Zarządzanie zmianą obejmuje: analizę czynników wywołujących
advertisement
Zarządzanie zmianą obejmuje: analizę czynników wywołujących potrzebę zmiany, określenie celu zmiany i kierowanie wdrażaniem zmiany. Przeprowadzanie zmian w organizacjach nie jest zadaniem łatwym. Potrzeba zmiany nie zawsze jest w porę dostrzegana, a wprowadzenie zmiany napotyka często na opór. Zmiany w organizacjach zachodzą w czasie całego okresu istnienia. Część zmian ma charakter spontaniczny, inne są podejmowane w sposób przemyślany i mają charakter planowy. Można też wyróżnić zmiany reaktywne, przystosowujące organizację do zmian w otoczeniu i przeciwdziałające pojawiającym się zagrożeniom oraz zmiany proaktywne, wyprzedzające nacisk zewnętrzny i pozwalające wykorzystać pojawiające się szanse lub inicjowane wewnątrz organizacji i zmierzające do podniesienia jej efektywności. Organizacja musi dostrzegać w porę potrzebę zmian i wprowadzać je. Jeśli to zaniedbuje to grozi jej obniżenie efektywności, a w skrajnym przypadku nawet upadek. Zmiany nie mogą ograniczyć się do spontanicznych i bieżących reakcji na sytuację zewnątrz i wewnątrz organizacji. Muszą być przedmiotem troski jej kierownictwa, dlatego jednym z elementów procesów zarządzania organizacjami jest zarządzanie zmianą. Pragmatyka zmieniania O zmianach nie wystarczy mówić. Trzeba dostarczyć praktycznych przykładów udanych zmian. Specjaliści stosują to analogię „dymu i ognia”. Dym nie oznacza jeszcze zmian, natomiast ogień trzeba skrzesać i podtrzymywać, podobnie jak podtrzymywać trzeba entuzjazm do tego, co nowe. Jak to osiągnąć? Agenci zmian, czyli osoby lub rzadziej komórki organizacyjne, które pełnią rolę wiodącą w projektowaniu i wdrażaniu zmian proponują dla tego celu następujące kroki: 1.Stworzyć poczucie pilności, niezbędności zmian tak, aby podjęte zostały działania przełamujące stare sposoby myślenia. Wymaga to cierpliwości i energii. Niezbędności i pilność zmian musi więc być jasno uświadomiona i widoczna. 2.Zidentyfikować i opisać rzeczywiste siły sprzyjające zmianom. Muszą być opisane w przejrzysty sposób tak, aby było wiadome, jakie zasoby są z nimi związane i jakie koalicje mają na nie wpływ. 3.Ustalić konsekwencje , które winny być ponoszone przez tych, którzy nie reagują na nowe sytuacje lub też reagują na nie w dawny, już dziś nieprzydatny sposób. 4.Zaproponować nowe sposoby reagowania na zmiany określone jako strategiczne. Umożliwić grupom zaangażowanie w te zmiany, prowadzenie dyskusji nad nowymi sposobami działania. 5.Delegować władzę do tych osób, które odpowiadają na wdrożenie nowych sposobów działania i praktykowanie nowych wzorów zachowań. 6.Przydzielić ludzi do projektów zmian oraz zapewnić im środki i czas niezbędne do ich wdrożenia. Stworzyć warunki do budowania zespołów skupionych wokół projektów zmian. 7.Ustalić w firmie jasne zasady postępowania i korzyści, które można uzyskać z wprowadzania nowych zasad oraz szybkiego reagowania na wyzwania związane ze zmianami. 8.Wzmocnić przepływ informacji niezbędnych do tworzenia właściwych wzorców zachowań wobec zmian. Dostarczyć informacji inspirujących do zmian lub wywołujących ich potrzebę. 9.Myśleć przyszłościowo, pamiętać o wypracowanych wizjach organizacyjnych i realizować kolejne etapy zmian, pokazując ich użyteczność dla pracowników i organizacji. 