Zarządzanie zmianą obejmuje: analizę czynników wywołujących

advertisement
Zarządzanie zmianą obejmuje: analizę czynników
wywołujących potrzebę zmiany, określenie celu zmiany i
kierowanie wdrażaniem zmiany. Przeprowadzanie zmian
w organizacjach nie jest zadaniem łatwym. Potrzeba
zmiany nie zawsze jest w porę dostrzegana, a
wprowadzenie zmiany napotyka często na opór.
Zmiany w organizacjach zachodzą w czasie całego okresu
istnienia. Część zmian ma charakter spontaniczny, inne są
podejmowane w sposób przemyślany i mają charakter
planowy. Można też wyróżnić zmiany reaktywne,
przystosowujące organizację do zmian w otoczeniu
i przeciwdziałające pojawiającym się zagrożeniom oraz
zmiany proaktywne, wyprzedzające nacisk zewnętrzny
i pozwalające wykorzystać pojawiające się szanse lub
inicjowane wewnątrz organizacji
i zmierzające do
podniesienia jej efektywności.
Organizacja musi dostrzegać w porę potrzebę zmian i
wprowadzać je. Jeśli to zaniedbuje to grozi jej obniżenie
efektywności, a w skrajnym przypadku nawet upadek.
Zmiany nie mogą ograniczyć się do spontanicznych
i bieżących reakcji na sytuację zewnątrz i wewnątrz
organizacji. Muszą być przedmiotem troski jej
kierownictwa, dlatego jednym z elementów procesów
zarządzania organizacjami jest zarządzanie zmianą.
Pragmatyka zmieniania
O zmianach nie wystarczy mówić. Trzeba dostarczyć
praktycznych przykładów udanych zmian. Specjaliści
stosują to analogię „dymu i ognia”. Dym nie oznacza
jeszcze zmian, natomiast ogień trzeba skrzesać i
podtrzymywać, podobnie jak podtrzymywać trzeba
entuzjazm do tego, co nowe. Jak to osiągnąć?
Agenci zmian, czyli osoby lub rzadziej komórki
organizacyjne, które pełnią rolę wiodącą w projektowaniu
i wdrażaniu zmian proponują dla tego celu następujące
kroki:
1.Stworzyć poczucie pilności, niezbędności zmian tak,
aby podjęte zostały działania przełamujące stare sposoby
myślenia. Wymaga to cierpliwości i energii. Niezbędności
i pilność zmian musi więc być jasno uświadomiona i
widoczna.
2.Zidentyfikować i opisać rzeczywiste siły sprzyjające
zmianom. Muszą być opisane w przejrzysty sposób tak,
aby było wiadome, jakie zasoby są z nimi związane i jakie
koalicje mają na nie wpływ.
3.Ustalić konsekwencje , które winny być ponoszone
przez tych, którzy nie reagują na nowe sytuacje lub też
reagują na nie w dawny, już dziś nieprzydatny sposób.
4.Zaproponować nowe sposoby reagowania na zmiany
określone jako strategiczne. Umożliwić grupom
zaangażowanie w te zmiany, prowadzenie dyskusji nad
nowymi sposobami działania.
5.Delegować władzę do tych osób, które odpowiadają na
wdrożenie nowych sposobów działania i praktykowanie
nowych wzorów zachowań.
6.Przydzielić ludzi do projektów zmian oraz zapewnić im
środki i czas niezbędne do ich wdrożenia. Stworzyć
warunki do budowania zespołów skupionych wokół
projektów zmian.
7.Ustalić w firmie jasne zasady postępowania i korzyści,
które można uzyskać z wprowadzania nowych zasad oraz
szybkiego reagowania na wyzwania związane ze
zmianami.
8.Wzmocnić przepływ informacji niezbędnych do
tworzenia właściwych wzorców zachowań wobec zmian.
Dostarczyć informacji inspirujących do zmian lub
wywołujących ich potrzebę.
