Zarzadzanie_zmiana_sciaga1
advertisement
1.Przedsiębiorstwo - dokonywanie zmian Dokonywanie zmian w przedsiębiorstwie powinno służyć do rozwiązywania bieżących i przyszłych problemów. Efektem tych zmian musi być wzmocnienie organizacyjne oraz przeniesienie przedsiębiorstwa na wyższy poziom funkcjonowania. Przyśpieszenie zmian w otoczeniu przedsiębiorstw spowodowane jest szybkim tempem rozwoju innowacji technicznych, technologicznych i organizacyjnych, a także nasileniem przemian społecznych i politycznych. Sferą decydującą o sposobie działania przedsiębiorstwa są wewnętrzne procesy, które zachodzą w każdej instytucji gospodarczej: procesy przepływu informacji, zmiany w obrębie zasobów, procesy podejmowania decyzji, motywowania, itp. Obie te sfery, a więc związki z otoczeniem i wewnętrzne procesy działalności są głównym źródłem zmian zachodzących w przedsiębiorstwie. Zmiany w firmie są konieczne, gdyż żaden wybór, żadna koncepcja, a nawet strategia nie jest czymś do końca zamkniętym i doskonałym. Wszystko wymaga modyfikacji, zmiany, udoskonalenia. Toteż każda firma, która chce być organizacją przedsiębiorczą, musi się otwierać na zmiany, a nawet tych zmian poszukiwać i traktować je jako okazje, a nie zagrożenia. Występują cztery typy bodźców, które determinują przedsiębiorstwa do wprowadzania zmian: -siły rządzące rynkiem – zmieniające się potrzeby i upodobania klientów. „Nigdy nie widziałem, aby dążono do zmian bez wcześniejszego zaistnienia bodźca takiego jak: niestabilny rynek, konkurencyjność, presja zawodowa, -szybko zmieniające się technologie – planowanie przyszłości staje się coraz trudniejsze. -zmiana instytucji stowarzyszeń politycznych – kierunki prowadzonych przekształceń, -wewnętrzna potrzeba ulepszania systemu pracy i konkurencyjności firmy – otoczenie zewnętrzne wymusza wprowadzenie zmian, staje się to codziennością, warunkującą przetrwanie przedsiębiorstwa na rynku. Wszystko wskazuje na to, że tempo zmian znacznie wzrośnie w porównaniu z dzisiejszym już „szaleńczym tempem zmian”. Zmiany zachodzące w przedsiębiorstwach w warunkach szybko tworzącej się gospodarki globalnej. Treść zmian wiąże się z formami ruchu jakim podlegają organizacje. Występują trzy podstawowe formy ruchu: -w otoczeniu organizacji, -wewnątrz organizacji związany z cyklem życia, -indywidualny, wynikający z dążeń i walki o władze. Wymienionym formom ruchu odpowiadają następujące rodzaje zmian organizacyjnych: -zmiany związane z identyfikacją organizacji z otoczeniem, -zmiany w sposobach koordynacji działań związane z naturalnym cyklem życia organizacji, -zmiany w sposobach kontroli działań i zachowań. Zmiany w organizacyjnej identyfikacji to zmiany granic organizacji, będące istotnymi przeobrażeniami o charakterze makroorganizacyjnym. Do zmian tych należą: -połączenia przedsiębiorstw (fuzje), dzięki którym przedsiębiorstwo uzyskuje nową identyfikację w oczach inwestorów, klientów i innych uczestników, -pozbywanie się firm, co prowadzi do zerwania dotychczasowych więzi lub zmiany ich charakteru, -przyłączenia firm, powodujące zwiększenie rynku, przyłączenie nowych klientów, -alianse strategiczne (porozumienia partnerskie), które zmieniają relacje miedzy podmiotami. Zmiany w przedsiębiorstwie mogą wystąpić z różną siłą, mogą mieć różny kształt i zasięg. Istnieją dwie zasadnicze kategorie zmian: zmiany radykalne i zmiany ewolucyjne, zachodzące stopniowo. Zmiany stopniowe są stałym elementem w działaniu przedsiębiorstwa, ponieważ poszczególne elementy organizacji przedsiębiorstwa, np. strategie, struktura, ludzie, procesy