TEMAT: System TQM - Total Quality Management w przedsiębiorstwie.
advertisement
Politechnika Poznańska Wydział B M i Z Kierunek Zarządzanie i Marketing Studia Dzienne Praca końcowa z przedmiotu: Teoria i inżynieria systemów TEMAT : System TQM - Total Quality Management w przedsiębiorstwie. Prowadzący: Prof. dr hab. Czesław CEMPEL Wykonał: Michał SPYCHAŁA V Rok Grupa Logistyka Promotor: dr inż. Magdalena WYRWICKA Poznań; styczeń 2003 Teoria i Inżynieria Systemów - Projekt Michał SPYCHAŁA Spis treści Streszczenie....................................................................................................................... 3 Summary............................................................................................................................ 4 1. Założenia teoretyczno-metodologiczne TQM - Total Quality Management............... 5 1.1. Definicja TQM....................................................................................................... 5 1.2. Model TQM .......................................................................................................... 6 1.3. Główne cele TQM.................................................................................................. 8 1.4. Elementy TQM - część techniczna, ludzka, kierownictwa.................................... 9 1.5. Metodyka wprowadzania Total Quality Management........................................... 10 2. Czynnik ludzki w procesie wdrażania TQM................................................................. 17 2.1. Przywództwo i jego rola w procesie wdrażania TQM........................................... 18 2.1.1. Style kierowania jako determinanta rezultatów pracy w przedsiębiorstwie......................................................................................... 18 2.2. Wykorzystanie efektu synergii zespołów pracowniczych i kółek jakości ............ 20 2.3. Rola kultury organizacyjnej w przedsiębiorstwie.................................................. 22 2.4. Komunikacja.......................................................................................................... 24 2.5. Motywacja pracowników....................................................................................... 25 2.6. Szkolenia pracowników firmy............................................................................... 27 3. Wnioski.......................................................................................................................... 30 4. Spis tabel....................................................................................................................... 32 5.Spis rysunków................................................................................................................ 32 Literatura .......................................................................................................................... 33 2 Teoria i Inżynieria Systemów - Projekt Michał SPYCHAŁA Streszczenie Transformacja systemu politycznego i ekonomicznego w Polsce stworzyła warunki do zmiany procesu zarządzania zasobami ludzkimi. Jednym ze sposobów zmiany zarządzania ludźmi jest TQM - Total Quality Management. Powyższa praca prezentuje główne elementy TQM oraz zarządzania zasobami ludzkimi. Struktura pracy zawiera dwie części. W części pierwszej zostały przedstawione podstawowe informacje na temat TQM: definicja, model, główne cele. W części drugiej zaprezentowano główne zagadnienia dotyczące zarządzania zasobami ludzkimi: • przywództwo, • motywacja, • kultura organizacyjna, • satysfakcja pracowników, • zespoły pracownicze, • szkolenia. 3 Teoria i Inżynieria Systemów - Projekt Michał SPYCHAŁA Summary The transformation of political and economic system in Poland created conditions of changing the practise of human resources management. One of the way of changing human resource management is TQM - Total Quality Mangement. The above work presents main elements of TQM and human resources management. The structure of work contains two parts. On the first one there were presented fundamental informations about TQM: definition, model, main principles. On the second one main problems were presented relative to human resource management: • leadership, • motivation, • change of culture, • satisfaction of workers, • teamwork, • training. 4 Teoria i Inżynieria Systemów - Projekt Michał SPYCHAŁA 1. Założenia teoretyczno-metodologiczne TQM - Total Quality Management Powyższa praca podejmuje problemy związane z procesem "Zarządzania przez Jakość", czyli TQM (Total Quality Management). Zadaniem systemu TQM jest ciągłe usprawnianie funkcjonowania organizacji firmy i uzyskanie zadowolenia wewnętrznych i zewnętrznych jej klientów. W firmie zorientowanej na TQM jakość ma stać się zadaniem każdego pracownika firmy, co oznacza ciągłe ulepszanie produktu czy usługi oraz stałe podnoszenie kwalifikacji. Dla kierownictwa oznacza to tworzenie takich warunków, które motywują wprowadzanie nowych strategii i technologii, realizowanie postępu w zakresie wytyczonych celów oraz podtrzymują wśród pracowników poczucie partycypacji, by te cele osiągnąć. 1.1. Definicja TQM TQM jest zbiorowym i wszechstronnym wysiłkiem zorganizowanym na doskonalenie organizacji we wszystkich jej aspektach. Według Hansa Steinbecka [10] TQM Total Quality Managment – to metoda zarządzania organizacją opierająca się na zaangażowaniu i współdziałaniu wszystkich pracowników, której głównym celem jest jakość. System TQM ma na celu osiągniecie zadowolenia klientów, zapewnienie przedsiębiorstwu długotrwałego sukcesu oraz korzyści członkom organizacji i społeczeństwu. TQM stanowi orientację kierunkową, a nie schemat postępowania, co może rodzić trudności w jej zrozumieniu i stosowaniu przez ludzi techniki przyzwyczajonych do realizacji bardziej sformalizowanych zadań. W języku polskim najlepiej tłumaczyć “Total Quality Management” jako “Zarządzanie przez jakość”. Zamiennie używa się także krótszego określenia — “zarządzanie jakością”. W TQM jakość ma kilka wymiarów: • nowoczesność – (czy produkt zawiera elementy innowacji) • zgodność ze standardami • dokładność wykonania – (ilość usterek) • zgodność wykonania z pierwowzorem • forma estetyczna produktu – (czy jest to produkt z tzw. klasą). 5 Teoria i Inżynieria Systemów - Projekt Michał SPYCHAŁA Wyrażenie Total Quality Management (TQM) składa się z trzech słów, z których każde wyraża coś istotnego: Total — oznacza objęcie systemem zarządzania całego przedsiębiorstwa oraz możliwości zastosowania we wszystkich rodzajach produkcji i usług oraz w każdej komórce organizacji i na każdym stanowisku. Quality — to spełnienie wymagań klientów wewnętrznych (w ramach organizacji) i zewnętrznych (poza nią) w sposób w pełni ich zadowalający. Management — to metoda rozwiązywania problemów i osiągania poprawy poprzez dążenie do coraz to wyższej jakości pracy i jej efektów. Zarządzanie jest procesem podejmowania decyzji wykorzystującym procedury i właściwe metody realizacji. International Standard Organization podaje następującą definicję: "TQM to sposób zarządzania organizacją, która dąży do ustawicznej partycypacji i współpracy pracowników przy polepszaniu : • jakości swoich produktów i usług • jakości swojego działania • jakości wytyczonych przez siebie celów, tak aby uzyskać zadowolenie klientów, szybkie terminy realizacji, zadowolenie pracowników i dobrą kulturę organizacyjną.” Wszystkie powyższe definicje, przytoczone z różnych źródeł podkreślają, że najważniejszym elementem jest człowiek, który ma wpływ na efektywność działań i osiągnięcia celów firmy. Dlatego chcąc stać się firmą konkurencyjną na rynku należy zmienić tradycyjne zarządzanie na TQM. 1.2. Model TQM Stosowanie i wdrożenie zasad TQM w praktyce wiąże się z koniecznością formułowania i opracowywania modeli pokazujących elementy