9.Myśleć przyszłościowo, pamiętać o wypracowanych
wizjach organizacyjnych i realizować kolejne etapy
zmian, pokazując ich użyteczność dla pracowników
i organizacji.
10.Unikać teoretycznego podejścia do zmian. Dostarczać
praktycznych przykładów programów zmian, które
zakończyły się sukcesem.
Bez znajomości zasad pierwszeństwa na drodze łatwo jest
spowodować wypadek. Podobnie jest ze zmianami. Ich
wcześniejsze
zaplanowanie
służy
uniknięciu
niebezpiecznych kolizji w trakcie ich wdrażania.
Zmiana, aby mogła pomóc ludziom w radzeniu sobie z
nowymi wyzwaniami stawianymi przed firmą wymaga
działań, które podzielić można na szereg bloków:
Podstawowe innowacje – nowe idee, pomysły,
odchylenia od rutyny, nieplanowane okazje. Wszystko to
służy powstawaniu nowych sposobów radzenia sobie ze
złożoną coraz bardziej niepewną sytuacją, w której
funkcjonują współczesne firmy.
Kryzys lub zdarzenie galwanizujące. Może to być
ograniczenie dostępu do zasobów, rywale wprowadzający
nowe produkty na rynek itp.
Strategia zmian i podejmowanie strategicznych
decyzji. Dokonywanie wyborów w sytuacji wielości
informacji wymaga pracy zespołowej. Stratedzy zmian
mają za zadanie ustalić nie tylko właściwy kurs dla firmy,
ale także, mimo zmiennych wiatrów, doprowadzić ją do
ustalonego miejsca przeznaczenia.
Indywidualne wdrażanie zmian i tworzenie zwycięzców w
zmianach. Liderzy zmian, ludzie skutecznie wdrażający
zmiany powinni szukać ciągłych okazji do przekonywania
innych o znaczeniu prezentowanych pomysłów i racji.
Ludzi chcą wiedzieć, w co się angażują, jakie zmiany
popierać i jaki mają one związek z ich systemami
wartości. Lider musi więc często i głośno mówić o swoich
intencjach i zamiarach.
Wehikuł zmieniania, czyli zestaw zasad, procedur i
narzędzi zmieniania. Nie wystarczy mieć wizję zmian i
plan działań. Konieczne jest także ich wdrożenie przez
odbiorców zmian.
Zmiana to nie tylko zmierzanie w jakimś nowym
kierunku, ale także ucieczka od czegoś nieprzydatnego,
z czym wielokrotnie w przeszłości mogły być związane
także pewne przyjemności. Odbiorcy zmian pragną zatem
wiedzieć z czego rezygnują, czy nowe będzie lepsze itp.
„Ucieka” się zwykle od dysfunkcjonalnych praktyk,
niewłaściwych argumentów, stresów, narastających
problemów.
Ucieczka wymaga uświadomienia sobie swej sytuacji,
pewnego stanu umysłu zarówno odbiorców zmian, jak też
strategów – liderów. Założyć przy tym należy, że dla
wielu ludzi zrozumienie i zaakceptowanie rzeczywistości
przychodzi z trudnością.
Ludzie często wolą żyć w świecie złudzeń. Postrzegają
oni swoją rolę oraz odpowiedzialność w pracy w różny
sposób i trzeba to zaakceptować. Problemy organizacyjne
mogą być związane z charakterem organizacji i jej
wewnętrznymi
sprzecznościami
lub
wynikiem
działalności rynku. Istnieje zatem luka pomiędzy
rzeczywistością,
w której działa organizacja i jej
przyszłymi możliwościami działania.
Nowa rzeczywistość będzie wymagała nowych procedur i
form zachowań. Zmieniając należy starać się rozumieć
motywację ludzi zaangażowanych w ten proces oraz
sytuację organizacji. Nie należy zakładać, że istnieją
gotowe recepty na skuteczne zmienianie. Każdy program
zmian tworzy wiele szans i zagrożeń dla firmy oraz
stwarza wiele wariantów jej postępowania. Istnieje zatem
wiele dróg zmieniania a każda zależy od okoliczności,
które postrzegane są z kolei ciągle w nowy sposób.
