Zmiany w organizacji Zmiana organizacyjna to każda istotna

advertisement
Zmiany w organizacji
Zmiana organizacyjna to każda istotna modyfikacja jakiejś części organizacji.
Zgodnie z tą definicją, zmiana może dotyczyć niemalże każdego aspektu organizacji, np.
harmonogramów pracy, podstawy grupowania stanowisk pracy, rozpiętości
zarządzania, ogólnego projektu organizacji oraz samych ludzi. Powinniśmy
pamiętać, że wszelka zmiana w organizacji może pociągać za sobą skutki
wykraczające poza obszar, w którym zmiana ta jest dokonywana.
Siły działające na rzecz zmian. Organizacje dostrzegają potrzebę zmian,
gdy zmienia się lub ma się dopiero zmienić coś, co się do nich odnosi. W takim układzie
organizacji nie pozostaje nic innego, jak tylko zmienić się również. Właściwie głównym
powodem pojawienia się problemów, przed jakimi staje organizacja, jest
nieprzewidywanie zmian lub brak właściwej odpowiedzi na zmianę warunków. Siły
działające na rzecz zmiany mogą leżeć poza organizacją lub tkwić w niej samej.
Siły zewnętrzne. Zewnętrzne siły działające na rzecz zmian wynikają
z otoczenia ogólnego i celowego organizacji. Na przykład dwa kryzysy
energetyczne, dojrzewanie japońskiego przemysłu samochodowego, płynne kursy
walut oraz zmienność międzynarodowych stóp procentowych — wszystkie
przejawy międzynarodowego wymiaru otoczenia — wywarły głęboki wpływ na
amerykańskie firmy samochodowe. Nowe zasady produkcji i konkurencji zmusiły
je do dramatycznych zmian w sposobach działania. W sferze politycznej na
organizację wpływają nowe akty prawne, decyzje sądowe i regulacje. Wymiar
techniczny może przynieść nowe techniki produkcji, które organizacja musi sobie
przyswoić. Na wymiar ekonomiczny wpływa inflacja, koszty utrzymania i podaż
pieniądza. Wymiar socjokulturowy, odzwierciedlający wartości społeczne, określa,
jakiego typu produkty lub usługi będą akceptowane przez rynek.
Ze względu na swą bliskość otoczenie celowe jest może nawet potężniejszą siłą
prącą w kierunku zmian. Konkurenci wpływają na organizację poprzez strukturę
swoich cen i politykę asortymentową. Gdy General Motors oferuje zniżki od cen
nowych samochodów, Ford Motor Co. nie ma wielkiego wyboru i musi pójść tą samą
drogą. Ponieważ klienci określają, jakie produkty po jakich cenach zostaną sprzedane,
organizacje muszą się interesować gustami i preferencjami klientów. Dostawcy
wpływają na organizację, podnosząc lub obniżając ceny albo wprowadzając zmiany
asortymentowe. Również działalność regulacyjna może wywierać silny wpływ na
organizację. Na przykład, jeżeli Zarząd Bezpieczeństwa Pracy i Zdrowia stwierdza, że
określony proces produkcyjny jest niebezpieczny dla pracowników, może zmusić
firmę do zamknięcia zakładu, dopóki warunki bezpieczeństwa nie zostaną spełnione.
Również związki zawodowe mogą wymusić zmiany w toku negocjacji zbiorowych czy
w wyniku strajku.
Siły wewnętrzne. Zmiany mogą być również skutkiem działania
najrozmaitszych sił w samej organizacji. Zmiana będzie prawdopodobnie wynikiem
rewizji strategii organizacji na szczeblu najwyższego kierownictwa. Jeżeli firma
elektroniczna decyduje się na wejście na rynek komputerów domowych lub postanawia
zwiększyć o 3% dziesięcioletnią wartość sprzedaży, wywoła to zapewne liczne
zmiany organizacyjne. Inne siły wewnętrzne mogą być odbiciem działania
czynników zewnętrznych. Na przykład, wraz ze zmianami wartości socjokulturowych
może się również zmienić postawa pracowników wobec wykonywanej pracy —
robotnicy mogą zażądać zmiany godzin pracy lub zmiany warunków pracy. W takim
przypadku, mimo że siła zakorzeniona jest w otoczeniu zewnętrznym, organizacja musi
bezpośrednio reagować na wywołany przez nią nacisk wewnętrzny.
