istota i specyfika marketingu relacji - Dr Izabela Michalska
advertisement
[Michalska-Dudek I. (2004), Marketing relacji jako sposób na podniesienie konkurencyjności przedsiębiorstw usługowych, Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu nr 1043, s. 204-218.] Izabela Michalska-Dudek MARKETING RELACJI JAKO SPOSÓB NA PODNIESIENIE KONKURENCYJNOŚCI PRZEDSIĘBIORSTW USŁUGOWYCH Korzystanie z tradycyjnych metod i narzędzi marketingowych, nie uwzględniających charakterystycznych cech oferty usługowej oraz istoty czynnika ludzkiego w procesie świadczenia usług nie jest skuteczne w zarządzaniu firmami usługowymi. Postrzegana przez nabywców jakość usług zależy w dużym stopniu od jakości interakcji między klientem a usługodawcą. W marketingu usług, zwłaszcza usług profesjonalnych i wymagających bezpośredniego kontaktu z klientem, jakość zależy od dostawcy usług i od ich wykonania. Skuteczna interakcja między usługodawcą a kupującym jest istotna dla zawarcia zadowalającej transakcji usługowej oraz zadowolenia klienta. W niniejszym opracowaniu przedstawiona zostanie istota oraz główne komponenty koncepcji marketingu relacji, a także zasoby strategicznie niezbędne do jej implementacji na gruncie przedsiębiorstwa usługowego. 1. Wprowadzenie Termin relationship marketing po raz pierwszy w literaturze marketingu został użyty przez Barbarę Bund Jackon w latach 70-tych XX wieku w opracowaniu dotyczącym projektu związanego z marketingiem przemysłowym. Z upływem czasu termin ten upowszechnił się i zyskał szeroką akceptację, aby na początku lat 80-tych pojawić się na stałe w literaturze przedmiotu jako podejście do marketingu w odniesieniu do rynku usług. Jako odrębna koncepcja marketing relacji został po raz pierwszy wprowadzony w 1983 r. przez Leonarda Berry’ego, który to jako jeden z pierwszych zajął się problematyką relacji z klientem w sposób pogłębiony. Zasadniczy przełom w badaniach nad marketingiem relacji spowodowali jednak przedstawiciele tzw. Szkoły Nordyckiej Zarządzania1 i ich krytyka koncepcji marketingu transakcji i marketingu-mix. Główne obszary krytyki klasycznej koncepcji marketingu obejmowały jego podstawy teoretyczne, podejście transakcyjne, nadmierne generalizowanie oraz zorientowanie na produkcję. Osiągnięcia Szkoły Nordyckiej na tym gruncie są niezwykle istotne, dlatego Skandynawia uważana jest powszechnie za miejsce narodzin koncepcji marketingu relacji2. 2. Istota i główne komponenty marketingu relacji W ramach nowej koncepcji marketingowej dostrzec można zróżnicowanie terminologiczne, spowodowane sposobem tłumaczenia angielskiej formy relationship marketing przez różnych autorów. Autorka przyjęła termin marketing relacji jako bliższy oryginałowi anglojęzycznemu, kierując się również faktem, iż termin „relacja” posiada szersze znaczenie aniżeli szereg pojęć pokrewnych, jak: partnerstwo, interakcja, wież czy związek, które stanowią składniki czy specyficzne formy relacji. Badania przeprowadzane przez naukowców tzw. Szkoły Nordyckiej Zarządzania już w latach 70-tych XX wieku stały się podstawą do tworzenia teorii marketingu relacji. 2 J. Otto: Marketing relacji. Koncepcja i stosowanie. Warszawa: Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2001, s. 42 1 Podobnie jak określenie jednobrzmiącego terminu na określenie koncepcji, równie dyskusyjne jest ustalenie jednej powszechnie akceptowanej definicji marketingu relacji. Za twórcę pierwszej definicji marketingu relacji uznawany jest Leonard Berry, który określa go w sposób następujący: marketing relacji to tworzenie, utrzymywanie i wzbogacanie relacji z klientem, gdzie pozyskanie nowego klienta stanowi jedynie pierwszy krok w procesie marketingu3. Zbliżona jest definicja zaproponowana marketingu relacji przez Ch. Grönroosa, a mianowicie marketing relacji to kształtowanie, utrzymywanie i wzbogacanie relacji z klientami i innymi partnerami w taki sposób, aby cele obu stron zostały osiągnięte poprzez obustronną wymianę i dotrzymywanie poczynionych obietnic4. Definicja ta akcentuje rolę więzi i obopólną realizację celów, a także rolę, jaką pełni w nich realizacja poczynionych obietnic. W interpretacji Ph. Kotlera marketing relacji to proces tworzenia, utrzymywania oraz umacniania silnych, tworzących wartość relacji z klientami i innymi zewnętrznymi partnerami firmy5. Kolejni autorzy – J. Copuslky i M. Wolf podkreślają znaczenie posiadania szczegółowych baz danych o klientach firm, marketing relacji postrzegają jako: proces polegający na