Czynniki wywołujące zmianę.
Coraz więcej organizacji funkcjonuje dzisiaj w
dynamicznym i zmiennym środowisku, do którego muszą
się przystosować.
Oto niektóre z czynników pobudzających zmianę:
Czynnik
Przykłady
Charakter siły roboczej- Większe zróżnicowanie
kulturowe.Więcej stanowisk dla pracowników
umysłowych.Brak odpowiednich umiejętności u wielu
nowo przyjętych pracowników.
Technologia Więcej komputeryzacji oraz
automatyzacji.Program TQM.Programy reengineeringu.
Wstrząsy gospodarcze Załamanie rynku nieruchomości w
Azji.Wahania stóp procentowych. Wahania kursów
wymiany walut.
Konkurencja Rywalizacja w skali globalnej.Fuzje i
konsolidacje przedsiębiorstw.Rozwój handlu w Internecie.
Tendencje społeczne Późniejsze zawieranie małżeństw
przez młodych ludzi.Negatywne nastawienie do
palaczy.Popularność pojazdów sportowych.
Polityka światowa Upadek Związku
Radzieckiego.Embargo Stanów Zjednoczonych dla
Libii.Rządy Czarnych w Afryce Południowej.
Najważniejsze trendy zmian
Wczoraj i dzisiaj
1Projekty zmian realizowane w oderwaniu od innych
procesów.
2Zmiany okresowe.
3Socjologiczne podejście do zmian: jednostki, grupy,
społeczne bariery, obawy, gry o władzę itp.
4Wiele zapoczątkowanych zmian nie jest
kontynuowanych.
5Brak strategii organizacyjnych.
6Restrukturyzacja – zjawisko wyjątkowe.
7Zmiany często pociągają za sobą ograniczenie
zatrudnienia.
8Trudności z wdrażaniem zmian.
Dzisiaj i jutro
1Zmiany stają się częścią takich operacji, jak np.
permanentny rozwój przy TQM.
2Zmiany permanentne, ale nie prowadzące do chaosu.
3Podejście do zmian uwzględniające kwestie zarówno
socjologiczne, jak i kulturowe oraz pragmatyczne.
4Świadomość konieczności doprowadzenia rozpoczętych
zmian do końca.
5Istotne znaczenie strategii organizacyjnych.
6Restrukturyzacja permanentna.
7Zmiany są ukierunkowane na wdrażanie najlepszych
sposobów działania i wzrost; ograniczenie zatrudnienia
rzadziej ma miejsce.
8Powolne uczenie się pokonywania trudności
wdrożeniowych.
K. Lewin opracował model procesu zmian
Odnosi się on w równym stopniu do indywidualnych osób
jak i grup i całych organizacji. Polega na: rozmrażaniu
obecnych wzorów zachowań, wprowadzaniu zmiany,
ponowne zamrożenie czyli wzmocnienie nowych
zachowań
-Rozmrażanie polega na wprowadzaniu konieczności
zmian aby stała się tak oczywista, że dana osoba lub
przedsiębiorstwo dostrzeże ją i zaakceptuje
-Wprowadzenie zmiany obejmuje dostrzeżenie i przyjęcie
nowych postaw wartości i zachowań
-Ponowne zamrożenie oznacza utrwalenie nowych
wzorów zachowań dzięki mechanizmom wspierającym
lub wzmacniającym do czasu aż staną się nową norma
postępowania
Zmiany w organizacyjnej identyfikacji to zmiany granic
organizacji będące istotnym przeobrażeniem o charakterze
makroorganizacyjnym. Do tych zmian należą:
-połączenie przedsiębiorstw (fuzja),-pozbywanie się firm,
-połączenie firm, powodując zwiększenie rynku,
połączenie nowych klientów, -alianse strategiczne, które
zmieniają reakcje między podmiotami
Menager w procesie zmian
Podstawowe cechy: innowacyjność, przedsięboirczość,
analityczny umysł, zdolności kierownicze, umiejętność
zachowania spokoju w krytycznej sytuacji, umiejętność
budowania elastycznego modelu pracy poprzez tworzenie
„Słuchającego go otoczenia”
Zarządzanie zmianami wymaga takich cech managera
dzięki którym będzie mógł łagodzić emocje i zachowania
pracowników w czasie wprowadzenia zmian.
