Zarządzanie zmianą obejmuje: analizę czynników wywołujących

Zarządzanie zmianą obejmuje: analizę czynników wywołujących potrzebę zmiany,
określenie celu zmiany i kierowanie wdrażaniem zmiany. Przeprowadzanie zmian w
organizacjach nie jest zadaniem łatwym. Potrzeba zmiany nie zawsze jest w porę dostrzegana,
a wprowadzenie zmiany napotyka często na opór.
Zmiany w organizacjach zachodzą w czasie całego okresu istnienia. Część zmian ma
charakter spontaniczny, inne są podejmowane w sposób przemyślany i mają charakter
planowy. Można też wyróżnić zmiany reaktywne, przystosowujące organizację do zmian w
otoczeniu i przeciwdziałające pojawiającym się zagrożeniom oraz zmiany proaktywne,
wyprzedzające nacisk zewnętrzny i pozwalające wykorzystać pojawiające się szanse lub
inicjowane wewnątrz organizacji i zmierzające do podniesienia jej efektywności.
Organizacja musi dostrzegać w porę potrzebę zmian i wprowadzać je. Jeśli to zaniedbuje to
grozi jej obniżenie efektywności, a w skrajnym przypadku nawet upadek. Zmiany nie mogą
ograniczyć się do spontanicznych i bieżących reakcji na sytuację zewnątrz i wewnątrz
organizacji. Muszą być przedmiotem troski jej kierownictwa, dlatego jednym z elementów
procesów zarządzania organizacjami jest zarządzanie zmianą.
Pragmatyka zmieniania
O zmianach nie wystarczy mówić. Trzeba dostarczyć praktycznych przykładów udanych
zmian. Specjaliści stosują to analogię „dymu i ognia”. Dym nie oznacza jeszcze zmian,
natomiast ogień trzeba skrzesać i podtrzymywać, podobnie jak podtrzymywać trzeba
entuzjazm do tego, co nowe. Jak to osiągnąć?
Agenci zmian, czyli osoby lub rzadziej komórki organizacyjne, które pełnią rolę wiodącą w
projektowaniu i wdrażaniu zmian proponują dla tego celu następujące kroki:
1.Stworzyć poczucie pilności, niezbędności zmian tak, aby podjęte zostały działania
przełamujące stare sposoby myślenia. Wymaga to cierpliwości i energii. Niezbędności
i pilność zmian musi więc być jasno uświadomiona i widoczna.
2.Zidentyfikować i opisać rzeczywiste siły sprzyjające zmianom. Muszą być opisane w
przejrzysty sposób tak, aby było wiadome, jakie zasoby są z nimi związane i jakie koalicje
mają na nie wpływ.
3.Ustalić konsekwencje , które winny być ponoszone przez tych, którzy nie reagują na nowe
sytuacje lub też reagują na nie w dawny, już dziś nieprzydatny sposób.
4.Zaproponować nowe sposoby reagowania na zmiany określone jako strategiczne.
Umożliwić grupom zaangażowanie w te zmiany, prowadzenie dyskusji nad nowymi
sposobami działania.
5.Delegować władzę do tych osób, które odpowiadają na wdrożenie nowych sposobów
działania i praktykowanie nowych wzorów zachowań.
6.Przydzielić ludzi do projektów zmian oraz zapewnić im środki i czas niezbędne do ich
wdrożenia. Stworzyć warunki do budowania zespołów skupionych wokół projektów zmian.
7.Ustalić w firmie jasne zasady postępowania i korzyści, które można uzyskać z
wprowadzania nowych zasad oraz szybkiego reagowania na wyzwania związane ze
zmianami.
8.Wzmocnić przepływ informacji niezbędnych do tworzenia właściwych wzorców zachowań
wobec zmian. Dostarczyć informacji inspirujących do zmian lub wywołujących ich potrzebę.
9.Myśleć przyszłościowo, pamiętać o wypracowanych wizjach organizacyjnych i realizować
kolejne etapy zmian, pokazując ich użyteczność dla pracowników i organizacji.
10.Unikać teoretycznego podejścia do zmian. Dostarczać praktycznych przykładów
programów zmian, które zakończyły się sukcesem.
Bez znajomości zasad pierwszeństwa na drodze łatwo jest spowodować wypadek. Podobnie
jest ze zmianami. Ich wcześniejsze zaplanowanie służy uniknięciu niebezpiecznych kolizji
w trakcie ich wdrażania.
Zmiana, aby mogła pomóc ludziom w radzeniu sobie z nowymi wyzwaniami stawianymi
przed firmą wymaga działań, które podzielić można na szereg bloków:
Podstawowe innowacje – nowe idee, pomysły, odchylenia od rutyny, nieplanowane okazje.
Wszystko to służy powstawaniu nowych sposobów radzenia sobie ze złożoną coraz bardziej
niepewną sytuacją, w której funkcjonują współczesne firmy.
Kryzys lub zdarzenie galwanizujące. Może to być ograniczenie dostępu do zasobów, rywale
wprowadzający nowe produkty na rynek itp.
Strategia zmian i podejmowanie strategicznych decyzji. Dokonywanie wyborów w sytuacji
wielości informacji wymaga pracy zespołowej. Stratedzy zmian mają za zadanie ustalić nie
tylko właściwy kurs dla firmy, ale także, mimo zmiennych wiatrów, doprowadzić ją do
ustalonego miejsca przeznaczenia.
