KONKUROWANIE LOGISTYKĄ I JAKOŚCIĄ

dr inż. Rajmund K. Szulc
Wykład Nr 5 dla studentów roku III, semestr V,
6 listopad 2004 r.
KONKUROWANIE LOGISTYKĄ I JAKOŚCIĄ1
(część I)
Zestawienie logistyki z zarządzaniem jakością nie ma charakteru
przypadkowego, gdy chodzi o sposoby konkurowania przedsiębiorstwa na
rynku. U podstawy takiej konfiguracji leżą bowiem z jednej strony wyzwania
nabywców oraz trendy w gospodarce światowej, a drugiej potencjał
efektywnościowy i racjonalizacyjny obu nowoczesnych nurtów zarządzania
oraz możliwe efekty synergiczne wynikające z ich połączenia. Nasilająca się
konkurencja
oraz
dramatyczne
usiłowania
zdobycia
przewagi
konkurencyjnej sprawiają, że stosowanie konwencjonalnych sposobów i
strategii często okazuje się niewystarczające. Również wykorzystanie
poszczególnych koncepcji usprawniania zarządzania przedsiębiorstwem nie
zawsze zapewnia oczekiwane korzyści. Dlatego niejednokrotnie należy
sięgać do nadzwyczajnych sposobów polegających na „miksowaniu”
elementów różnych koncepcji. Znane jest już powszechnie zagadnienie
marketingu – mix, mówi się o koncepcji zarządzania marketingowo –
logistycznego i o logistics - mix2, łączy się logistykę z lean management oraz
reengeneringiem, ale wydaje się, że najlepsze efekty można osiągnąć przez
integrację zarządzania logistycznego z koncepcją zapewnienia jakości.
LOGISTYKA I JAKOŚĆ ODPOWIEDZIĄ NA WYZWANIA RYNKU
Przełom XX i XXI wieku to okres dużych zmian gospodarczych i
społecznych. Na globalizujących się rynkach rośnie nieustannie poziom
konkurencji między przedsiębiorstwami. Niestabilność i dynamika rynków
zmusza przedsiębiorstwa do nieustannego skracania czasów reakcji na
zmiany otoczenia, a także do większej elastyczności działań. Coraz
większa złożoność systemów, rosnące tempo innowacji oraz indywidualizacja
produkcji nieustannie komplikuje działalność firm.
Z drugiej strony, obserwując popyt, należy liczyć się z jeszcze większym
nasileniem tych trudności. Wymagania klientów stają się bowiem coraz
bardziej zróżnicowane, ciągle rośnie świadomość znaczenia jakości, a spirala
oczekiwań nabywców nieuchronnie się rozkręca. Wyraźna tendencja do
podnoszenia wymagań jakościowych zaznacza się szczególnie w stosunku do
obsługi dostawczej oraz w popycie na zintegrowane świadczenia logistyczne.
Wykład opracowano na podstawie Logistyka w tworzeniu przewagi konkurencyjnej firmy, Redaktor naukowy
Marek Ciesielski; Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 2001. Rozważania opracował
Jan Długosz.
2
D.M. Lambert, J.R. Stock, Strategic Logistics Management, wyd. 3, Irwin, Homewood, Illinois 1993, s. 27.
1
1
Wszystko to sprawia, że przedsiębiorstwa stają przed nowymi
zadaniami oraz wielkimi, wieloaspektowymi wyzwaniami. Te z nich, które
wchodząc w XXI wiek, myślą o odniesieniu sukcesu, zmuszone są do nowego
spojrzenia na wszystkie procesy zachodzące w firmie. Szczególnie chodzi tu o
konieczność orientowania się na czas, jakość, elastyczność oraz.