Do podstawowych cech powinny należeć”
-zdolność porozumiewania się z całą załogą firmy
-wiarygodność i poszanowanie wśród pracowników
-zrozumienie i utożsamianie się z kierunkiem zmian
-zdolność zrozumienia problemów
Posiadanie wysokiej pozycji hierarchicznej w firmie
Umiejętność słuchania otoczenia
Manager zarządzający zmianami powinien stać się
liderem, strategiem, koordynatorem, promotorem
innowacji, motorem przedsiębiorczym
Zarządzanie procesem zmian musi opierać się na jasno
sformułowanych zasadach:
-zasada traktowania zmian w sposób całościowy
-zasada zerwania ze stanem dotychczasowym
-zasada uniwersalności
-zasada ideterminacji
Typy postaw pożądanych oraz niepożądanych wobec
zmian
Postawy pożądane
-Kontakty uświadamiające ludziom intencje
zarządzających zmianą
-Uświadomienie umożliwiające rozumienie podstawowych
skutków zmiany
-Rozumienie zmiany przez dobrze poinformowanych
pracowników
-Percepcja pozytywna oraz poparcie dla zmiany
-Wdrożenie (pojawiające się problemy są rozwiązywane;
bardziej realistyczne przekonanie, że zmiana będzie
postępować nadal)
-Dostosowanie (rozwiązywanie problemów
długoterminowych; czy zmiany Ida w dobrym kierunku?)
-Instytucjonalizacja (zmiana staje się normalnym
porządkiem rzeczy; systemy wynagrodzeń podtrzymują
procesy zmian)
-Internalizacja (członkowie organizacji są motywowani do
zachowań zgodnych z nowymi regułami)
Postawy niepożądane
-Nieznajomość intencji
-Zamieszanie
-Percepcja negatywna
-Jawnie manifestowany opór wobec zmiany
-Odmowa poparcia dla wprowadzonej zmiany
-Zmiana zaniechania już po pierwszej próbie jej wdrożenia
-Porażka po długotrwałej próbie wdrożenia zmian
Zarządzanie zmianami jako forma przekształcania
przedsiębiorstw
-zarządzanie zmianami to jedna z apelów przekształcania
się przedsiębiorstw w organizacje uczące się
-nauka nie jest wyborem lecz koniecznością, priorytet to jak
uczyć się szybciej
-w przedsiębiorstwach w przeszłości obowiazuje nowa
forma pracy jaką jest uczenie się
Obecnie uczenie staje się jądrem każdej produktywnej
czynności
Ucząca się organizacja dostarcza informacje i szkoli w
sposób stały pracowników w celu poszerzenia wiedzy i
umiejętności praktycznych
- ucząca się firma to miejsce w którym ludzie ciągle
odkrywają w jaki sposób współtworzą otaczający ich świat
-przedsiębiorstwo po to aby trwało i rozwijało się zapewnić
musi odpowiedni system szkoleń wszystkim kluczowym
pracownikom
- uczyć pracowników na bieżąco w miejscu pracy
nadążając za dynamiką konkurencji
Sześć etapów na drodze do efektywnej zmiany:
1.Zmobilizowanie zaangażowania w zmianę poprzez
wspólna analizę problemu.
2.Stworzenie wspólnej wizji organizacji i zarządzania,
zmierzających do osiągnięcia takich celów, jak np.
konkurencyjność.