stworzeniu bazy danych o dotychczasowych oraz potencjalnych klientach i zbliżeniu się do nich przy pomocy zróżnicowanych, charakterystycznych dla każdego z nabywców informacji. Według I. H. Gordona istotą definicji jest ciągły proces poszukiwania i tworzenia nowej wartości z indywidualnym klientem oraz dzielenia się korzyściami w ramach układu partnerskiego, obejmującego cały okres aktywności nabywczej klienta6. M. Armstrong twierdzi, iż marketing relacji to koncepcja, w zgodzie, z którą do tradycyjnego marketingu-mix dodaje się obsługę klienta i jakość. W tym ujęciu marketing relacji jest traktowany jedynie jako poszerzona, wzbogacona o pewne elementy koncepcja marketingu transakcji, nie uwzględnione zostają tu długoterminowość relacji czy indywidualna, interaktywna komunikacja z klientem itd7. Także polscy autorzy posiadają swój wkład w próbie sformułowania definicji marketingu relacji. M. Rydel i C. Ronkowski jako pierwsi przedstawili własne pojmowanie analizowanej koncepcji: marketing relacji oznacza koncepcję zarządzania i działania na rynku, według której skuteczność rynkowa firm zależna jest od nawiązania partnerskich stosunków w uczestnikami rynku. Koncepcja ta zakłada budowę związków lojalnościowych z klientami i aliansów strategicznych z partnerami w biznesie8. Według K. Fonfary koncepcja marketingu relacji kładzie nacisk na proces zarządzania, tj. tworzenia, rozwoju i utrzymania powiązań firmy z innymi podmiotami. Eksponuje bezpośredni, interakcyjny, dwu- i wielostronny charakter kontraktów między sprzedającym a nabywcą oraz innymi podmiotami w procesie tworzenia oraz dostawy produktów i usług. Dodatkowo podkreśla ona trwały charakter powiązań między partnerami wymiany9. K. Rogoziński definiuje marketing relacji jako mobilizację personelu mającą na celu uczynić z nabywcy nie tylko współtwórcę wartości – produktu, ale związać go na stałe z firmą10. 3 J. Otto: Marketing relacji. Koncepcja i stosowanie. Wyd. cyt., s. 46 Ch. Grönroosa: From marketing mix to relationship marketing – towards a paradigm shift in marketing. W: “Management Decision”, 1997, nr 4, s. 327. 5 Ph. Kotler, G. Armstrong, J. Saunders, V. Wong: Marketing. Podręcznik europejski. Warszawa: Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne 2002, s. 531. 6 I. H. Gordon: Relacje z klientem. Marketing partnerski. Warszawa: Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne 2001, s. 35. 7 J. Otto: Marketing relacji. Koncepcja i stosowanie. Wyd. cyt., s. 48. 8 J. Otto: Marketing relacji. Koncepcja i stosowanie. Wyd. cyt., s. 48. 9 K. Fonfara: Marketing partnerski na rynku przedsiębiorstw. Warszawa: Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne 1999, s. 59. 10 J. Otto: Marketing relacji. Koncepcja i stosowanie. Wyd. cyt., s. 49. 4 W przeciwieństwie do marketingu transakcji, marketing relacji nie koncentruje się na pojedynczej sprzedaży, lecz na utrzymaniu trwałej więzi z klientem. Celem marketingu relacji jest uzyskanie lojalności klienta, a o jego zadowolenie dbają wszyscy pracownicy przedsiębiorstwa, nie tylko dział produkcji, koncentrujący się na jakości produktów, czy dział marketingu zajmujący się pozyskaniem nowych klientów. Podstawową jednostką analizy marketingowej powinna być w związku z tym nie transakcja, lecz relacja. Główny punkt koncentracji marketingu relacji zostaje przesunięty z procesu zdobywania klientów na proces ich utrzymania. Główne przesłanki powstania marketingu relacji to coraz wyższe wymagania ze strony konsumentów oraz nadmierne koszty operacyjne przedsiębiorstw11. Klienci pragną otrzymywać oferty bardziej dostosowane do ich indywidualnych wymagań i potrzeb, wymagają coraz wyższej jakości i wartości otrzymywanej wartości oraz troskliwej obsługi klienta, wykazując niższy poziom lojalności w stosunku do sprzedawcy. Nadmierne koszty przedsiębiorstw wiążą się najczęściej z niepowodzeniami we wprowadzaniu na rynek nowych produktów lub usług, niską ich jakością, zbyt wysokimi kosztami dystrybucji czy też niewłaściwą polityką promocyjną. Marketing relacji składa się z 8 głównych komponentów, odpowiadających poszczególnym elementom przedsiębiorstwa, a mianowicie: kultury organizacyjnej i systemu wartości, kierownictwa, strategii, struktury organizacyjnej, ludzi, technologii informacyjnej, wiedzy oraz procesów12. Stworzenie trwałych, długotrwałych relacji, z których korzyści czerpać będą obie strony interakcji nie byłoby możliwe bez sprzyjających im kultury organizacyjnej oraz systemu wartości