i ich powiązania. W literaturze światowej można znaleźć wiele modeli TQM w różny sposób pokazujących strukturę i siatkę powiązań. Każdy z nich wskazuje na podstawowe umiejscowienie elementów związanych z czynnikiem ludzkim. Najbardziej obrazowy model TQM został zaprezentowany przez J.S. Oaklanda [12] na rysunku 1. Model ten został przez autora zmieniony i uzupełniony o nowe elementy, co pozwala na pełniejsze przedstawienie sensu i istoty TQM. Podstawowymi składnikami modelu są : • zespół • narzędzia • systemy 6 Teoria i Inżynieria Systemów - Projekt Michał SPYCHAŁA Powiązania występujące w tym modelu to: • kultura • zaangażowanie (commitment) • komunikacja. Wszystkie powyższe elementy i relacje pomiędzy nimi dotyczą i są związane z pracownikami firmy. PRZYWÓDZTWO ZESPÓŁ KULTURA KOMUNIKACJA Działaj Zaplanuj Badaj Reaguj SYSTEMY ZAANGAŻOWANIE NARZĘDZIA Rysunek 1. Model TQM (Źródło: opracowanie własne na podstawie Oaklanda [12]) Włączenie do modelu TQM zarządzania uniemożliwia kierownictwu uchylenie się od odpowiedzialności. Zarząd firmy zostaje zobowiązany do stworzenia odpowiedniego systemu jakości oraz wyznaczenie jasnych i możliwych do osiągnięcia celów. Powyższy model Oaklanda został wzbogacony o tzw. "Koło Deminga - ciągłego doskonalenia", określane również jako cykl PDCA: Plan – Do – Check – Act. Znajduje się ono w centrum modelu, co oznacza iż należy ciągle doskonalić wszystkie procesy zachodzące w przedsiębiorstwie, a także wszystkich pracowników firmy. Na rysunku 2 został szczegółowo przedstawiony proces działania "Koła Deminga", który rozpoczyna się z chwilą określenia aktualnego stanu i wykrycia problemów w firmie. Po rozpoznaniu przyczyn należy przystąpić do opracowania planu działań usprawniającego proces i jego realizacji. Jednak ten etap nie jest etapem końcowym. Koniecznym staje się przegląd rezultatów i wyników przeprowadzonych działań, po czym przystępuje się do dalszego usprawnienia kolejnych procesów. 7 Teoria i Inżynieria Systemów - Projekt Michał SPYCHAŁA Cykl poprawy PDCA wg. Deminga Rysunek 2. Cykl poprawy Plan-Do-Check-Action wg. Deminga (Źródło:[14]) 1.3. Główne cele TQM Głównym celem firmy w filozofii TQM jest zadowolenie zewnętrznych klientów, który zostanie osiągnięty przez satysfakcje klientów wewnętrznych. Marek Bugdol [6] do najważniejszych celów TQM zalicza: 1. Dążenie do satysfakcji klientów. 2. Dążenie do satysfakcji klientów wewnętrznych (pracowników) poprzez delegowanie władzy i uprawnień, odpowiednie style kierowania, proces informacji i komunikacji społecznej, system kar i nagród, motywacje. Satysfakcja wynika z produktywności, rozumianej jako indywidualne odczucie zadowolenia i przyjemności będących rezultatem wykonanej pracy. TQM dąży do znalezienia sposobu na analizowanie procesu współzależności pomiędzy poziomem satysfakcji klientów wewnętrznych i zewnętrznych. 3. Wykorzystanie efektu synergii zespołów pracowniczych i kółek jakości. 4. Dążenie do ciągłego obniżenia kosztów jakości. 5. Kładzenie nacisku na prewencję i ograniczanie do niezbędnego minimum kontroli jakości. 6. Traktowanie systemu zapewnienia jakości jako rzeczy oczywistej. 7. Akcentowanie przywództwa i jego roli w procesie wprowadzania zmian. 8. Wykorzystywanie narzędzi i technik pro-jakościowych. Należy więc stworzyć taką organizacje, która doskonaląc własnych pracowników, doskonali własne produkty i usługi. Nie jest to łatwe zadanie, jednak możliwe do osiągnięcia 8 Teoria i Inżynieria Systemów - Projekt Michał SPYCHAŁA przy pomocy zaangażowanego kierownictwa, które aktywnie bierze udział w życiu firmy. Tworząc zespoły pracownicze oraz wyznaczając jasne i zrozumiałe dla wszystkich pracowników cele, kierownicy stają się liderami a jednocześnie partnerami w rozwiązywaniu problemów firmy. W dalszej części mojej pracy szczegółowo omówię powyższe czynniki akcentowane przez TQM. 1.4. Elementy TQM - część techniczna, ludzka, kierownictwa. Total Quality Management można podzielić na trzy główne elementy: część techniczną, ludzką, kierownictwa (managementu). A. Składnik techniczny : Pod koniec lat 70-tych w Japonii i USA zostało rozwinięte całe instrumentarium technik organizacyjnych. Techniki te były głównie zorientowane wokół statystycznej kontroli procesu ("Statistical Process Control" (SPC)). TQM zaczęto stosować jako środek, dzięki któremu można było zoptymalizować istniejące wówczas technologie. W życie weszły pojęcia takie jak: regulamin pracy i standardy, statystyczne opanowanie procesu, diagram Pareto, osiowy i inne. Wprowadzenie tych środków pozwoliło w krótkim czasie usprawnić procesy i zwiększyć wydajność. Jednak nie wszystko można było usprawnić, stąd po pewnym czasie, centrum zainteresowania nie zajmował czynnik techniczny. Zaczęto szukać odpowiedzi na pytanie jak funkcjonują ludzie w organizacjach i na ile są oni w stanie lepiej i bardziej efektywniej wspomóc realizację celów firmy. Kierownictwo zaczęło coraz bardziej uświadamiać sobie, że obok aspektów technicznych równie istotny wpływ na proces usprawnienia ma zaangażowanie pracowników. B. Składnik ludzki (behawioralny) : Zasoby ludzkie stanowią sferę zmian i zdeterminowana jest przez: rozwoju personalnego, która • ruchliwość pracowniczą, • wydajność pracy i zdolność produkcyjną, • atmosferę pracy • kwalifikacje zawodowe pracowników oraz system karier zawodowych i kierowniczych • jakość pracy • koszty pracy i koszty zarządzania 9 Teoria i Inżynieria Systemów - Projekt Michał SPYCHAŁA Powyższe czynniki mają decydujący wpływ na osiągniecie sukcesu przedsiębiorstwie. Zachowania pracowników można podzielić na trzy poziomy : w - wzajemne relacje między pracownikami - w tej części rozróżniono również relacje i przepływ informacji pomiędzy różnymi działami; - relacje między szefem a podwładnymi - polegające na koordynowaniu i prowadzeniu wypierającym nakazywanie i szefowanie. Takie podejście często spotykało się z dużym sprzeciwem, szczególnie ze strony tych, którzy zajmowali wysokie stanowiska kierownicze w firmie. - postawa top-managementu - tj współczesna teoria TQM zakładająca maksymalne spłaszczenie i uproszczenie hierarchicznej struktury zarządzania przedsiębiorstwem. Zakład przekształca się w zamknięty obieg informacyjny, gdzie informacje się tworzy, przetwarza, wzbogaca i przesyła z wielu miejsc jednocześnie. Uwaga pracownika przestaje być ukierunkowana tylko na sygnały płynące "z góry". Jest on nastawiony przede wszystkim na swój warsztat pracy i na jego korzystne przekształcenie, zgodnie z możliwościami, o jakich bez przerwy jest informowany. TQM wymaga bezustannej dyskusji między kadrą kierowniczą i inżynieryjnotechniczną a pozostałymi pracownikami. C. Składnik kierownictwa : Celem nowej koncepcji TQM jest wskazanie na rolę kierownictwa w zarządzaniu. "Kompleksową" jakość można osiągnąć tylko przy aktywnej partycypacji ze strony kierownictwa. Zespół zarządzający jest otwarty na zmiany i skupia się nad tworzeniem wizji i strategii. Najistotniejsze jest tu samo praktyczne działanie pozwalające na efektywne wprowadzenie jakościowego zarządzania. TQM dopiero wtedy przyczynia się do sukcesu firmy, kiedy komponent techniczny, behawioralny i kierownictwa zostają zintegrowane. 1.5. Metodyka wprowadzania Total Quality Management Kompleksowe zarządzanie jakością - TQM, stało się w latach osiemdziesiątych modną techniką zarządzania, która miała przyczynić się do podniesienia konkurencyjności firm oraz wzrostu efektywności. Spośród firm, które podjęły wdrażanie Total Quality Manangement, od 50 do 75% porzuciło ten system przed upływem 2 lat [2]. Dlaczego? Przyczyną były błędy popełniane na każdym z trzech etapów TQM: a) inicjowania, b) dopasowywania procesów, c) integracji. 