10.Unikać teoretycznego podejścia do zmian. Dostarczać praktycznych przykładów programów zmian, które zakończyły się sukcesem. Bez znajomości zasad pierwszeństwa na drodze łatwo jest spowodować wypadek. Podobnie jest ze zmianami. Ich wcześniejsze zaplanowanie służy uniknięciu niebezpiecznych kolizji w trakcie ich wdrażania. Zmiana, aby mogła pomóc ludziom w radzeniu sobie z nowymi wyzwaniami stawianymi przed firmą wymaga działań, które podzielić można na szereg bloków: Podstawowe innowacje – nowe idee, pomysły, odchylenia od rutyny, nieplanowane okazje. Wszystko to służy powstawaniu nowych sposobów radzenia sobie ze złożoną coraz bardziej niepewną sytuacją, w której funkcjonują współczesne firmy. Kryzys lub zdarzenie galwanizujące. Może to być ograniczenie dostępu do zasobów, rywale wprowadzający nowe produkty na rynek itp. Strategia zmian i podejmowanie strategicznych decyzji. Dokonywanie wyborów w sytuacji wielości informacji wymaga pracy zespołowej. Stratedzy zmian mają za zadanie ustalić nie tylko właściwy kurs dla firmy, ale także, mimo zmiennych wiatrów, doprowadzić ją do ustalonego miejsca przeznaczenia. Indywidualne wdrażanie zmian i tworzenie zwycięzców w zmianach. Liderzy zmian, ludzie skutecznie wdrażający zmiany powinni szukać ciągłych okazji do przekonywania innych o znaczeniu prezentowanych pomysłów i racji. Ludzi chcą wiedzieć, w co się angażują, jakie zmiany popierać i jaki mają one związek z ich systemami wartości. Lider musi więc często i głośno mówić o swoich intencjach i zamiarach. Wehikuł zmieniania, czyli zestaw zasad, procedur i narzędzi zmieniania. Nie wystarczy mieć wizję zmian i plan działań. Konieczne jest także ich wdrożenie przez odbiorców zmian. Zmiana to nie tylko zmierzanie w jakimś nowym kierunku, ale także ucieczka od czegoś nieprzydatnego, z czym wielokrotnie w przeszłości mogły być związane także pewne przyjemności. Odbiorcy zmian pragną zatem wiedzieć z czego rezygnują, czy nowe będzie lepsze itp. „Ucieka” się zwykle od dysfunkcjonalnych praktyk, niewłaściwych argumentów, stresów, narastających problemów. Ucieczka wymaga uświadomienia sobie swej sytuacji, pewnego stanu umysłu zarówno odbiorców zmian, jak też strategów – liderów. Założyć przy tym należy, że dla wielu ludzi zrozumienie i zaakceptowanie rzeczywistości przychodzi z trudnością. Ludzie często wolą żyć w świecie złudzeń. Postrzegają oni swoją rolę oraz odpowiedzialność w pracy w różny sposób i trzeba to zaakceptować. Problemy organizacyjne mogą być związane z charakterem organizacji i jej wewnętrznymi sprzecznościami lub wynikiem działalności rynku. Istnieje zatem luka pomiędzy rzeczywistością, w której działa organizacja i jej przyszłymi możliwościami działania. Nowa rzeczywistość będzie wymagała nowych procedur i form zachowań. Zmieniając należy starać się rozumieć motywację ludzi zaangażowanych w ten proces oraz sytuację organizacji. Nie należy zakładać, że istnieją gotowe recepty na skuteczne zmienianie. Każdy program zmian tworzy wiele szans i zagrożeń dla firmy oraz stwarza wiele wariantów jej postępowania. Istnieje zatem wiele dróg zmieniania a każda zależy od okoliczności, które postrzegane są z kolei ciągle w nowy sposób. Czynniki wywołujące zmianę. Coraz więcej organizacji funkcjonuje dzisiaj w dynamicznym i zmiennym środowisku, do którego muszą się przystosować. Oto niektóre z czynników pobudzających zmianę: Czynnik Przykłady Charakter siły roboczej- Większe zróżnicowanie kulturowe.Więcej stanowisk dla pracowników umysłowych.Brak odpowiednich umiejętności u wielu nowo przyjętych pracowników. Technologia Więcej komputeryzacji oraz automatyzacji.Program TQM.Programy reengineeringu. Wstrząsy gospodarcze Załamanie rynku nieruchomości w Azji.Wahania stóp procentowych. Wahania kursów wymiany walut. Konkurencja Rywalizacja w skali globalnej.Fuzje i konsolidacje przedsiębiorstw.Rozwój handlu w Internecie. Tendencje społeczne Późniejsze zawieranie małżeństw przez młodych ludzi.Negatywne nastawienie do palaczy.Popularność pojazdów sportowych. Polityka światowa Upadek Związku Radzieckiego.Embargo Stanów Zjednoczonych dla Libii.Rządy Czarnych w Afryce Południowej. Najważniejsze trendy zmian Wczoraj i dzisiaj 1Projekty zmian realizowane w oderwaniu od innych procesów. 