i kultura nigdy nie są do siebie doskonale dopasowane. Zmiany stopniowe mają na celu korygowanie drobnych odchyleń, a także reagowanie na niewielkie zmiany zachodzące w otoczeniu. W przedsiębiorstwach, które wykorzystują ciągłe, cząstkowe zmiany, których celem jest poprawa obecnego sposobu działania, możemy obserwować porażki wielu tego typu programów. Radykalna zmiana, zwana także w literaturze zmianą łamiącą strukturę, jest wywołana koniecznością reakcji na poważne sygnały dochodzące z otoczenia, z wewnątrz lub zewnątrz przedsiębiorstwa, dla których stopniowe dostosowanie jest niewystarczające, albo też wymaga wyprzedzenia. Podstawowym elementem radykalnej zmiany jest zmiana strategii działania przedsiębiorstwa. Pociąga to za sobą także zmiany w strukturze, w zespole pracowniczym, kulturze i procesach zachodzących w przedsiębiorstwie. Radykalna zmiana obejmuje swym zasięgiem całe przedsiębiorstwo, bądź znaczną jego część. Ma charakter rewolucyjny, a więc prowadzi w pewnym stopniu do zerwania z przeszłością. Przeważnie są to skomplikowane, wielowymiarowe przedsięwzięcia wymagające podziału na podprogramy. Ich realizacja wymaga stałego kontrolowania, to znaczy odpowiedzi na pytanie, czy rezultaty wykonania podprogramów przyczyniają się do realizacji podstawowego kierunku projektowanej zmiany. Radykalna zmiana zwykle obejmuje: -przeformułowanie misji, celów i przyjętego systemu wartości przedsiębiorstwa, -zmianę w obrębie struktury władzy, -reorganizacje (zmiany struktury, systemów i procedur), -zmianę powiązań (w procesach, sieci informacyjnej, systemie podejmowania decyzji), -wymianę części kadry(nowa misja, procedury i nowoczesne struktury wymagają zaangażowania i wprowadzenia do działalności firmy nowej kadry). Radykalna zmiana jest istotą reengineeringu. „Reengineering to fundamentalne przemyślenie od nowa i radykalne przeprojektowanie procesów w przedsiębiorstwie, prowadzące do zasadniczej (przełomowej) poprawy (...) osiąganych wyników (takich jak koszty, jakość, serwis i szybkość)”. Definicja ta zawiera następujące kluczowe pojęcia, wymagające objaśnienia: Radykalne zmiany – zmiany dokonywane przy przeprojektowywaniu przedsiębiorstwa nie mogą być powierzchowne, nie mogą być też ulepszeniem obecnych rozwiązań. Ich celem jest stworzenie zupełnie nowych sposobów wykonywania pracy, z pominięciem wszystkich istniejących struktur i procedur. Dramatyczne zmiany – przesłanką zmian nie jest dokonanie niewielkiej, stopniowej poprawy, lecz wyraźnego wzrostu efektywności poprzez odrzucenie starych struktur i zastąpienie ich nowymi. Organizacje podlegają również zmianom w związku z naturalnym cyklem życia. Cykl ten wyraża się w przechodzeniu organizacji przez kolejne fazy rozwojowe. Przy przechodzeniu od fazy przedsiębiorczej do dojrzałej zmieniają się systemy zarządzania, struktura organizacyjna, systemy i style działania. Oznacza to, że każda faza rozwojowa wymaga innego sposobu zarządzania, a instrumenty stosowane w danej fazie nie są skuteczne w innej fazie. Trzecim rodzajem zmian są zmiany w sposobach kontroli działań i zachowań, które związane są z walką o władze i politycznym wymiarem organizacji. Wprowadzenie zmian w przedsiębiorstwie jest procesem opierającym się na trzech podstawowych czynnikach: -stworzenie wizji czyli kierunku w jakim przedsiębiorstwo chce zmierzać; -opracowanie strategii, która pozwoli, iż zmiany w procesie prowadzenia działalności przedsiębiorstwa będą funkcjonować; ukształtowaniu takiego otoczenia, które będzie zapewniało stałe doskonalenie i podtrzymywanie 