przedsiębiorstwa. Jeśli zakładałoby ono jedynie maksymalizację przychodów z bieżących transakcji jako główny cel istnienia organizacji, wówczas niewysokie byłoby prawdopodobieństwo utworzenia długotrwałych więzi firmy z klientem. Ważne jest, aby kadra kierownicza była świadoma znaczenia i roli klientów dla powodzenia przedsiębiorstwa, a następnie, co ważniejsze, przełożyła to na konkretne działania13: - otwartość na zmiany oraz nowości - nowy sposób pracy, nowe narzędzia pracy, nowy sposób podejmowania decyzji i zarządzania., - współpraca i praca grupowa - wymaga współpracy pomiędzy wszystkimi działami mający jakikolwiek kontakt z klientem, - chęć dzielenia się wiedzą - informacja o procesach zachodzących w firmie to podstawa do stworzenie dobrej strategii, - zaufanie do innych pracowników i firmy jako całości. Kultura organizacyjna i system wartości firmy, zamierzającej realizować strategię marketingu relacji, powinny być nastawione na budowanie trwałej współpracy, a nie jedynie na maksymalizację przychodów z transakcji14. Przedsiębiorstwo decydujące się na strategię marketingu relacji musi liczyć się z „rewolucją”, polegającą przede wszystkim na zmianę nastawienia kierownictwa i pracowników do klienta. Istotne jest, aby kierownictwo podjęło trwałą decyzję o wyborze marketingu relacji i podporządkowało temu celowi wszystkie niezbędne procesy. Ważną kwestią jest także wybór klientów, z którymi mają być budowane relacje. Centralnym punktem strategii marketingu relacji powinno stać się partnerstwo z klientem indywidualnym, a rozwijanie relacji jej nadrzędnym celem, zaś struktura organizacyjna przedsiębiorstwa powinna służyć realizacji tej strategii. Celowym kryterium K. Przybyłowski, S. Hartley, R. Kevin, W. Rudelius: Marketing. Warszawa: Dom Wydawniczy ABC 1998, s. 237. I. H. Gordon: Relacje z klientem. Marketing partnerski. Wyd. cyt., s. 51. 13 M. Stanusch: Wpływ kultury organizacyjnej na wdrożenie systemu CRM. Strona internetowa www.crmexpert.pl 14 J. Bryndza, B. Łukasik-Makowska, A. Owczarzy, M. Pijanowski: Technologie CRM (Customer Relationship Management) w środowisku bankowym. W : Red. E. Niedzielska: Nowoczesne technologie informacyjne w zarządzaniu. Wrocław: Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego 2001, s. 9. 11 12 podziału strukturalnego przedsiębiorstwa w przypadku realizacji marketingu relacji jest np. rodzaj lub element partnerstwa. Kolejny element marketingu relacji – ludzie – współtwórcy procesu, którego celem jest tworzenie więzi z klientem. Przy realizacji celów marketingu relacji ważne jest, aby pozytywny, nastawiony na budowanie współpracy, wizerunek przedsiębiorstwa był kreowany już na poziomie indywidualnej obsługi klienta. Pracownikom tworzyć należy warunki do rozwoju zawodowego i podjąć działania zachęcające wszystkich pracowników firmy do stosowania zasad marketingu relacji. Marketing zewnętrzny musi być zatem poprzedzony marketingiem wewnętrznym. Technologia informacyjna, obejmująca komunikację zewnętrzną, wewnętrzną, przetwarzanie danych oraz przechowywanie informacji oraz ciągłe wzbogacanie wiedzy o kliencie ułatwia przedsiębiorstwu realizację głównych założeń koncepcji marketingu relacji, umożliwia przedsiębiorstwu gromadzenie i przetwarzanie informacji o klientach, daje szansę na długotrwałą współpracę oraz zwiększa prawdopodobieństwo zastosowania takiego środka komunikacyjnego, który jest wybierany przez klientów. Rozwijanie wiedzy o kliencie jest podstawowym warunkiem realizacji strategii marketingu relacji, dlatego ważne jest ciągle ulepszanie środków służących pogłębianiu tej wiedzy, m.in. technik informatycznych i komunikacyjnych. Marketing relacji zakłada, że procesy dostosowuje się do konkretnego klienta, celem firmy jest zaspokajanie jego potrzeb, a wszystkie procesy wewnątrz przedsiębiorstwa powinny temu służyć. Zadaniem marketingu relacji jest połączenie wymienionych wyżej elementów organizacji z wybranymi klientami w celu stworzenia, utrzymania i wzbogacania relacji z nimi. 3. Zasoby strategiczne niezbędne do prowadzenia marketingu relacji Warunkiem uzyskania pożądanych rezultatów w marketingu relacji jest pojawienie się nowych zdolności wytwórczych posiadanych zasobów15. Uwaga przedsiębiorstwa skupiona powinna być na takiej alokacji zasobów, która umożliwiłaby zaspokojenie potrzeb priorytetowych dla przedsiębiorstwa klientów. A jako, że marketing relacji stawia za swój cel tworzenie długookresowej wartości w ramach układu partnerskiej z