2Zmiany okresowe. 3Socjologiczne podejście do zmian: jednostki, grupy, społeczne bariery, obawy, gry o władzę itp. 4Wiele zapoczątkowanych zmian nie jest kontynuowanych. 5Brak strategii organizacyjnych. 6Restrukturyzacja – zjawisko wyjątkowe. 7Zmiany często pociągają za sobą ograniczenie zatrudnienia. 8Trudności z wdrażaniem zmian. Dzisiaj i jutro 1Zmiany stają się częścią takich operacji, jak np. permanentny rozwój przy TQM. 2Zmiany permanentne, ale nie prowadzące do chaosu. 3Podejście do zmian uwzględniające kwestie zarówno socjologiczne, jak i kulturowe oraz pragmatyczne. 4Świadomość konieczności doprowadzenia rozpoczętych zmian do końca. 5Istotne znaczenie strategii organizacyjnych. 6Restrukturyzacja permanentna. 7Zmiany są ukierunkowane na wdrażanie najlepszych sposobów działania i wzrost; ograniczenie zatrudnienia rzadziej ma miejsce. 8Powolne uczenie się pokonywania trudności wdrożeniowych. K. Lewin opracował model procesu zmian Odnosi się on w równym stopniu do indywidualnych osób jak i grup i całych organizacji. Polega na: rozmrażaniu obecnych wzorów zachowań, wprowadzaniu zmiany, ponowne zamrożenie czyli wzmocnienie nowych zachowań -Rozmrażanie polega na wprowadzaniu konieczności zmian aby stała się tak oczywista, że dana osoba lub przedsiębiorstwo dostrzeże ją i zaakceptuje -Wprowadzenie zmiany obejmuje dostrzeżenie i przyjęcie nowych postaw wartości i zachowań -Ponowne zamrożenie oznacza utrwalenie nowych wzorów zachowań dzięki mechanizmom wspierającym lub wzmacniającym do czasu aż staną się nową norma postępowania Zmiany w organizacyjnej identyfikacji to zmiany granic organizacji będące istotnym przeobrażeniem o charakterze makroorganizacyjnym. Do tych zmian należą: -połączenie przedsiębiorstw (fuzja),-pozbywanie się firm, -połączenie firm, powodując zwiększenie rynku, połączenie nowych klientów, -alianse strategiczne, które zmieniają reakcje między podmiotami Menager w procesie zmian Podstawowe cechy: innowacyjność, przedsięboirczość, analityczny umysł, zdolności kierownicze, umiejętność zachowania spokoju w krytycznej sytuacji, umiejętność budowania elastycznego modelu pracy poprzez tworzenie „Słuchającego go otoczenia” Zarządzanie zmianami wymaga takich cech managera dzięki którym będzie mógł łagodzić emocje i zachowania pracowników w czasie wprowadzenia zmian. Do podstawowych cech powinny należeć” -zdolność porozumiewania się z całą załogą firmy -wiarygodność i poszanowanie wśród pracowników -zrozumienie i utożsamianie się z kierunkiem zmian -zdolność zrozumienia problemów Posiadanie wysokiej pozycji hierarchicznej w firmie Umiejętność słuchania otoczenia Manager zarządzający zmianami powinien stać się liderem, strategiem, koordynatorem, promotorem innowacji, motorem przedsiębiorczym Zarządzanie procesem zmian musi opierać się na jasno sformułowanych zasadach: -zasada traktowania zmian w sposób całościowy -zasada zerwania ze stanem dotychczasowym -zasada uniwersalności -zasada ideterminacji Typy postaw pożądanych oraz niepożądanych wobec zmian Postawy pożądane -Kontakty uświadamiające ludziom intencje zarządzających zmianą -Uświadomienie umożliwiające rozumienie podstawowych skutków zmiany -Rozumienie zmiany przez dobrze poinformowanych pracowników -Percepcja pozytywna oraz poparcie dla zmiany -Wdrożenie (pojawiające się problemy są rozwiązywane; bardziej realistyczne przekonanie, że zmiana będzie postępować nadal) -Dostosowanie (rozwiązywanie problemów długoterminowych; czy zmiany Ida w dobrym kierunku?) -Instytucjonalizacja (zmiana staje się normalnym porządkiem rzeczy; systemy wynagrodzeń podtrzymują procesy zmian) -Internalizacja (członkowie organizacji są motywowani do zachowań zgodnych z nowymi regułami) Postawy niepożądane -Nieznajomość intencji -Zamieszanie -Percepcja negatywna -Jawnie manifestowany opór wobec zmiany -Odmowa poparcia dla wprowadzonej zmiany -Zmiana zaniechania już po pierwszej próbie jej wdrożenia -Porażka po długotrwałej próbie wdrożenia zmian Zarządzanie zmianami jako forma przekształcania przedsiębiorstw -zarządzanie zmianami to jedna z apelów przekształcania się przedsiębiorstw w organizacje uczące się -nauka nie jest wyborem lecz koniecznością, priorytet to jak uczyć się szybciej -w przedsiębiorstwach w przeszłości obowiazuje nowa forma pracy jaką jest uczenie się Obecnie uczenie staje się jądrem każdej produktywnej czynności Ucząca się organizacja dostarcza informacje i szkoli w sposób stały pracowników w celu poszerzenia wiedzy i umiejętności praktycznych - ucząca się firma to miejsce w którym ludzie ciągle odkrywają w jaki sposób współtworzą otaczający ich świat -przedsiębiorstwo po to aby trwało i rozwijało się zapewnić musi odpowiedni system szkoleń wszystkim kluczowym pracownikom - uczyć pracowników na bieżąco w miejscu pracy nadążając za dynamiką konkurencji Sześć etapów na drodze do efektywnej zmiany: 1.Zmobilizowanie zaangażowania w zmianę poprzez wspólna analizę problemu. 2.Stworzenie wspólnej wizji organizacji i zarządzania, zmierzających do osiągnięcia takich celów, jak np. konkurencyjność. 3.Wypracowanie konsensusu dla nowej wizji, kompetencji wymaganych do jej wprowadzenia i spójności w celu jej kontynuowania. 4.Stworzenie we wszystkich działach klimatu odnowy, ale bez odgórnego wymuszania. 5.Instytucjonalizacja odnowy poprzez formalne strategie, systemy i struktury. 6.Śledzenie i dostosowywanie strategii w odpowiedzi na problemy pojawiające się w procesie odnowy. R. Weber jako cechy klimatu sprzyjającego wprowadzanie zmian wymienia: 1.Dostęp do informacji – im większa łączność między organizacją a otoczeniem w każdym etapie procesu innowacyjnego, tym większa będzie – przy nie zmienionych pozostałych czynnikach – jej skuteczność w generowaniu, rozwijaniu i wdrażaniu innowacji. 2.Otwartość na informację zewnętrzną, poszukiwanie informacji, wprowadzanie ich do organizacji i przekazywanie odpowiednim osobom. 3.Współpraca i poparcie wynikające z właściwej atmosfery wewnątrz instytucji. 4.Częściowa izolacja od nacisków otoczenia, presji czasu, swobodnej wymiany myśli. 5.Opóźnieni krytyki. 6.Uczciwość – kierownictwo powinno tworzyć mechanizmy umożliwiające krytykę, zadawanie także i nieprzyjemnych pytań, ale i równocześnie ochronę osób o odmiennym zdaniu. 7.W organizacji panuje odwaga i zaangażowanie w podejmowanie ryzyka i realizację celów własnej instytucji, ale i wzajemny szacunek. Poniżej przedstawione zostaną pewne strategie, w odniesieniu do różnych kategorii grup osób: 1.Strategia negocjacji-Jest stosowana w stosunku do potencjalnej grupy osób, która może stracić obecną pozycję czy korzyści. Polega ona na oferowaniu możliwości ograniczenia negatywnych skutków, np. poprzez określone zachęty (bodźce) ekonomiczne. Łączy się to z odejściem od dyrektywnego czy autokratycznego stylu kierowania. 