pobierz

I.
Pojęcie zmiany organizacyjnej, rodzaje zmian
Zmiana organizacyjna każda istotna modyfikacja jakiejś części organizacji.
Typologia zmian
Zmiana ewolucyjna (dokonująca się powoli, w długim przedziale czasowym) – rewolucyjna
(krótka, burzliwa). Kryterium: zasięg, czas trwania
Zmiana planowana, dobrowolna (przygotowana i wprowadzana w sposób uporządkowany,
w zgodzie z pewnym harmonogramem, antycypująca przyszłe wydarzenia) – zmiana
dostosowawcza, przymusowa (reakcja na pojawiające się okoliczności, często pośpiesznie,
chaotycznie i wielokierunkowo). Kryterium: relacja czasowa zmiany organizacyjnej do
zmiany w otoczeniu
Zmiany o charakterze rozwojowym (ulepszenie dotychczasowych rozwiązań, lepsze
wykorzystanie posiadanych zasobów), zmiany o charakterze przekształcenia (wdrożenie w
określonym i planowanym czasie nowego, oczekiwanego stanu, przekształcanie organizacji w
nową strukturę), zmiany o charakterze transformacji (konieczność przejścia do nowego
stanu, zmiany radykalne, o dużym zasięgu i głębokości, wymagają np. redefinicji misji
organizacji)
Dostrajanie - zmiany bieżące, realizowane na podstawie przewidywania przyszłych
warunków funkcjonowania, zapewniają spójność elementów tworzących organizację,
adaptacja - zmiany bieżące, ale będące reakcją na wydarzenia zewnętrzne, mają charakter
ewolucyjny, reorientacja – antycypowana zmiana strategiczna wdrażana jako przygotowanie
do nowych, przewidywanych warunków działania, głęboka zmiana organizacji, lecz bez
zdecydowanej rezygnacji z dotychczasowych kierunków i metod działania, raczej pełna ich
modyfikacja, odtworzenie, odbudowa – zmiany strategiczne wymuszone przez otoczenie,
warunkujące najczęściej dalsze funkcjonowanie organizacji kryterium: czas realizacji zmian
i zasięg zmian
Niezależnie od podziałów i klasyfikacji zmian podstawowe kryteria to: czas, w jakim
dokonywane są zmiany, zasięg i głębokość zmian.
Zmiany całościowe i cząstkowe ze względu na ich zakres. Zmiany cząstkowe dotyczą
określonych, niesprawnych elementów organizacji, zmiany całościowe obejmują całość
organizacji.
Ze względu na efekt zmian (skutek):
zmiana pozytywna- ma miejsce wówczas, gdy w wyniku pomiaru skutków zmiany, realne
wyniki użyteczne do poniesionych nakładów są dodatnie
zmiana negatywna - ma miejsce wówczas, gdy w wyniku pomiaru skutków zmiany, realne
wyniki użyteczne do poniesionych nakładów są ujemne
Proszę dokonać typologii zmiany. Jakie znaczenie dla praktyki zarządzania zmianą ma
ten obszar wiedzy?
II.
Zarządzanie zmianą – czym jest?
Etapy procesu wprowadzania zmian
koncepcja Kurta Lewina (1952), model trzech kroków, odnosi się do zmiany postaw,
zmiana odbywa się skokowo RZZ
• Rozmrożenie (wywołanie w ludziach motywacji potrzebnej do przeprowadzenia
zmiany, destabilizacja starych układów)
• Właściwy proces zmian (wprowadzenie zmiany, utrwalanie się nowych zachowań i
postaw)
• Zamrożenie (stabilizacja i integracja dokonanych zmian i przekształceń, narastająca
stabilizacja, wejście zmiany w repertuar zachowań danej jednostki czy organizacji
Który z etapów wystąpił? Na czym polegał? Jak przebiegał?
Gotowość do zmiany, stan przed startem - warunki powodzenia zmiany organizacyjnej
(M.Fullan, 1993)
To zespół warunków, jakie powinny zostać spełnione, aby zmiana została wprowadzona z
powodzeniem. Warunki te zostały określone jako 3 R (relevance, readinnes, resources):
1. Adekwatność – zmiana jest oceniana jako odpowiednia do danej sytuacji, ludzie
dokładnie wiedzą, na czym ma ona polegać, widzą użyteczność, wierzą w jej powodzenie,
w to, że jej wprowadzenie warte jest wymaganego wysiłku.
2. Gotowość – w organizacji istnieje odpowiedni potencjał wiedzy i umiejętności,
pozwalający na inicjowanie zmiany, odpowiedni klimat organizacyjny przychylny
zmianom.
3. Zaplecze – zasoby – zmiany wymagają odpowiedniego zaplecza, w tym materialnego,
wsparcia i podtrzymywania.
Czy była gotowość do zmiany? Czy czegoś zabrakło?
R.Griffin (1999)
kompleksowe podejście do procesu wprowadzania zmian poprzez wytyczanie i
realizowanie szeregu konkretnych kroków zapewniających większy sukces
• uznanie potrzeby zmiany.