klientem, przedmiotem zainteresowania marketingu staje się rozwój zdolności wytwórczych, który pozwoli dostarczyć klientowi priorytetowemu zindywidualizowaną wartość. Za strategiczne zasoby niezbędne do realizowania działań z zakresu marketingu relacji uznaje się: - ludzi, - procesy, - technologię informacyjną, - wiedzę. Marketing relacji różni się od marketingu tradycyjnego zarówno pod względem roli, jak i zakresu zadań ludzi. W marketingu relacji praca zespołowa stawiana jest wyżej, aniżeli indywidualna, co więcej, wymaga także włączenia klienta do zespołów inicjujących zmiany. Ludzie powinni zarządzać procesami, technologią i wiedzą oraz dbać o ich doskonalenie, aby tworzyć wartość wspólnie z klientem. Ludzie nie koncentrują jednak swoich działań na wszystkich klientach z danej grupy priorytetowej, lecz na klientach strategicznych. Podczas gdy w marketingu tradycyjnym ludzie dążyli do zmniejszenia kosztów, w marketingu relacji ich celem jest stworzenie wartości, której oczekują poszczególni klienci. Działania te nie wykluczają oczywiście minimalizacji kosztów we własnym przedsiębiorstwie, jak dla klienta, nie stanowi to jednak głównego kryterium prowadzonych działań. Osoby, które zajmują się marketingiem relacji powinny być otwarte na dzielenie się informacjami i wiedzą. Wiedza o klientach udostępniana jest wszystkim pracownikom, co zdecydowanie odróżnia go od marketingu tradycyjnego. 15 I. H. Gordon: Relacje z klientem. Marketing partnerski. Wyd. cyt., s. 89. Między marketingiem relacji a marketingiem tradycyjnym istnieją również zasadnicze różnice dotyczące wymagań stawianych pracownikom. W tradycyjnym ujęciu miarą sukcesu pracowników i głównymi kryteriami ich oceny były wielkość sprzedaży i udział w rynku, w ujęciu relacyjnym są nimi działania zapewniające trwały rozwój przedsiębiorstwa i wysoka rentowność, zaś wskaźniki i kryteria oceny nie mają charakteru wewnętrznego, lecz zewnętrzny, gdyż w tym przypadku zamiast produktu, bierze się pod uwagę klienta. Szczegółowe porównanie zakresu zadań pracowników w marketingu tradycyjnym i marketingu relacji prezentuje poniższa tabela. Tabela nr 1: Porównanie zakresu zadań pracowników w marketingu tradycyjnym i marketingu relacji. Obszar Relacje z firmą Marketing tradycyjny Marketing relacji Motywowanie współpracowników i organizowanie działań Menedżerowie zespołów koordynujących inicjatywy mających na celu zwiększenie sprzedaży i zysku klientów i osób zarządzających procesami, w których uczestniczą klienci Planowanie Scentralizowane planowanie rynku i segmentacja Zespołowe planowanie działań na rzecz klienta Systemy Uzależnione od indywidualnych osiągnięć wyników Uzależnione od zespołowych i indywidualnych wynagrodzeń finansowych i uzyskania pożądanego udziału w rynku dla wskaźników, określonych dla obszaru obsługi danego danego produktu klienta Pogłębianie Masowe szkolenia, o ujednoliconej tematyce Szkolenia dostosowane do indywidualnych potrzeb i wiedzy profilu obsługiwanego klienta Źródło: Opracowanie własne na podstawie I. H. Gordon: Relacje z klientem. Marketing partnerski. Wyd. cyt., s. 97. Oprócz obowiązków wynikających ze specjalności pracowników poszczególnych działów, muszą oni podejmować zadania związane z orientacją na klienta16. W marketingu relacji stanowiska pracy niepowiązane z polityką orientacji na klienta, niezależnie od ich charakteru, nie mają racji bytu. Właściwie przygotowany personel powinien zmierzać do przekształcenia nabywcy w stałego i lojalnego wobec firmy klienta poprzez17: - personalizację klienta tj. dokładne jego poznanie z punktu widzenia cech demograficznych, zawodowych, społecznych czy ekonomicznych, - dialog z klientem, prowadzony za pomocą informowania, wysłuchiwania jego opinii, tworzenia sprzyjającej atmosfery zakupu, analizy satysfakcji kupującego, - budowanie trwałych więzi z klientem, jako następstwa dialogu, poprzez organizację klubów stałych klientów oraz programów lojalnościowych, proponowanie kart stałych klientów, wydawanie firmowych periodyków dla klientów czy listy wysyłane do nabywców. Zadaniem marketingu relacji jest zorganizowanie działalności przedsiębiorstwa wokół klienta, który stanowić powinien centralny punkt i to relacji z nim podporządkowane powinny zostać wszelkie procesy a także technologia informacyjna. Wraz z rozwojem marketingu relacji w przedsiębiorstwie rośnie zapotrzebowanie na przekazywanie informacji, na nowe metody pomiaru efektywności oraz na bardziej efektywne środki komunikacji, pojawia