2.Szersze przekazanie informacji-Jest stosowana w stosunku do tych, u których znajomość celu i istoty zmiany jest mała. Polega nie tylko na poszerzeniu informacji na dany temat, ale i odpowiedzi na wątpliwości i pytania poprzez seminaria, dyskusje, spotkania organizowane przez wprowadzających zmiany. 3.Szkolenia-Szkolenia należy przeprowadzać w stosunku do osób, które muszą zmienić dotychczasowe kwalifikacje. Należy stwarzać dogodne warunki zarówno szkolącym (pomoc finansowa i rzeczowa np. udostępnienie sali), jak i samym szkolonym, ułatwiając im możliwość korzystania ze szkolenia przynajmniej częściowo w czasie godzin pracy wewnątrz organizacji i poza nia. 4.Zarządzanie partycypacyjne-Strategia ta umożliwia udział bezpośrednio zainteresowanych oraz potencjalnych oponentów ze wszystkich szczebli zarządzania. Chodzi tu głównie o wprowadzenie takich aspektów partycypacyjnego stylu zarządzania, jak współdziałanie, konsultowanie, delegowanie uprawnień na niższe szczeble. 5.Strategia „siły poparcia”-Jest stosowana w szczególnie trudnych sytuacjach, gdy opór przeciwko zmianom wynika z małe ich tolerancji przez członków załogi i wyraźnej demonstrowanej niechęci wówczas także, gdy sytuacja ekonomiczne przedsiębiorstwa zmusza do wprowadzenia zmian. Możliwe, że wtedy najlepszą strategią postępowania jest ich narzucenie i wyraźne manifestowanie poparcia kierownictwa dla zmiany postaw i zachowań (np. obowiązek noszenia okularów bez względu na niewygodę). Wówczas styl kierowania powinien być pewną kombinacją stylu dyrektywnego i demokratycznego. Takie sytuacje powinny należeć do rzadkości, a strategia „siły poparcia” stosowana tylko wtedy, gdy jest to konieczne. Przyczyny oporu wobec zmiany A)Opór indywidualny Należy zadać sobie pytanie dlaczego ludzie tak bardzo obawiają się zmian. Najogólniej mówiąc źródła indywidualnego oporu tkwią w najważniejszych cechach człowieka, takich jak: postrzeganie, osobowość i potrzeby. Oto lista typowych powodów oporów wobec zmian postrzeganych przez ludzi: 1.Przyzwyczajenie.-Można powiedzieć, że ludzie są niewolnikami przyzwyczajeń np. chcąc zjeść obiad na mieście najczęściej udajemy się do znanych, sprawdzonych i lubianych restauracji, rzadko szukamy nowych miejsc. Aby poradzić sobie ze złożonością życia, opieramy się na przyzwyczajeniach lub zaprogramowanych reakcjach. kiedy natomiast stajemy w obliczu zmiany, tendencja do reagowania zgodnie z przyzwyczajeniem staje się źródłem oporu. Obawiamy się, że wprowadzane zmiany zakłócą nasz dotychczasowy tryb życia. 2.Bezpieczeństwo-Ludzie, którzy mają dużą potrzebę bezpieczeństwa, skłonni są opierać się zmianom budzącym w nich obawy. Kiedy Boeing ogłasza, że zwolni 10 tysięcy osób, a Ford wprowadza nowe automatyczne wyposażenie, wielu pracowników tych firm odczuwa lęk w związku z zagrożeniem ich stanowiska pracy. 3.Czynniki ekonomiczne.-Innym źródłem indywidualnego oporu jest obawa, że zmiany przyczynia się do spadku dochodów. Zmiany przydziału zadań lub rutynowych czynności na danym stanowisku mogą również wzbudzać lęk o wynagrodzenie, jeśli pracownicy martwią się, że nie będą mogli wykonywać nowych zadań lub czynności na dotychczasowym poziomie, zwłaszcza kiedy płaca jest ściśle uzależniona od wydajności. 4. Lęk przed nieznanym.