Indywidualne wdrażanie zmian i tworzenie zwycięzców w zmianach. Liderzy zmian, ludzie
skutecznie wdrażający zmiany powinni szukać ciągłych okazji do przekonywania innych o
znaczeniu prezentowanych pomysłów i racji. Ludzi chcą wiedzieć, w co się angażują, jakie
zmiany popierać i jaki mają one związek z ich systemami wartości. Lider musi więc często i
głośno mówić o swoich intencjach i zamiarach.
Wehikuł zmieniania, czyli zestaw zasad, procedur i narzędzi zmieniania. Nie wystarczy mieć
wizję zmian i plan działań. Konieczne jest także ich wdrożenie przez odbiorców zmian.
Zmiana to nie tylko zmierzanie w jakimś nowym kierunku, ale także ucieczka od czegoś
nieprzydatnego, z czym wielokrotnie w przeszłości mogły być związane także pewne
przyjemności. Odbiorcy zmian pragną zatem wiedzieć z czego rezygnują, czy nowe będzie
lepsze itp. „Ucieka” się zwykle od dysfunkcjonalnych praktyk, niewłaściwych argumentów,
stresów, narastających problemów.
Ucieczka wymaga uświadomienia sobie swej sytuacji, pewnego stanu umysłu zarówno
odbiorców zmian, jak też strategów – liderów. Założyć przy tym należy, że dla wielu ludzi
zrozumienie i zaakceptowanie rzeczywistości przychodzi z trudnością.
Ludzie często wolą żyć w świecie złudzeń. Postrzegają oni swoją rolę oraz odpowiedzialność
w pracy w różny sposób i trzeba to zaakceptować. Problemy organizacyjne mogą być
związane z charakterem organizacji i jej wewnętrznymi sprzecznościami lub wynikiem
działalności rynku. Istnieje zatem luka pomiędzy rzeczywistością,
w której działa
organizacja i jej przyszłymi możliwościami działania.
Nowa rzeczywistość będzie wymagała nowych procedur i form zachowań. Zmieniając należy
starać się rozumieć motywację ludzi zaangażowanych w ten proces oraz sytuację organizacji.
Nie należy zakładać, że istnieją gotowe recepty na skuteczne zmienianie. Każdy program
zmian tworzy wiele szans i zagrożeń dla firmy oraz stwarza wiele wariantów jej
postępowania. Istnieje zatem wiele dróg zmieniania a każda zależy od okoliczności, które
postrzegane są z kolei ciągle w nowy sposób.
Czynniki wywołujące zmianę.
Coraz więcej organizacji funkcjonuje dzisiaj w dynamicznym i zmiennym środowisku, do
którego muszą się przystosować.
Oto niektóre z czynników pobudzających zmianę:
Czynnik
Przykłady
Charakter siły roboczej- Większe zróżnicowanie kulturowe.Więcej stanowisk dla
pracowników umysłowych.Brak odpowiednich umiejętności u wielu nowo przyjętych
pracowników.
Technologia Więcej komputeryzacji oraz automatyzacji.Program TQM.Programy
reengineeringu.
Wstrząsy gospodarcze Załamanie rynku nieruchomości w Azji.
Wahania stóp procentowych. Wahania kursów wymiany walut.
Konkurencja Rywalizacja w skali globalnej.Fuzje i konsolidacje przedsiębiorstw.
Rozwój handlu w Internecie.
Tendencje społeczne Późniejsze zawieranie małżeństw przez młodych ludzi.
Negatywne nastawienie do palaczy.Popularność pojazdów sportowych.
Polityka światowa Upadek Związku Radzieckiego.Embargo Stanów Zjednoczonych dla
Libii.Rządy Czarnych w Afryce Południowej.
Najważniejsze trendy zmian
Wczoraj i dzisiaj
1. Projekty zmian realizowane w oderwaniu od innych procesów.
2. Zmiany okresowe.
3. Socjologiczne podejście do zmian: jednostki, grupy, społeczne bariery, obawy, gry o
władzę itp.
4. Wiele zapoczątkowanych zmian nie jest kontynuowanych.
5. Brak strategii organizacyjnych.
6. Restrukturyzacja – zjawisko wyjątkowe.
7. Zmiany często pociągają za sobą ograniczenie zatrudnienia.
8. Trudności z wdrażaniem zmian.
Dzisiaj i jutro
1. Zmiany stają się częścią takich operacji, jak np. permanentny rozwój przy TQM.
2. Zmiany permanentne, ale nie prowadzące do chaosu.
3. Podejście do zmian uwzględniające kwestie zarówno socjologiczne, jak i kulturowe oraz
pragmatyczne.
4. Świadomość konieczności doprowadzenia rozpoczętych zmian do końca.
5. Istotne znaczenie strategii organizacyjnych.
6. Restrukturyzacja permanentna.
7. Zmiany są ukierunkowane na wdrażanie najlepszych sposobów działania i wzrost;
ograniczenie zatrudnienia rzadziej ma miejsce.
8. Powolne uczenie się pokonywania trudności wdrożeniowych.
K. Lewin opracował model procesu zmian
Odnosi się on w równym stopniu do indywidualnych osób jak i grup i całych organizacji.
