe
Czesne studentów
Budynki
i ich wyposażenie
Akty prawne
Publikacje
Sprawozdania
z badań
Pracownicy
administracji
Straż miejska
Pracownicy
komunalni
Subwencje rządowe
Dochody własne
Budynki
komunalne
Sprzęt do
oczyszczani
a miasta
Prognozy
gospodarcze
Statystyki
przestępczości
Sprzedawcy
Księgowy
Inwestycje właściciela Budynek
Zyski
Regały
Listy cen
Ogłoszenia
Zarządzanie w organizacjach – ujęcie modelowe
ORGANIZACJA
Zasoby:
•  ludzkie
Planowanie
i podejmowanie
decyzji
Organizowanie
•  finansowe
•  sprawnie
•  rzeczowe
•  informacyjne
Cele
osiągnięte:
Kontrolowanie
Przewodzenie
(kierowanie
ludźmi)
•  skutecznie
Zarządzanie to zestaw działań obejmujący planowanie i podejmowanie
decyzji, przewodzenie i kontrolowanie, skierowanych na zasoby organizacji i wykonywanych z zamiarem osiągnięcia celów organizacji
w sposób sprawny i skuteczny.
Proces zarządzania w organizacjach – ujęcie modelowe
Planowanie
i podejmowanie decyzji
Określanie celów organizacji
i decydowanie o najlepszym
sposobie ich osiągnięcia
Kontrolowanie
Obserwowanie i wprowadzanie
korekt do bieżących działań dla
ułatwienie osiągnięcia celów
Organizowanie
Określanie najlepszego sposobu
grupowania typów działań
i zasobów
Przewodzenie
Motywowanie załogi organizacji
do pracy w interesie organizacji
Rodzaje menedżerów według szczebla i obszarów zarządzania
Szczeble zarządzania
Menedżerowie najwyższego szczebla
Menedżerowie średniego szczebla
Menedżerowie pierwszej linii
Obszary zarządzania
Menedżerowie
najwyższego
szczebla:
•  to prezes, wiceprezes, dyrektor naczelny,
•  wyznaczają cele organizacji, jej ogólną strategię, a także politykę operacyjną,
•  reprezentują oficjalnie organizację w kontaktach zewnętrznych,
•  często pracują dłużej niż inni pracownicy organizacji.
Menedżerowie
średniego
szczebla:
•  to kierownik zakładu, szef wydziału,
•  odpowiadają za realizację polityki i planów opracowanych na najwyższym
szczeblu oraz za nadzorowanie i koordynację działań menedżerów niższego
szczebla. Również koordynują pracę służby dozoru.
Menedżerowie
pierwszej
linii:
•  to brygadzista, kierownik biura,
•  nadzorują i koordynują działania pracowników wykonawczych.
Menedżerowie
marketingu -
pozyskują nabywców produktów i usług organizacji.
Menedżerowie
finansów -
zajmują się zasobami finansowymi organizacji organizacji.
Menedżerowie
eksploatacji -
Menedżerowie
administracji -
zajmują się konstruowanie systemów wytwarzających produkty i usługi
organizacji.
nie są związani z określoną specjalnością kierowniczą. Dysponują podstawową znajomością wszystkich dziedzin funkcjonalnych zarządzania,
ale nie mają specjalistycznego wykształcenia w żadnej konkretnej dziedzinie.
Źródła umiejętności kierowniczych
Rzetelna podstawa wykształcenia
uzupełniana wiedzą w systemie
kształcenia ustawicznego
Nabyte
doświadczenia
Role menedżerskie
Kategorie
Interpersonalna
Informacyjna
Decyzyjna
Rola
Przykładowe działania
Reprezentant
Udział w uroczystym otwarciu nowego zakładu
Przywódca
Zachęcanie pracowników do wydajniejszej pracy
Łącznik
Koordynacja działań dwóch grup projektowych
Obserwator
Śledzenie sprawozdań branżowych
Propagator
Prezentowanie nowych inicjatyw organizacji
Rzecznik
Wygłaszanie przemówień, publikowanie
Przedsiębiorca
Opracowywanie pomysłów innowacyjnych
Przeciwdziałający
zakłóceniom
Rozwiązywanie konfliktów między podwładnymi
Dysponent zasobów Dokonywanie przeglądów i rewizji wniosków dotyczących zasobów
Negocjator
Negocjowanie porozumień ze związkami zawodowymi
Umiejętności menedżerskie
Umiejętności
techniczne:
niezbędne umiejętności do wykonywania pracy lub zrozumienia sposobu, w jaki wykonywana jest konkretna praca w ramach organizacji.