2.Rodzaje zmian Z punktu widzenia stopnia (głębokości) zmian wyróżnia się: -zmiany reprodukcyjne, które dotyczą poziomu operacyjnego, a polegają na bieżącym ulepszaniu struktur, procesów i systemów. Są to przekształcenia, mające na celu dostosowanie się do bieżącej sytuacji na rynku; -zmiany transformacyjne, które odnoszą się do poziomu strategicznego i obejmują istotne przeobrażenia. Oznaczają one zmianę kierunku myślenia i działania. Ze względu na charakter impulsu sprawczego wyróżnia się zmiany: -dobrowolne, które oznaczają, że przedsiębiorstwo samo przewiduje konieczność zmian w związku z dostrzeganymi szansami w otoczeniu, -przymusowe, które następują w sytuacji trudności lub kryzysów i zwykle mają swój początek inicjatywach menedżerów lub w czynnikach otoczenia. Ze względu na związek czasu, zmiany organizacyjnej ze zmianami otoczenia występują zmiany: -reaktywne, które stanowią reakcje na zmiany już zaistniałe, -antycypacyjne, które wyprzedzają zmiany w otoczeniu. Ze względu na charakter, zmiany dzieli się na: -adaptacyjne, które polegają na dodawaniu do istniejących rozwiązań nowych elementów lub na modyfikacji dotychczasowych rozwiązań, -innowacyjne, polegające na wprowadzeniu nowych rozwiązań, co prowadzi do głębokiego przeobrażenia organizacji. Ze względu na zakres zmiany dzieli się na : -cząstkowe, dotyczące określonych części (obszarów, funkcji czy procesów), -całościowe, które dotyczą podstawowych obszarów przedsiębiorstwa lub jego całości (zmiany w systemie i zmiany systemu). Ze względu na przedmiot wyróżnia się zmiany: -technologiczne, obejmujące zmiany wyposażenia, metod działania, procedur itd., -strukturalne, dotyczące statycznie i dynamicznie rozumianej struktury organizacyjnej, -skierowane na ludzi, odnoszące się do umiejętności, kompetencji, postaw i motywacji. Ze względu na sposób przeprowadzania wyróżnia się zmiany: -ewolucyjne, które wprowadzane są stopniowo, -rewolucyjne, wprowadzane gwałtownie Ze względu na ciągłość procesu zmian występują zmiany: -stopniowe, które następują powoli i łagodnie i mają na celu bieżące dostosowanie do siebie poszczególnych składników organizacji oraz reagowanie na drobne zmiany otoczenia, -skokowe, przeważnie radykalne i rewolucyjne, zachodzą pod wpływem istotnych przemian w otoczeniu lub wnętrzu organizacji. W literaturze spotyka się również inne typologie zmian, przeprowadzane według następujących kryteriów: a) ze względu na istotność:- zmiany rzeczywiste,zmiany pozorne, b)ze względu na udział sprawczy człowieka:- zmiany zamierzone,- zmiany niezamierzone, c)ze względu na ugruntowanie poznawcze zmian czynionych przez człowieka:- zmiany racjonalne,zmiany nieracjonalne, d)ze względu na ocenę utylitarną:1. podział dychotomiczny:- zmiany utylitarne dodatnie,zmiany utylitarne ujemne, 2.podział niedychotomiczny: zmiany o różnym stopniu sprawności: e) ze względu na ocenę etyczną:- zmiany etyczne dodatnie,- zmiany etyczne ujemne, f) ze względu na ocenę estetyczną:- zmiany estetyczne dodatnie,- zmiany estetyczne ujemne. 3.Opory wobec zmian A)Opór indywidualny Należy zadać sobie pytanie dlaczego ludzie tak bardzo obawiają się zmian. Najogólniej mówiąc źródła indywidualnego oporu tkwią w najważniejszych cechach człowieka, takich jak: postrzeganie, osobowość i potrzeby. Oto lista typowych powodów oporów wobec zmian postrzeganych przez ludzi: 1.Przyzwyczajenie.