Polega na: rozmrażaniu obecnych wzorów zachowań, wprowadzaniu zmiany, ponowne
zamrożenie czyli wzmocnienie nowych zachowań
-Rozmrażanie polega na wprowadzaniu konieczności zmian aby stała się tak oczywista, że
dana osoba lub przedsiębiorstwo dostrzeże ją i zaakceptuje
-Wprowadzenie zmiany obejmuje dostrzeżenie i przyjęcie nowych postaw wartości i
zachowań
-Ponowne zamrożenie oznacza utrwalenie nowych wzorów zachowań dzięki mechanizmom
wspierającym lub wzmacniającym do czasu aż staną się nową norma postępowania
Zmiany w organizacyjnej identyfikacji to zmiany granic organizacji będące istotnym
przeobrażeniem o charakterze makroorganizacyjnym. Do tych zmian należą:
-połączenie przedsiębiorstw (fuzja),-pozbywanie się firm, -połączenie firm, powodując
zwiększenie rynku, połączenie nowych klientów, -alianse strategiczne, które zmieniają
reakcje między podmiotami
Menager w procesie zmian
Podstawowe cechy: innowacyjność, przedsięboirczość, analityczny umysł, zdolności
kierownicze, umiejętność zachowania spokoju w krytycznej sytuacji, umiejętność budowania
elastycznego modelu pracy poprzez tworzenie „Słuchającego go otoczenia”
Zarządzanie zmianami wymaga takich cech managera dzięki którym będzie mógł łagodzić
emocje i zachowania pracowników w czasie wprowadzenia zmian.
Do podstawowych cech powinny należeć”
-zdolność porozumiewania się z całą załogą firmy
-wiarygodność i poszanowanie wśród pracowników
-zrozumienie i utożsamianie się z kierunkiem zmian
-zdolność zrozumienia problemów
Posiadanie wysokiej pozycji hierarchicznej w firmie
Umiejętność słuchania otoczenia
Manager zarządzający zmianami powinien stać się liderem, strategiem, koordynatorem,
promotorem innowacji, motorem przedsiębiorczym
Zarządzanie procesem zmian musi opierać się na jasno sformułowanych zasadach:
-zasada traktowania zmian w sposób całościowy
-zasada zerwania ze stanem dotychczasowym
-zasada uniwersalności
-zasada ideterminacji
Typy postaw pożądanych oraz niepożądanych wobec zmian
Postawy pożądane
 Kontakty uświadamiające ludziom intencje zarządzających zmianą
 Uświadomienie umożliwiające rozumienie podstawowych skutków zmiany
 Rozumienie zmiany przez dobrze poinformowanych pracowników
 Percepcja pozytywna oraz poparcie dla zmiany
 Wdrożenie (pojawiające się problemy są rozwiązywane; bardziej realistyczne przekonanie,
że zmiana będzie postępować nadal)
 Dostosowanie (rozwiązywanie problemów długoterminowych; czy zmiany Ida w dobrym
kierunku?)
 Instytucjonalizacja (zmiana staje się normalnym porządkiem rzeczy; systemy
wynagrodzeń podtrzymują procesy zmian)
 Internalizacja (członkowie organizacji są motywowani do zachowań zgodnych z nowymi
regułami)
Postawy niepożądane
 Nieznajomość intencji
 Zamieszanie
 Percepcja negatywna
 Jawnie manifestowany opór wobec zmiany
 Odmowa poparcia dla wprowadzonej zmiany
 Zmiana zaniechania już po pierwszej próbie jej wdrożenia
 Porażka po długotrwałej próbie wdrożenia zmian
Zarządzanie zmianami jako forma przekształcania przedsiębiorstw
-zarządzanie zmianami to jedna z apelów przekształcania się przedsiębiorstw w organizacje
uczące się
-nauka nie jest wyborem lecz koniecznością, priorytet to jak uczyć się szybciej
-w przedsiębiorstwach w przeszłości obowiazuje nowa forma pracy jaką jest uczenie się
Obecnie uczenie staje się jądrem każdej produktywnej czynności
Ucząca się organizacja dostarcza informacje i szkoli w sposób stały pracowników w celu
poszerzenia wiedzy i umiejętności praktycznych
- ucząca się firma to miejsce w którym ludzie ciągle odkrywają w jaki sposób współtworzą
otaczający ich świat
-przedsiębiorstwo po to aby trwało i rozwijało się zapewnić musi odpowiedni system szkoleń
wszystkim kluczowym pracownikom
- uczyć pracowników na bieżąco w miejscu pracy nadążając za dynamiką konkurencji
Sześć etapów na drodze do efektywnej zmiany:
1)
Zmobilizowanie zaangażowania w zmianę poprzez wspólna analizę problemu.
2)
Stworzenie wspólnej wizji organizacji i zarządzania, zmierzających do osiągnięcia
takich celów, jak np. konkurencyjność.
3)
Wypracowanie konsensusu dla nowej wizji, kompetencji wymaganych do jej
wprowadzenia i spójności w celu jej kontynuowania.
4)
Stworzenie we wszystkich działach klimatu odnowy, ale bez odgórnego wymuszania.
5)
Instytucjonalizacja odnowy poprzez formalne strategie, systemy i struktury.
6)
Śledzenie i dostosowywanie strategii w odpowiedzi na problemy pojawiające się w
procesie odnowy.
R. Weber jako cechy takiego klimatu wymienia:
a)
Dostęp do informacji – im większa łączność między organizacją a otoczeniem w
każdym etapie procesu innowacyjnego, tym większa będzie – przy nie zmienionych
pozostałych czynnikach – jej skuteczność w generowaniu, rozwijaniu i wdrażaniu
innowacji.
b)
Otwartość na informację zewnętrzną, poszukiwanie informacji, wprowadzanie ich do
organizacji i przekazywanie odpowiednim osobom.
c)
Współpraca i poparcie wynikające z właściwej atmosfery wewnątrz instytucji.
d)
Częściowa izolacja od nacisków otoczenia, presji czasu, swobodnej wymiany myśli.
e)
Opóźnieni krytyki.
f)
Uczciwość – kierownictwo powinno tworzyć mechanizmy umożliwiające krytykę,
zadawanie także i nieprzyjemnych pytań, ale i równocześnie ochronę osób
o odmiennym zdaniu.
g)
W organizacji panuje odwaga i zaangażowanie w podejmowanie ryzyka i realizację
celów własnej instytucji, ale i wzajemny szacunek.