kształtowanie coraz liczniejszych współzależności.
Biorąc pod uwagę wyzwania płynące z wymienionych megatrendów,
można postawić tezę, że do rozwiązania tych zadań dobrze nadaje się
szeroko rozumiana logistyka, przyjmująca za główny cel, oprócz obniżki
kosztów, właśnie skracanie czasu, poprawę elastyczności, podniesienie
poziomu obsługi dostaw oraz najkorzystniejsze ukształtowanie
współzależności gospodarczych. Dzisiaj bowiem sama produkcja, technika
czy technologia wytwarzania nie decydują już o powodzeniu w biznesie. O
sukcesie przesądza głównie jakość zarządzania wszystkimi działaniami
w firmie, zarządzanie, które bierze pod uwagę organizację jako całość,
jako kompleks powiązanych ze sobą procesów, a więc zarządzanie
logistyczne.
Drugim najpoważniejszym wyzwaniem dla przedsiębiorstw są
oczekiwania klientów co do jakości produktów. Przyjmuje się dość
powszechnie za E. Demingiem, że wiek XX był wiekiem produktywności,
podczas gdy wiek XXI ma być wiekiem jakości. Ewolucja systemu
gospodarczego świata oparta jest przede wszystkim na jakości produktów i
usług. Wynika to z faktu, że zarówno człowiek, jak i organizacja woli
nabywać rzeczy lepsze od gorszych. Można więc powiedzieć, że problematyka
jakości przenika postępowanie człowieka tak po stronie konsumpcji, jak i
produkcji. Człowiek przełomu drugiego i trzeciego tysiąclecia domaga się
coraz wyższej jakości życia, dąży do pełniejszego zaspokojenia swoich potrzeb
oraz osiągania coraz większej satysfakcji z konsumpcji dóbr i usług. Istnieje
więc bezpośredni związek pomiędzy poziomem satysfakcji odczuwanej przez
klienta a stopniem jakości danego dobra lub usługi. Dlatego jakość
produktu oraz jakość obsługi klienta stanowią obecnie jedno z głównych
wyzwań dla przedsiębiorstwa. Tylko bowiem tą drogą, poprzez wyjście
naprzeciw oczekiwaniom nabywców, przedsiębiorstwo może liczyć na
osiągnięcie przewagi konkurencyjnej.
Poszukiwanie sposobów poprawy jakości produktów oraz usprawniania
zarządzania przedsiębiorstwem odnosi się szczególnie do firm polskich,
których znacz na część odbiega jeszcze in minus od standardów światowych.
Biorąc pod uwagę globalizację rynków oraz pogłębiający się podział pracy,
należy obawiać się, że firmy bez logistyki i należnej troski o jakość
staną się także firmami bez przyszłości. Wynika to z tego, że z jednej
strony odznaczać się będą gorszymi wynikami, aż drugiej, że mogą się
znaleźć poza oplatającą rynek siecią układów metalogistycznych. Bez
wprzęgnięcia do systemu zarządzania firmą logistyki wspartej troską o
jakość coraz trudniej będzie znaleźć nabywcę nie tylko na rynkach innych
krajów, ale także na krajowym nasyconym już rynku.
2
Logistyka i zarządzanie jakością nie są gwarancją osiągnięcia
natychmiastowej przewagi konkurencyjnej firmy ani też nie są
jedynymi koncepcjami usprawniania zarządzania. Jednak takie ich
cechy, jak: uniwersalność, elastyczność, otwartość i ponadczasowość, a
w szczególności orientacja na potrzeby klienta stawiają te koncepcje na