• ustalenie celów zmian
• rozpoznanie i określenie tego, co wywołało potrzebę zmian oraz zrozumienie jej
przyczyn
• wybór odpowiedniej techniki, która pozwoli osiągnąć wytyczone cele
• zaplanowanie procesu wdrożenia
• faktyczne wdrażanie zmiany
• ocena uzyskanych wyników i ewentualna kontynuacja zmian
Modele wprowadzania zmian – wspólne cechy
• Świadomość potrzeby zmian, przynajmniej przez tę część uczestników, których ta
zmiana dotyczy
• Proces przygotowania i wprowadzenia zmian przewiduje cykliczność działań
• Charakter etapów i faz każdego z modeli ma wymiar logiczny, mniej chronologiczny,
tzn., że istnieje możliwość powrotu do dowolnej fazy i korygowanie procesu zmian
•
Istnieje konieczność stworzenia warunków do podtrzymywania wprowadzonych
zmian przez utrwalenie nowych zachowań, w celu zapobiegania powrotom do
dawnych przyzwyczajeń (A.Zarębska, 2002).
Które kroki wystąpiły? Których zabrakło? Czy ich brak okazał się istotny dla
skuteczności procesu wprowadzania zmiany?
III.
Strategie wprowadzania zmiany
L. Fopp wyróżnia cztery sposoby realizacji zmian:
1. Metoda „ z góry do dołu” : Kierownictwo formuje wizję i wytycza kierunek.
Opracowaniem projektu zmian zajmuje się zespół złożony z przedstawicieli ważnych
działów firmy ; w następnym etapie testuje się propozycje za pomocą badań
pilotażowych .
2. Metoda dośrodkowa: zmiany dotykają wybiórczo działów lub działań, które
wymagają korekty. Po wypróbowaniu rozwiązań rozszerza się proces zmieniania na
inne działy.
3. Metoda „z dołu do góry” : propozycje zmian zgłaszane są przez pracowników;
później ustala się priorytety i realizuje propozycje; jednak należy uważać na możliwy
chaos oraz aby propozycje zmian szły w odpowiednim kierunku;
4. Metoda krok po kroku: proces zmian inicjują kierownicy usprawniając swoje działy;
później prezentują zmiany kierownictwu i kolegom. W ten sposób proces zmian
rozszerza się na całą organizację.
M.Beer i N.Nohria (2000)
• Teoria E
• Cel: konieczność szybkiej poprawy sytuacji ekonomicznej
Podejście „twarde”, uzasadnione koniecznością podnoszenia wartości giełdowej,
traktowanej jako jedyna miara sukcesu przedsiębiorstwa.
Zwykle łączy się z drastycznymi zwolnieniami, głęboką restrukturyzacją, szerokim
wykorzystaniem bodźców finansowych.
Zmiany przeprowadzane są przez odgórne polecenia z pominięciem opinii pracowników i
związków zawodowych.
• Teoria O
• Cel: konieczność poprawy sprawności organizacji
Podejście „miękkie”, skupia się na usprawnieniach organizacyjnych
Wytworzenie nowej kultury przedsiębiorstwa i lepsze wykorzystanie potencjału ludzkiego
przez uczenie się, proces stopniowych zmian, refleksje.
Ustanawianie silnych, długotrwałych więzi z pracownikami
Jaka była strategia?
III. Ludzie w sytuacji zmiany – zjawisko oporu wobec zmian
Opór przed zmianą
specyficzna reakcja, określony stan psychiczny, który objawia się na zewnątrz:
• podejmowaniem działań utrudniających lub uniemożliwiających wprowadzenie i
utrzymanie zmian
• powstrzymaniem się od działań przyczyniających się do ich powodzenia
Nnaturalna prawidłowość psychologiczna, która wiąże się z obroną przed ponoszeniem
kosztów psychologicznych: koniecznością zwiększenia wydatków, energii, lękiem przed
trudem uczenia się rzeczy nowych, potrzebą przełamania rutyny, obawą przed poradzeniem
sobie w nowych sytuacjach, obawą przed kompromitacją itp.
Źródła oporu indywidualnego S. Robbins (2001)
 Przyzwyczajenie – człowiek radzi sobie ze złożonością otaczającego świata poprzez
przyzwyczajenia lub zaprogramowane reakcje. Kiedy staje w obliczu zmiany,
tendencja do reagowania w tradycyjny sposób staje się źródłem oporu
 Poczucie zagrożenia – zmiany budzą różnorodne obawy, ludzie, którzy mają dużą
potrzebę bezpieczeństwa, będą się im bardziej opierać
 Lęk przed pogorszeniem własnej sytuacji ekonomicznej – w sytuacji zmiany pojawia
się obawa, że przyczyni się ona do spadku dochodów
 Lęk przed nieznanym – zmiana wprowadza niepewność i niejasność w miejsce tego,
co dobrze znane.