się zatem konieczność wprowadzania nowych systemów i procesów. Cztery podstawowe kategorie systemów w przedsiębiorstwie to18: - systemy informacyjne określające dochody przynoszone przez poszczególnych klientów oraz pozwalające uzyskiwać dokładne informacje na temat klientów, - systemy i procesy związane z działalnością operacyjną, jak: prognozowanie, logistyka, zarządzanie łańcuchem dostaw, handel elektroniczny, - systemy pomiaru efektywności, - systemy komunikacji - wykorzystanie poczty elektronicznej, zarządzanie wiedzą. P. Cheverton: Zarządzanie kluczowymi klientami. Wyd. cyt., s. 177. S. Bosiacki, J. Sikora: Podstawy marketingu w turystyce i rekreacji. Wydawnictwo Akademii Wychowania Fizycznego im. Eugeniusza Piaseckiego, Poznań 1999, s. 84. 18 P. Cheverton: Zarządzanie kluczowymi klientami. Wyd. cyt. s. 157. 16 17 Służyć one bowiem mają zacieśnianiu więzi z klientami. W myśl tej zasady kierownictwo firmy powinno włączyć klienta do najważniejszych procesów i współpracować z nim w obrębie tych, w których tworzona jest wartość. Klient w marketingu relacji powinien stanowić centralny punkt procesów19: - identyfikacji konfliktów, ich rozstrzygania i arbitrażu, - monitorowania i prognozowania, - zamówień, wysyłki, fakturowania i rozliczania, - obsługi i wsparcia klienta, - szkoleń, - produkcji, - ustalania cen, - testowania, rozwoju, - koncepcji i projektowania, - ustalania wzajemnych oczekiwań, - planowania zasobów i zdolności oraz produktów i usług, - zarządzania opłacalnością i wartością klientów. Realizacja założeń marketingu relacji i umieszczenie klienta w centrum działań firmy rodzi pewne konsekwencje dla organizacji wymienionych wyżej procesów, np.: - konieczność udostępniania danych pracownikom bezpośrednio kontaktujących się z klientem oraz formułowania wytycznych dotyczących ich wykorzystania, - zmiana w obszarze decyzyjnym – zamiast decyzji strategicznych, podejmowane są decyzje taktyczne, - konieczność gromadzenia informacji o klientach indywidualnych, ciągłego zdobywania i wzbogacania tej wiedzy, - konieczność działania w czasie rzeczywistym i podejmowania decyzji na bieżąco z pomocą stosowanej technologii informacyjnej, - decentralizacja procesu podejmowania decyzji w przedsiębiorstwie i przekazanie uprawnień w tym zakresie personelowi bezpośrednio kontaktującemu się z klientem, - zastąpienie rozproszonego zbioru danych o klientach systemem zintegrowanym, - wprowadzenie efektywnych metod dwukierunkowej komunikacji z klientem w czasie rzeczywistym, - konieczność zintegrowania procesów mających związek z klientem lub będących ogniwami łańcucha, w którym jest wytwarzana wartość, - poszerzenie bazy informatycznej mającej na celu wspomaganie procesów. W warunkach marketingu relacji znajomość własnych klientów i zrozumienie ich potrzeb oraz określenie obecnej i przyszłej opłacalności każdego z nich stanowi podstawę decyzji dotyczących wyboru celów i strategii przedsiębiorstwa. Warunkiem wstępnym prowadzenia marketingu relacji jest uznanie roli, jaką we współczesnym przedsiębiorstwie odgrywa technologia informacyjna, dzięki której może ono poznać, zrozumieć, motywować i obsługiwać klienta indywidualnego, jak jeszcze nigdy dotąd. Rozwój branży informatycznej sprawił, iż wytwarzanie i dostarczanie zindywidualizowanych produktów i usług stał się możliwy, towarzyszył mu podział rynku na coraz mniejsze segmenty, aż do najmniejszego, którym jest klient indywidualny. Dostępne dziś rozwiązania informatyczne umożliwiają zindywidualizowanie obsługi klienta. Dzięki urządzeniom dającym obu stronom relacji jednakową szansę nawiązania kontaktu, możliwe jest nie tylko prowadzenie zindywidualizowanych działań marketingu, lecz także wytwarzanie zindywidualizowanych produktów i usług. Postęp, jaki dokonał się w technologiach informacyjnych, był jednym z głównych czynników, dzięki którym w latach 90-tych XX wieku marketing relacji i zarządzanie 19 Na podstawie I. H. Gordon: Relacje z klientem. Marketing partnerski. Wyd. cyt., s. 89. relacjami z klientami mogły stać się jedną z najważniejszych koncepcji myślenia strategicznego przedsiębiorstw20. Technologia informacyjna urosła do rangi strategicznego zasobu przedsiębiorstwa, a przyczyniły się do tego cztery zasadnicze narzędzi: Internet, zintegrowane systemy telefonii komputerowej, hurtownie danych oraz indywidualizacja masowa21. Pojawiają się kolejne sposoby kontaktowania się z klientem, nie tylko w sprawach dotyczących informacji o produktach i