czołowej pozycji, gdy chodzi o podejmowanie wyzwań stawianych przez
rynek.
LOGISTYCZNE CZYNNIKI KONKURENCYJNOŚCI
Problematyka konkurowania firmy za pomocą logistyki oraz jakości jest
bardzo skomplikowana. Wynika to nie tylko z różnego sposobu pojmowania i
stosowania logistyki oraz jakości w przedsiębiorstwie, ale także z możliwych
kombinacji wykorzystania potencjału obydwu nurtów zarządzania, w celu
osiągnięcia przewagi konkurencyjnej. Mamy tu więc do czynienia z szerokim
spectrum możliwości, przy czym dodatkowa trudność polega jeszcze na
wyspecyfikowaniu konstytutywnych czynników konkurencyjności logistyki i
zarządzania jakością, a więc symptomatycznych i specyficznych dla tych
koncepcji. Nie wystarczy bowiem ogólne stwierdzenie, że chodzi o
niewidzialne i trudne do podrobienia aktywo przedsiębiorstwa ani też nie
można opierać wnioskowania na konkretnym wyniku osiągniętym przez
określoną firmę, gdyż takie rozumowanie jest łatwe do sfalsyfikowania.
Podejmując metodyczny wysiłek pewnego uporządkowania tej
problematyki, należy za pomocą analizy i dedukcji rozpoznać możliwości
jednej i drugiej koncepcji, by w efekcie dokonać syntezy osiągniętych
rezultatów. Rozpoczynając postępowanie od logistyki, należałoby zapytać, o
jaką logistykę chodzi, gdyż w zależności od udzielonej odpowiedzi można
wskazać na różne czynniki i sposoby konkurowania. Istnieje bowiem szeroki
przedział poglądów na istotę i rolę logistyki w przedsiębiorstwie,
rozpoczynając od koordynacji przepływów towarowych na szczeblu
operacyjnym, poprzez koordynację funkcji i obszarów działania w firmie na
koncepcji zintegrowanego zarządzania organizacją i szczeblu formułowania
jej strategii kończąc. Nie mając możliwości w tym opracowaniu podjąć tę
problematykę w całej jej złożoności, można poprzestać na stwierdzeniu,
że im jest wyższy poziom i szerszy zakres stosowania logistyki w
przedsiębiorstwie, tym większe są możliwości osiągania przewagi
konkurencyjnej. Na najniższym szczeblu możliwe jest zasadniczo tylko
usprawnienie przepływów surowców, materiałów i produktów oraz
wynikająca stąd obniżka kosztów, pozwalająca na nieco większą elastyczność
konkurowania firmy za pomocą ceny. Natomiast największy zakres
stosowania logistyki umożliwia bardzo szerokie spectrum działań przedsiębiorstwa, pozwalające dzięki różnym strategiom oddziaływać w różnorodny
sposób na własną pozycję rynkową3.
3
M. Ciesielski, Strategie logistyczne przedsiębiorstw. Wydawnictwo Akademii
Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 1997, s. 89-105.
3
Pomocna w ocenie możliwości konkurowania przedsiębiorstwa za
pomocą logistyki może okazać się kategoria jakości logistycznej rozumiana
jako potencjał tworzenia nowej wartości w zarządzaniu przedsiębiorstwem.
Chodzi tu przede wszystkim o użyteczność logistyki w przedsiębiorstwie, a
więc jej zdolność do kreowania korzyści firmy. Do najważniejszych czynników
logistycznego kreowania przewagi konkurencyjnej firmy można zaliczyć:

możliwość redukcji kosztów wraz ze wszystkimi pozytywnymi jej
konsekwencjami,

poprawę jakości obsługi klienta,

wzrost sprzedaży,

poprawę przejrzystości rynku,

zwiększenie elastyczności działania,

usprawnienie zależności w strukturze systemu logistycznego,

stymulowanie orientacji rynkowej,

racjonalizację struktury kosztów,

integrację i hierarchizację celów przedsiębiorstwa,

zwiększenie zdolności dostosowania się firmy do zmian na rynku,

poprawę relacji pomiędzy przepływem towarów a innymi
obszarami funkcjonalnymi w przedsiębiorstwie (produkcją,
finansami, marketingiem itp.),

zaoferowanie nabywcom optymalnego serwisu,

racjonalizację struktur organizacyjnych przedsiębiorstwa,

udoskonalenie relacji «koszty - korzyści» w przedsiębiorstwie,

możliwość wyzwalania efektów synergicznych4.
Z powyższego zestawienia widzimy, że w jakości logistycznej chodzi nie
tylko o efekty jakościowe oferowane klientowi, ale także - a może jeszcze
bardziej -o jakość zarządzania i jakość procesów wytwórczych. Im wyższą
jakość zarządzania logistycznego da się osiągnąć, tym lepsze można uzyskać
efekty ekonomiczne. Inaczej rzecz ujmując, można stwierdzić, że dążąc do
lepszych efektów produkcyjnych, należy zatroszczyć się o wyższą jakość
zarządzania przedsiębiorstwem, a w tym także zarządzania logistycznego.
Jakość zarządzania logistycznego jest bowiem czynnikiem, który często,
nawet bez dodatkowych nakładów, pozwala zwiększyć osiągane efekty lub
zwiększone efekty osiągnąć przy niższych nakładach. Logistyka jako nowa
jakość w zarządzaniu pozwala więc osiągnąć to, co przekraczało wyobraźnię
ekonomistów minionej epoki, twierdzących, że przy danych nakładach
można zwiększać efekty lub przy określonych efektach zmniejszać nakłady.
W kreowaniu jakości logistycznej decydującym czynnikiem jest bowiem
myśl ludzka, naprowadzająca firmę na drogę sukcesu.
4
Por. P. Blaik, Logistyka, PWE, Warszawa )996, s. 41.
4
Badania przeprowadzone w setkach firm zachodnich, zwłaszcza
amerykańskich, udowodniły ogromny wkład jakości logistycznej w osiąganie
celów przedsiębiorstwa. Wyraża się on przede wszystkim w5:
- poprawie produktywności,
- wzroście rentowności,
- większym potencjale sukcesu,
- elastyczności działania,
- nieszkodliwości dla środowiska.
Te i inne jeszcze możliwości osiągania przewagi konkurencyjnej z tytułu
rozszerzania
udziału
zarządzania
logistycznego
w
zarządzaniu
przedsiębiorstwem sprawiły, że z jednej strony podjęto próbę identyfikacji
czynników sukcesu przedsiębiorstwa, a z drugiej starania zbudowania
takiego modelu zarządzania przedsiębiorstwem, w którym atuty logistyki
byłyby
wykorzystane
w
najwyższym
stopniu.
Pod
patronatem
amerykańskiego Council of Logistics Management na Wydziale Marketingu i
Logistyki Uniwersytetu Michigan został zbudowany model logistycznej
doskonałości o nazwie Wolid Class Logistics. Logistyczną światową klasę
wykazują te przedsiębiorstwa, które potrafią stworzyć taką kombinację
praktyk logistycznych, że jej implementacja pozwala zaoferować klientom
lepszą ofertę niż są to w stanie uczynić inni konkurenci rynkowi. W takim
przypadku sprawność logistyczną można przełożyć na konkretne zalety
konkurencyjności. Światowej klasy logistyka opiera się na czterech ściśle
ze sobą powiązanych kompetencjach:
 pozycjonowaniu (strategiczne i strukturalne umocowanie logistyki
w przedsiębiorstwie),
 integracji (zdolność tworzenia w przedsiębiorstwie i wokół niego
mechanizmów integracyjnych odnośnie do funkcji, obsługi,
przepływów materiałowych itd.),
 bliskości w stosunku do klienta (zorientowanie systemów
logistycznych na obsługę klienta i tworzenie dla niego wartości),
 pomiarze sukcesu (kontrola efektywności procesów i systemów
logistycznych - wewnętrzny i zewnętrzny monitoring).
Jakość logistyczna w takim ujęciu jawi się więc jako sposób zarządzania
firmą. Autorzy takiej koncepcji mówią o pełnym wpływie na przedsiębiorstwo
za pomocą logistyki6. Oznacza to równocześnie rozległy zakres konkurowania
za pomocą logistyki.
5
Por. H.-Ch. Pfohl, Zarządzanie logistyką. Instytut Logistyki i Magazynowania, Poznań