Umiejętności
interpersonalne:
umiejętności nawiązywania kontaktów, rozumienia i motywowania jednostek oraz grup.
Umiejętności
koncepcyjne:
umiejętności zależne od zdolności do myślenia abstrakcyjnego.
Umiejętności
diagnostyczne
i analityczne:
umiejętności umożliwiające zaprojektowanie najwłaściwszej
reakcji w danej sytuacji.
Historia myśli
w dziedzinie organizacji i zarządzania
(mocno uproszczona)
Siły społeczne
Normy i wartości, które cechują kulturę
Siły ekonomiczne
Związane z systemami gospodarczymi
oraz ogólnymi warunkami i tendencjami
w gospodarce
Siły polityczne
Instytucje sprawujące władzę polityczną
oraz ogólna polityka i postawa państwa
wobec działalności gospodarczej
Myśl
w dziedzinie
organizacji
i zarządzania
Szkoła naukowej organizacji pracy
Powstała na początku XX wieku, jako odpowiedź na rozwiązanie problemu braku
wykwalifikowanej siły roboczej w USA. Sformułowała zasady prowadzące do ustalenia najlepszej metody wykonania dowolnego zadania, łącznie z odpowiednim
doborem robotników, systemem ich szkolenia i motywowania.
Zasady naukowej organizacji pracy wg Taylora:
Fryderyk W. Taylor
(1856-1915)
•  wybór najlepszej metody wykonania zadania w oparciu o podstawy
naukowe, przede wszystkim nauki zarządzania,
•  w oparciu o metody naukowe dobór robotników do realizowanych
przez nich zadań,
•  kształcenie i doskonalenie wiedzy i umiejętności robotników w oparciu o podstawy naukowe,
•  tworzenie przyjacielskiej relacji pomiędzy kierownikiem i robotnikiem,
•  podział pracy – większa specjalizacja prowadzi do wydajniejszej pracy,
•  autorytet formalny kierownika powinien pokrywać się z autorytetem
osobistym,
•  dyscyplina jest skutkiem dobrego kierowania i uczciwości pracodawcy,
•  jedno źródło poleceń - więcej prowadzi do zakłóceń w realizacji zdań
i do zaniku autorytetu,
•  jedność kierowania - jeden kierownik osiąga jeden wyznaczony cel,
•  zgodność interesu osobistego z interesem organizacji
Szkoła naukowej organizacji pracy
Henry L. Gantt
(1861-1919)
Frank i Lillian
Gilbreth
(1868-1924)
(1878-1972)
Henry Ford
(1863-1947)
Stworzył bonusowy system premiowania zadań.
Opracował wykresy słupkowe wykonania normy dziennej przez pracowników oraz system graficznego przedstawiania programów produkcji.
Prowadzili badania nad zmęczeniem oraz ruchami robotników.
Opracowali techniki i strategie eliminacji nieefektywności, stworzyli klasyfikację ruchów elementarnych oraz opracowali trójpozycyjny plan
awansów.
Praktyk w odniesieniu do teorii naukowego zarządzania, stawiał na produkcję w dużych ilościach i przyniskim koszcie. Skupił uwagę na wydajności, mechanizacji i rozłożeniu każdego zadania na możliwie najdrobniejsze elementy.
F
O
R
D
F
O
R
D
F O R D
Szkoła klasycznej teorii organizacji
Założycielem tej szkoły był Henry Fayol.
W odróżnieniu od Taylora, który zajmował się funkcjonowaniem elementów składowych organizacji, Fayol skupił się na organizacji jako całości, ze szczególnym
uwzględnieniem zarządzania.