usługach czy obsłudze, lecz również w obszarach wspólnego projektowania, zarządzania zapasami, magazynowania, logistyki czy ustalania cen22. Technologia informacyjna umożliwia tworzenie relacji z klientem, a także ułatwia ich rozwój i wzbogacanie. Rozwój komputeryzacji i tworzenie baz danych wyposażyły marketing w trzy zasadnicze możliwości zapamiętywania, selekcjonowania oraz porównywania.23 Dążenie do zapewnienia coraz to lepszej obsługi wiąże się z koniecznością zbierania i przetwarzania informacji o dotychczasowych klientach. Również pozyskiwaniu nowych klientów towarzyszy gromadzenie danych na ich temat. Wartość będących w posiadaniu firmy informacji jest tym większa, im są one pełniejsze i łatwiej dostępne. Gdy dział marketingu wie, jakie produkty i usługi zostały zakupione, przedsiębiorstwo zyskuje możliwość lepszego ukierunkowania działań promocyjnych. Jeżeli dział sprzedaży zna historię obsługi klienta, łatwiejsze jest zaproponowanie odpowiednich dlań produktów, a dział obsługi klienta mając informacje o zamówieniach, może proponować odpowiedni poziom usług pomocy technicznej czy zaplanować odpowiednie harmonogramy prac. Posiadane przez przedsiębiorstwa bazy danych o klientach umożliwiają m. in.: zidentyfikowanie najbardziej dochodowych spośród nich, przeprowadzenie z nimi zwiększonej ilości transakcji, rozpoznanie i zakwalifikowanie potencjalnie najlepszych przyszłych klientów, przeistoczenie ich w realnych nabywców, ustalenie listy byłych klientów, którzy pozostają ciągle przyszłymi konsumentami, ustalenie najbardziej dochodowych dla firmy wyrobów czy usług, rozwijanie odpowiedniej polityki cenowej i promocyjnej, rozpoznanie nowych możliwości rynkowych, dokonywanie pomiarów efektywności, redukcję strat i wzrost produktywności, ocenę efektywności kanałów dystrybucji czy też obniżkę kosztów i wzrost poziomu sprzedaży. Wymienione korzyści świadczą o niezwykle szerokim oddziaływaniu na wszystkie aspekty działalności marketingowej. W praktyce występują dwa rodzaje marketingowych baz danych24: bazy wewnętrzne zawierające informacje o klientach, którzy mieli już kontakt z firmą oraz bazy zewnętrzne (obce), pochodzące spoza firmy, kupione, pożyczone bądź uzyskane w drodze wymiany, zawierające dane potrzebne do prowadzenia efektywnej działalności marketingowej. Pozyskiwanie informacji dotyczących klienta jest w branży turystycznej stosunkowo łatwe. Podstawowe dane udzielane są bezpośrednio przez klienta w czasie zawierania umowy w biurze podróży, zakupu biletu lotniczego czy rejestracji w hotelu, natomiast dane dotyczące jego preferencji pozyskiwane są dzięki obserwacjom dokonywanym przez mający z nim styczność personel. Informacje uzupełnione być mogą danymi z ankiety wręczanej klientowi na koniec pobytu lub analizą ewentualnych reklamacji. Posiadanie bazy danych stwarza możliwość zbudowania na jej podstawie strategicznego systemu informacyjnego, który skutecznie pomaga wszystkim pracownikom przedsiębiorstwa w procesie podejmowania codziennych decyzji. Tworzy go pięć elementów25: K. Burnett: Relacje z kluczowymi klientami. Analiza i zarządzanie. Kraków: Oficyna Ekonomiczna 2002, s. 277. I. H. Gordon: Relacje z klientem. Marketing partnerski. Wyd. cyt., s. 244. 22 I. H. Gordon: Relacje z klientem. Marketing partnerski. Wyd. cyt., s. 109. 23 J. Otto: Marketing relacji. Koncepcja i stosowanie. Wyd. cyt., s. 49. 24 S. Bosiacki, J. Sikora: Podstawy marketingu w turystyce i rekreacji. Wyd. cyt., s. 79. 25 J. Otto: Marketing relacji. Koncepcja i stosowanie. Wyd. cyt., s. 204-205. 20 21 - urządzenia wejścia - służące do gromadzenia danych marketingowych jak skanery optyczne, urządzenia pomiarowe zachowań oraz komputerowe stacje rejestrujące zakupy lub rezerwacje, - bazy danych – dane marketingowe zbierane za pośrednictwem urządzeń wejścia są gromadzone w różnych bazach danych, zawierających zapisy o klientach, produktach lub usługach, punktach sprzedaży detalicznej, środkach masowego przekazu oraz formach promocji, - modele – modele w systemie sugerują hipotezy odnośnie do możliwych związków pomiędzy danymi zawartymi w bazach danych, co daje decydentowi możliwość organizacji, interpretacji oraz przekazywania powstałych informacji w celu przejścia do fazy decyzyjnej, - sieci komputerowe – metoda gromadzenia, przetwarzania i bieżącego korygowania danych, wprowadzanych przez urządzenia wejścia, bazy danych oraz modele, - komputery osobiste – służące zarówno do wprowadzania danych, drukowania raportów czy