1998,s. 41.
6
P. Dormier, Plein flux sur Entreprise, Nathan, Paris 1991, s. 92.
5
KONKUROWANIE JAKOŚCIĄ
Poczucie znaczenia jakości zwiększa się wraz z rozwojem społeczeństw i
życia gospodarczego w stopniu większym niż proporcjonalny. Wobec
ilościowego zaspokojenia potrzeb społeczeństwa oraz nasilającej się
konkurencji, rola jakości nabiera coraz większego znaczenia. Wprawdzie
problematyka zapewnienia jakości w przedsiębiorstwie rozwijana jest
intensywnie od początku XX wieku, jednak w postaci zarządzania jakością,
rozumianego jako sposób konkurowania firmy, nabrała znaczenia dopiero w
ostatnich dziesięcioleciach, stosownie do nasilania się konkurencji na rynku.
Wspólnym wysiłkiem takich autorytetów jak W. E. Deming, J. M. Juran oraz
P. B. Crosby została skonstruowana formuła kompleksowego zarządzania
jakością (Total Quality Management - TOM) jako ideał, do którego powinno
dążyć każde przedsiębiorstwo, jeżeli chce się utrzymać na rynku. W. E.
Deming twierdzi wręcz, że w przyszłości będziemy mieli do czynienia z
dwoma rodzajami firm: tymi, które wdrożyły systemy zapewnienia
jakości oraz tymi, które wypadły z biznesu.
Dzięki sukcesom odniesionym przez firmy realizujące postulat
jakościowy, kompleksowe zarządzanie jakością znajduje coraz więcej
zwolenników we współczesnej praktyce przedsiębiorstw, głównie w formie
stale rozwijanej koncepcji zarządzania strategicznego7.
Sposoby konkurowania za pomocą jakości wynikają z cech i
wytycznych kompleksowego zarządzania jakością. Jedną z najistotniejszych
cech koncepcji TQM jest kompleksowa orientacja jakościowa na klienta. Jest
ona z samego założenia ukierunkowana na spełnienie jego potrzeb, co odnosi
się zarówno do konsumenta dóbr finalnych, jak również partnera na rynku
dóbr przemysłowych. Kompleksowe zarządzanie jakością jest procesem
polegającym na ciągłym monitorowaniu potrzeb konsumentów w celu
upewnienia się, że produkujemy wyroby lub usługi odpowiadające
oczekiwaniom klienta. Według koncepcji TQM pojęcie jakości traci swoje
pierwotne znaczenie na rzecz czynnika zaspokajającego wielorakie i wielowymiarowe potrzeby klienta tak zewnętrznego, jak i wewnętrznego.
Wymagania klienta, na które ma być zorientowane przedsiębiorstwo, odnoszą
się zarówno do rezultatów działalności przedsiębiorstwa, jak i do sposobów,
za pomocą których będą one dostarczane. Zatem czynnikami
determinującymi jakość są i działania produkcyjne i procesy usługowe
związane z produktem. Tym samym funkcjonalne i technologiczne aspekty
jakości są określone przez odczucia klientów.
Drugą konstytutywną cechą TQM jest zaangażowanie wszystkich
pracowników na rzecz doskonalenia jakości. Zatem nie tylko określone
działy, ale każdy pracownik wykonujący każdą czynność, odpowiedzialny jest
za jakość produktu czy usługi. Każdy więc powinien aktywnie włączać się w
7
Por. Total Quality Management in der Logistik, red. H.-Ch. Pfohl, Erich Schmidt Yerlag,
Berlin 1992, s. 9.
6
rozwiązywanie problemów związanych z jakością. W tym celu pracownicy
powinni poszerzać swoją wiedzę na ten temat i być świadomi swojego wpływu
na jakość.
Kompleksowe zarządzanie jakością nazywane też filozofią jakości
definiuje więc w jednoznaczny sposób priorytet prowadzenia działalności
gospodarczej, który stanowią klient i rynek. To ich potrzeby powinny być
pryzmatem i kryterium podejmowania wszelkich decyzji gospodarczych.
Kompleksowe zarządzanie jakością uznawane jest za najwyższy stopień
wtajemniczenia organizacji na drodze do jakości doskonałej8. Doraźne,
ograniczone problemy, takie jak nadmierne zapasy, wahania popytu czy zbyt
wysokie koszty ogólne mogą być rozwiązywane wycinkowymi metodami, ale
długofalowe zagrożenia na przykład z tytułu globalizacji konkurencji,
skracania cykli wytwarzania, zmian postaw nabywców, wymagają
nowoczesnych strategii opartych właśnie na TQM czy logistyce.
TQM to nie tylko określona filozofia zarządzania, ale zarazem cel,
do którego przedsiębiorstwo powinno zmierzać poprzez stosowanie
