Zarzadzanie_zmiana_sciaga1

advertisement
1.Przedsiębiorstwo - dokonywanie zmian
Dokonywanie zmian w przedsiębiorstwie powinno
służyć do rozwiązywania bieżących i przyszłych
problemów. Efektem tych zmian musi być wzmocnienie
organizacyjne oraz przeniesienie przedsiębiorstwa na
wyższy poziom funkcjonowania.
Przyśpieszenie zmian w otoczeniu przedsiębiorstw
spowodowane jest szybkim tempem rozwoju innowacji
technicznych, technologicznych i organizacyjnych, a
także nasileniem przemian społecznych i politycznych.
Sferą decydującą o sposobie działania przedsiębiorstwa są
wewnętrzne procesy, które zachodzą w każdej instytucji
gospodarczej: procesy przepływu informacji, zmiany
w obrębie zasobów, procesy podejmowania decyzji,
motywowania, itp. Obie te sfery, a więc związki
z otoczeniem i wewnętrzne procesy działalności są
głównym
źródłem
zmian
zachodzących
w przedsiębiorstwie.
Zmiany w firmie są konieczne, gdyż żaden wybór, żadna
koncepcja, a nawet strategia nie jest czymś do końca
zamkniętym i doskonałym. Wszystko wymaga
modyfikacji, zmiany, udoskonalenia. Toteż każda firma,
która chce być organizacją przedsiębiorczą, musi się
otwierać na zmiany, a nawet tych zmian poszukiwać i
traktować je jako okazje, a nie zagrożenia.
Występują cztery typy bodźców, które determinują
przedsiębiorstwa do wprowadzania zmian:
-siły rządzące rynkiem – zmieniające się potrzeby i
upodobania klientów. „Nigdy nie widziałem, aby dążono
do zmian bez wcześniejszego zaistnienia bodźca takiego
jak: niestabilny rynek, konkurencyjność, presja
zawodowa,
-szybko zmieniające się technologie – planowanie
przyszłości staje się coraz trudniejsze.
-zmiana instytucji stowarzyszeń politycznych – kierunki
prowadzonych przekształceń,
-wewnętrzna potrzeba ulepszania systemu pracy i
konkurencyjności firmy – otoczenie zewnętrzne wymusza
wprowadzenie zmian, staje się to codziennością,
warunkującą przetrwanie przedsiębiorstwa na rynku.
Wszystko wskazuje na to, że tempo zmian znacznie
wzrośnie w porównaniu z dzisiejszym już „szaleńczym
tempem zmian”.
Zmiany
zachodzące
w przedsiębiorstwach
w
warunkach szybko tworzącej się gospodarki globalnej.
Treść zmian wiąże się z formami ruchu jakim podlegają
organizacje. Występują trzy podstawowe formy ruchu:
-w otoczeniu organizacji,
-wewnątrz organizacji związany z cyklem życia,
-indywidualny, wynikający z dążeń i walki o władze.
Wymienionym formom ruchu odpowiadają następujące
rodzaje zmian organizacyjnych:
-zmiany związane z identyfikacją organizacji z
otoczeniem,
-zmiany w sposobach koordynacji działań związane z
naturalnym cyklem życia organizacji,
-zmiany w sposobach kontroli działań i zachowań.
Zmiany w organizacyjnej identyfikacji to zmiany granic
organizacji, będące istotnymi przeobrażeniami o
charakterze makroorganizacyjnym. Do zmian tych należą:
-połączenia przedsiębiorstw (fuzje), dzięki którym
przedsiębiorstwo uzyskuje nową identyfikację w oczach
inwestorów, klientów i innych uczestników,
-pozbywanie się firm, co prowadzi do zerwania
dotychczasowych więzi lub zmiany ich charakteru,
-przyłączenia firm, powodujące zwiększenie rynku,
przyłączenie nowych klientów,
-alianse strategiczne (porozumienia partnerskie), które
zmieniają relacje miedzy podmiotami.
Zmiany w przedsiębiorstwie mogą wystąpić z różną siłą,
mogą mieć różny kształt i zasięg. Istnieją dwie zasadnicze
kategorie zmian: zmiany radykalne i zmiany ewolucyjne,
zachodzące stopniowo.
Zmiany stopniowe są stałym elementem w działaniu
przedsiębiorstwa, ponieważ poszczególne elementy
organizacji przedsiębiorstwa, np. strategie, struktura,
ludzie, procesy i kultura nigdy nie są do siebie doskonale