Prawdopodobieństwo oporu ze strony ludzi zwiększa się, jeśli:
- morale zawodowe w zespole jest niskie;
- ludzie nie darzą szacunkiem agenta zmiany;
- mają wcześniejsze negatywne doświadczenia we wdrażaniu zmian;
- brakuje im zachęty do podejmowania ryzyka;
- niewielkie jest wsparcie czynników zewnętrznych;
- zmiana jest postrzegana jako nie przynosząca żadnych korzyści;
- cele wprowadzania zmian są niejasne;
- brak jest wystarczających środków na jej wprowadzenie;
- zmiana jest postrzegana jako zbyt radykalna;
- władze wykazują brak elastyczności.
Radzenie sobie z oporem
• PRZYGOTOWANIE – przedyskutowanie z pracownikami efektów i korzyści zmian,
zanim one nastąpią
• INFORMOWANIE – dostarczenie pracownikom jak najwięcej informacji o
wprowadzanej zmianie; wyjaśnienie przyczyn wprowadzania zmian, korzyści i
oczekiwanych rezultatów
• ZAANGAŻOWANIE- należy, jeśli to możliwe, zaangażować pracowników w proces
wprowadzania zmian
• KOMUNIKACJA – upewnienie się, czy wszystkie fakty zostały pracownikom
przekazane, stworzenie możliwości zadawania pytań i otrzymania dodatkowych
wyjaśnień
Czy opór wystąpił? Na czym polegał? Jak organizacja radziła sobie z oporem?
IV. Emocjonalne reakcje ludzi w sytuacji zmiany. Liderzy zmian
Ludzie w sytuacji zmiany
(koncepcja E.M.Rogersa, 1983)
Kategoria
Procent
Charakterystyka zachowań
Innowatorzy
2,5
Entuzjaści, pionierzy, otwarci na wszelkie nowinki, chętnie
inicjują zmiany
Wcześnie
przyswajający
13,5
Chętnie podążają za innowatorami, w nieco mniejszym
stopniu podzielając ich entuzjazm. Zwolennicy zmian,
chętnie je przyswajają
Wczesna większość
34
Niezbyt chętnie, ale jednak podążają za zmianami,
wprowadzając je wówczas, gdy inni już to zrobili
Późna większość
34
Przyswajają zmiany wtedy, gdy inni nie tylko je już
wprowadzili, ale w dodatku okazało się, że odnoszą
sukcesy.
Późno przyswajający
13,5
Ociągają się, wprowadzają zmianę dopiero wtedy, gdy już
naprawdę nie ma innego wyjścia
Maruderzy
2,5
Niechętni zmianom, wprowadzają je tylko wtedy, gdy już
naprawdę muszą
Przygotowujemy mapę zaangażowania
Jakie są Twoje kompetencje jako lidera? – Kwestionariusz Gotowości do zmiany
Przebieg reakcji emocjonalnych
Rea
kcj
a
em
ocj
ona
lna
akt
yw
na
Akceptacja
Gniew
Dobijanie targu
Zaprzeczenie
pas
yw
na
Sprawdzanie
Bezruch
Depresja
czas
Na jakim etapie jest dziś organizacja w odniesieniu do analizowanej zmiany?
1. Beer N., N.Nohria, 2000). Kombinacja twardej i łagodnej filozofii zmian. Zarządzanie na Świecie
2000, nr.7, s.11-17.
2. M.Bratnicki (1998), Zarządzanie zmianami w przedsiębiorstwie, Wydawnictwo Akademii
Ekonomicznej, Katowice
3. Carr D.K., Hard K.J,.Trahant W.J (1998). Zarządzanie procesem zmian, PWN Warszawa.
4. Clarke L., (1997). Zarządzanie zmianą. Gebethner & S-ka, Warszawa.
5. Ch. Coates (1998) Menedżer wszechstronny. Jak przełamać bariery i zarządzać całą firmą.Wyd.
PSB. Warszawa .
6. Ekiert-Grabowska D., (1996) Kierowanie zmianą. Współczesne tendencje w kierowaniu zmianą
edukacyjną. Program TERM, Radom.
7. Griffin R.W., (1999). Podstawy zarządzania organizacjami. PWN, Warszawa.
8. Jurkowski R. (2001). Zarządzanie personelem. Dom Wydawniczy ABC.
9. Kopijer P., Kompetencje globalnych liderów, Personel, 19, 2000, s. 12
10. Kuleta M. (2002). Człowiek jako kreator zmian w swoim życiu, w: D.Kubacka – Jasiecka: (red.)
Psychologia wobec problematyki zmiany, Wyd. Uniwersytetu Jagiellońskiego
11. B. Kożusznik: Psychologia zespołu pracowniczego, Katowice 2002
12. Masłyk – Musiał E. (1996) Zarządzanie zmianami w firmie, Wydawnictwo CIM, Warszawa.
13. Mikołajczyk Z. (2003). Zarządzanie procesem zmian w organizacjach. GWSH, Katowice
14. Robbins S.P. (2001). Zasady zachowania w organizacji. Zysk i S-ka, Poznań.
15. Zarębska A. (2002), Zmiany organizacyjne w przedsiębiorstwie, Wydawnictwo Difin, Warszawa