Zmiana planowana czy zmiana dostosowawcza? Pewne zmiany
planuje się z dużym wyprzedzeniem, inne natomiast pojawiają się jako reakcja na
wydarzenia nieoczekiwane. Zmiana planowana to zmiana przygotowana
i wprowadzona w sposób uporządkowany i w zgodzie z pewnym harmonogramem,
wyprzedzająca przyszłe wydarzenia.
Małgorzata Salabura RF – 40
1z6
Zmiany w organizacji
Zmiana dostosowawcza jest reakcją na okoliczności zachodzące wtedy, kiedy
się one pojawiają, przy czym przebiega raczej stopniowo niż całościowo. Zmiany
dostosowawcze mogą być wprowadzane pospiesznie, co zwiększa niebezpieczeństwo
zmian wadliwie pomyślanych i źle realizowanych. Niemal zawsze zmianę planowaną
należy przedkładać nad zmianę dostosowawczą.
Większość firm lub samodzielnych jednostek wielkich przedsiębiorstw przynajmniej raz do
roku wprowadza jakąś formę umiarkowanej zmiany, a co 4-5 lat jedną lub kilka zmian
poważniejszych. Menedżerowie, którzy reagują dopiero wtedy, gdy zostaną do tego
zmuszeni, najprawdopodobniej stracą masę czasu na pospieszne i chaotyczne
różnokierunkowe zmiany. Bardziej skuteczne podejście polega na wyprzedzaniu sił
wymuszających zmiany i odpowiednio wczesnym planowaniu odpowiednich działań.
Zarządzanie zmianami w organizacjach. Zmiany organizacyjne są
zjawiskiem złożonym. Menedżer nie może tak po prostu skinąć czarodziejską różdżką
i wprowadzić niczym magik planowanych zmian. Do wszelkich zmian trzeba
podchodzić w sposób systematyczny i logiczny, o ile mają one mieć realne szansę
powodzenia. Aby realizować zmiany, menedżer musi rozumieć kroki niezbędne do ich
skutecznego wprowadzenia, a także umieć sobie radzić z oporem pracowników.
Kroki w procesie zmian. Przez lata opracowano szereg modeli lub ram
wytyczających kroki prowadzące do zmian. Jednym z pierwszych był model Lewina,
chociaż zazwyczaj bardziej przydatne okazują się modele bardziej kompleksowe.
Model Lewina. Kurt Lewin, uznany teoretyk organizacji, sugerował, że każda
zmiana musi przebiegać w trzech etapach. Pierwszym krokiem jest rozmrożenie:
osoby, których dotkną nadchodzące zmiany, muszą uznać ich konieczność.
Następnym krokiem jest sama zmiana. Trzecim krokiem jest zamrożenie, czyli takie
wzmocnienie i wsparcie zmiany, że staje się ona częścią systemu. Model Lewina ma
bezsporną wartość, wskazuje na znaczenie planowania zmian, przekonywania
i informowania o ich wartości oraz umocnienia wprowadzonych już zmian. Brak mu
jednak operacyjnej konkretności. Dlatego też często potrzebne są modele bardziej
kompleksowe.
Kompleksowe podejście do zmian. Kompleksowe podejście do zmian
przyjmuje systemowy punkt widzenia i wytycza szereg konkretnych kroków, które
często zapewniają tym zmianom większy sukces. Na rys. 12.1 pokazano taki
rozwinięty model. Pierwszy krok polega na uznaniu potrzeby zmiany. Zmiany
dostosowawcze mogą być sprowokowane przez takie wydarzenia jak skargi
pracownicze, spadek wydajności, fluktuacja kadr, nakazy sądowe, spadek sprzedaży
albo strajki. Uznanie potrzeby zmian może po prostu przybrać formę świadomości
menedżerów, że zmiany w pewnej dziedzinie są nieuniknione. Bezpośrednim
bodźcem mogą być wyniki prognozy przewidujące nowy potencjał rynkowy,
nagromadzenie nadwyżki środków na możliwe inwestycje albo możliwości
osiągnięcia i handlowego wykorzystania przełomu w stosowanej technologii.
Menedżerowie mogą również podejmować zmiany już dziś, ponieważ wskaźniki
zapowiadają, że w najbliższym czasie i tak nie da się ich uniknąć.
Małgorzata Salabura RF – 40
2z6
Zmiany w organizacji
Rys. 12.1. Kroki w procesie zmian
Menedżerowie muszą rozumieć, jak i dlaczego należy wprowadzić zmiany. Menedżer postępujący we wdrażaniu