10 Teoria i Inżynieria Systemów - Projekt Michał SPYCHAŁA Inicjowanie TQM wiąże się z ogromnymi obawami przed wprowadzeniem do firmy programu TQM. Obawy te w połączeniu z brakiem doświadczenia i niezdecydowaniem prowadzą do następujących błędów: • braku poparcia programu przez zarząd, który nie rozumie istoty TQM, • bezmyślnego naśladownictwa, nieekonomicznego przenoszenia metod i struktur oraz systemów (np. zarządzania) bez uwzględnienia lokalnej specyfiki, co może napotykać silny sprzeciw, rodzić nieporozumienia i straty, • fatalizmu i przyjmowania z góry tezy, że to się nie może udać (np. bo związki się nie zgodzą, a jeśli nawet się zgodzą, to i tak to się nie uda), a więc nie warto i nie należy nic czynić dla poprawy jakości, • marnowania funduszy na szkolenia poprzez dobór nieefektywnych metod i konsultantów, • braku konkretnych, krótkoterminowych celów, których osiągnięcie potwierdzałoby efektywność TQM i zachęcało do kontynuacji programu, • zbyt wiele niepewności, brak informacji o kolejnych blokadach działań i o przyszłości, • podejmowania decyzji bez przygotowania i właściwego zaplecza (chęci większe niż możliwości). Na drugim etapie firmy napotykają ogromne trudności. Zauważają bowiem, że dotychczasowe procesy zarządzania, struktura organizacyjna firmy, system oceny i wynagradzania pracowników nie pasują do wymogów TQM. Usiłując dopasować swoje procesy wewnątrz organizacyjne do standardów TQM, wiele firm popełnia podstawowe błędy, których efektem jest nieskuteczny program zarządzania jakością. Typowe przykłady to: • Rozbieżne strategie formułowane przez zarząd i kadrę inaczej traktujące pracę i jakość. Typowe jest kontrolowanie jakości poprzez tworzenie osobnych zespołów i kontrolerów jakości. • Niewłaściwe miary wyników pracy - Rezultaty oceny jakości pracy wykorzystywane są do karania nie zaś jako źródło uczenia się na błędach. • Zbyt wiele procesów zmienia się równocześnie. Rutynowe działania są przerywane i trudno jest zachować ciągłość pracy. • Niewłaściwe metody oceny i nagradzania pracowników polegające głównie na usatysfakcjonowaniu menedżera, nie zaś klienta, promujące niezdrową konkurencję pomiędzy pracownikami zamiast wspierać ich kooperacje, oraz wynagradzające indywidualnie nie zaś zespołowo 11 Teoria i Inżynieria Systemów - Projekt Michał SPYCHAŁA Ostatni etap cechuje pełne zintegrowanie wymogów i działań. Każdy z pracowników musi czuć się członkiem zespołu praktykującego TQM na każdym etapie działalności. Wymaga to zmiany struktur organizacyjnych, decentralizacji decyzji, elastycznej struktury zarządzania oraz ufania pracownikom. Typowymi błędami na tym etapie są: • kontrola decyzji przez menadżerów zamiast delegowanie tych uprawnień do pracowników, • wadliwa struktura firmy (centralizacja, hierarchie, biurokracja) utrudniająca komunikowanie się, eksperymentowanie z nowymi pomysłami, podejmowanie ryzyka, podejmowanie innowacyjnych rozwiązań, • koncentrowanie się przez kierownictwo nie na rolach przywódczych, a jedynie na kontrolnych, • przestarzałe procesy planowania rachunkowością i finansami, • brak innowacji, kreatywnego myślenia i procesów im sprzyjających. i zarządzania produkcją, marketingiem, Zaangażowanie wszystkich pracowników jest jednym z zasadniczych i jednym z trudniejszych elementów przy wprowadzaniu TQM. Komplikacje związane są z koniecznością delegowania większej liczby uprawnień na pracowników i przejmowaniem częściowej odpowiedzialności za sukces przedsiębiorstwa przez podwładnych. Pozytywne i negatywne aspekty związane z wprowadzaniem Total Quality Management prezentuje tabela 1. Nowa filozofia zarządzania poprawia znacznie kondycje przedsiębiorstwa, zwiększa wydajność i zainteresowanie firmą, jednak TQM może również przynieść znaczne szkody w firmie. Nieodpowiedni zarząd, słabo wykwalifikowani pracownicy, brak funduszy na szkolenia oraz obawa przed nowym programem powodują, że filozofia TQM wpływa na wyniki firmy odwrotnie niż założono. Pozytywy Negatywy Wzrost zaufania klientów Problemy z pozyskaniem gwarantowanego odbiorcy Brak środków na zakup właściwych urządzeń i sprzętu kontrolno-pomiarowego Brak wykwalifikowanego personelu Wzrost sprzedaży i udziału na rynku Poprawa zarządzania przedsiębiorstwem Jednoznaczny system oceny pracowników Ściślejsze związki pracowników z przedsiębiorstwem Trudności w przełamaniu starych nawyków i zwyczajów Opór przeciwko wprowadzaniu nowego systemu zarządzania Tabela 1. Pozytywy i negatywy związane z wprowadzeniem TQM (Źródło: [12]) 12 Teoria i Inżynieria Systemów - Projekt Michał SPYCHAŁA Od czego zacząć efektywne wdrażanie Total Quality Management? Zasady TQM jako teorii muszą być wystarczająco ogólne, by dały się wprowadzić w każdej firmie, niezależnie od jej struktury i rodzaju produkcji czy usług. Etapem pośrednim do totalnego zarządzania jakością, a jednocześnie jednym z narzędzi jest system ISO 9000. Firma, która chce działać w systemie TQM, musi na wejściu dokładnie określić poziom jakości swojego produktu i procesów produkcji (uzyskanie głębokiej samoświadomości oraz określenie obszaru, jaki musi podlegać zmianom). Dopiero w drugim etapie następuje formalizacja systemu jakości, np. przez wprowadzenie norm serii ISO 9000. Dzięki szkoleniom, jakie mają miejsce podczas wdrażania nowego systemu powstają nowe warunki psychologiczne, rodzi się większa skłonność do dalszych zmian. Przejście do kolejnego etapu - pełnego TQM - stanowi odległy cel szczególnie dla firm małych i średnich, niezbyt dobrze zorganizowanych. Na tym etapie kładzie się nacisk na pogłębianie zdolności do przekształceń optymalizacyjnych. W Instytucie Zarządzania Jakością Uniwersytetu St. Gallen w Szwajcarii sporządzono nawet sformalizowaną procedurę przechodzenia od ISO 9000 do pełnego TQM. Jest to tzw. lista kontrolna, zawierająca pytania niezbędne przy ocenie firm kandydujących do Europejskiej Nagrody Jakości. * Dążenie do ciągłego obniżania kosztów jakości ! Koszty jakości - znalezienie obszarów, gdzie poprawa jakości da największe korzyści Wdrożenie systemu TQM wymaga określenia wielkości strat - kosztów niskiej jakości pracy. Struktura kosztów jakości (Cost of Quality COQ) jest ważnym wskaźnikiem sukcesu TQM. Phil Crosby sugeruje, że znacznie efektywniejsze jest zapobieganie usterkom niż ich wykrywanie i poprawa. W tym celu w przedsiębiorstwie określa się w poszczególnych kategoriach strat charakter kosztów oraz typ oszczędności, który wskazuje sposoby minimalizacji konkretnych kosztów niskiej jakości pracy. Zastosowanie kategorii strat z tytułu niskiej jakości pracy przedstawia tabela 2 . Kategoria strat Produkcja w toku Odrzucenia Narzędzia Wydatki Charakter straty Zinwentaryzować elementy, które nie są w obecnej chwili potrzebne Produkcja wybrakowanych produktów Posiadanie nieprecyzyjnych i nieczynnych, czekających zbyt długo na naprawę Typ oszczędności Poprawa zapasów Mniejsza ilość odrzutów Zwiększenie zdolności produkcyjnej współczynnika wykorzystania Zbyt duże inwestycje w stosunku do Ograniczenie wydatków 13 Teoria i Inżynieria Systemów - Projekt Michał SPYCHAŁA wytwarzanego produktu Praca Nadmiar personelu skutkiem złego Racjonalne administracyjna systemu pracy administracji przydzielanie zadań pracy Projektowanie Produkcja dóbr z większą ilością Redukcja kosztów funkcji niż potrzeba Uzdolnienia Zatrudnianie ludzi do prac, które Pracooszczędność lub mogłyby być zmechanizowane lub maksymalizacja pracy przydzielenie zbyt małej ilości pracowników wykwalifikowanych Ruch Nieosiąganie przewidzianych norm Poprawa w osiąganiu pracy norm pracy Wprowadzenie Zbyt wolny start w ustabilizowaniu Szybsze, pełne nowego produktu produkcji nowego produktu wykorzystanie linii produkcyjnej Tabela 2. Straty Niskiej Jakości Pracy [13]. * Etapy inicjowania TQM. W literaturze przedmiotu wyróżnia na tym etapie się pięć poziomów wdrażania TQM. Należą do nich: 1. Zaangażowanie kierownictwa od najniższego szczebla 2. Wzbudzenie świadomości - zrozumienie systemu jakości przez wszystkich 3. Szkolenia kadry kierowniczej 4. Ustalanie celów przez każdego pracownika - dla siebie i swojej grupy 5. Dni poświęcone jakości Powodzenie programu zależy przede wszystkim od przekonania kierownictwa o jego skuteczności. Kierownik nie może być osobą, która instrumentalnie traktuje pracowników, ogranicza ich odpowiedzialność i postrzega ich jako siłę roboczą a nie źródło pomysłów. Musi stać się koordynatorem działań oraz przywódcą zespołu, w którym wspólnie z pracownikami rozwiązuje problemy. Zarząd powinien jednocześnie pokazać, że wdrożenie TQM jest ważnym czynnikiem do osiągnięcia sukcesu. Oznacza to konstruktywne działania, potwierdzające wiarę zarządu w TQM. W artykule profesor K. Cholewickiej-Gozdzik [2] przedstawiona jest lista działań, w których kierownictwo demonstruje poparcie i wiarę w TQM. Są to: 1. Szkolenie członków zarządu w metodach TQM. 2. Korzystanie z pomocy doświadczonego konsultanta jako doradcy, podczas gdy prezes pozostaje liderem TQM. 14 Teoria i Inżynieria Systemów - Projekt Michał SPYCHAŁA 3. Okresowy przegląd danych statystycznych, odzwierciedlających jakość produktów czy usług oraz satysfakcje klienta. 