Poniżej przedstawione zostaną pewne strategie, w odniesieniu do różnych kategorii grup
osób:
1.Strategia negocjacji-Jest stosowana w stosunku do potencjalnej grupy osób, która może
stracić obecną pozycję czy korzyści. Polega ona na oferowaniu możliwości ograniczenia
negatywnych skutków, np. poprzez określone zachęty (bodźce) ekonomiczne. Łączy się to z
odejściem od dyrektywnego czy autokratycznego stylu kierowania.
2.Szersze przekazanie informacji-Jest stosowana w stosunku do tych, u których znajomość
celu i istoty zmiany jest mała. Polega nie tylko na poszerzeniu informacji na dany temat, ale i
odpowiedzi na wątpliwości i pytania poprzez seminaria, dyskusje, spotkania organizowane
przez wprowadzających zmiany.
3.Szkolenia-Szkolenia należy przeprowadzać w stosunku do osób, które muszą zmienić
dotychczasowe kwalifikacje. Należy stwarzać dogodne warunki zarówno szkolącym (pomoc
finansowa i rzeczowa np. udostępnienie sali), jak i samym szkolonym, ułatwiając im
możliwość korzystania ze szkolenia przynajmniej częściowo w czasie godzin pracy wewnątrz
organizacji i poza nia.
4.Zarządzanie partycypacyjne-Strategia ta umożliwia udział bezpośrednio zainteresowanych
oraz potencjalnych oponentów ze wszystkich szczebli zarządzania. Chodzi tu głównie
o
wprowadzenie takich aspektów partycypacyjnego stylu zarządzania, jak współdziałanie,
konsultowanie, delegowanie uprawnień na niższe szczeble.
5.Strategia „siły poparcia”-Jest stosowana w szczególnie trudnych sytuacjach, gdy opór
przeciwko zmianom wynika z małe ich tolerancji przez członków załogi i wyraźnej
demonstrowanej niechęci wówczas także, gdy sytuacja ekonomiczne przedsiębiorstwa
zmusza do wprowadzenia zmian. Możliwe, że wtedy najlepszą strategią postępowania jest ich
narzucenie i wyraźne manifestowanie poparcia kierownictwa dla zmiany postaw i zachowań
(np. obowiązek noszenia okularów bez względu na niewygodę). Wówczas styl kierowania
powinien być pewną kombinacją stylu dyrektywnego
i demokratycznego. Takie sytuacje
powinny należeć do rzadkości, a strategia „siły poparcia” stosowana tylko wtedy, gdy jest to
konieczne.
Oto lista typowych powodów oporów wobec zmian postrzeganych przez ludzi:
1. Przyzwyczajenie.-Można powiedzieć, że ludzie są niewolnikami przyzwyczajeń np. chcąc
zjeść obiad na mieście najczęściej udajemy się do znanych, sprawdzonych i lubianych
restauracji, rzadko szukamy nowych miejsc. Aby poradzić sobie ze złożonością życia,
opieramy się na przyzwyczajeniach lub zaprogramowanych reakcjach. kiedy natomiast
stajemy w obliczu zmiany, tendencja do reagowania zgodnie z przyzwyczajeniem staje się
źródłem oporu. Obawiamy się, że wprowadzane zmiany zakłócą nasz dotychczasowy tryb
życia.
2. Bezpieczeństwo-Ludzie, którzy mają dużą potrzebę bezpieczeństwa, skłonni są opierać się
zmianom budzącym w nich obawy. Kiedy Boeing ogłasza, że zwolni 10 tysięcy osób, a Ford
wprowadza nowe automatyczne wyposażenie, wielu pracowników tych firm odczuwa lęk w
związku z zagrożeniem ich stanowiska pracy.
3. Czynniki ekonomiczne.-Innym źródłem indywidualnego oporu jest obawa, że zmiany
przyczynia się do spadku dochodów. Zmiany przydziału zadań lub rutynowych czynności na
danym stanowisku mogą również wzbudzać lęk o wynagrodzenie, jeśli pracownicy martwią
się, że nie będą mogli wykonywać nowych zadań lub czynności na dotychczasowym
poziomie, zwłaszcza kiedy płaca jest ściśle uzależniona od wydajności.
4. Lęk przed nieznanym.-Zmiana wprowadza niepewność oraz niejasność w miejsc, tego co
dobrze znane. Dla przybliżenia problemu można podać za przykład studenta, który nie lubi
studiować, ale wie przynajmniej czego się od niego oczekuje. Rezygnując z nauki nawet z
przyjemnością i wchodząc w świat pełen etat musiałby, to co znane zastąpić niewiadomą. Tak
samo pracownicy w organizacjach także nie lubią niepewności.
Można wymienić jeszcze wiele przyczyn oporu wobec zmian, jednak by uwypuklić te
najważniejsze, można zaprezentować je w formie następujących pytań:
- Czy moje stanowisko pracy zostanie zlikwidowane?
- Czy będę mógł pracować tak jak poprzednio?
- Czy będę musiał zmienić sposób myślenia?
- Czy w efekcie zmian nie ucierpi moja zawodowa tożsamość (status, zakres władzy itp.)?
- Czy nie obniży się jakość mojego życia?
- Czy moja dotychczasowa wiedza oraz umiejętności będą wystarczające?
- Czy będę w stanie zaadaptować się do zmian?