-Można powiedzieć, że ludzie są niewolnikami przyzwyczajeń np. chcąc zjeść obiad na mieście najczęściej udajemy się do znanych, sprawdzonych i lubianych restauracji, rzadko szukamy nowych miejsc. Aby poradzić sobie ze złożonością życia, opieramy się na przyzwyczajeniach lub zaprogramowanych reakcjach. kiedy natomiast stajemy w obliczu zmiany, tendencja do reagowania zgodnie z przyzwyczajeniem staje się źródłem oporu. Obawiamy się, że wprowadzane zmiany zakłócą nasz dotychczasowy tryb życia. 2.Bezpieczeństwo-Ludzie, którzy mają dużą potrzebę bezpieczeństwa, skłonni są opierać się zmianom budzącym w nich obawy. Kiedy Boeing ogłasza, że zwolni 10 tysięcy osób, a Ford wprowadza nowe automatyczne wyposażenie, wielu pracowników tych firm odczuwa lęk w związku z zagrożeniem ich stanowiska pracy. 3.Czynniki ekonomiczne.-Innym źródłem indywidualnego oporu jest obawa, że zmiany przyczynia się do spadku dochodów. Zmiany przydziału zadań lub rutynowych czynności na danym stanowisku mogą również wzbudzać lęk o wynagrodzenie, jeśli pracownicy martwią się, że nie będą mogli wykonywać nowych zadań lub czynności na dotychczasowym poziomie, zwłaszcza kiedy płaca jest ściśle uzależniona od wydajności. 4. Lęk przed nieznanym.-Zmiana wprowadza niepewność oraz niejasność w miejsc, tego co dobrze znane. Dla przybliżenia problemu można podać za przykład studenta, który nie lubi studiować, ale wie przynajmniej czego się od niego oczekuje. Rezygnując z nauki nawet z przyjemnością i wchodząc w świat pełen etat musiałby, to co znane zastąpić niewiadomą. Tak samo pracownicy w organizacjach także nie lubią niepewności. B)Opór organizacji Organizacje są z natury konserwatywne. Czynnie opierają się zmianom. Przykładem mogą być instytucje oświatowe. Większość systemów szkolnictwa posługuje się dzisiaj w zasadzie takimi samymi metodami nauczania jak 50 lat temu. Większość przedsiębiorstw wydaje się również bardzo przeciwna zmianom. Wyróżniono sześć głównych przyczyn oporu organizacji: 1.Inercja strukturalna.-Organizacje mają wbudowane mechanizmy stabilizacji. W selekcji na przykład systematycznie dobiera się pewnych ludzi i wyklucza innych. Szkolenie i inne metody socjalizacji wzmacniają wymagania oraz umiejętności związane z określoną rolą. Formalizacja zapewnia określenie zakresu obowiązków, reguł, przepisów, do których stosują się pracownicy. Do pracy wybiera się ludzi, pasujących, następnie kształtuje się oraz ukierunkowuje ich zachowania. Gdy organizacja staje w obliczu zmiany, inercja strukturalna działa jako przeciwwaga, podtrzymując stabilność. 2.Ograniczony zasięg zmiany.-Organizacje składają się z współzależnych podsystemów. Zmiana jednego z nich wpływa na pozostałe. Ograniczone zmiany w podsystemach są niekiedy niwelowane przez szerszy system. 3.Inercja grupowa.-Jeśli nawet jednostki chcą zmienić swoje zachowanie, przeszkadzają im czasem normy grupowe. Dla przykładu: członek związku zawodowego może zgadzać się na proponowaną przez kierownictwo zmianę stanowiska pracy. Sprzeciwi się jej jednak, jeśli normy związkowe wymagają oporu wobec wszelkich zmian podejmowanych jednostronnie przez kierownictwo. 4.Zagrożenie dla specjalizacji.-Zmiany w strukturze organizacji mogą zagrażać uprawnieniom wyspecjalizowanych grup zawodowych. Tu przykładem może być zjawisko, które miało miejsce w latach osiemdziesiątych: Wprowadzenie osobistych komputerów, dzięki którym menedżerowie uzyskiwali informacje bezpośrednio z podstawowych komórek organizacji, wywołało sprzeciw działów informacji. Przyczyną oporu było zagrożenie dla specjalistycznych umiejętności osób zatrudnionych w scentralizowanych działach informacji. 5.Zagrożenie dla utrwalonych relacji władzy.