Zasady zarządzania wg Fayola:
Henry Fayol
(1856-1915)
•  podział pracy - większa specjalizacja prowadzi do wydajniejszej
pracy,
•  autorytet formalny kierownika powinien pokrywać się z autorytetem osobistym,
•  dyscyplina - jest ona skutkiem dobrego kierowania i uczciwości
pracodawcy,
•  jedno źródło poleceń - więcej źródeł prowadzi do zakłóceń w realizacji zdań i do zaniku autorytetu,
•  jedność kierowania - jeden kierownik w organizacji osiąga jeden
wyznaczony cel,
•  zgodność interesu osobistego z interesem organizacji,
Zasady zarządzania wg Fayola (c.d.):
•  wynagrodzenia - płaca akceptowana przez pracownika i pracodawcę,
•  centralizacja - znalezienie właściwej proporcji między centralizacją
(ograniczaniem uprawnień decyzyjnych robotnika) a decentralizacją (rozszerzaniem uprawnień decyzyjnych robotnika),
•  hierarchia,
•  ład - każdy człowiek na właściwym miejscu,
•  właściwy stosunek kierowników do pracowników,
•  stabilność kadry - ograniczanie fluktuacji,
Henry Fayol
(1856-1915)
•  inicjatywa - tworzenie warunków do wyzwalania twórczego myślenia pracowników,
•  poczucie przynależności do organizacji.
Szkoła behawioralna
Powstała na przełomie lat 20 I 30 XX wieku poprzez dodanie do klasycznej teorii
organizacji wiedzy zaczerpniętej z socjologii i psychologii po to, aby
kierownicy mogli skuteczniej kierować organizacjami.
Elton Mayo i jego współpracownicy z Uniwersytetu Harvarda udowodnili, że
na wydajność pracy pracownika ma również wpływ środowisko
społeczne organizacji.
Późniejsi naukowcy, nazywani już „behawiorystami”, wnieśli do teorii organizacji i zarządzania co najmniej dwa elementy:
Elton Mayo
(1880-1949)
1) szerszą wiedzę na temat istoty człowieka i jego układu motywacyjnego,
2) w sposób naukowy zaczęto analizować zachowania ludzi w organizacji.
Abraham Maslow uznał, że układ motywacyjny człowieka jest wynikiem hierarchii
jego potrzeb.
Hierarchia potrzeb
według:
Potrzeby
samorealizacji
Potrzeby szacunku i uznania
Potrzeby afiliacji
Abraham Maslow
(1908-1970)
Potrzeby bezpieczeństwa
Potrzeby fizjologiczne
Douglas McGregor
(1906-1964)
Określił dwa założenia na temat układu motywacyjnego
człowieka i nazwał je: teorią X i teorią Y.
Teoria X - człowiek nie lubi pracować dlatego należy go
stale motywować.
Teoria Y - człowiek z natury lubi pracować i poprawnie
wykonywać zadania.
Szkoła ilościowa
Rozwinęła się w czasie II wojny światowej.
Tak nazwano nowe sposoby badania polegające na zastosowaniu metod matematycznych (przy wykorzystaniu komputerów) do budowania modeli wybranej
rzeczy-wistości. Dzięki nim analizowano i rozwiązywano problemy w
zarządzaniu organi-zacjami.
Krytycy szkoły ilościowej akcentują jej nieludzki wymiar, bowiem ocenia ona tylko
te aspekty organizacji, które można przedstawić za pomocą liczb. Pomija
związki
i relacje międzyludzkie.
Kierunek
systemowy
Dominuje pogląd, że organizację nie można analizować w układzie segmentowym, lecz jako jednolity system składający się
z powiązanych ze sobą elementów.
Kierunek
sytuacyjny
Pogląd mówiący o tym, że skuteczna (w sensie osiągania celów)
technika kierowania organizacją może być różna w zależności od
warunków działania organizacji.
Dynamiczne
zaangażowanie
To pogląd, że czas i wzajemne stosunki między ludźmi zmuszają
kierownictwo do ponownego przemyślenia tradycyjnych
poglądów wobec ciągłych, gwałtownych zmian.
Przez ogólne określenie „dynamiczne zaangażowanie" rozumie
się 6 różnych zagadnień dotyczących teorii zarządzania:
1) 
2) 
3) 
4) 
5) 
6) 
środowisko organizacji i środowisko naturalne,
odpowiedzialność społeczna i etyka,
globalizacja,
tworzenie i przekształcanie organizacji,
kultura i wielokulturowość,
jakość.
Organizacja jako system
społeczno-techniczny
ORGANIZACJA
Elementy
społeczne
Cele
i zadania
Ludzie
Elementy
techniczne
Struktura
formalna
Wyposażenie
i technika
•  postawy
•  umiejętności
•  predyspozycje
•  motywacja
•  stosunki międzyludzkie
•  misja
•  cele
•  zadania
OTOCZENIE
OTOCZENIE
•  hierarchia
•  schemat organizacyjny
•  zakres czynności
•  know how
•  przetwarzanie danych
Cele
i zadania
Stanowią zbiór wzajemnie powiązanych dążeń, aspiracji
i zamierzonych efektów o różnym stopniu konkretności.