zmian zgodnie z logiczną i uporządkowaną sekwencją, taką jak pokazana na rys. 12.1, ma większe szansę
powodzenia niż ten, który realizuje zmiany w sposób przypadkowy i nieprzemyślany.
Następnie menedżerowie muszą ustalić cele zmian. Takimi celami mogą być:
zwiększenie udziału w rynku, wejście na nowe rynki, odbudowa morale pracowników,
uzyskanie zgody związku zawodowego i zakończenie strajku, zidentyfikowanie
możliwości inwestycji. Po trzecie, menedżerowie muszą określić, co wywołało
potrzebę zmian. Na przykład, duża fluktuacja kadr może być spowodowana niskimi
płacami, złymi warunkami pracy, złym nadzorem lub niezadowoleniem pracowników.
Tak więc, mimo że fluktuacja może być bezpośrednim bodźcem do zmian,
menedżerowie muszą rozumieć jej przyczyny, by wprowadzić właściwe zmiany. Ten
etap ma szczególnie duże znaczenie, ponieważ jeśli menedżer postawi fałszywą
diagnozę, może zaangażować zasoby w realizację zmian zbędnych, a prawdziwe
problemy umkną jego uwadze.
Następnym krokiem jest wybór techniki zmian, która pozwoli osiągnąć
wytyczone cele. Jeśli nadmierna fluktuacja została spowodowana niskimi płacami,
organizacji może być potrzebny nowy system wynagrodzeń. Jeśli natomiast
przyczyną jest niska jakość nadzoru, pracownikom nadzoru można zaoferować
szkolenie w umiejętnościach interpersonalnych. Po wybraniu właściwej techniki
menedżerowie muszą zaplanować jej wdrażanie. Należy rozważyć takie problemy,
jak koszty zmiany, jej wpływ na inne dziedziny organizacji oraz właściwy dla danej
sytuacji stopień współuczestnictwa pracowników. Jeśli zmiana jest wprowadzona
zgodnie z planem, należy następnie ocenić uzyskane wyniki. Jeżeli celem zmiany
było obniżenie fluktuacji kadr, menedżerowie muszą po jakimś czasie sprawdzić
sytuację na tym polu. Jeżeli nadal nie jest ona zadowalająca, być może konieczne
będą dalsze zmiany.
Przyczyny oporu stawianego zmianom. Po to, by skutecznie kierować
zmianami, menedżerowie muszą zrozumieć, że zmiany często natrafiają na opór.
Menedżerowie muszą wiedzieć, dlaczego ludzie bywają niechętni zmianom i jak można
przezwyciężyć ich opór.
Małgorzata Salabura RF – 40
3z6
Zmiany w organizacji
Niepewność. Być może najpoważniejszą przyczyną oporu pracowników
przeciwko zmianom jest niepewność. W obliczu zbliżających się zmian pracowników
mogą ogarniać obawy i nerwowość. Mogą się martwić o to, czy zdołają sprostać
nowym wymaganiom, mogą się obawiać o przyszłość swoich miejsc pracy, albo po
prostu mogą nie lubić sytuacji niejasnych.
Zagrożenie osobistych interesów. Zmiana może zagrażać osobistym
interesom niektórych menedżerów w organizacji, o ile potencjalnie zmniejsza ich
władzę lub wpływy. Menedżerowie, których to dotyczy, mogą czynnie wystąpić
przeciwko zmianom.
Odmienne postrzeganie. Ludzie mogą sprzeciwiać się zmianom również
dlatego, że odmiennie niż menedżer postrzegają sytuację. Menedżer może podjąć
decyzję i zalecić plan zmian na podstawie własnej oceny sytuacji. Inni członkowie
organizacji mogą się zmianom sprzeciwić, bo nie zgadzają się z oceną menedżera
lub oceniają sytuację odmiennie.
Uczucie straty. Wiele zmian pociąga za sobą takie zmiany w procesie pracy,
które zagrażają istniejącym powiązaniom społecznym. Stosunki społeczne są bardzo
istotne i dlatego większość ludzi sprzeciwia się zmianom, które mogą im zagrażać.
Do innych trudno wymiernych czynników, którym zagrażają zmiany, można zaliczyć
władzę, status, bezpieczeństwo, obznajomienie z obowiązującymi procedurami oraz
pewność siebie.
Przezwyciężanie oporu stawianego zmianom. Menedżer nie powinien
poddawać się rezygnacji, gdy zamierzone lub realizowane przezeń zmiany
napotykają opór. Choć nie ma stuprocentowo pewnych recept, przynajmniej niektóre