4. Wyznaczanie możliwych do osiągnięcia celów poprawy jakości. 5. Częste rozmowy zarządu z pracownikami na temat TQM. 6. Dawanie przykładu poprzez realizacje własnych projektów poprawy jakości. 7. Zapewnienie właściwych środków finansowych na wdrożenie TQM. 8. Stosowanie możliwie wszechstronnych metod oceny efektywności TQM – finansowych, operacyjnych, oceny satysfakcji pracowników i klientów. Opierając się na powyższych zasadach kierownictwo bierze czynny udział w życiu firmy, angażuje pracowników, którzy otrzymując jasno określone zadania, pomagają doskonalić procesy czego konsekwencją jest zwiększona efektywność i zysk firmy. * Etap dopasowywania procesów - koncentracja na wynikach Etap ten uwzględnia: 1. Sposoby mierzenia jakości w ramach prowadzenia każdej działalności - jeżeli coś się nie daje zmierzyć to nie jest to jakość 2. Działania dostosowawcze 3. Dążenie do zerowego poziomu awarii i usterek - określenie programu poprawy procesów tak aby nie unikać problemów 4. Ustalanie przyczyn kłopotów - poszukiwanie sposobów poprawy 5. System motywacyjny - dostrzeganie wysiłków pracowników Większość organizacji wdrażających TQM koncentruje się nie na wymiernych wynikach, lecz na czynnościach. Mierzy się na przykład liczbę zespołów objętych programem, koszty, liczbę zaangażowanych pracowników, liczbę godzin poświeconych treningowi miesięcznie, czy nagrody przyznawane za wdrożenie programu. Są to parametry łatwo mierzalne, ale niewłaściwe. Według profesor K. Cholewickiej-Gozdzik [2] skuteczne wdrożenie TQM to koncentrowanie się na wynikach i ocena: • ilości sugestii poprawy jakości, z którymi występują pracownicy • wyników badań odzwierciedlających stosunek załogi do TQM • wskaźników wzrostu produkcji i wydajności • ilości usterek • stopnia zadowolenia klientów 15 Teoria i Inżynieria Systemów - Projekt • Michał SPYCHAŁA efektów finansowych. Firmy wprowadzające TQM powinny dokonywać badań wewnętrznych (badanie satysfakcji pracowników) jak i zewnętrznych (zadowolenie klientów i kooperantów). Mogą one odbywać się za pomocą ankiet przeprowadzanych co pół roku wśród pracowników. Natomiast dla klientów zewnętrznych mogą to być ankiety telefoniczne, które powinny ujawniać ilość zgłoszonych przez klientów reklamacji, ocenę propozycji klientów oraz procentowy udział firmy w rynku. Kolejnym elementem decydującym o efektywnym wdrażaniu TQM jest system oceny pracowników. Bardzo skuteczną metodą jest ocena pracownika przez jego podwładnych lub równych mu rangą członków zespołu. Wyniki takiej oceny należy traktować jako poufne. Efektywne wdrażanie TQM nie może odbyć się bez systemu wynagradzania zgodnego z filozofią programu. Istotnym jest charakter systemu motywujący i wynagradzający proporcjonalnie do osiągnięć. Jedną z form wynagradzania najczęściej stosowana podczas wdrażania TQM jest forma tzw. pay-at-risk, na którą składa się bardzo niska pensja zasadnicza oraz premia, odzwierciedlająca osiągnięcia pracownika, jego zespołu oraz firmy. *Etap zintegrowania organizacyjnej firmy. procesów podejmowania decyzji i struktury W tym etapie ważnymi elementami są: 1. Tworzenie grup poprawy jakości. 2. Ciągłość i cykliczność powtórzeń „Rób to wciąż od nowa”. Kolejnym czynnikiem decydującym o sukcesie firmy podczas wdrażania TQM jest tworzenie zespołów pracowniczych i udzielanie uprawnień do podejmowania decyzji zarówno indywidualnym pracownikom, jak i zespołom. Pracownicy dążą do wzrostu osobistej wiedzy, umiejętności i samodzielności, chcą mieć znaczniejszy wkład w osiąganie celów. Wdrażanie TQM jest efektywne, gdy wykorzystujemy zespoły samokierujące się (selfdirected teams) i wyposażone w uprawnienia do samodzielnego podejmowania decyzji. Decyzje podejmowane przez zespoły samokierujące są trafniejsze niż te, które podejmują indywidualnie lepiej wykształceni menedżerowie, ponieważ każdy członek zespołu wnosi osobiste doświadczenia i wiedzę. Lepsze wyniki są możliwe, gdy szeroko dostępna jest informacja. Zespoły samokierujące się podnoszą jakość produktów i usług oraz podejmowanych decyzji, zwiększają inicjatywę i zaangażowanie pracowników oraz owocują nowymi pomysłami. Efektywny TQM wymaga również nowoczesnej struktury organizacyjnej. W filozofii TQM informacje przebiegają szybko i sprawnie, pracownicy nie są odizolowani od 16 Teoria i Inżynieria Systemów - Projekt Michał SPYCHAŁA kierownictwa, następuje wymiana opinii miedzy "górą i dołem". W TQM zarządzanie jakością jest niemal równoznaczne z całym zarządzaniem firmą, ale tak prowadzonym, że cała firma zachowuje się jak "czynnik decyzyjny", którym dawniej był tylko zarząd, dyrektor, właściciel. 2. Czynnik ludzki w procesie wdrażania TQM Ludzie tworzą jakość. Według TQM najistotniejszym czynnikiem rozwoju i bieżącej działalności każdego przedsiębiorstwa są jego pracownicy. To oni decydują o poziomie jakości w przedsiębiorstwie a także o kulturze organizacyjnej. Jeżeli pracownicy przekonają się, że możliwe są zmiany i że to oni, a nie zarząd, są podstawowym czynnikiem rozwoju, podejmą działania ku dalszemu doskonaleniu. Pojęcie zarządzanie zasobami ludzkimi wywodzi się ze Stanów Zjednoczonych i określa koncepcję sprawowania funkcji personalnej. Eugene McKenna i Nic Beech [7] wyjaśniają pojęcie zarządzania ludźmi następująco: "Zarządzanie personelem pomaga w kierowaniu pracownikami danej firmy. Dotyczy skonstruowania, utrzymania i rozwoju systemów, które stanowią ramy zatrudnienia. Procedury te funkcjonują w czasie gdy pracownik jest związany z firmą, począwszy od działań wstępnych (rekrutacji i selekcji), poprzez kierowanie relacjami w trakcie trwania zatrudnienia (wynagrodzenie, ocena pracy, rozwój osobisty, stosunki między pracodawcami a pracownikami, skargi i dyscyplina), a skończywszy na wygaśnięciu stosunku pracy (emerytura, rezygnacja, zwolnienie, usunięcie z pracy)." Według Aleksego Pocztowskiego [8] do najważniejszych zadań w zarządzaniu zasobami ludzkimi należą: 1. Rosnąca orientacja na klienta - rozumiana jako ściślejsze powiązanie podejmowanych działań z sytuacją na wewnątrz i zewnątrz rynku pracy, identyfikowanie klientów usług personalnych oraz profesjonalne zaspakajanie jego potrzeb będące kryterium oceny efektywności w dziedzinie zarządzania zasobami ludzkimi. 2. Wnoszenie wkładu w sukces organizacji przez podnoszenie wydajności i jakości pracy. Efektywność pracy jest tożsama ze skutecznością osiąganych celów. Poszczególne działania tj: planowanie zatrudnienia, pozyskanie pracowników, ocenianie, wynagradzanie, szkolenia powinny być prowadzone i oceniane z punktu widzenia kryterium efektywności pracy. Warunkiem podnoszenia efektywności pracy jest posiadanie kompetentnych pracowników na wszystkich stanowiskach pracy. Kompetencje mogą stanowić punkt wyjścia w doborze pracowników na stanowiska pracy, kształtowaniu systemów oceniania, wynagradzania i rozwoju. 