analiz, formułowania zapytań do systemu w celu otrzymania i przeanalizowania zawartych w nim danych. Rysunek nr 1: Strategiczny system informacyjny stosowany przy podejmowaniu decyzji w marketingu relacji Urządzenia wejścia: urządzenia pomiarowe zachowań, - skanery, - rejestratory zakupów (rezerwacji). Sieć komputerowa: - przetwarzanie danych, - bieżące uaktualnianie baz danych, - przetwarzanie zapytań do systemu. Bazy danych: - klienci, - produkty/usługi, - punkty sprzedaży, - media, - formy promocji. Komputer osobisty: - zapytania do sytemu, analizy i prezentacja wyników. Modele: - organizacja danych, - przekazywanie danych. Źródło: K. Przybyłowski, S. Hartley, R. Kevin, W. Rudelius: Marketing. Warszawa: Dom Wydawniczy ABC 1998, s. 246. System, którego funkcjonowanie przedstawia rysunek nr 1 zbiera dane pochodzące z wielu źródeł, za pośrednictwem wielu urządzeń wejścia, aktualizuje bazy danych i odpowiada na zapytania kierowane do systemu przez decydentów. Taktyczne stosowanie technologii informacyjnych wymaga od przedsiębiorstw świadomego kształtowania ich działalności poprzez26: - wybranie określonej grupy klientów i zdecydowanie, których z nich należy wynagradzać, w których inwestować, ze współpracy z którymi zrezygnować, - określenie indywidualnych celów i strategii dla poszczególnych klientów, - określenie poziomu zintegrowanych strategicznych zdolności i zasobów oraz wykorzystanie ich tak, aby osiągnięcie celów wyznaczonych w odniesieniu do poszczególnych klientów było możliwe. Taki sposób podejścia do klienta oferuje stosującej go firmie wiele korzyści, jak dowartościowanie aktualnego nabywcy, które może zaowocować większym poziomem jego lojalności wobec firmy, stanowi odpowiednią reakcją na procesy indywidualizacji życia społecznego, a prowadzony systematycznie dostarcza firmie aktualnych informacji 26 I. H. Gordon: Relacje z klientem. Marketing partnerski. Wyd. cyt., s. 73. pozwalających ulepszenie produktów lub stworzenie nowych, reagowanie na informacje o ewentualnych niedociągnięciach w produktach oraz sugerowanie sposobów prezentacji produktów czy komunikowania się z nabywcami. Swoistym fenomenem dzisiejszych czasów jest szybki i spontaniczny rozwój Internetu – od sieci o orientacji tekstowej, łączącej na początku lat 90-tych ośrodki naukowe, aż do prężnego medium, które zrewolucjonizowało sposób prowadzenia działalności gospodarczej i stało się źródłem wielu nowych możliwości27. Internet nie tylko ułatwia dwukierunkową komunikację przedsiębiorstwa z klientem, lecz także pozwala na aktywne uczestnictwo klienta w tworzeniu wartości, tak, aby końcowy produkt miał zindywidualizowany charakter28. Zaś stworzenie konsumentowi za pomocą wirtualnych witryn sklepowych możliwości dokonania zakupów w dowolnie wybranych sklepie, w dowolnym czasie, bez pomocy sprzedawcy budzi ogromne zainteresowanie. Spośród produktów najczęściej nabywanych za pomocą Internetu największą popularnością cieszą się komputery, usługi turystyczne, rozrywka, odzież, upominki i kwiaty29. Ostatnim z zasobów strategicznych niezbędnych do realizacji działań z zakresu marketingu relacji jest wiedza. Sukces przedsiębiorstwa zależy od zasobów wiedzy o klientach, która gromadzona i wykorzystywana jest w celu lepszego poznania i zaspokojenia potrzeb nabywców. Źródłem wiedzy w marketingu relacji są dane o kontaktach klienta, zawieranych transakcjach i jego zachowaniach ujawnionych podczas interakcji z przedsiębiorstwem. Czynnikiem, który hamował bardziej precyzyjny podział rynku były ograniczone zdolności przedsiębiorstw w zakresie poznania indywidualnych potrzeb klientów i dostosowania obsługi do ich preferencji. Znajomość własnych klientów i zrozumienie ich potrzeb a także określenie obecnej i przyszłej opłacalności każdego z nich jest kluczową kwestią w marketingu relacji. Możliwości poszerzania wiedzy szukać należy w technologiach informacyjnych, które stosowane są do gromadzenia, magazynowania i wydobywania danych oraz do tworzenia modeli predykcji. Niezbędne staje się również określenie metod zdobywania informacji, ich przechowywania, udzielania i wykorzystywania w przedsiębiorstwie. Nie wystarczą same zaawansowane technologie, gdyż brak odpowiednich sposobów przekazywania wiedzy doprowadzić może do niemożności wykorzystania posiadanych informacji30. Poziom wiedzy o klientach w przedsiębiorstwie zależy od czterech zasadniczych czynników, a mianowicie31: - infrastruktury technicznej, czyli sprzętu umożliwiającego