- Czy dana zmiana nie pociągnie za sobą dalszych zmian? A jeśli tak, to jak szybko to
nastąpi?
C) Przezwyciężanie oporu wobec zmian
W procesie przełamywania oporu przeciwko zmianom wykorzystywać można różne metody i
techniki.
Proponuje się sześć sposobów, jakimi mogą się posłużyć agenci zmiany w przezwyciężaniu
oporów:
1.Dokształcanie i porozumienie.-Opór można osłabić, porozumiewając się z pracownikami,
tak aby mogli zrozumieć logikę zmian. Taktyka ta zakłada, że źródłem oporu jest
dezinformacja lub niedostateczna komunikacja: jeśli pracownikom poda się wszystkie fakty i
wyjaśni wszelkie nieporozumienia, to opór osłabnie.
Pracowników można dokształcać dzięki indywidualnym rozmowom, informacjom pisemnym,
prelekcjom i raportom. Czy jest to skuteczny sposób? Tak, pod warunkiem, że źródłem oporu
jest rzeczywiście niedostateczna komunikacja, a relacje pomiędzy kierownictwem
a pracownikami cechuje wzajemne zaufanie i wiarygodność.
Ponadto należy rozważyć czas i wysiłek związany ze stosowaniem tej taktyki w porównaniu z
korzyściami, które z niej wynikają, zwłaszcza gdy zmiana obejmuje dużą liczbę osób.
2. Uczestnictwo.-Trudno pracownikom sprzeciwiać się decyzji o zmianie, jeśli sami
przyczynili się do jej podjęcia. Przed wprowadzeniem zmiany pracowników należy włączyć
do procesu decyzyjnego.
Jeśli uczestnicy mają kompetencje umożliwiające im aktywny udział w podejmowaniu
decyzji, to ich zaangażowanie może zmniejszyć opór, zwiększać odpowiedzialność oraz
korzystnie wpływać na jakość decyzji o zmianie. Jednak taktyka uczestnictwa ma też ujemne
strony. Są to: możliwość przyjęcia złego rozwiązania i znaczna strata czasu.
3. Pomoc i wsparcie.-Chcąc ograniczyć opór, agenci zmiany powinni zapewniać różnego
rodzaju wsparcie. Jeśli pracownicy odczuwają silne obawy i lęki, można ułatwić im
przystosowanie za pomocą doradztwa i terapii, szkolenia w zakresie nowych umiejętności lub
krótkich płatnych urlopów. Wadą tej taktyki podobnie jak i dwóch poprzednich, jest
czasochłonność. Wiąże się ona również z wysokimi kosztami, a jej wdrożenie nie daje
pewności powodzenia.
4. Negocjacje.-Innym sposobem przezwyciężania oporów wobec zmian jest zaproponowanie
czegoś cennego w zamian za ustępstwa. Jeśli na przykład sprzeciwia się tylko kilka osób
mających silną pozycję, można wynegocjować określony pakiet nagród, który odpowiadałby
ich indywidualnym potrzebom.
Negocjacje jako taktyka są niezbędne, gdy przeciwnicy dysponują znaczną siłą. Trzeba
jednak zdawać sobie sprawę, że koszty negocjacji mogą być bardzo wysokie. Ponadto
istnieje ryzyko, że podjęcie przez agenta zmiany negocjacji w celu uniknięcia sprzeciwu
zachęci innych do szantażu z pozycji siły.
5. Manipulacja i kooptacja.-Manipulacja oznacza różne sposoby wywieranie wpływu.
Przykładem manipulacji może być przekręcenie i zniekształcenie faktów, aby wydawały się
korzystniejsze, ukrywanie niepożądanych informacji lub wywoływanie fałszywych pogłosek
mających skłonić pracowników do zaakceptowania zmiany.
Kierownictwo przedsiębiorstwa posługuje się manipulacją, kiedy grozi zamknięciem któregoś
z zakładów produkcyjnych, jeśli jego pracownicy nie zgodzą się na obniżkę płac całej załogi,
lecz nie ma zamiaru tej groźby spełnić.
6. Przymus.-Ostatnią z omawianych taktyk jest stosowanie bezpośrednich gróźb lub siły
wobec przeciwników. Zalety i wady przymusu są w przybliżeniu takie same jak manipulacji i
kooptacji. Zastosowanie tej taktyki zagraża skuteczności zmiany, jej trwałości, a także może
pogłębić niechęć do zmian – jest najgorszym z możliwych rozwiązań.
Rodzaje zmian
Z punktu widzenia stopnia (głębokości) zmian wyróżnia się:
-zmiany reprodukcyjne, które dotyczą poziomu operacyjnego, a polegają na bieżącym
ulepszaniu struktur, procesów i systemów. Są to przekształcenia, mające na celu
dostosowanie się do bieżącej sytuacji na rynku;
-zmiany transformacyjne, które odnoszą się do poziomu strategicznego i obejmują istotne
przeobrażenia. Oznaczają one zmianę kierunku myślenia i działania.
Ze względu na charakter impulsu sprawczego wyróżnia się zmiany:
-dobrowolne, które oznaczają, że przedsiębiorstwo samo przewiduje konieczność zmian w
związku z dostrzeganymi szansami w otoczeniu,
-przymusowe, które następują w sytuacji trudności lub kryzysów i zwykle mają swój
początek inicjatywach menedżerów lub w czynnikach otoczenia.
Ze względu na związek czasu, zmiany organizacyjnej ze zmianami otoczenia występują
zmiany:
-reaktywne, które stanowią reakcje na zmiany już zaistniałe,
-antycypacyjne, które wyprzedzają zmiany w otoczeniu.