3.Wypracowanie konsensusu dla nowej wizji, kompetencji
wymaganych do jej wprowadzenia i spójności w celu jej
kontynuowania.
4.Stworzenie we wszystkich działach klimatu odnowy, ale
bez odgórnego wymuszania.
5.Instytucjonalizacja odnowy poprzez formalne strategie,
systemy i struktury.
6.Śledzenie i dostosowywanie strategii w odpowiedzi na
problemy pojawiające się w procesie odnowy.
R. Weber jako cechy klimatu sprzyjającego
wprowadzanie zmian wymienia:
1.Dostęp do informacji – im większa łączność między
organizacją a otoczeniem w każdym etapie procesu
innowacyjnego, tym większa będzie – przy nie
zmienionych pozostałych czynnikach – jej skuteczność
w generowaniu, rozwijaniu i wdrażaniu innowacji.
2.Otwartość na informację zewnętrzną, poszukiwanie
informacji, wprowadzanie ich do organizacji i
przekazywanie odpowiednim osobom.
3.Współpraca i poparcie wynikające z właściwej
atmosfery wewnątrz instytucji.
4.Częściowa izolacja od nacisków otoczenia, presji czasu,
swobodnej wymiany myśli.
5.Opóźnieni krytyki.
6.Uczciwość – kierownictwo powinno tworzyć
mechanizmy umożliwiające krytykę, zadawanie także
i nieprzyjemnych pytań, ale i równocześnie ochronę osób
o odmiennym zdaniu.
7.W organizacji panuje odwaga i zaangażowanie w
podejmowanie ryzyka i realizację celów własnej
instytucji, ale i wzajemny szacunek.
Poniżej przedstawione zostaną pewne strategie, w
odniesieniu do różnych kategorii grup osób:
1.Strategia negocjacji-Jest stosowana w stosunku do
potencjalnej grupy osób, która może stracić obecną
pozycję czy korzyści. Polega ona na oferowaniu
możliwości ograniczenia negatywnych skutków, np.
poprzez określone zachęty (bodźce) ekonomiczne. Łączy
się to z odejściem od dyrektywnego czy autokratycznego
stylu kierowania.
2.Szersze przekazanie informacji-Jest stosowana w
stosunku do tych, u których znajomość celu i istoty
zmiany jest mała. Polega nie tylko na poszerzeniu
informacji na dany temat, ale i odpowiedzi na wątpliwości
i pytania poprzez seminaria, dyskusje, spotkania
organizowane przez wprowadzających zmiany.
3.Szkolenia-Szkolenia należy przeprowadzać w stosunku
do osób, które muszą zmienić dotychczasowe
kwalifikacje. Należy stwarzać dogodne warunki zarówno
szkolącym (pomoc finansowa i rzeczowa np.
udostępnienie sali), jak i samym szkolonym, ułatwiając im
możliwość korzystania ze szkolenia przynajmniej
częściowo w czasie godzin pracy wewnątrz organizacji i
poza nia.
4.Zarządzanie partycypacyjne-Strategia ta umożliwia
udział bezpośrednio zainteresowanych oraz potencjalnych
oponentów ze wszystkich szczebli zarządzania. Chodzi tu
głównie
o wprowadzenie takich aspektów
partycypacyjnego stylu zarządzania, jak współdziałanie,
konsultowanie, delegowanie uprawnień na niższe
szczeble.
5.Strategia „siły poparcia”-Jest stosowana w szczególnie
trudnych sytuacjach, gdy opór przeciwko zmianom
wynika z małe ich tolerancji przez członków załogi i
wyraźnej demonstrowanej niechęci wówczas także, gdy
sytuacja ekonomiczne przedsiębiorstwa zmusza do
wprowadzenia zmian. Możliwe, że wtedy najlepszą
strategią postępowania jest ich narzucenie i wyraźne
manifestowanie poparcia
kierownictwa dla zmiany
postaw i zachowań (np. obowiązek noszenia okularów bez
względu na niewygodę). Wówczas styl kierowania
powinien być pewną kombinacją stylu dyrektywnego
i
demokratycznego. Takie sytuacje powinny należeć do
rzadkości, a strategia „siły poparcia” stosowana tylko
wtedy, gdy jest to konieczne.