coraz skuteczniejszych narzędzi samodoskonalenia. Oprócz tak
określonego celu o charakterze otwartym muszą być także zdefiniowane cele
pośrednie - w formie zadań, których realizacja umożliwiałaby weryfikację
„stopnia doskonałości" przedsiębiorstwa.9 Wynika stąd, że wobec
różnorodności definicji TQM brakuje obiektywnych kryteriów umożliwiających określenie, czy jakaś organizacja spełnia wymagania tej koncepcji,
wdrażając określony program projakościowy, na przykład w General Motors Targets for Excellence, w Federal Express - Service Quality Indicator, w
Motoroli - Total Customer Satisfaction czy w FSO - Rok dla jakości.
Kryterium takim nie może być samo wdrożenie wymagań stawianych przez
międzynarodowe standardy ISO serii 9000 - choć jest to fundament
zarządzania organizacją przez jakość.10
TQM definiowane jest często jako sposób zarządzania, prowadzący do
poprawy
efektywności,
elastyczności
oraz
konkurencyjności
przedsiębiorstwa11. Wynika stąd, że jest metodą wspólnego usuwania
błędów w celu poprawienia wyników pracy. W. E. Deming postrzega TQM
jako nowy rodzaj wszechstronnego, zbiorowego wysiłku zorientowany na
ciągłe doskonalenie firmy we wszystkich aspektach i sferach jej działalności.
Ta nowa koncepcja zarządzania obejmuje nie tylko doskonalenie wyrobów
czy usług, ale również jakość pracy, technologii, projektów, konstrukcji,
procesów informacyjno-decyzyjnych, systemów wytwórczych oraz wszystkich
8
E. Boyer, Arę Japanese Managers Biased Against Americans? Fortunę 1986, nr 5, s. 7275.
9
B. H. Beny, How Chrysler Wants to Take no the Worid, Iron Agę, 1986, nr 299/22, s.45-48.
10 C. Jackson Greyson, Jr., Bach to the Basis of Benchmarking, Quality, May 1994, s. 23.
11
J. Oahiand, Total Quality Management, wyd. 2, Butterworth Heinemann, 1993,
s. 407-442.
7
innych czynności, zorientowanych na
uczestników organizacji i rozwój firmy.12
zaspokojenie
potrzeb
klientów,
Wielu autorów uważa, że TQM zawiera pięć aspektów13:
1. Jako klientów przedsiębiorstwa uważa się zarówno finalnych
konsumentów i wszystkich kontrahentów, jak również wszystkich
pracowników przedsiębiorstwa. Dlatego należy analizować ich
potrzeby oraz efekty działań. Działania takie powinny mieć
charakter ogólnoorganizacyjny, a więc przekraczać wewnętrzne
grupy, podziały i układy, chroniące wewnętrzne interesy i
niesprzyjające
zaspokajaniu
potrzeb
wewnętrznych
ani
zewnętrznych klientów.
2. Duży nacisk kładzie się na potrzebę przeprowadzania
wszechstronnych analiz parametrów jakościowych procesów i
wyrobów. Ponieważ standardowe techniki nie są wy starczające
dla zmierzenia istotnych cech jakości, należy szukać precyzyjniejszych wskaźników i metod w celu zdefiniowania i
eliminowania krytycznych punktów procesu czy wyrobu.
3. Zmianie ulega tradycyjny styl zarządzania. W podejściu TQM
następuje delegowanie kompetencji i odpowiedzialności w dół - do
poszczególnych
pracowników
oraz
grup
pracowniczych.
Szczególnego znaczenia nabiera również motywowanie wszystkich
do aktywności.
4. Podstawowym założeniem TQM jest konieczność ciągłego
doskonalenia procesu. Wiąże się to z przekonaniem, że stan
takiego zaspokojenia potrzeb klienta, w którym nie można by
jeszcze czegoś poprawić, nie istnieje. Zatem nigdy nie należy
poniechać troski o wyższą jakość swojej pracy.
5. Kompleksowe zarządzanie jakością nie jest koncepcją w pełni
autonomiczną, lecz głęboko osadzoną w realiach kultury
społeczeństwa i otoczenia firmy, co należy brać pod uwagę przy
implementacji reguł TQM. Dlatego każdy program doskonalenia
jakości musi być zaadresowany do konkretnej organizacji oraz jej
otoczenia.
KONIEC CZĘŚCI PIERWSZEJ WYKŁADU, KTÓRY BĘDZIE
KONTYNUOWANY W DNIU 20 LISTOPADA 2004 R.
. W. E. Deming, Quality, Productmty, and Competitive Position, Centre of Advenced
Engineering Study, Cambridge, MIT, 1982. s. 36-72.
12
13
R. L. Flood, Beyond TQM, University ofHulI, UK, 1993 (wstęp); M. Perigord, Achiving Total
Quality Management. A Program for Action, Productivity Press, 1990, s. 68-74; P. B. Crosby,
The Eternally. Succesful Organisation, McGraw-Hill, 1988, s. 52-62.
8