dopasowane. Zmiany stopniowe mają na celu
korygowanie drobnych odchyleń, a także reagowanie na
niewielkie zmiany zachodzące w otoczeniu. W
przedsiębiorstwach, które wykorzystują ciągłe, cząstkowe
zmiany, których celem jest poprawa obecnego sposobu
działania, możemy obserwować porażki wielu tego typu
programów. Radykalna zmiana, zwana także w literaturze
zmianą łamiącą strukturę, jest wywołana koniecznością
reakcji na poważne sygnały dochodzące z otoczenia,
z wewnątrz lub zewnątrz przedsiębiorstwa, dla których
stopniowe dostosowanie jest niewystarczające, albo też
wymaga wyprzedzenia.
Podstawowym elementem radykalnej zmiany jest zmiana
strategii działania przedsiębiorstwa. Pociąga to za sobą
także zmiany w strukturze, w zespole pracowniczym,
kulturze i procesach zachodzących w przedsiębiorstwie.
Radykalna zmiana obejmuje swym zasięgiem całe
przedsiębiorstwo, bądź znaczną jego część. Ma charakter
rewolucyjny, a więc prowadzi w pewnym stopniu do
zerwania
z
przeszłością.
Przeważnie
są
to
skomplikowane,
wielowymiarowe
przedsięwzięcia
wymagające podziału na podprogramy. Ich realizacja
wymaga stałego kontrolowania, to znaczy odpowiedzi na
pytanie, czy rezultaty wykonania podprogramów
przyczyniają się do realizacji podstawowego kierunku
projektowanej zmiany.
Radykalna zmiana zwykle obejmuje:
-przeformułowanie misji, celów i przyjętego systemu
wartości przedsiębiorstwa,
-zmianę w obrębie struktury władzy,
-reorganizacje (zmiany struktury, systemów i procedur),
-zmianę powiązań (w procesach, sieci informacyjnej,
systemie podejmowania decyzji),
-wymianę części kadry(nowa misja, procedury i
nowoczesne struktury wymagają zaangażowania i
wprowadzenia do działalności firmy nowej kadry).
Radykalna
zmiana
jest
istotą
reengineeringu.
„Reengineering to fundamentalne przemyślenie od nowa i
radykalne
przeprojektowanie
procesów
w
przedsiębiorstwie,
prowadzące
do
zasadniczej
(przełomowej) poprawy (...) osiąganych wyników (takich
jak koszty, jakość, serwis i szybkość)”. Definicja ta
zawiera następujące kluczowe pojęcia, wymagające
objaśnienia:
Radykalne zmiany – zmiany dokonywane przy
przeprojektowywaniu przedsiębiorstwa nie mogą być
powierzchowne, nie mogą być też ulepszeniem obecnych
rozwiązań. Ich celem jest stworzenie zupełnie nowych
sposobów wykonywania pracy, z pominięciem wszystkich
istniejących struktur i procedur.
Dramatyczne zmiany – przesłanką zmian nie jest
dokonanie niewielkiej, stopniowej poprawy, lecz
wyraźnego wzrostu efektywności poprzez odrzucenie
starych struktur i zastąpienie ich nowymi.
Organizacje podlegają również zmianom w związku z
naturalnym cyklem życia. Cykl ten wyraża się w
przechodzeniu organizacji przez kolejne fazy rozwojowe.
Przy przechodzeniu od fazy przedsiębiorczej do dojrzałej
zmieniają
się
systemy
zarządzania,
struktura
organizacyjna, systemy i style działania. Oznacza to, że
każda faza rozwojowa wymaga innego sposobu
zarządzania, a instrumenty stosowane w danej fazie nie są
skuteczne w innej fazie.
Trzecim rodzajem zmian są zmiany w sposobach kontroli
działań i zachowań, które związane są z walką o władze i
politycznym wymiarem organizacji.
Wprowadzenie zmian w przedsiębiorstwie jest procesem
opierającym się na trzech podstawowych czynnikach:
-stworzenie
wizji
czyli
kierunku
w
jakim
przedsiębiorstwo chce zmierzać;
-opracowanie strategii, która pozwoli, iż zmiany w
procesie prowadzenia działalności przedsiębiorstwa będą
funkcjonować;
ukształtowaniu takiego otoczenia, które będzie
zapewniało stałe doskonalenie i podtrzymywanie
2.Rodzaje zmian
Z punktu widzenia stopnia (głębokości) zmian wyróżnia
się:
-zmiany reprodukcyjne, które dotyczą poziomu