3. Zmiany techniczne i organizacyjne wyrażają się w rożnych formach restrukturyzacji, reengineeringu procesów biznesowych, demontażu struktur hierarchicznych, 17 Teoria i Inżynieria Systemów - Projekt Michał SPYCHAŁA wprowadzaniu nowych form pracy. Wszystkie te procesy wywierają wpływ na stan i strukturę zatrudnienia oraz sposób kierowani ludźmi w organizacji. Wszystkie powyższe zadania są również zadaniami nowej koncepcji zarządzania: Total Quality Management. 2.1. Przywództwo i jego rola w procesie wdrażania TQM. Przywództwo to zachowania całej kadry kierowniczej organizacji mające na celu nakierowanie organizacji na jakość. W filozofii TQM przywództwo obejmuje: • widoczne zaangażowanie kierownictwa w proces wdrażania i rozwój TQM • budowanie kultury TQM • okresowe oceny efektów jednostek i zespołów • ustawiczne i powszechne szkolenie podwładnych • umiejętność pracy w grupie – tworzenie klimatu sprzyjającego włączeniu się wszystkich w działania na rzecz jakości • wyznaczanie zadań jakościowych – precyzyjne formułowanie celów działania • aktywne promowanie TQM poza organizacją • zaangażowanie w kontakty z klientami i dostawcami Przywódca powinien promować tych pracowników, którzy mają osiągnięcia w kształtowaniu jakości. Wspieranie, uznanie i docenianie wysiłków poszczególnych osób i grup pracowniczych odnoszących sukcesy w TQM pomaga kierownictwu w motywowaniu pracowników. Z jednej strony wysiłki jednych osób muszą być doceniane i zauważane, (człowiek realizuje własne potrzeby pracuje dla tego uznania). Z drugiej wynagradzając kogoś, należy stworzyć warunki do tego, by ten fakt został zauważony przez innych, stanowiąc bodziec do rozpoczęcia lub kontynuowania pracy . Należy doceniać zaangażowanie pracowników na różnych poziomach działania gdyż wytworzenie w pracownikach poczucia dumy z dobrze wykonanej roboty automatycznie zachęca ich do współdziałania w doskonaleniu systemu. Kierownictwo powinno wypracować jak najlepszy sposób oceniania wiedzy zespołów pracowniczych i wdrażania przez nich TQM. W wielu przedsiębiorstwach, które wprowadzają TQM wykorzystuje się okresowe oceny poziomu wiedzy. Formy oceny są następujące [6]: - klasyczne: testy, wypracowania egzaminy - nieformalne: olimpiada wiedzy, konkursy, festyny (bezstresowe) Wiedza uzyskana za pomocą powyższych sposobów pozwoli kierownictwu na poznanie umiejętności swoich podwładnych oraz ułatwi delegowanie zadań. 18 Teoria i Inżynieria Systemów - Projekt Michał SPYCHAŁA W tym miejscu konieczna okazuje się ocena wiedzy i umiejętności kierownictwa, które nie zawsze wie jak usprawnić przedsiębiorstwo. 2.1.1. Style kierowania jako determinanta rezultatów pracy w przedsiębiorstwie. Przywództwo jest najistotniejszym elementem TQM, ale i najtrudniejszym. Kierownictwo ma największy wpływ na pracowników, to oni wyznaczają zadania, realizują projekty, wpływają na kulturę firmy, bardzo często są również przyczyną strat w przedsiębiorstwie. Helga Drummond [4] prezentuje szereg niedociągnięć kierownictwa, które wpływają na wyniki pracy pracowników : • nieprecyzyjne określenie co stanowi akceptowaną jakość wykonania; • nacisk na wykonanie norm ilościowych; • brak znajomości produktu u majstrów i kontrolerów; • instrukcje typu ‘przepuść to’, tzn. zrób wadliwy wyrób; • tanie narzędzia i złej jakości maszyny; • opóźnienia, braki niektórych elementów i wadliwe dostawy; • zły nadzór, nieznajomość zadania powodują wypadki a stąd koszty; • złe rys. techniczne, zmiany instrukcji wykonania i ponaglanie pracowników; • niedostateczna pomoc ze strony inżynierów i techników; • nieuczciwe i niesensowne systemy oceny; • niedostateczna znajomość zadania które ma być wykonane. Bezpośredni przełożeni bardzo silnie wpływają na motywacje i efektywność przez własny przykład, szkolenia i rozliczania z przydzielonych zadań. Stąd w przedsiębiorstwach produkcyjnych bardzo ważny jest staranny dobór pracowników na stanowiska brygadzistów i mistrzów zmianowych. Tym pracownikom poświęcić należy szczególną uwagę w szkoleniach oraz kształtowaniu właściwych postaw. Ich autorytet, zdolności w zakresie zarządzania mają decydujący wpływ na powodzenie we wdrażaniu filozofii TQM na poziomie stanowisk bezpośrednio produkcyjnych, a zatem dotyczą najliczniejszej grupy pracowników. Najtrafniejszym podsumowaniem rozdziału będą zasady "dobrego przywódcy": 1. Twoi podwładni będą wzorować się na tobie, jeśli twoje postępowanie jest dobre, ich postępowanie będzie również dobre. 19 Teoria i Inżynieria Systemów - Projekt Michał SPYCHAŁA 2. Wyznacz cele swoim pracownikom - ukierunkuj ich, dobrzy pracownicy nie lubią pracować bez konkretnego celu. Chcą wiedzieć, nie tylko co robią, ale i dlaczego to robią. 3. Informuj swoich pracowników o osiągnięciach firmy, o planach, o zamiarach. Pozwól na to, aby twoi najbliżsi pracownicy poznali twoje plany w ich najwcześniejszych stadiach. Informuj również o tych zamiarach, które ich bezpośrednio nie będą dotyczyły, ale co do których mogą mieć obawy. 4. Zasięgaj rady swoich pracowników. Niech wiedzą, że mają coś do powiedzenia w podejmowanych przez ciebie decyzjach. Spraw by czuli, że twój problem jest także ich problemem. 5. Niech twoi pracownicy wiedzą, ze ich wspierasz. 6. Nie wydawaj rozkazów - sugeruj, kieruj i proś. 7. Podkreślaj umiejętności, nie zasady. Oceniaj rezultaty nie metody. Pozwól pracownikom doskonalić swoje własne metody pracy. 8. Udziel kredytu zaufania, kiedy się ten kredyt należy. Uznanie dobrze wykonanej pracy jest najbardziej doceniane ze wszystkich premii. 9. Nagradzaj publicznie. 10. Krytykuj w "cztery oczy". 11. Stosuj krytykę konstruktywną. Skoncentruj się na poprawianiu a nie na obwinianiu kogoś. Pozwól zachować pracownikowi godność osobistą. Zasugeruj pewne kroki, by uchronić przed powtarzaniem błędu. 12. Spraw by wiedziano, że oczekujesz nowych pomysłów. Każdy z nich jest godny wysłuchania i rozważenia potrzeby jego wdrożenia. 2.2. Wykorzystanie efektu synergii zespołów pracowniczych i kółek jakości Praca zespołowa jest podstawową formą działania w programach poprawy jakości. W TQM od pracowników oczekuje się, w ramach ich obowiązków, dostarczania informacji i pomysłów oraz wypowiedzi krytycznych odnoszących się do wydanych zarządzeń. Niezbędna jest odpowiedzialność, która znajdzie odzwierciedlenie w ich wynagrodzeniu. Rola zarządu sprowadza się do stymulowania powstawania pomysłów oraz kształtowania przebiegu procesu [4]. Ważna jest więc jakość zasobów ludzkich, którą można określić jako stopień przygotowania kadr do realizacji celów jakościowych przedsiębiorstwa. W realizacji TQM pojawiają się nowe stosunki międzyludzkie oparte głównie na partnerstwie. Każdy zatrudniony w organizacji powinien uczyć się, rozwijać swoje 20 Teoria i Inżynieria Systemów - Projekt Michał SPYCHAŁA umiejętności, czuć się odpowiedzialnym za własną prace i za rozwój przedsiębiorstwa. Stosunek do pracy w koncepcji zarządzania jakością ulega zmianie w porównaniu z tradycyjnym zarządzaniem. Zmiany te prezentuje tabela 3. Zarządzanie tradycyjne Czekanie na rozkazy Wykonywanie czynności prawidłowo Reagowanie Zadowolenie Ilość Odpowiedzialność szefa Szukanie winnych Zarządzanie zgodne z koncepcją TQM Działanie Wykonywanie czynności prawidłowych Kreatywność Proces i zadowolenie Jakość i ilość Odpowiedzialność wszystkich Rozwiązywanie problemów Tabela 3. Zmiany postaw pracowników w zarządzaniu jakością (Źródło:[11]) Duża rozmaitość problemów w danym przedsiębiorstwie oznacza konieczność podejmowania takich decyzji, których rozwiązanie wykracza poza możliwości pojedynczego pracownika lub jednej komórki organizacyjnej. Na podstawie japońskich doświadczeń w końcu lat osiemdziesiątych zaczęto wprowadzać zespoły samodzielne (grupy autonomiczne) ponoszące odpowiedzialność, co określa się ogólnym mianem pracy zespołowej. Szczególny rodzaj zespołu pracowniczego stanowi koło jakości. Definiuje się je jako małą grupę pracowników, spotykającą się z własnej woli w regularnych i krótkich odstępach czasu, w celu dyskutowania nad problemami napotykanymi podczas pracy, pod aktem odkrycia sposobów ich rozwiązania.