gromadzenie, przechowywanie i przetwarzanie danych oraz architektury, dzięki której dane o klientach przedsiębiorstwa znajdują się w strategicznym centrum, - kultury organizacyjnej i przywództwa, które podkreślają fundamentalną rolę wiedzy w trwałym rozwoju firmy, - jasnej strategii rekrutacji pracowników oraz szkolenia i utrzymania tych spośród nich, którzy zdobywanie wiedzy o kliencie traktują jako swój podstawowy cel, - procesów i systemów motywacyjnych, które powinny uwzględniać cztery poziomy zdobywania wiedzy o kliencie: indywidualne uczenie się, zespół uczący się z materiałów posiadanych przez przedsiębiorstwo, zespół uczący się od współpracujących z nim partnerów oraz zespół uczący się od klientów. 4. Podsumowanie A.R.Simon, S.L.Shaffer: Hurtownie danych i systemy informacji gospodarczej. Karków: Oficyna Ekonomiczna 2002s. 24. I. H. Gordon: Relacje z klientem. Marketing partnerski. Wyd. cyt., s. 244. I. H. Gordon: Relacje z klientem. Marketing partnerski. Wyd. cyt., s. 248. 30 P. Cheverton: Zarządzanie kluczowymi klientami. Wyd. cyt., s. 165. 31 I. H. Gordon: Relacje z klientem. Marketing partnerski. Wyd. cyt., s. 68-69. 27 28 29 Marketing firm usługowych wymaga czegoś więcej niż tradycyjnego marketingu zewnętrznego korzystającego z kompozycji 4P. Firmy usługowe zmieniają sposób postrzegania swoich relacji z klientem. Akcenty przesuwają się z transakcji do partnerstwa, a celem tego przesunięcia jest utrzymanie długotrwałych więzi z klientami. Firmy zaczynają dostrzegać nowe obszary swojej działalności i oprócz zaspokajania potrzeb konsumentów, firmy interesują się nawiązywaniem i podtrzymywaniem trwałych kontaktów z nimi. Jakość, obsługa klienta i działalność marketingowa muszą być połączone w całość, a marketing relacji koncentruje się na zintegrowaniu tych trzech elementów i uruchomieniu ich połączonego potencjału owocującemu wzrostowi konkurencyjności przedsiębiorstw usługowych. Za niezbędne strategiczne zasoby do implementacji marketingu relacji, w którym firma koncentruje się na tworzeniu, utrzymywaniu i wzbogacaniu relacji z klientem, uznaje się ludzi, procesy, technologię informacyjną oraz wiedzę. Literatura [1] Bosiacki S., Sikora J.: Podstawy marketingu w turystyce i rekreacji. Wydawnictwo Akademii Wychowania Fizycznego im. Eugeniusza Piaseckiego, Poznań 1999 [2] Bryndza J., Łukasik-Makowska B., Owczarzy A., Pijanowski M.: Technologie CRM (Customer Relationship Management) w środowisku bankowym. W : Red. E. Niedzielska: Nowoczesne technologie informacyjne w zarządzaniu. Wrocław: Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego 2001 [3] Burnett K.: Relacje z kluczowymi klientami. Analiza i zarządzanie. Kraków: Oficyna Ekonomiczna 2002 [4] Cheverton P. : Zarządzanie kluczowymi klientami. Kraków: Dom Wydawniczy ABC Oficyna Ekonomiczna 2001 [5] Fonfara K.: Marketing partnerski na rynku przedsiębiorstw. Warszawa: Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne 1999 [5] Gordon I. H.: Relacje z klientem. Marketing partnerski. Warszawa: Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne 2001 [6] Grönroosa Ch.: From marketing mix to relationship marketing – towards a paradigm shift in marketing. W: “Management Decision”, 1997, nr 4 [7] Kotler Ph., Armstrong G., Saunders J., Wong V.: Marketing. Podręcznik europejski. Warszawa: Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne 2002 [8] Otto J.: Marketing relacji. Koncepcja i stosowanie. Warszawa: Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2001 [9] Przybyłowski K., Hartley S., Kevin R., Rudelius W.,: Marketing. Warszawa: Dom Wydawniczy ABC 1998 [10] Simon A.R., Shaffer S.L.: Hurtownie danych i systemy informacji gospodarczej. Karków: Oficyna Ekonomiczna 2002 [11] Stanusch M.: Wpływ kultury organizacyjnej na wdrożenie systemu CRM. Strona internetowa www.crmexpert.pl MARKETING RELACJI JAKO SPOSÓB NA PODNIESIENIE KONKURENCYJNOŚCI PRZEDSIĘBIORSTW USŁUGOWYCH Streszczenie W niniejszym opracowaniu przedstawiona zostanie istota oraz główne komponenty koncepcji marketingu relacji, a także zasoby strategicznie niezbędne do jej implementacji na gruncie przedsiębiorstwa usługowego. RELATIONSHIP MARKETING AS A WAY OF IMPROVING COMPETITIVENESS OF SERVICE ENTERPRICES Summary The paper presents the essence and main components of the relationship marketing concept. In this article, there are also described the fundamental, strategic resources required in the process of implementation this strategy in practice on services enterprises.