operacyjnego, a polegają na bieżącym ulepszaniu struktur,
procesów i systemów. Są to przekształcenia, mające na
celu dostosowanie się do bieżącej sytuacji na rynku;
-zmiany transformacyjne, które odnoszą się do poziomu
strategicznego i obejmują istotne przeobrażenia.
Oznaczają one zmianę kierunku myślenia i działania.
Ze względu na charakter impulsu sprawczego wyróżnia
się zmiany:
-dobrowolne, które oznaczają, że przedsiębiorstwo samo
przewiduje konieczność zmian w związku z
dostrzeganymi szansami w otoczeniu,
-przymusowe, które następują w sytuacji trudności lub
kryzysów i zwykle mają swój początek inicjatywach
menedżerów lub w czynnikach otoczenia.
Ze względu na związek czasu, zmiany organizacyjnej ze
zmianami otoczenia występują zmiany:
-reaktywne, które stanowią reakcje na zmiany już
zaistniałe,
-antycypacyjne, które wyprzedzają zmiany w otoczeniu.
Ze względu na charakter, zmiany dzieli się na:
-adaptacyjne, które polegają na dodawaniu do istniejących
rozwiązań nowych elementów lub na modyfikacji
dotychczasowych rozwiązań,
-innowacyjne, polegające na wprowadzeniu nowych
rozwiązań, co prowadzi do głębokiego przeobrażenia
organizacji.
Ze względu na zakres zmiany dzieli się na :
-cząstkowe, dotyczące określonych części (obszarów,
funkcji czy procesów),
-całościowe, które dotyczą podstawowych obszarów
przedsiębiorstwa lub jego całości (zmiany w systemie i
zmiany systemu).
Ze względu na przedmiot wyróżnia się zmiany:
-technologiczne, obejmujące zmiany wyposażenia, metod
działania, procedur itd.,
-strukturalne, dotyczące statycznie i dynamicznie
rozumianej struktury organizacyjnej,
-skierowane na ludzi, odnoszące się do umiejętności,
kompetencji, postaw i motywacji.
Ze względu na sposób przeprowadzania wyróżnia się
zmiany:
-ewolucyjne, które wprowadzane są stopniowo,
-rewolucyjne, wprowadzane gwałtownie
Ze względu na ciągłość procesu zmian występują zmiany:
-stopniowe, które następują powoli i łagodnie i mają na
celu bieżące dostosowanie do siebie poszczególnych
składników organizacji oraz reagowanie na drobne
zmiany otoczenia,
-skokowe, przeważnie radykalne i rewolucyjne, zachodzą
pod wpływem istotnych przemian w otoczeniu lub
wnętrzu organizacji.
W literaturze spotyka się również inne typologie zmian,
przeprowadzane według następujących kryteriów:
a)
ze względu na istotność:- zmiany rzeczywiste,zmiany pozorne,
b)ze względu na udział sprawczy człowieka:- zmiany
zamierzone,- zmiany niezamierzone,
c)ze względu na ugruntowanie poznawcze zmian
czynionych przez człowieka:- zmiany racjonalne,zmiany nieracjonalne,
d)ze względu na ocenę utylitarną:1. podział
dychotomiczny:- zmiany utylitarne dodatnie,zmiany utylitarne ujemne,
2.podział niedychotomiczny: zmiany o różnym stopniu
sprawności:
e)
ze względu na ocenę etyczną:- zmiany etyczne
dodatnie,- zmiany etyczne ujemne,
f) ze względu na ocenę estetyczną:- zmiany estetyczne
dodatnie,- zmiany estetyczne ujemne.
3.Opory wobec zmian
A)Opór indywidualny
Należy zadać sobie pytanie dlaczego ludzie tak bardzo
obawiają się zmian. Najogólniej mówiąc źródła
indywidualnego oporu tkwią w najważniejszych cechach
człowieka, takich jak: postrzeganie, osobowość
i potrzeby.
Oto lista typowych powodów oporów wobec zmian
postrzeganych przez ludzi:
1.Przyzwyczajenie.-Można powiedzieć, że ludzie są
niewolnikami przyzwyczajeń np. chcąc zjeść obiad na
mieście najczęściej udajemy się do znanych,
sprawdzonych i lubianych restauracji, rzadko szukamy
nowych miejsc. Aby poradzić sobie ze złożonością życia,
opieramy
się
na
przyzwyczajeniach
lub
zaprogramowanych reakcjach. kiedy natomiast stajemy
w obliczu zmiany, tendencja do reagowania zgodnie z