[5] Koło jakości spełnia szereg zadań. Do najważniejszych należą: • współudział jej członków w realizacji polityki jakości przedsiębiorstw • indywidualny rozwój każdego pracownika w zakresie wiedzy na temat zarządzania jakością • opanowanie narzędzi i metod zarządzania jakością • rozwój stosunków społecznych łączących członków koła Zespół łatwiej rozwiązuje problemy powstające na styku różnych obszarów funkcjonalnych lub dotyczące współpracy jednostek organizacyjnych. Do ich rozwiązania wykorzystany jest większy zasób wiedzy, umiejętności i doświadczenia. Zalecenia wypracowane zespołowo mają większą szansę na wdrożenie niż sugestie pojedynczych pracowników. Organizując zespoły poprawy jakości należy zwrócić szczególną uwagę na wybór lidera i członków oraz na przydział zadań w ramach zespołu. Lider zespołu wpływa na wyniki oraz na atmosferę w danym zespole. Dlatego niezbędne są szkolenia liderów, których celem 21 Teoria i Inżynieria Systemów - Projekt Michał SPYCHAŁA jest nauczenie kierownictwa metod inspirowania i przewodzenia zespołom. Takie umiejętności są niezbędne w kadrze kierowniczej przy wdrażaniu TQM i tworzeniu atmosfery entuzjazmu oraz zaufania do wdrażanego programu. Wspólnie realizowany projekt i zadania powodują, że członkowie zespołu osiągają większą satysfakcję i mocniej angażują się w realizację zadań wspólnie uzgodnionych. Członkowie zespołów poprawy jakości powinni być szkoleni w zakresie: • zasady pracy zespołowej i organizacji zespołów, • prowadzenie dyskusji i "burz mózgów", • metody zbierania i graficznej prezentacji danych, • analizy przyczynowo-skutkowa (diagramy Ishikawy), • analizy Pareto, • techniki opisu procesów (schematy przepływów i mapy procesów). Organizowanie kół jakości opiera się na dobrowolności uczestnictwa, dowolności wyboru tematów z zakresu własnej pracy oraz regularnych spotkaniach uczestników danego zespołu. Jeśli zaistnieje problem dotyczący np.: wydziału produkcji, zbiera się zespół składający z pracowników różnych działów: jakości, marketingu, personalnego, itp. Każdy z nich prezentuje różne sposoby usprawnienia danego procesu co w konsekwencji prowadzi do wyboru optymalnego rozwiązania. Poniższy schemat obrazuje przebieg procesu w zespole pracowniczym (rysunek 3). Rysunek 3. Przebieg procesu w zespole pracowniczym [9] Step 1: Identyfikacja problemów Krok 5: Ocena rezultatów krok 4: działanie z wykorzystaniem narzędzi TQM Zespół pracowniczy Krok 2: Zbieranie informacji i analiza danych krok 3: planowanie zmian, poszukiwanie rozwiązań 22 Teoria i Inżynieria Systemów - Projekt Michał SPYCHAŁA Proces zostaje zapoczątkowany rozpoznaniem problemu w danej firmie. Następnie członkowie zespołu zaczynają zbierać dane dotyczące danego zadania i analizują je. Kolejnym krokiem jest planowanie zmian w przedsiębiorstwie mających na celu usprawnienie procesu czy poprawę jakości danego produktu lub usługi. Wykorzystując narzędzia TQM zespół pracowniczy wprowadza w życie zaplanowanie działania a następnie wyciąga wnioski z przeprowadzonych usprawnień. Ważne jest aby wszyscy członkowie zespołu brali aktywny udział w planowaniu i usprawnianiu procesów w firmie. Koła jakości mają na celu pobudzanie motywacji i produktywności pracowników oraz wzrost wydajności i poziomu jakości pracy. Doświadczenia praktyczne dowodzą że proces jest tym skuteczniejszy im większy jest zakres odpowiedzialności ponoszonej przez grupę. 2.3. Rola kultury organizacyjnej w przedsiębiorstwie. Wdrożenie koncepcji TQM wymaga zmiany kultury organizacji, tak aby można było rozwinąć kreatywność pracowników. Schein [7] definiuje kulturę organizacyjną jako wzorzec podstawowych założeń, wymyślony, odkryty lub rozwinięty przez daną grupę w procesie uczenia się, jak radzić sobie e swoimi problemami zewnętrznej adaptacji i wewnętrznej integracji. Jeżeli wzorzec ten dobrze działa, zostaje uznany za obowiązujący i dlatego też nowi członkowie przyswajają go sobie jako właściwy sposób postrzegania, myślenia i odczuwania w odniesieniu do tych problemów. Kultura jest głęboko zakorzeniona w organizacji. Wg John'a Bank [1] kultura organizacji zostaje wyrażona przez: • określony sposób rozwiązywania problemów • normy pracy zespołowej • główne wartości i cele firmy • filozofię kształtującą politykę firmy w stosunku do własnych pracowników i klientów • reguły występujące w przedsiębiorstwie, mające na celu doskonalenie firmy • atmosferę panującą w firmie W tabeli 4 zostały przedstawione przykłady powyższych elementów. Elementy kultury organizacyjnej Przykłady 1. Typowe sposoby prowadzenia Zwracanie się do podwładnych po imieniu działalności Obowiązkowe noszenie garniturów przez mężczyzn (np.: w bankach) 23 Teoria i Inżynieria Systemów - Projekt 2. Standardy pracy w grupie Michał SPYCHAŁA „Podejmujemy nasze decyzje razem i razem przy nich stoimy” „Za uczciwą pracę uczciwa płaca” 3. Wartości uznawane za istotne „perfekcja to jest to co robimy” przez organizację „Zawsze uczciwy” (Semper Fidelis) 4. Filozofia organizacji „nigdy naumyślnie nie podkupujemy” (firma sprzedająca ubezpieczenia emerytalne) TQM 5. „Zasady gry” obowiązujące w Nie wychodzenie z pracy przed szefem organizacji Nie uczestniczenie w życiu organizacji postrzegane jest jako brak zaangażowania 6. Atmosfera Aura złożoności zadań, obsługiwanie wielu sprzętów technicznych Przywiązywanie wagi do detali w wyposażeniu biura Tabela 4. Elementy kultury organizacyjnej (Źródło: [13]) Budowanie kultury jakości polega na rozwijaniu przedsiębiorczych ludzi, którzy sami dadzą sobie radę z zarządzaniem. Obecność kultury TQM w firmie wyraża się świadomością każdego pracownika, jego miejsca i roli w organizacji, współpracą, uczciwością, świadomością przynależności do grupy oraz wspólnym zespołem wartości, w którym zasadniczą rolę odgrywa klient i sukces firmy. Wspólne normy, wartości i poglądy członków danego przedsiębiorstwa mogą podnieść lub obniżyć indywidualną efektywność. Pracownik, którego osobowość „nie zgadza się” z kulturą organizacyjną będzie mniej wydajny niż osoba, która ma zbliżone cele do firmy, w której pracuje. Przykładem może być człowiek twórczy, indywidualista, pracujący w konserwatywnym urzędzie; nie będzie on miał motywacji, jak pracownicy, którym odpowiada taka kultura pracy. Zmiana kultury przedsiębiorstwa jest bardzo trudna, gdyż zakład jest miejscem pracy gdzie spotykają się różne normy, symbole, systemy wartości. Każdy pracownik wnosi z sobą bagaż dotychczasowych doświadczeń. Tymczasem zakład pracy jest grupą celową o pewnym ładzie organizacyjnym i poziomie integracji. Mimo trudności zmiana kultury organizacyjnej jest niezbędnym elementem procesu TQM, decydującym o sukcesie firmy. 