Ze względu na charakter, zmiany dzieli się na:
-adaptacyjne, które polegają na dodawaniu do istniejących rozwiązań nowych elementów lub
na modyfikacji dotychczasowych rozwiązań,
-innowacyjne, polegające na wprowadzeniu nowych rozwiązań, co prowadzi do głębokiego
przeobrażenia organizacji.
Ze względu na zakres zmiany dzieli się na :
-cząstkowe, dotyczące określonych części (obszarów, funkcji czy procesów),
-całościowe, które dotyczą podstawowych obszarów przedsiębiorstwa lub jego całości
(zmiany w systemie i zmiany systemu).
Ze względu na przedmiot wyróżnia się zmiany:
-technologiczne, obejmujące zmiany wyposażenia, metod działania, procedur itd.,
-strukturalne, dotyczące statycznie i dynamicznie rozumianej struktury organizacyjnej,
-skierowane na ludzi, odnoszące się do umiejętności, kompetencji, postaw i motywacji.
Ze względu na sposób przeprowadzania wyróżnia się zmiany:
-ewolucyjne, które wprowadzane są stopniowo,
-rewolucyjne, wprowadzane gwałtownie
Ze względu na ciągłość procesu zmian występują zmiany:
-stopniowe, które następują powoli i łagodnie i mają na celu bieżące dostosowanie do siebie
poszczególnych składników organizacji oraz reagowanie na drobne zmiany otoczenia,
-skokowe, przeważnie radykalne i rewolucyjne, zachodzą pod wpływem istotnych przemian
w otoczeniu lub wnętrzu organizacji.
W literaturze spotyka się również inne typologie zmian, przeprowadzane według
następujących kryteriów:
a) ze względu na istotność:- zmiany rzeczywiste,- zmiany pozorne,
b)ze względu na udział sprawczy człowieka:- zmiany zamierzone,- zmiany niezamierzone,
c)ze względu na ugruntowanie poznawcze zmian czynionych przez człowieka:- zmiany
racjonalne,- zmiany nieracjonalne,
d)ze względu na ocenę utylitarną:1. podział dychotomiczny:- zmiany utylitarne dodatnie,zmiany utylitarne ujemne,
2.podział niedychotomiczny: zmiany o różnym stopniu sprawności:
e) ze względu na ocenę etyczną:- zmiany etyczne dodatnie,- zmiany etyczne ujemne,
f) ze względu na ocenę estetyczną:- zmiany estetyczne dodatnie,- zmiany estetyczne ujemne.
Jeszcze inna typologia zmian charakteryzuje zmiany i ich treść, zachodzące
w przedsiębiorstwach w warunkach szybko tworzącej się gospodarki globalnej. Treść zmian
wiąże się z formami ruchu jakim podlegają organizacje. Występują trzy podstawowe formy
ruchu:
-w otoczeniu organizacji,
-wewnątrz organizacji związany z cyklem życia,
-indywidualny, wynikający z dążeń i walki o władze.
Wymienionym formom ruchu odpowiadają następujące rodzaje zmian organizacyjnych:
-zmiany związane z identyfikacją organizacji z otoczeniem,
-zmiany w sposobach koordynacji działań związane z naturalnym cyklem życia organizacji,
-zmiany w sposobach kontroli działań i zachowań.
Zmiany w organizacyjnej identyfikacji to zmiany granic organizacji, będące istotnymi
przeobrażeniami o charakterze makroorganizacyjnym. Do zmian tych należą:
-połączenia przedsiębiorstw (fuzje), dzięki którym przedsiębiorstwo uzyskuje nową
identyfikację w oczach inwestorów, klientów i innych uczestników,
-pozbywanie się firm, co prowadzi do zerwania dotychczasowych więzi lub zmiany ich
charakteru,
-przyłączenia firm, powodujące zwiększenie rynku, przyłączenie nowych klientów,
-alianse strategiczne (porozumienia partnerskie), które zmieniają relacje miedzy podmiotami.
Zmiany w przedsiębiorstwie mogą wystąpić z różną siłą, mogą mieć różny kształt i zasięg.
Istnieją dwie zasadnicze kategorie zmian: zmiany radykalne i zmiany ewolucyjne, zachodzące
stopniowo.
Zmiany stopniowe są stałym elementem w działaniu przedsiębiorstwa, ponieważ
poszczególne elementy organizacji przedsiębiorstwa, np. strategie, struktura, ludzie, procesy
i kultura nigdy nie są do siebie doskonale dopasowane. Zmiany stopniowe mają na celu
korygowanie drobnych odchyleń, a także reagowanie na niewielkie zmiany zachodzące
w otoczeniu. W przedsiębiorstwach, które wykorzystują ciągłe, cząstkowe zmiany, których
celem jest poprawa obecnego sposobu działania, możemy obserwować porażki wielu tego
typu programów. Radykalna zmiana, zwana także w literaturze zmianą łamiącą strukturę, jest
wywołana koniecznością reakcji na poważne sygnały dochodzące z otoczenia, z wewnątrz lub
zewnątrz przedsiębiorstwa, dla których stopniowe dostosowanie jest niewystarczające, albo
też wymaga wyprzedzenia.
Podstawowym elementem radykalnej zmiany jest zmiana strategii działania przedsiębiorstwa.