Tworzą układ hierarchiczny – cele bardziej ogólne są kryterium
oceny przy doborze i określaniu celów bardziej szczegółowych,
cele szczegółowe są środkami w procesie osiągania celów bardziej ogólnych.
Cele
i zadania
Hierarchia celów organizacji
Przetrwanie
i rozwój
Zrównoważone funkcjonowanie
Maksymalizacja zysku
(organizacje rynkowe)
Maksymalizacja budżetu
(organizacje niedochodowe)
Wytwarzanie społecznie użytecznych dóbr
(realizacja funkcji na rzecz otoczenia)
Realizacja konkretnych zadań
Struktura
formalna
Przyjmując, że instytucje to wyodrębnione z otoczenia,
wewnętrznie uporządkowane i powiązane między sobą
zbiory elementów, to sposób tego uporządkowania
i powiązania przesądza o strukturze organizacji, dzięki której ten układ elementów może funkcjonować jako spójna całość, jako system.
Najczęściej spotykane rodzaje więzi organizacyjnych:
•  więź służbowa - łączy kierowników różnych szczebli zarządzania z ich podwładnymi,
•  więź technologiczna - łączy stanowiska pracy uczestniczące w jakimś procesie wytwarzania
i realizująca poszczególne jego fazy,
•  więź funkcjonalna - łączy stanowiska i grupy stanowisk realizujące równolegle różne funkcje
niezbędne do sprawnego działania całej organizacji (np. funkcję produkcyjną, handlową, finansową, personalną),
•  więź informacyjna - polega na przekazywaniu sobie informacji niezbędnych do realizacji zadań i podejmowania decyzji.
Ludzie
Są najbardziej zawodnym składnikiem organizacji,
ale tylko dzięki im one trwają i rozwijają się.
W społecznym podsystemie organizacji występują III poziomy:
POZIOM I
Zróżnicowanie osobowości jest jego charakterystyczną cechą.
Jednostkowy
POZIOM II
Grupowy
POZIOM III
Kulturowy
Akcentuje mechanizmy powstawania i funkcjonowania grup społecznych.
Przesądza o klimacie społecznym organizacji.
POZIOM I
TYPY OSOBOWOŚCI ORGANIZACYJNEJ
Jednostkowy
Osobowość
biurokratyczna
Cechy:
•  wyuczona nieudolność”, działania sprawdzone w przeszłości
w nowej sytuacji prowadzą do niewłaściwych i nieefektywnych
reakcji,
•  wysoki stopień konformizmu wobec przepisów, które stają się
dla biurokraty celem samym w sobie, są wartością ostateczną,
•  technicyzm i formalizm w działaniu, umiejętność przystosowywania się do problemów jednostkowych,
•  wysoki stopień dyscypliny i oddania się swoim obowiązkom,
•  przejawianie postawy dominacji wobec osób z zewnątrz organizacji,
•  obrona własnej pozycji i własnych interesów poprzez dokumentowanie swoich działań i zbieranie pisemnych „podkładek”
ich legalności,
•  psychoza zawodowa, specyficzne uprzedzenia, antypatie itd.,
•  niezdolność do uczenia się na własnych błędach.
Osobowość
gracza
Cechy:
•  lubi zmiany i chce wpływać na nie,
•  lubi podejmować skalkulowane ryzyko,
•  projekty rozwoju i własną karierę postrzega w kategoriach wolnego wyboru i możliwości tak, jakby były one grą,
•  jest człowiekiem zespołu, ale jednocześnie pragnie być gwiazdą,
•  występując w roli kierownika jest często buntownikiem wobec
hierarchii biurokratycznej,
•  jego motywacją do działania nie jest zbudowanie imperium czy
osiągnięcie bogactwa, ale raczej rozgłos, chwała,
•  jego głównym celem jest być znanym jako zwycięzca, a obawą
otrzymanie etykietki człowieka przegranego,
•  wierzy, że każdy, kto jest dobry powinien być dopuszczony do
gry, niezależnie od np. rasy, płci, religii, itp.,
•  ma tendencję do oceniania współpracowników wyłącznie według tego, co mogą wnieść do zespołu.