24 Teoria i Inżynieria Systemów - Projekt Michał SPYCHAŁA 2.4. Komunikacja Komunikacja to proces mający na celu informowanie kierownictwa i pracowników o różnych sprawach. Dobra organizacja i zasady systemu jakości nie gwarantują jeszcze dobrej jakości wyrobów lub usług. Potrzebna jest także nić porozumienia i duch współpracy wszystkich pracowników. Hans H. Steinbeck [10] uważa, że jednym z najważniejszych czynników przy wprowadzaniu i skutecznej realizacji TQM jest właściwa komunikacja kształtująca kulturę wewnątrzorganizacyjną. Powinna ona przebiegać równolegle do rzeczywistych zmian zachodzących w zakładzie. Proces komunikowania jest zdeterminowany przez następujące funkcje cząstkowe: • rejestrację i gromadzenie informacji, • hierarchizację, • przetwarzanie i przekazywanie informacji. Według Steinbecka najważniejsze etapy komunikacji przebiegającej przez wszystkie poziomy przedsiębiorstwa to: 1. Uzgodnienie wspólnego stanowiska w obrębie naczelnego kierownictwa poprzez: • osiągnięcie porozumienia co do wyznaczonych celów i wizji firmy • określenie obszarów, w których zmiany są niezbędne. • określenie ram czasowych • wyznaczenie osoby odpowiedzialnej za projekt TQM • określenie przebiegu kanałów komunikacji, docierających do każdego pracownika 2. Przedstawienie i objaśnienie kierownikom średniego szczebla zarządzania elementów omówionych w punkcie pierwszym w drodze: • zrozumienia sytuacji firmy, • uzgodnienia wskaźników i terminów • upewnienia się, czy wszyscy kierownicy identyfikują się z projektem. 3. Poinformowanie wszystkich pracowników przez: • dyrektora naczelnego na wspólnym zebraniu • kierownika danego obszaru funkcjonalnego 4. Plakaty – opracowanie plakatu przedstawiającego wizję. (ulotki instruktażowe, broszury) 25 Teoria i Inżynieria Systemów - Projekt Michał SPYCHAŁA E. McKenna i N. Beech [7] uważają, że dobra komunikacja pomaga organizacji w promowaniu zaangażowania pracowników w procesie podejmowania decyzji. Wzmacnia w ten sposób identyfikowanie się pracowników z organizacją i prowadzi do usprawnienia wykonywanej pracy. Każde przedsiębiorstwo posiada własne kanały komunikacji między kierownictwem a pracownikami. Aby wysyłać i otrzymywać całkowicie zrozumiałe przekazy należy kierować się następującymi zasadami [7]: • jasna koncepcja przekazu, który chcemy nadać • odpowiednia forma komunikatu • najbardziej odpowiedni środek przekazu (jeśli to możliwe należy zastosować więcej niż jedną formę ) • upewnienie się czy informacja dotarła do odbiorcy i czy została zrozumiana • uzyskanie od odbiorcy informacji zwrotnej. By skutecznie wdrożyć TQM niezbędne jest uzyskanie dobrej komunikacji "w górę" (podwładny-przełożony) "w dół" (przełożony-podwładny) i "poziomej" (między pracownikami na tym samym wydziale). Efektywne komunikowanie się jest warunkiem koniecznym do współpracy wszystkich członków organizacji oraz przewodzenia, motywowania pracowników i wymiany poglądów miedzy nimi. 2.5. Motywacja pracowników „Motywacja to umiejętność wydobycia z ludzi tego, co jest w nich najlepsze” Alan Mc Ginnis W dużych koncernach i organizacjach gospodarczych motywacji poświęca się wiele uwagi. W kulturze zachodnioeuropejskiej już dawno zauważono, że zadowolony pracownik pracuje lepiej, stąd powstaje wiele systemów kształtujących postawy pracowników często zaczerpniętych z innych kultur japońskiej czy amerykańskiej. W roku 1989 został przeprowadzony sondaż Gallupa przez American Society for Quality Control, który dotyczył najlepszych metod poprawy jakości [3]. Z tabeli 5 wynika, że motywacja stanowi jedną z najważniejszych metod poprawy jakości. Lp. 1 2 3 4 5 Obszar Motywacja Przywództwo Szkolenie Kontrola procesów Zespoły doskonalące % 86 85 84 59 55 26 Teoria i Inżynieria Systemów - Projekt 6 7 8 9 Technologie Kontrola dostawców Wsparcie administracyjne Inspekcja Michał SPYCHAŁA 44 41 34 29 Tabela 5. Metody poprawy jakości wg menedżerów korporacji amerykańskich (1989) Źródło: merykańskie Stowarzyszenie Kontroli Jakości na podstawie [3] Motywacja personelu polega na zindywidualizowanym podejściu menedżera do pracownika, wniknięciu w jego system potrzeb i oczekiwań, stworzeniu odpowiednich warunków pracy, dzięki czemu wykonywane przez niego zadania mogą stać się podstawą realizowania własnych celów. Kierownictwo powinno wynagradzać wszystkich pracowników, którzy pozytywnie wykonają zadanie nie tylko pochwałą słowną ale również zwiększeniem zakresu samodzielności, ograniczeniem dyscypliny formalnej, dodatkowymi wynagrodzeniami, nagrodami rzeczowymi czy awansem. Wyróżnienia takie zwiększają motywacje do działania, powodując także wzrost ilości dobrze wykonanych zadań oraz zwiększenie zadowolenia z pracy. Proces motywowania jest wiec doskonałym narzędziem do osiągnięcia większej sprawności, efektywności w działalności gospodarczej. Schemat przedstawiony poniżej (rysunek 4) przedstawia czynniki wpływające na motywacje pracowników. Właściwości indywidualne Motywacja Wysiłek pracy Nagrody zewnętrzne Wykonanie zadania Pomoc ze strony organizacji Sprawiedliwe porównanie Satysfakcja Nagrody wewnętrzne Rysunek 4. Model motywowania jednostki w pracy [9]. Z modelu wynika, że wykonanie zadania jest determinowane przez właściwości indywidualne takie jak zdolności i doświadczenie, pomoc ze strony organizacji, zasoby i technologie oraz wysiłek włożony w daną pracę. Motywacja jednostki skłania do wykonania danej pracy. Kluczem do motywacji są osobiste uzdolnienia oraz potrzeby i cele. Motywacja będzie zależała od uzyskanego wyniku. Jeśli wykonane zadanie przyniesie wynik pozytywny, wzrośnie satysfakcja pracownika, a co za tym idzie zwiększy się jego motywacja. W przeciwnym wypadku niezadowolony 27 Teoria i Inżynieria Systemów - Projekt Michał SPYCHAŁA pracownik zmniejszy swoją motywację. Niski poziom lub brak tego czynnika powoduje niedbałość, niesolidarność, nieterminowość i brak koncentracji, negatywnie odbijających się na kondycji całej firmy, na skutek czego obniża się poziom świadczonych usług, handlu czy produkcji. TQM postrzega motywację jako siłę potencjalnego wzrostu firmy. Rozwinie się ona pod warunkiem, że zarząd przedsiębiorstwa zadba o umiejętne kierowanie podwładnymi w kierunku wydajnej pracy i wyeliminuje destrukcyjne wpływy, jakie mogłyby zniszczyć ich motywacje do pracy. Czynniki motywujące # możliwość eksponowania osiągnięć # jasny zakres odpowiedzialności # jasna ścieżka kariery # ekspozycja na uznanie Czynniki zmniejszające motywacje # płace # warunki pracy # polityka przedsiębiorstwa # zastraszanie pracowników przez kierownictwo # znaczny wkład w działalność firmy # udział w procesie definiowania celów # nagradzanie współpracy Tabela 6. Czynniki motywujące i zmniejszające motywacje (Źródło: opracowanie własne) Istotne miejsce odgrywa polityka firmy, która w znacznym stopniu może wpłynąć na zmniejszenie frustracji i nadmiernych oczekiwań. Zauważono, iż czynniki wywołujące niezadowolenie pozytywnie akceptowane nie wpływają na zadowolenie lecz tylko redukują poziom niezadowolenia. 2.6. Szkolenia pracowników firmy. ! Wprowadź instytucjonalną zasadę ciągłych szkoleń i nauki. Do tej aktywności włącz bezwzględnie naczelne kierownictwo przedsiębiorstwa lub instytucji. ! Stosuj dokształcanie w zakresie najnowocześniejszych metodologii oraz idei. Ucz pracowników nowych umiejętności. Są one konieczne do wprowadzenia zmian i wykorzystania nowych technik, materiałów i procesów. To słowa Deminga, który jest uważany za eksperta w sprawach jakości. Twierdził on, że szkolenie i rozwój pracowników jest ważnym narzędziem przemian w organizacji niezbędnym do wdrożenia TQM. Zasoby ludzkie są cenne, dlatego firma, która chce zatrzymać pracowników i utrzymać ich zaangażowanie na odpowiednim poziomie musi dbać o ich rozwój. Poprzez szkolenie dostarcza się im niezbędnej wiedzy i umiejętności. Sprzyja to poszerzaniu horyzontów pracownika, rozwijaniu cech osobowości, takich jak innowacyjność i przedsiębiorczość, a także zaspokojeniu potrzeby samorealizacji pracownika. 