Przyczyny oporu wobec zmiany
A)Opór indywidualny
Należy zadać sobie pytanie dlaczego ludzie tak bardzo
obawiają się zmian. Najogólniej mówiąc źródła
indywidualnego oporu tkwią w najważniejszych cechach
człowieka, takich jak: postrzeganie, osobowość
i potrzeby.
Oto lista typowych powodów oporów wobec zmian
postrzeganych przez ludzi:
1.Przyzwyczajenie.-Można powiedzieć, że ludzie są
niewolnikami przyzwyczajeń np. chcąc zjeść obiad na
mieście najczęściej udajemy się do znanych,
sprawdzonych i lubianych restauracji, rzadko szukamy
nowych miejsc. Aby poradzić sobie ze złożonością życia,
opieramy
się
na
przyzwyczajeniach
lub
zaprogramowanych reakcjach. kiedy natomiast stajemy
w obliczu zmiany, tendencja do reagowania zgodnie z
przyzwyczajeniem staje się źródłem oporu. Obawiamy się,
że wprowadzane zmiany zakłócą nasz dotychczasowy tryb
życia.
2.Bezpieczeństwo-Ludzie, którzy mają dużą potrzebę
bezpieczeństwa, skłonni są opierać się zmianom
budzącym w nich obawy. Kiedy Boeing ogłasza, że
zwolni 10 tysięcy osób, a Ford wprowadza nowe
automatyczne wyposażenie, wielu pracowników tych firm
odczuwa lęk w związku z zagrożeniem ich stanowiska
pracy.
3.Czynniki ekonomiczne.-Innym źródłem indywidualnego
oporu jest obawa, że zmiany przyczynia się do spadku
dochodów. Zmiany przydziału zadań lub rutynowych
czynności na danym stanowisku mogą również wzbudzać
lęk o wynagrodzenie, jeśli pracownicy martwią się, że nie
będą mogli wykonywać nowych zadań lub czynności na
dotychczasowym poziomie, zwłaszcza kiedy płaca jest
ściśle uzależniona od wydajności.
4. Lęk przed nieznanym.-Zmiana wprowadza niepewność
oraz niejasność w miejsc, tego co dobrze znane. Dla
przybliżenia problemu można podać za przykład studenta,
który nie lubi studiować, ale wie przynajmniej czego się
od niego oczekuje. Rezygnując z nauki nawet z
przyjemnością i wchodząc w świat pełen etat musiałby, to
co znane zastąpić niewiadomą. Tak samo pracownicy
w organizacjach także nie lubią niepewności.
Można wymienić jeszcze wiele przyczyn oporu wobec
zmian, jednak by uwypuklić te najważniejsze, można
zaprezentować je w formie następujących pytań:
- Czy moje stanowisko pracy zostanie zlikwidowane?
- Czy będę mógł pracować tak jak poprzednio?
- Czy będę musiał zmienić sposób myślenia?
- Czy w efekcie zmian nie ucierpi moja zawodowa
tożsamość (status, zakres władzy itp.)?
- Czy nie obniży się jakość mojego życia?
- Czy moja dotychczasowa wiedza oraz umiejętności będą
wystarczające?
- Czy będę w stanie zaadaptować się do zmian?
- Czy dana zmiana nie pociągnie za sobą dalszych zmian?
A jeśli tak, to jak szybko to nastąpi?
B)Opór organizacji
Organizacje są z natury konserwatywne. Czynnie opierają
się zmianom. Przykładem mogą być instytucje oświatowe.
Większość systemów szkolnictwa posługuje się dzisiaj w
zasadzie takimi samymi metodami nauczania jak 50 lat
temu. Większość przedsiębiorstw wydaje się również
bardzo przeciwna zmianom.