-Zmiana wprowadza niepewność oraz niejasność w miejsc, tego co dobrze znane. Dla przybliżenia problemu można podać za przykład studenta, który nie lubi studiować, ale wie przynajmniej czego się od niego oczekuje. Rezygnując z nauki nawet z przyjemnością i wchodząc w świat pełen etat musiałby, to co znane zastąpić niewiadomą. Tak samo pracownicy w organizacjach także nie lubią niepewności. Można wymienić jeszcze wiele przyczyn oporu wobec zmian, jednak by uwypuklić te najważniejsze, można zaprezentować je w formie następujących pytań: - Czy moje stanowisko pracy zostanie zlikwidowane? - Czy będę mógł pracować tak jak poprzednio? - Czy będę musiał zmienić sposób myślenia? - Czy w efekcie zmian nie ucierpi moja zawodowa tożsamość (status, zakres władzy itp.)? - Czy nie obniży się jakość mojego życia? - Czy moja dotychczasowa wiedza oraz umiejętności będą wystarczające? - Czy będę w stanie zaadaptować się do zmian? - Czy dana zmiana nie pociągnie za sobą dalszych zmian? A jeśli tak, to jak szybko to nastąpi? B)Opór organizacji Organizacje są z natury konserwatywne. Czynnie opierają się zmianom. Przykładem mogą być instytucje oświatowe. Większość systemów szkolnictwa posługuje się dzisiaj w zasadzie takimi samymi metodami nauczania jak 50 lat temu. Większość przedsiębiorstw wydaje się również bardzo przeciwna zmianom. Wyróżniono sześć głównych przyczyn oporu organizacji: 1.Inercja strukturalna.-Organizacje mają wbudowane mechanizmy stabilizacji. W selekcji na przykład systematycznie dobiera się pewnych ludzi i wyklucza innych. Szkolenie i inne metody socjalizacji wzmacniają wymagania oraz umiejętności związane z określoną rolą. Formalizacja zapewnia określenie zakresu obowiązków, reguł, przepisów, do których stosują się pracownicy. Do pracy wybiera się ludzi, pasujących, następnie kształtuje się oraz ukierunkowuje ich zachowania. Gdy organizacja staje w obliczu zmiany, inercja strukturalna działa jako przeciwwaga, podtrzymując stabilność. 2.Ograniczony zasięg zmiany.-Organizacje składają się z współzależnych podsystemów. Zmiana jednego z nich wpływa na pozostałe. Ograniczone zmiany w podsystemach są niekiedy niwelowane przez szerszy system. 3.Inercja grupowa.-Jeśli nawet jednostki chcą zmienić swoje zachowanie, przeszkadzają im czasem normy grupowe. Dla przykładu: członek związku zawodowego może zgadzać się na proponowaną przez kierownictwo zmianę stanowiska pracy. Sprzeciwi się jej jednak, jeśli normy związkowe wymagają oporu wobec wszelkich zmian podejmowanych jednostronnie przez kierownictwo. 4.Zagrożenie dla specjalizacji.-Zmiany w strukturze organizacji mogą zagrażać uprawnieniom wyspecjalizowanych grup zawodowych. Tu przykładem może być zjawisko, które miało miejsce w latach osiemdziesiątych: Wprowadzenie osobistych komputerów, dzięki którym menedżerowie uzyskiwali informacje bezpośrednio z podstawowych komórek organizacji, wywołało sprzeciw działów informacji. Przyczyną oporu było zagrożenie dla specjalistycznych umiejętności osób zatrudnionych w scentralizowanych działach informacji. 5.Zagrożenie dla utrwalonych relacji władzy.-Każdy nowy podział uprawnień decyzyjnych może zagrażać utrwalonym od dawna relacjom władzy w obrębie organizacji. Wspólne podejmowanie decyzji i samodzielne zespoły robocze stanowią przykład zmian, które często traktuje się jako zagrożenie dla władzy kontrolerów i kierowników średniego szczebla. 6.Zagrożenie dla ustalonego podziału zasobów.