28 Teoria i Inżynieria Systemów - Projekt Michał SPYCHAŁA Najwyższe kierownictwo szkoli przełożonych średnich szczebli zarządzania, a ci z kolei szkolą pracowników produkcyjnych. Wiedza zdobyta przez przedstawicieli najwyższych szczebli struktury jest przekazywana z powrotem (z dołu – do góry). Najwyższe kierownictwo jest szkolone z zakresu: • zmian zachodzących pod wpływem TQM, • funkcjonowania TQM, • nowych metod pracy, • rozwoju odpowiedzialności, • motywacji. Przełożeni średnich szczebli zarządzania są szkoleni w zakresie umiejętności interpersonalnych. Zaznajamia się ich z technikami poszukiwania problemów do rozwiązywania oraz sposobów odrzucania funkcji kontrolnej na korzyść funkcji doradczej. Pracownicy potrzebują szkolenia i kształcenia w zakresie: • rozwijania umiejętności rozwiązywania problemów, • umiejętności wypowiadania się, • umacniania wiary w siebie. W podstawy szkolenia włącza się problem zaangażowania pracownika w wykonanie zadania oraz sprawy przedsiębiorstwa. Pracownicy wprowadzający filozofię TQM muszą być zaznajomieni z technikami kreowania, motywowania i delegowania władzy oraz uprawnień. Pamiętać należy, ze nieefektywny trening wiąże się z większymi stratami niż jego brak. Dla uniknięcia niepowodzeń powinno zwrócić się uwagę na następujące aspekty: • dostosowanie treści programu do potrzeb firmy i jej specyfiki • inicjacja treningu od najwyższego szczebla, • przekonanie o powodzeniu TQM • przewaga ćwiczeń i zajęć praktycznych nad teorią • uwzględnienie specyficznych potrzeb szkoleniowych • oparcie na nowoczesnych teoriach • dobór wykwalifikowanych trenerów • implementacja poznanych rozwiązań do codziennych zadań. 29 Teoria i Inżynieria Systemów - Projekt Michał SPYCHAŁA 3. Wnioski. Wprowadzenie filozofii Total Quality Management wymusza ewolucję w zarządzaniu zasobami ludzkimi (patrz tabela 7). Nie jest możliwe efektywne wdrożenie TQM bez zmiany kultury organizacyjnej, zmiany roli kadry kierowniczej, szkoleń wszystkich pracowników czy zmiany ocen pracowniczych. Aspekt organizacji Kultura organizacji Komunikacja Cel pracy Szkolenia Pomiar i ocena pracy Nagrody Zdrowie i bezpieczeństwo Selekcja/promocja Kariera Podejście tradycyjne Indywidualizm, różnicowanie (dyferencjacja) przywódca autokratyczny, zysk, produktywność Podejście TQM Wysiłek zbiorowy, Praca interfunkcjonalna, trener/delegator uprawnień, zadowolenie klienta Góra-dół Góra-dół, horyzontalna, Wielokierunkowa Wydajność, produktywność, Jakość, orientacja na procedury standardowe, wąski klienta, innowacja, szeroki zasięg kontroli, szczegółowy zakres kontroli, opis pracy Autonomiczne zespoły, delegacja uprawnień Umiejętności związane z Rozległy zakres szkoleń, pracą interfunkcjonalne, Funkcjonalne, techniczne, diagnostyczne, produktywność rozwiązujące problemy, produktywność i jakość Cele indywidualne, przegląd Cele zespołowe, przegląd przez zwierzchnika pod kątem przez klienta, równego w efektu finansowego hierarchii, zwierzchnika pod kątem jakości usług Zasługi indywidualne, Nagrody zbiorowe, nagrody finansowe uznanie, finansowe i niefinansowe Naprawiać skutki problemów Zapobiegać problemom, programy bezpieczeństwa Przez zwierzchnika Przez równego w hierarchii Wąskie umiejętności Umiejętności fachowe, awans bazujący na rozwiązywanie osiągnięciach problemów, awans indywidualnych, liniowa bazujący na osiągnięciach ścieżka kariery grupowych, horyzontalna ścieżka kariery Tabela 7. Ewolucja poglądów na zarządzanie zasobami ludzkimi (Źródło:[1]). Podsumowując powyższy rozdział dotyczący czynnika ludzkiego w procesie wdrażania TQM przytoczę zasady W.E. Deminga (1900-93), który stworzył filozofię TQM: 30 Teoria i Inżynieria Systemów - Projekt Michał SPYCHAŁA 1. Stwarzaj warunki do ciągłego doskonalenia pracy, wyrobów i usług 2. Przyjmij nową filozofie postępowania: odrzuć dotychczasowe normy dotyczące problemów wadliwości, opóźnień, reklamacji, itp. 3. Nie polegaj na masowej kontroli jakości: stosuj metody statystyczne potwierdzające, że jakość wyrobów jest wbudowana w twój system produkcji. 4. Nie dokonuj zakupów kierując się wyłącznie ceną. Wybieraj dostawców (kooperantów) uwzględniając całkowitą obniżkę kosztów, a nie tylko kosztów początkowych. 5. Wspieraj nieustannie wszelkie działania poprawiające jakość i produktywność. W ten sposób zmniejszysz swoje koszty. 6. Wprowadź instytucjonalną zasadę ciągłych szkoleń i nauki. Do tej aktywności włącz bezwzględnie naczelne kierownictwo przedsiębiorstwa lub instytucji. 7. Stosuj właściwe formy nadzoru. Jego celem powinna być pomoc w osiąganiu lepszych wyników w pracy. 8. Wyrzuć strach. Wprowadź swobodę pytań i sugestii, tak by pracownik nie czuł żadnej obawy związanej z prezentowaniem swoich wątpliwości lub propozycji i pomysłów. 9. Usuń bariery między wydziałami firmy. Rozwijaj ich współdziałanie a także współpracę z dostawcami, kooperantami i klientami. 10. Nie stosuj pustych sloganów dla podwyższenia produktywności i jakości. Pokazuj pracownikom jak rozwiązywać problemy. 11. Z rozwagą używaj norm pracy opartych o liczby: mogą one mieć szkodliwy wpływ na jakość i poziom produkcji. Stosuj metody opisowe i nadzór wspomagający wykonanie pracy. 12. Usuń przeszkody i pozwól pracownikom oceniać własną pracę. Daj im prawo do odczuwania dumy z jej wykonania. 13. Stosuj dokształcanie w zakresie najnowocześniejszych metodologii oraz idei. Ucz pracowników nowych umiejętności. Są one konieczne do wprowadzenia zmian i wykorzystania nowych technik, materiałów i procesów. 14. Daj każdemu pracownikowi możliwość uczestnictwa w pracy zespołowej w celu organizowania i dokonywania zmian. 31 Teoria i Inżynieria Systemów - Projekt Michał SPYCHAŁA 4. Spis rysunków. 1. 2. 3. 4. Rysunek 1. Model TQM................................................................................... Rysunek 2. Cykl poprawy Plan-Do-Check-Action wg. Deminga.................... Rysunek 3. Przebieg procesu w zespole pracowniczym................................... Rysunek 4. Model motywowania jednostki w pracy........................................ 5 6 20 24 5. Spis tabel. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Tabela 1. Pozytywy i negatywy związane z wprowadzeniem TQM................ Tabela 2. Straty niskiej jakości pracy............................................................... Tabela 3. Zmiany postaw pracowników w zarządzaniu jakością..................... Tabela 4. Elementy kultury organizacyjnej...................................................... Tabela 5. Metody poprawy jakości wg menedżerów korporacji amerykańskich (1989)....................................................................... Tabela 6. Czynniki motywujące i zmniejszające motywacje........................... Tabela 7. Ewolucja poglądów na zarządzanie zasobami ludzkimi................... 10 11 18 21 23 25 27 32 Teoria i Inżynieria Systemów - Projekt Michał SPYCHAŁA LITERATURA: 1. Chabiera J., Doroszewicz S., Zbierzchowska A.: " Zarządzanie jakością. Poradnik menedżera", Warszawa 2000, 2. Cholewicka-Gozdzik K., Sankowski T.P. ”Światowa Literatura Biznesu w Syntezie” Synteza Nr I-8, Kanada, Canadian International Management Institute, 1998. 3. Dahlgaard J.J., Kristensen K., Kanji G.K. :"Podstawy zarządzania jakością", Warszawa PWN 2000. 4. Drummond H.: "W pogoni za jakością – Total Quality Managament”, Warszawa, Dom Wydawniczy ABC 1998. 5. Hamrol A.: „Zapewnienie jakości w procesach wytwarzania”, Poznań, Wydawnictwo Politechniki Poznańskiej 1995. 6. Komitet nauk o pracy i praktyce społecznej: "Humanizacja pracy" XXXII 1(187), Warszawa PAN 1999. 7. McKenna E., Beech N.: "Zarządzanie zasobami ludzkimi", Warszawa, Wydawnictwo Felberg SJA 1999. 8. Pocztowski A.: "Zarządzanie zasobami ludzkimi w teorii i praktyce ", Kraków Kluczbork, Wydawnictwo Antykwa 1998. 9. Schuler R.S., Jackson S.E.: "Human Resource Management: Positioning for 21st Century" sixth edition, New Jork, West Publishing Company 1996. 10. Steinbeck H.H.: „Total Quality Management - Kompleksowe Zarządzanie Jakością doświadczenia praktyczne z IBM Niemcy”, Warszawa, Agencja wydawnicza Placet 1998. 11. Szczepańska K. "Aspekt ludzki w zarządzaniu jakością" nr 4, Problemy jakości 1997. 12. Zeszyty naukowe Politechniki Poznańskiej: "Organizacja i Zarządzanie. Nr 22 "Od ISO do TQM." Poznań, Wydawnictwo Politechniki Poznańskiej 1998. 13. http://www.crp.look.pl/PRIVATE/tqm.htm 14. http://www.petrus.waw.pl/jakość/tqm_i_r_tqm_i_bpr.shtm 33