Pociąga to za sobą także zmiany w strukturze, w zespole pracowniczym, kulturze i procesach
zachodzących w przedsiębiorstwie. Radykalna zmiana obejmuje swym zasięgiem całe
przedsiębiorstwo, bądź znaczną jego część. Ma charakter rewolucyjny, a więc prowadzi
w pewnym stopniu do zerwania z przeszłością. Przeważnie są to skomplikowane,
wielowymiarowe przedsięwzięcia wymagające podziału na podprogramy. Ich realizacja
wymaga stałego kontrolowania, to znaczy odpowiedzi na pytanie, czy rezultaty wykonania
podprogramów przyczyniają się do realizacji podstawowego kierunku projektowanej zmiany.
Radykalna zmiana zwykle obejmuje:
-przeformułowanie misji, celów i przyjętego systemu wartości przedsiębiorstwa,
-zmianę w obrębie struktury władzy,
-reorganizacje (zmiany struktury, systemów i procedur),
-zmianę powiązań (w procesach, sieci informacyjnej, systemie podejmowania decyzji),
-wymianę części kadry(nowa misja, procedury i nowoczesne struktury wymagają
zaangażowania i wprowadzenia do działalności firmy nowej kadry).
Radykalna zmiana jest istotą reengineeringu. „Reengineering to fundamentalne przemyślenie
od nowa i radykalne przeprojektowanie procesów w przedsiębiorstwie, prowadzące do
zasadniczej (przełomowej) poprawy (...) osiąganych wyników (takich jak koszty, jakość,
serwis i szybkość)”. Definicja ta zawiera następujące kluczowe pojęcia, wymagające
objaśnienia:
Radykalne zmiany – zmiany dokonywane przy przeprojektowywaniu przedsiębiorstwa nie
mogą być powierzchowne, nie mogą być też ulepszeniem obecnych rozwiązań. Ich celem jest
stworzenie zupełnie nowych sposobów wykonywania pracy, z pominięciem wszystkich
istniejących struktur i procedur.
Dramatyczne zmiany – przesłanką zmian nie jest dokonanie niewielkiej, stopniowej poprawy,
lecz wyraźnego wzrostu efektywności poprzez odrzucenie starych struktur i zastąpienie ich
nowymi.
Organizacje podlegają również zmianom w związku z naturalnym cyklem życia. Cykl ten
wyraża się w przechodzeniu organizacji przez kolejne fazy rozwojowe. Przy przechodzeniu
od fazy przedsiębiorczej do dojrzałej zmieniają się systemy zarządzania, struktura
organizacyjna, systemy i style działania. Oznacza to, że każda faza rozwojowa wymaga
innego sposobu zarządzania, a instrumenty stosowane w danej fazie nie są skuteczne w innej
fazie.
Trzecim rodzajem zmian są zmiany w sposobach kontroli działań i zachowań, które związane
są z walką o władze i politycznym wymiarem organizacji.
Wprowadzenie zmian w przedsiębiorstwie jest procesem opierającym się na trzech
podstawowych czynnikach:
-stworzenie wizji czyli kierunku w jakim przedsiębiorstwo chce zmierzać;
-opracowanie strategii, która pozwoli, iż zmiany w procesie prowadzenia działalności
przedsiębiorstwa będą funkcjonować;
ukształtowaniu takiego otoczenia, które będzie zapewniało stałe doskonalenie
i podtrzymywanie
Dokonywanie zmian w przedsiębiorstwie powinno służyć do rozwiązywania bieżących i
przyszłych problemów. Efektem tych zmian musi być wzmocnienie organizacyjne oraz
przeniesienie przedsiębiorstwa na wyższy poziom funkcjonowania.
Przyśpieszenie zmian w otoczeniu przedsiębiorstw spowodowane jest szybkim tempem
rozwoju innowacji technicznych, technologicznych i organizacyjnych, a także nasileniem
przemian społecznych i politycznych.
Sferą decydującą o sposobie działania przedsiębiorstwa są wewnętrzne procesy, które
zachodzą w każdej instytucji gospodarczej: procesy przepływu informacji, zmiany w obrębie
zasobów, procesy podejmowania decyzji, motywowania, itp. Obie te sfery, a więc związki
z otoczeniem i wewnętrzne procesy działalności są głównym źródłem zmian zachodzących
w przedsiębiorstwie.
Restrukturyzacja
Proces restrukturyzacji winien realizować cztery podstawowe cele:
1.Wprowadzenie przedsiębiorstwa na tor rozwoju zbliżony do kierunku zmian zachodzących
w otoczeniu poprzez przekształcenia własnościowe,
2.Wyposażenie przedsiębiorstwa w mechanizmy pozwalające utrzymać się na tym torze, czyli
tak ukształtować organizację, aby była elastyczna w działaniu, a ewentualne odchylenia
mogły być korygowane za pomocą zmian stopniowych.
3.Wprowadzenie nowych lub modernizacje wytwarzanych produktów.
4.Zastosowanie nowoczesnych i efektywnych technologii.
Proces restrukturyzacji powinien polegać na sformułowaniu celów działania, określeniu
sposobów ich realizacji, wdrożeniu zaprojektowanych strategii i kontrolowaniu
prawidłowości realizacji procesu. Treść takiej ogólnej struktury problemu wynikać będzie
z zakresu restrukturyzacji wyznaczonego przez obszary, w jakich będzie ona przebiegała.
Restrukturyzacja może dotyczyć wszystkich obszarów przedsiębiorstwa:
-aktywów - restrukturyzacja zakresu działania, dywersyfikacja,
-struktury kapitałowej – restrukturyzacja finansowa,
-systemu zarządzania – restrukturyzacja organizacyjna.