techniki mogą pomóc w przezwyciężaniu tego oporu.
Współuczestnictwo. Współuczestnictwo jest często najskuteczniejszą
techniką przezwyciężenia oporu przeciwko zmianom. Pracownicy uczestniczący
w planowaniu i wdrażaniu zmian są lepiej przygotowani do zrozumienia ich
powodów. Zmniejsza to niepewność i poczucie zagrożenia osobistych interesów
i stosunków społecznych. Pracownicy, którym stworzono możliwość wyrażenia
swoich poglądów i zrozumienia podejścia innych, będą bardziej skłonni z godnością
przyjąć zmiany.
Uświadamianie i komunikacja. Uświadamianie pracownikom potrzeby zmian
i ich oczekiwanych wyników może wpłynąć na złagodzenie oporu. Wprowadzanie
i utrzymywanie w toku zmian otwartej komunikacji może istotnie zmniejszyć
niepewność.
Ułatwianie. Ograniczeniu oporu wobec zmian mogą służyć różne procedury
ułatwiające, obejmujące m.in. wprowadzenie zmian tylko wtedy, gdy są one
niezbędne, odpowiednio wczesne uprzedzanie o planach ich wprowadzenia, a także
pozostawienie ludziom odpowiedniego czasu na dostosowanie się do nowych metod
działania.
Analiza pola siłowego. Podejście to może się przyczynić do przezwyciężenia
oporu przeciwko zmianom. Aby ułatwić wprowadzenie zmian, menedżerowie powinni
wyjść od sporządzenia wykazu sił niesprzyjających zmianom i następnie próbować je
neutralizować lub przynajmniej ograniczyć ich wpływ. Siły sprzyjające zmianom
powinny przeważać nad tymi, które zmiany hamują.
Obszary zmian w organizacji. Zmiany mogą obejmować niemal
wszystkie części organizacji. Ogólnie jednak większość przypadków zmian dotyczy
strategii organizacji, jej struktury i projektu, techniki i operacji lub ludzi.
Małgorzata Salabura RF – 40
4z6
Zmiany w organizacji
Zmiana strategii. Zmiana strategii organizacji jest próbą zmiany ustawienia
organizacji względem otoczenia.. Zmiana może się skoncentrować na dowolnym
obszarze strategii — np. odchodzeniu od wzrostu na drodze cięć. Korporacja
składająca się z wielu względnie niezależnych jednostek operacyjnych może zmienić
swój portfel jednostek w drodze zakupu czy sprzedaży. Może również zmienić
strategię dla konkretnej jednostki — np. odchodząc od strategii zróżnicowania
i przyjmując strategię przewodnictwa pod względem kosztów. Podobnie, dana
jednostka autonomiczna może się zdecydować na zmianę swej strategii na poziomie
funkcjonalnym. Może np. zmienić swoje stanowisko w sprawie zadłużenia czy
wydatków na badania i prace rozwojowe. Organizacja może również zdecydować
o utworzeniu wspólnego przedsięwzięcia w postaci spółki o kapitale mieszanym lub
wkroczeniu na rynki międzynarodowe. Każda z tych decyzji będzie odzwierciedlała
zmianę strategii organizacji i będzie rozważana tak samo jak każda inna zmiana.
Zmiana struktury i projektu organizacji. Zmiana organizacyjna może się
również koncentrować na każdej z podstawowych składowych struktury
organizacyjnej lub ogólnego projektu organizacji. Organizacja może więc zmienić
sposób projektowania stanowisk pracy lub podstawę ich grupowania. Może również
wprowadzić zmiany w układzie stosunków podporządkowania lub w rozkładzie
władzy formalnej. Zmianom mogą podlegać również mechanizmy koordynacji oraz
wzajemne proporcje pomiędzy częścią liniową i sztabową. Rozpatrując sprawę
w większej skali, organizacja może zmienić swój ogólny projekt. Na przykład
przedsiębiorstwo przeżywające wzrost może się zdecydować na odejście od projektu
funkcjonalnego i przyjęcie projektu wielobranżowego. Może także przejść na
strukturę macierzową. W końcu, organizacja może zmienić dowolną część swego
systemu zarządzania zasobami ludzkimi, a więc kryteria doboru kadr, metody oceny
wyników lub system wynagrodzeń.