Wyróżniono sześć głównych przyczyn oporu
organizacji:
1.Inercja strukturalna.-Organizacje mają wbudowane
mechanizmy stabilizacji. W selekcji na przykład
systematycznie dobiera się pewnych ludzi i wyklucza
innych. Szkolenie i inne metody socjalizacji wzmacniają
wymagania oraz umiejętności związane z określoną rolą.
Formalizacja zapewnia określenie zakresu obowiązków,
reguł, przepisów, do których stosują się pracownicy. Do
pracy wybiera się ludzi, pasujących, następnie kształtuje
się oraz ukierunkowuje ich zachowania. Gdy organizacja
staje w obliczu zmiany, inercja strukturalna działa jako
przeciwwaga, podtrzymując stabilność.
2.Ograniczony zasięg zmiany.-Organizacje składają się
z współzależnych podsystemów. Zmiana jednego z nich
wpływa na pozostałe. Ograniczone zmiany w
podsystemach są niekiedy niwelowane przez szerszy
system.
3.Inercja grupowa.-Jeśli nawet jednostki chcą zmienić
swoje zachowanie, przeszkadzają im czasem normy
grupowe. Dla przykładu: członek związku zawodowego
może zgadzać się na proponowaną przez kierownictwo
zmianę stanowiska pracy. Sprzeciwi się jej jednak, jeśli
normy związkowe wymagają oporu wobec wszelkich
zmian podejmowanych jednostronnie przez kierownictwo.
4.Zagrożenie dla specjalizacji.-Zmiany w strukturze
organizacji
mogą
zagrażać
uprawnieniom
wyspecjalizowanych grup zawodowych. Tu przykładem
może być zjawisko, które miało miejsce w latach
osiemdziesiątych: Wprowadzenie osobistych komputerów,
dzięki którym menedżerowie uzyskiwali informacje
bezpośrednio z podstawowych komórek organizacji,
wywołało sprzeciw działów informacji. Przyczyną oporu
było zagrożenie dla specjalistycznych umiejętności osób
zatrudnionych w scentralizowanych działach informacji.
5.Zagrożenie dla utrwalonych relacji władzy.-Każdy
nowy podział uprawnień decyzyjnych może zagrażać
utrwalonym od dawna relacjom władzy w obrębie
organizacji. Wspólne podejmowanie decyzji i samodzielne
zespoły robocze stanowią przykład zmian, które często
traktuje się jako zagrożenie dla władzy kontrolerów i
kierowników średniego szczebla.
6.Zagrożenie dla ustalonego podziału zasobów.-Grupy,
które w organizacji rozporządzają znacznymi zasobami,
uważają niekiedy, że zmiana jest dla nich zagrożeniem.
Na ogół ich członkowie są zadowoleni z tego co jest. Czy
zmiana nie spowoduje na przykład ograniczenia ich
budżetu albo zmniejszenia załogi? Ci, którzy zyskują
najwięcej przy obecnym podziale zasobów, często czują
się zagrożeni przez zmiany mogące przyczyniać się do
innego podziału w przyszłości.
C) Przezwyciężanie oporu wobec zmian
W procesie przełamywania oporu przeciwko zmianom
wykorzystywać można różne metody i techniki.
Proponuje się sześć sposobów, jakimi mogą się posłużyć
agenci zmiany w przezwyciężaniu oporów:
1.Dokształcanie i porozumienie.-Opór można osłabić,
porozumiewając się z pracownikami, tak aby mogli
zrozumieć logikę zmian. Taktyka ta zakłada, że źródłem
oporu jest dezinformacja lub niedostateczna komunikacja:
jeśli pracownikom poda się wszystkie fakty i wyjaśni
wszelkie nieporozumienia, to opór osłabnie.
Pracowników można dokształcać dzięki indywidualnym
rozmowom, informacjom pisemnym, prelekcjom i
raportom. Czy jest to skuteczny sposób? Tak, pod
warunkiem, że źródłem oporu jest rzeczywiście
niedostateczna komunikacja, a relacje pomiędzy
kierownictwem a pracownikami cechuje wzajemne
zaufanie i wiarygodność.