Restrukturyzacja zakresu działania zmierza do poprawy efektywności działania
przedsiębiorstwa, poprzez zmianę konfiguracji dziedzin działalności produkcyjnej i usługowej
w skali całego przedsiębiorstwa. Działania te realizowane są przez rozwój, nabycie lub
wprowadzenie tych dziedzin działalności, w których przedsiębiorstwo może mieć przewagę
konkurencyjną i pozbycie się tych dziedzin działalności, w których nie jest możliwe
osiągnięcie rezultatów wyższych, niż osiągają konkurenci.
Celem restrukturyzacji w zakresie działalności, jest przywrócenie przedsiębiorstwu
równowagi wewnętrznej oraz równowagi z otoczeniem. Może ona również przyjąć formę
dywersyfikacji działalności. Dywersyfikacja oznacza wchodzenie przedsiębiorstwa do
nowych sektorów, dziedzin gospodarki i przez to zmierza do rozszerzenia zakresu
branżowego działalności.
Definicje zmiany
Zmiany w firmie są konieczne, gdyż żaden wybór, żadna koncepcja, a nawet strategia nie jest
czymś do końca zamkniętym i doskonałym. Wszystko wymaga modyfikacji, zmiany,
udoskonalenia. Toteż każda firma, która chce być organizacją przedsiębiorczą, musi się
otwierać na zmiany, a nawet tych zmian poszukiwać i traktować je jako okazje, a nie
zagrożenia.
Gdyby nie było zmian, praca kierownika byłaby stosunkowo łatwa, a planowanie proste, bo
dzień jutrzejszy nie różniłby się od dzisiejszego. Rozwiązanoby zagadnienie projektowania
organizacji nie istniałaby potrzeba dostosowywania się do otoczenia, gdyż nie występowałaby
w nim niepewność.
Zmiana to wolność wyboru, świadomość posiadania możliwości, to również przekonanie że
przezwycięży się wszelkie bariery i trudności towarzyszące zwykle zmianie. To stan
najwyższej motywacji opartej na wewnętrznej gotowości i potrzebie działania.
Zmiana jest procesem trójfazowym, niezależnie od tego, czy dotyczy jednostek, grup, czy
organizacji. Te trzy fazy nazywamy odmrożeniem, zmianą i zamrożeniem
Zmiana to fakt, że coś staje się inne niż było przedtem, zmienianie się, zmienianie się czegoś.
Zmiana to fakt, że ktoś, coś stało się innym: decydująca, chwilowa, doniosła zmiana.
Zmiana, nagła, zasadnicza, radykalna. Zmiana miejsca, warunków, przekonań, przeobrażanie
się, przekształcanie się .....
Zmiana jest pojęciem względnym. Zmianę określa się jako różnicę między jednym stanem (w
czasie t1) a innym stanem (w czasie t2) bez wskazywania na jej przyczyny, formy czy skutki.
Zmiana wymaga zakwestionowania i odrzucenia stanu istniejącego oraz przekształceń
wiążących się z jego zapomnieniem. Nowe powinno trafić na inne nieskażone warunki.
Zmiana oznacza zatem przejście od obecnego stanu do stanu przyszłego i jest czymś innym,
pewną odmiennością. Jest ona traktowana jako przejście od jednego stanu równowagi do
innego, od modelu przestarzałego do odpowiedniego. Model ten stanowi precyzyjny zapis
obowiązków i ograniczeń, których respektowanie jest głównym kryterium oceny powodzenia
wprowadzonej zmiany.
Zmiany mogą się udać wtedy, gdy będzie przekonanie i bodziec co do ich zasadności.
Występują cztery typy bodźców, które determinują przedsiębiorstwa do wprowadzania zmian:
-siły rządzące rynkiem – zmieniające się potrzeby i upodobania klientów. „Nigdy nie
widziałem, aby dążono do zmian bez wcześniejszego zaistnienia bodźca takiego jak:
niestabilny rynek, konkurencyjność, presja zawodowa,
-szybko zmieniające się technologie – planowanie przyszłości staje się coraz trudniejsze.
-zmiana instytucji stowarzyszeń politycznych – kierunki prowadzonych przekształceń,
-wewnętrzna potrzeba ulepszania systemu pracy i konkurencyjności firmy – otoczenie
zewnętrzne wymusza wprowadzenie zmian, staje się to codziennością, warunkującą
przetrwanie przedsiębiorstwa na rynku. Wszystko wskazuje na to, że tempo zmian znacznie
wzrośnie w porównaniu z dzisiejszym już „szaleńczym tempem zmian”.
Kluczowe obszary działalności w procesie zmian : 1) Marketing i sprzedaż : planowanie marketingowe – rozwój kanałów dystrybucji – kształtowanie się cen zbytu –
utrwalanie więzi handlowych – kreowanie nowych odbiorców – system zarządzania
jakością – zakresy odpowiedzialności , uprawnień , kompetencji służb marketingowych –
znajomość potrzeb klientów – różnicowanie produktów – elastyczność dostaw. 2) Zasoby
organizacyjne : - struktura org. przedsiębiorstwa , podział kompetencji – proces
restrukturyzacji – forma organizacyjno prawna przedieb. – elastyczność organizacyjna –
układ zbiorowy pracy – reprezentatywność stron w ukł. zbiorowym pracy – stopień
zaawansowania prywatyzacji – dialog społeczny – rola państwa w procesie zmian
organizacyjnych – nowe rozwiązania formalno prawne 3) Zasoby ludzkie : - struktura
zatrudnienia – restrukturyzacja – strategia personalna – organizacja pracy – system
motywacyjny – zdolność do zmian – umiejętności menadżerskie – system szkoleń –
polityka informacyjna ( komunikacja ) – koszty pracy.