Osobowość
profesjonalisty
Cechy:
•  nie ma emocjonalnego stosunku do organizacji, w której pracuje,
•  identyfikuje się bardziej ze swoim zawodem (rolą społeczną)
niż z instytucją, w której pracuje i której sprzedaje swoją wiedzę i umiejętności,
•  wykonując zadania powierzone przez kierownictwo organizacji,
•  dąży do wykorzystania własnej indywidualności i możliwości
twórczych,
•  najlepiej czuje się w problemowych grupach roboczych, gdzie
współpracuje z podobnymi doń fachowcami z innych dziedzin,
•  ma rozwiniętą zdolność systematycznego doskonalenia swoich
umiejętności, doskonali się w wyraźnie określonym kierunku,
•  dobrze czuje się w organizacji dynamicznej, z wyraźnie wyodrębnionymi ośrodkami odpowiedzialności, w której zarządza
się przez określanie celów i problemów, a nie przez procedury
administracyjne.
Osobowość
przedsiębiorcy
Cechy:
•  ma silnie rozwiniętą potrzebę osiągnięć,
•  dąży do pracy na własny koszt i rachunek,
•  jest pracowity, wytrwały i uparty w realizowaniu własnych zamierzeń,
•  systematycznie, nie goniąc za doraźnymi sukcesami, buduje
solidne fundamenty swojego biznesu,
•  jest gotów do podejmowania ryzyka, ale nie jest hazardzistą,
•  jest niestrudzonym innowatorem. Sam rzadko jest wybitnym
wynalazcą, z reguły sprawdza się jako promotor zmian,
•  u ludzi ceni bardziej fachowość, niż to, że umieją zgodnie
współpracować.
Osobowość
twórcza
Cechy:
•  nigdy ich nie opuszcza ciekawość, stale zadają pytania,
•  bardziej interesuje ich to, czego nie ma, niż to, co jest,
•  ich umysł jest elastyczny, wolny od charakterystycznych dla
większości ludzi ograniczeń, stereotypów myślowych, nawyków,
•  są indywidualistami, polegają głównie na własnych zdolnościach,
•  charakteryzują się ponadprzeciętną inteligencją, czyli wiedzą,
którą można wykorzystać w sposób twórczy.
POZIOM II
Grupowy
Uczestnicy organizacji powiązani siecią wzajemnych
zależności tworzą grupy społeczne:
•  formalne – celowo tworzone zespoły pracowników, mające swoich formalnych kierowników, ponoszących odpowiedzialność za ich funkcjonowanie,
•  nieformalne - tworzone są w oparciu o więzi o charakterze nieoficjalnym, spontanicznym i dobrowolnym, np. grono towarzyskie.
POZIOM II
Grupowy
Grupy nieformalne z reguły powstają na bazie dwóch typów
więzi nieformalnych:
Więzi wzajemnej
atrakcyjności
Grupy małe, co najwyżej kilkunastoosobowe.
Ludzie łączą się w nie w wyniku odkrycie jakiejś wspólnoty zainteresowań, (np. zapaleni wędkarze, amatorzy wycieczek górskich),
wspólnoty poglądów politycznych, wspólnoty miejsca zamieszkania, itp.
Grupy te zwykle pełnią pozytywną rolę integrującą z organizacją.
Więzi wspólnoty
interesów
Grupy te powstają wówczas, gdy część uczestników organizacji
odkrywa podobieństwo swojej sytuacji, np. statusu społecznego
i indywidualnych interesów związanych z zajmowaniem podobnych stanowisk w strukturze formalnej;
grupa pracowników tzw. umysłowych, kierowników, robotników itd.
Te kategorie uczestników organizacji łączy: dostęp do informacji,
uprawnienia decyzyjne, poziom dochodów.
Wyposażenie
i technika
Techniczny podsystem organizacji to zbiór ogólnych
i szczegółowych sposobów, technik oraz narzędzi służących realizacji organizacyjnych zadań.
Model otoczenia organizacji
Segment „natura”
•  globalne trendy,
•  procesy demograficzne,
•  przemiany kulturowe.
Segment „gra”
Segment „władza”
•  klienci,
•  banki,
•  pośrednicy.
•  instytucja państwowe,
•  właściciele,
•  centrale.
Segment „walka”
•  konkurenci,
•  przeciwnicy.
Dziękuje za uwagę!
Download