przyzwyczajeniem staje się źródłem oporu. Obawiamy
się, że wprowadzane zmiany zakłócą nasz dotychczasowy
tryb życia.
2.Bezpieczeństwo-Ludzie, którzy mają dużą potrzebę
bezpieczeństwa, skłonni są opierać się zmianom
budzącym w nich obawy. Kiedy Boeing ogłasza, że
zwolni 10 tysięcy osób, a Ford wprowadza nowe
automatyczne wyposażenie, wielu pracowników tych firm
odczuwa lęk w związku z zagrożeniem ich stanowiska
pracy.
3.Czynniki ekonomiczne.-Innym źródłem indywidualnego
oporu jest obawa, że zmiany przyczynia się do spadku
dochodów. Zmiany przydziału zadań lub rutynowych
czynności na danym stanowisku mogą również wzbudzać
lęk o wynagrodzenie, jeśli pracownicy martwią się, że nie
będą mogli wykonywać nowych zadań lub czynności na
dotychczasowym poziomie, zwłaszcza kiedy płaca jest
ściśle uzależniona od wydajności.
4. Lęk przed nieznanym.-Zmiana wprowadza niepewność
oraz niejasność w miejsc, tego co dobrze znane. Dla
przybliżenia problemu można podać za przykład studenta,
który nie lubi studiować, ale wie przynajmniej czego się
od niego oczekuje. Rezygnując z nauki nawet z
przyjemnością i wchodząc w świat pełen etat musiałby, to
co znane zastąpić niewiadomą. Tak samo pracownicy
w organizacjach także nie lubią niepewności.
B)Opór organizacji
Organizacje są z natury konserwatywne. Czynnie opierają
się zmianom. Przykładem mogą być instytucje oświatowe.
Większość systemów szkolnictwa posługuje się dzisiaj w
zasadzie takimi samymi metodami nauczania jak 50 lat
temu. Większość przedsiębiorstw wydaje się również
bardzo przeciwna zmianom.
Wyróżniono sześć głównych przyczyn oporu
organizacji:
1.Inercja strukturalna.-Organizacje mają wbudowane
mechanizmy stabilizacji. W selekcji na przykład
systematycznie dobiera się pewnych ludzi i wyklucza
innych. Szkolenie i inne metody socjalizacji wzmacniają
wymagania oraz umiejętności związane z określoną rolą.
Formalizacja zapewnia określenie zakresu obowiązków,
reguł, przepisów, do których stosują się pracownicy. Do
pracy wybiera się ludzi, pasujących, następnie kształtuje
się oraz ukierunkowuje ich zachowania. Gdy organizacja
staje w obliczu zmiany, inercja strukturalna działa jako
przeciwwaga, podtrzymując stabilność.
2.Ograniczony zasięg zmiany.-Organizacje składają się
z współzależnych podsystemów. Zmiana jednego z nich
wpływa na pozostałe. Ograniczone zmiany w
podsystemach są niekiedy niwelowane przez szerszy
system.
3.Inercja grupowa.-Jeśli nawet jednostki chcą zmienić
swoje zachowanie, przeszkadzają im czasem normy
grupowe. Dla przykładu: członek związku zawodowego
może zgadzać się na proponowaną przez kierownictwo
zmianę stanowiska pracy. Sprzeciwi się jej jednak, jeśli
normy związkowe wymagają oporu wobec wszelkich
zmian podejmowanych jednostronnie przez kierownictwo.
4.Zagrożenie dla specjalizacji.-Zmiany w strukturze
organizacji
mogą
zagrażać
uprawnieniom
wyspecjalizowanych grup zawodowych. Tu przykładem
może być zjawisko, które miało miejsce w latach
osiemdziesiątych:
Wprowadzenie
osobistych
komputerów, dzięki którym menedżerowie uzyskiwali
informacje bezpośrednio z podstawowych komórek
organizacji, wywołało sprzeciw działów informacji.
Przyczyną oporu było zagrożenie dla specjalistycznych
umiejętności osób zatrudnionych w scentralizowanych
działach informacji.
5.Zagrożenie dla utrwalonych relacji władzy.-Każdy
nowy podział uprawnień decyzyjnych może zagrażać
utrwalonym od dawna relacjom władzy w obrębie
organizacji.
Wspólne
podejmowanie
decyzji
i
samodzielne zespoły robocze stanowią przykład zmian,
które często traktuje się jako zagrożenie dla władzy
kontrolerów i kierowników średniego szczebla.