-Każdy nowy podział uprawnień decyzyjnych może zagrażać utrwalonym od dawna relacjom władzy w obrębie organizacji. Wspólne podejmowanie decyzji i samodzielne zespoły robocze stanowią przykład zmian, które często traktuje się jako zagrożenie dla władzy kontrolerów i kierowników średniego szczebla. 6.Zagrożenie dla ustalonego podziału zasobów.-Grupy, które w organizacji rozporządzają znacznymi zasobami, uważają niekiedy, że zmiana jest dla nich zagrożeniem. Na ogół ich członkowie są zadowoleni z tego co jest. Czy zmiana nie spowoduje na przykład ograniczenia ich budżetu albo zmniejszenia załogi? Ci, którzy zyskują najwięcej przy obecnym podziale zasobów, często czują się zagrożeni przez zmiany mogące przyczyniać się do innego podziału w przyszłości. 4. Czynniki wywołujące zmianę. Coraz więcej organizacji funkcjonuje dzisiaj w dynamicznym i zmiennym środowisku, do którego muszą się przystosować. Oto niektóre z czynników pobudzających zmianę: Czynnik Przykłady Charakter siły roboczej- Większe zróżnicowanie kulturowe.Więcej stanowisk dla pracowników umysłowych.Brak odpowiednich umiejętności u wielu nowo przyjętych pracowników. Technologia Więcej komputeryzacji oraz automatyzacji.Program TQM.Programy reengineeringu. Wstrząsy gospodarcze Załamanie rynku nieruchomości w Azji. Wahania stóp procentowych. Wahania kursów wymiany walut. Konkurencja Rywalizacja w skali globalnej.Fuzje i konsolidacje przedsiębiorstw. Rozwój handlu w Internecie. Tendencje społeczne Późniejsze zawieranie małżeństw przez młodych ludzi. Negatywne nastawienie do palaczy.Popularność pojazdów sportowych. Polityka światowa Upadek Związku Radzieckiego.Embargo Stanów Zjednoczonych dla Libii.Rządy Czarnych w Afryce Południowej. 5. Menager Menager w procesie zmian Podstawowe cechy: innowacyjność, przedsięboirczość, analityczny umysł, zdolności kierownicze, umiejętność zachowania spokoju w krytycznej sytuacji, umiejętność budowania elastycznego modelu pracy poprzez tworzenie „Słuchającego go otoczenia” Zarządzanie zmianami wymaga takich cech managera dzięki którym będzie mógł łagodzić emocje i zachowania pracowników w czasie wprowadzenia zmian. Do podstawowych cech powinny należeć” -zdolność porozumiewania się z całą załogą firmy -wiarygodność i poszanowanie wśród pracowników -zrozumienie i utożsamianie się z kierunkiem zmian -zdolność zrozumienia problemów Posiadanie wysokiej pozycji hierarchicznej w firmie Umiejętność słuchania otoczenia Manager zarządzający zmianami powinien stać się liderem, strategiem, koordynatorem, promotorem innowacji, motorem przedsiębiorczym 6. Obszary działalności Kluczowe obszary działalności w procesie zmian : 1) Marketing i sprzedaż : - planowanie marketingowe – rozwój kanałów dystrybucji – kształtowanie się cen zbytu – utrwalanie więzi handlowych – kreowanie nowych odbiorców – system zarządzania jakością – zakresy odpowiedzialności , uprawnień , kompetencji służb marketingowych – znajomość potrzeb klientów – różnicowanie produktów – elastyczność dostaw. 2) Zasoby organizacyjne : - struktura org. przedsiębiorstwa , podział kompetencji – proces restrukturyzacji – forma organizacyjno prawna przedieb. – elastyczność organizacyjna – układ zbiorowy pracy – reprezentatywność stron w ukł. zbiorowym pracy – stopień zaawansowania prywatyzacji – dialog społeczny – rola państwa w procesie zmian organizacyjnych – nowe rozwiązania formalno prawne 3) Zasoby ludzkie : struktura zatrudnienia – restrukturyzacja – strategia personalna – organizacja pracy – system motywacyjny – zdolność do zmian – umiejętności menadżerskie – system szkoleń – polityka informacyjna ( komunikacja ) – koszty pracy.