-Grupy, które w organizacji rozporządzają znacznymi zasobami, uważają niekiedy, że zmiana jest dla nich zagrożeniem. Na ogół ich członkowie są zadowoleni z tego co jest. Czy zmiana nie spowoduje na przykład ograniczenia ich budżetu albo zmniejszenia załogi? Ci, którzy zyskują najwięcej przy obecnym podziale zasobów, często czują się zagrożeni przez zmiany mogące przyczyniać się do innego podziału w przyszłości. C) Przezwyciężanie oporu wobec zmian W procesie przełamywania oporu przeciwko zmianom wykorzystywać można różne metody i techniki. Proponuje się sześć sposobów, jakimi mogą się posłużyć agenci zmiany w przezwyciężaniu oporów: 1.Dokształcanie i porozumienie.-Opór można osłabić, porozumiewając się z pracownikami, tak aby mogli zrozumieć logikę zmian. Taktyka ta zakłada, że źródłem oporu jest dezinformacja lub niedostateczna komunikacja: jeśli pracownikom poda się wszystkie fakty i wyjaśni wszelkie nieporozumienia, to opór osłabnie. Pracowników można dokształcać dzięki indywidualnym rozmowom, informacjom pisemnym, prelekcjom i raportom. Czy jest to skuteczny sposób? Tak, pod warunkiem, że źródłem oporu jest rzeczywiście niedostateczna komunikacja, a relacje pomiędzy kierownictwem a pracownikami cechuje wzajemne zaufanie i wiarygodność. Ponadto należy rozważyć czas i wysiłek związany ze stosowaniem tej taktyki w porównaniu z korzyściami, które z niej wynikają, zwłaszcza gdy zmiana obejmuje dużą liczbę osób. 2.Uczestnictwo.-Trudno pracownikom sprzeciwiać się decyzji o zmianie, jeśli sami przyczynili się do jej podjęcia. Przed wprowadzeniem zmiany pracowników należy włączyć do procesu decyzyjnego. Jeśli uczestnicy mają kompetencje umożliwiające im aktywny udział w podejmowaniu decyzji, to ich zaangażowanie może zmniejszyć opór, zwiększać odpowiedzialność oraz korzystnie wpływać na jakość decyzji o zmianie. Jednak taktyka uczestnictwa ma też ujemne strony. Są to: możliwość przyjęcia złego rozwiązania i znaczna strata czasu. 3.Pomoc i wsparcie.-Chcąc ograniczyć opór, agenci zmiany powinni zapewniać różnego rodzaju wsparcie. Jeśli pracownicy odczuwają silne obawy i lęki, można ułatwić im przystosowanie za pomocą doradztwa i terapii, szkolenia w zakresie nowych umiejętności lub krótkich płatnych urlopów. Wadą tej taktyki podobnie jak i dwóch poprzednich, jest czasochłonność. Wiąże się ona również z wysokimi kosztami, a jej wdrożenie nie daje pewności powodzenia. 4. Negocjacje.-Innym sposobem przezwyciężania oporów wobec zmian jest zaproponowanie czegoś cennego w zamian za ustępstwa. Jeśli na przykład sprzeciwia się tylko kilka osób mających silną pozycję, można wynegocjować określony pakiet nagród, który odpowiadałby ich indywidualnym potrzebom. Negocjacje jako taktyka są niezbędne, gdy przeciwnicy dysponują znaczną siłą. Trzeba jednak zdawać sobie sprawę, że koszty negocjacji mogą być bardzo wysokie. Ponadto istnieje ryzyko, że podjęcie przez agenta zmiany negocjacji w celu uniknięcia sprzeciwu zachęci innych do szantażu z pozycji siły. 5. Manipulacja i kooptacja.-Manipulacja oznacza różne sposoby wywieranie wpływu. Przykładem manipulacji może być przekręcenie i zniekształcenie faktów, aby wydawały się korzystniejsze, ukrywanie niepożądanych informacji lub wywoływanie fałszywych pogłosek mających skłonić pracowników do zaakceptowania zmiany. Kierownictwo przedsiębiorstwa posługuje się manipulacją, kiedy grozi zamknięciem któregoś z zakładów produkcyjnych, jeśli jego pracownicy nie zgodzą się na obniżkę płac całej załogi, lecz nie ma zamiaru tej groźby spełnić. 6.Przymus.-Ostatnią z omawianych taktyk jest stosowanie bezpośrednich gróźb lub siły wobec przeciwników. Zalety i wady przymusu są w przybliżeniu takie same jak manipulacji i kooptacji. Zastosowanie tej taktyki zagraża skuteczności zmiany, jej trwałości, a także może pogłębić niechęć do zmian – jest najgorszym z możliwych rozwiązań.