6.Zagrożenie dla ustalonego podziału zasobów.-Grupy,
które w organizacji rozporządzają znacznymi zasobami,
uważają niekiedy, że zmiana jest dla nich zagrożeniem.
Na ogół ich członkowie są zadowoleni z tego co jest. Czy
zmiana nie spowoduje na przykład ograniczenia ich
budżetu albo zmniejszenia załogi? Ci, którzy zyskują
najwięcej przy obecnym podziale zasobów, często czują
się zagrożeni przez zmiany mogące przyczyniać się do
innego podziału w przyszłości.
4. Czynniki wywołujące zmianę.
Coraz więcej organizacji funkcjonuje dzisiaj w
dynamicznym i zmiennym środowisku, do
którego muszą się przystosować.
Oto niektóre z czynników pobudzających zmianę:
Czynnik
Przykłady
Charakter siły roboczej- Większe zróżnicowanie
kulturowe.Więcej stanowisk dla pracowników
umysłowych.Brak odpowiednich umiejętności u wielu
nowo przyjętych pracowników.
Technologia Więcej komputeryzacji oraz
automatyzacji.Program TQM.Programy reengineeringu.
Wstrząsy gospodarcze Załamanie rynku nieruchomości w
Azji.
Wahania stóp procentowych. Wahania kursów wymiany
walut.
Konkurencja Rywalizacja w skali globalnej.Fuzje i
konsolidacje przedsiębiorstw.
Rozwój handlu w Internecie.
Tendencje społeczne Późniejsze zawieranie małżeństw
przez młodych ludzi.
Negatywne nastawienie do palaczy.Popularność pojazdów
sportowych.
Polityka światowa Upadek Związku
Radzieckiego.Embargo Stanów Zjednoczonych dla
Libii.Rządy Czarnych w Afryce Południowej.
5. Menager
Menager w procesie zmian
Podstawowe cechy: innowacyjność, przedsięboirczość,
analityczny umysł, zdolności kierownicze, umiejętność
zachowania spokoju w krytycznej sytuacji, umiejętność
budowania elastycznego modelu pracy poprzez tworzenie
„Słuchającego go otoczenia”
Zarządzanie zmianami wymaga takich cech managera
dzięki którym będzie mógł łagodzić emocje i zachowania
pracowników w czasie wprowadzenia zmian.
Do podstawowych cech powinny należeć”
-zdolność porozumiewania się z całą załogą firmy
-wiarygodność i poszanowanie wśród pracowników
-zrozumienie i utożsamianie się z kierunkiem zmian
-zdolność zrozumienia problemów
Posiadanie wysokiej pozycji hierarchicznej w firmie
Umiejętność słuchania otoczenia
Manager zarządzający zmianami powinien stać się
liderem, strategiem, koordynatorem, promotorem
innowacji, motorem przedsiębiorczym
6. Obszary działalności
Kluczowe obszary działalności w procesie zmian : 1)
Marketing i sprzedaż : - planowanie marketingowe –
rozwój kanałów dystrybucji – kształtowanie się cen zbytu
– utrwalanie więzi handlowych – kreowanie nowych
odbiorców – system zarządzania jakością – zakresy
odpowiedzialności , uprawnień , kompetencji służb
marketingowych – znajomość potrzeb klientów –
różnicowanie produktów – elastyczność dostaw. 2)
Zasoby organizacyjne : - struktura org. przedsiębiorstwa
, podział kompetencji – proces restrukturyzacji – forma
organizacyjno prawna przedieb. – elastyczność
organizacyjna
–
układ
zbiorowy
pracy
–
reprezentatywność stron w ukł. zbiorowym pracy –
stopień zaawansowania prywatyzacji – dialog społeczny –
rola państwa w procesie zmian organizacyjnych – nowe
rozwiązania formalno prawne 3) Zasoby ludzkie : struktura zatrudnienia – restrukturyzacja – strategia
personalna – organizacja pracy – system motywacyjny –
zdolność do zmian – umiejętności menadżerskie – system
szkoleń – polityka informacyjna ( komunikacja ) – koszty
pracy.
Download
Random flashcards
123

2 Cards oauth2_google_0a87d737-559d-4799-9194-d76e8d2e5390

ALICJA

4 Cards oauth2_google_3d22cb2e-d639-45de-a1f9-1584cfd7eea2

bvbzbx

2 Cards oauth2_google_e1804830-50f6-410f-8885-745c7a100970

Pomiary elektr

2 Cards m.duchnowski

Create flashcards