Ponadto należy rozważyć czas i wysiłek związany ze
stosowaniem tej taktyki w porównaniu z korzyściami,
które z niej wynikają, zwłaszcza gdy zmiana obejmuje
dużą liczbę osób.
2.Uczestnictwo.-Trudno pracownikom sprzeciwiać się
decyzji o zmianie, jeśli sami przyczynili się do jej
podjęcia. Przed wprowadzeniem zmiany pracowników
należy włączyć do procesu decyzyjnego.
Jeśli uczestnicy mają kompetencje umożliwiające im
aktywny udział w podejmowaniu decyzji, to ich
zaangażowanie może zmniejszyć opór, zwiększać
odpowiedzialność oraz korzystnie wpływać na jakość
decyzji o zmianie. Jednak taktyka uczestnictwa ma też
ujemne strony. Są to: możliwość przyjęcia złego
rozwiązania i znaczna strata czasu.
3.Pomoc i wsparcie.-Chcąc ograniczyć opór, agenci
zmiany powinni zapewniać różnego rodzaju wsparcie.
Jeśli pracownicy odczuwają silne obawy i lęki, można
ułatwić im przystosowanie za pomocą doradztwa i terapii,
szkolenia w zakresie nowych umiejętności lub krótkich
płatnych urlopów. Wadą tej taktyki podobnie jak i dwóch
poprzednich, jest czasochłonność. Wiąże się ona również
z wysokimi kosztami, a jej wdrożenie nie daje pewności
powodzenia.
4. Negocjacje.-Innym sposobem przezwyciężania oporów
wobec zmian jest zaproponowanie czegoś cennego w
zamian za ustępstwa. Jeśli na przykład sprzeciwia się
tylko kilka osób mających silną pozycję, można
wynegocjować
określony pakiet
nagród,
który
odpowiadałby ich indywidualnym potrzebom.
Negocjacje jako taktyka są niezbędne, gdy przeciwnicy
dysponują znaczną siłą. Trzeba jednak zdawać sobie
sprawę, że koszty negocjacji mogą być bardzo wysokie.
Ponadto istnieje ryzyko, że podjęcie przez agenta zmiany
negocjacji w celu uniknięcia sprzeciwu zachęci innych
do szantażu z pozycji siły.
5. Manipulacja i kooptacja.-Manipulacja oznacza różne
sposoby wywieranie wpływu. Przykładem manipulacji
może być przekręcenie i zniekształcenie faktów, aby
wydawały się korzystniejsze, ukrywanie niepożądanych
informacji lub wywoływanie fałszywych pogłosek
mających skłonić pracowników do zaakceptowania
zmiany.
Kierownictwo
przedsiębiorstwa
posługuje
się
manipulacją, kiedy grozi zamknięciem któregoś z
zakładów produkcyjnych, jeśli jego pracownicy nie
zgodzą się na obniżkę płac całej załogi, lecz nie ma
zamiaru tej groźby spełnić.
6.Przymus.-Ostatnią z omawianych taktyk jest stosowanie
bezpośrednich gróźb lub siły wobec przeciwników. Zalety
i wady przymusu są w przybliżeniu takie same jak
manipulacji i kooptacji. Zastosowanie tej taktyki zagraża
skuteczności zmiany, jej trwałości, a także może pogłębić
niechęć do zmian – jest najgorszym z możliwych
rozwiązań.
Download
Random flashcards
123

2 Cards oauth2_google_0a87d737-559d-4799-9194-d76e8d2e5390

ALICJA

4 Cards oauth2_google_3d22cb2e-d639-45de-a1f9-1584cfd7eea2

66+6+6+

2 Cards basiek49

Pomiary elektr

2 Cards m.duchnowski

Prace Magisterskie

2 Cards Pisanie PRAC

Create flashcards