Zmiany techniki i operacji. Technika jest procesem wykorzystywanym przez
organizację do przekształcania nakładów w wyniki. Ze względu na szybkie tempo
innowacji technicznych we wszystkich dziedzinach, zmiany techniczne nabierają dla
wielu organizacji coraz większego znaczenia. Do ważniejszych dziedzin, w których
organizacje mogą doświadczyć zmian technicznych należą zmiany w zakresie
sprzętu. Po to, by dotrzymać kroku konkurencji, firmy mogą być zmuszone do
systematycznego zastępowania wykorzystywanych maszyn i sprzętu nowymi
modelami.
W przypadku wprowadzenia nowego sprzętu lub podjęcia produkcji nowego
wyrobu może powstać konieczność zmiany w samym procesie pracy. W przemyśle
przetwórczym podstawowym powodem wprowadzania zmian w procesie pracy jest
konieczność dostosowania go do zmiany materiałów używanych w produkcji wyrobu
gotowego. Rozważmy firmę produkującą latarki zasilane baterią. Przez wiele lat były
one wykonane z metalu, obecnie przeważnie z plastyku. Firma może postanowić
przejść z latarek metalowych na plastykowe ze względu na preferencje
konsumentów, koszty surowca i z innych powodów. Niezależnie od przyczyn
technologia produkcji latarek plastykowych ogromnie się różni od technologii latarek
metalowych. Zmiany w procesie pracy mogą dotyczyć zarówno organizacji
usługowych jak i przedsiębiorstw produkcyjnych. W miarę jak tradycyjne zakłady
fryzjerskie i salony piękności ustępują salonom fryzjerskim obsługującym zarówno
panie jak i panów, takie organizacje muszą opracować nowe metody umawiania
klientów i ustalania cen.
Niekiedy zmianom wyposażenia lub procesu pracy towarzyszą zmiany sekwencji
prac. Zmiana sekwencji oznacza zmianę kolejności lub sekwencji stanowisk
roboczych objętych określonym procesem wytwórczym. Na przykład, producent
może mieć dwie równoległe linie montażowe wytwarzające dwa podobne zestawy
części maszyn. Linie mogą się zbiegać w centralnej jednostce kontroli jakości,
w której kontrolerzy badają odchylenia od normy. Menedżer może jednak
Małgorzata Salabura RF – 40
5z6
Zmiany w organizacji
zdecydować o przejściu z kontroli końcowej na kontrolę okresową. W takim układzie
na linii wprowadza się jedno lub kilka stanowisk kontrolnych. Zmiany sekwencji
pracy mogą być również wprowadzane w organizacjach usługowych. Na przykład na
różne sposoby można zmieniać kolejność przyjmowania i weryfikowania wniosków
ubezpieczeniowych, składania czeków, uzyskiwania kontrasygnaty i wysyłki czeków.
Można połączyć pierwsze dwa kroki lub też jednej osobie powierzyć wnioski, a innej
czeki
W ostatnich latach szczególnego znaczenia nabrała jedna z form zmian
technicznych, a mianowicie zmiany w systemach informacyjnych. Trudno byłoby
znaleźć duże popularne czasopismo, w którym nie zamieszczono by artykułu na
temat wzrostu wykorzystania komputerów. Jednoczesny postęp w dziedzinie dużych
komputerów, komputerów osobistych oraz sieci komputerowych stworzył ogromne
możliwości zmian na większości stanowisk roboczych. Głównym celem
zastosowania komputerów w biurach jest stworzenie stanowiska przetwarzania
informacji dla każdego pracownika. Osoba pracująca przy takim stanowisku może
przetwarzać pomysły i projekty w różnych fazach przygotowania; może tworzyć,
magazynować i odtwarzać dokumenty; może wreszcie rozprowadzać gotowe
dokumenty.
Bibliografia:
Griffin Ricky Podstawy zarządzania organizacjami, Warszawa PWN 1999r.
Małgorzata Salabura RF – 40
6z6
Download
Random flashcards
ALICJA

4 Cards oauth2_google_3d22cb2e-d639-45de-a1f9-1584cfd7eea2

bvbzbx

2 Cards oauth2_google_e1804830-50f6-410f-8885-745c7a100970

Motywacja w zzl

3 Cards ypy

66+6+6+

2 Cards basiek49

Prace Magisterskie

2 Cards Pisanie PRAC

Create flashcards